企业文化手册（精选四篇）
企业文化手册 篇1
内部控制是指一个组织为实现战略和经营目标, 确保资产的安全完整, 确保财务信息的正确可靠, 保证具体经营方针能得以贯彻执行, 保证经营活动具备经济性、效率性和效果性, 在组织内实施的一系列方法、手续与措施的总称。
内控手册是指在组织内部管理文件的基础上, 结合内控审阅结果, 以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述, 并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。
一、理论基础和研究文献
现代意义上的内控概念, 出现在20世纪。至今, 已历经了四个阶段。第一阶段, 是内部牵制阶段 (20世纪40年代) ;第二阶段, 是内部会计控制阶段 (20世纪40年代至70年代) ;第三阶段, 是财务管理控制阶段 (20世纪40年代至70年代) ;第四阶段, 内部控制阶段 (20世纪80年代起) 。
1992年, COSO委员会提出了《内部控制—整体框架》, 该文件强调了内部控制是一个由董事长、经营层和员工共同实现的系统;认为内部控制具有五大要素, 即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。该框架于1994年得以进一步修订。1999年特恩布尔报告在COSO的基础上, 分析了一个健全的内部控制系统所应具备的特征和构成要素, 并于此基础上设计了评价内部控制有效性的一系列标准。2004年COCO对《内部控制—整体框架》再度做了扩充, 将有关风险管理的概念加入了其中, 指出企业可以从内控管理升级为风险管理对原来的内控五要素也实施了扩展, 风险评估被进一步细化为:目标设定、风险识别、风险评估以及风险应对。内部控制由此被包纳进风险管理的范畴中。
中国的内部控制理论研究, 可追溯到1996年中注协发布独立审计准则《内部控制与审计风险》。2001年证监会发布《证券公司内部控制指引》, 同年财政部发布《内部控制会计控制》。2008年, 财政部、证监会审计署、银监会、保监会联合颁布《企业内部控制基本规范》, 为了加强和规范企业内部控制, 提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展, 维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。《企业内部控制基本规范》第三章“风险评估”具体要求“企业应当根据设定的控制目标, 全面系统持续地收集相关信息, 结合实际情况, 及时进行风险评估。”2010年4月15日, 财政部证监会、审计署、银监会、保监会联合发文《企业内部控制配套指引》 (包括《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》) 。《企业内部控制配套指引》是《企业内部控制基本规范》的进一步细化, 要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行;在此基础上, 择机在中小板和创业板上市公司施行。并鼓励非上市大中型企业提前执行。
二、内控手册的基本架构和内容
内控手册是公司内部控制体系的固化产物。它参照内部控制整体框架COSO模型, 考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架等五要素。公司流程的控制程序, 都应该反映并集中在内控手册中。内控手册的特点是, 能对涉及到的公司主要业务的内部控制流程进行梳理, 完善和加强公司的内部控制管理。内控手册一般应由流程图和流程描述组成。
(一) 基本架构
1.流程图。
流程图由流程名称、职能带及具体活动/决策图形等组成。 (1) 流程名称:是对流程图所反映活动的概括性介绍。 (2) 职能带:是对具体业务活动及控制活动责任人的界定, 一般细化至岗位/机构。 (3) 活动/决策图形:是具体业务活动及控制活动的标识, 由连接线衔接, 依次编号显示顺序关系。
2.流程描述。
流程描述是对流程图的文字性解释, 由概括性介绍、具体活动描述和负责人组成。 (1) 概括性介绍:是对该业务流程的背景信息的描述, 包括但不限于:流程涉及的职能架构、相关制度规定及以非活动形式体现的控制设置 (如:不相容岗位职责分离、系统权限等) 。 (2) 具体活动描述:对业务活动/控制活动的具体描述, 描述原则应包含:时间、人员、方法、对象、原因/目的等。通过数字顺序编号, 与流程图相应。 (3) 负责人:指每个业务活动/控制活动的负责人员, 与流程图中的职能带相应。
一般用粗体文字突出关键控制活动。红色文字则用来表示当前公司相关业务流程尚未按照该流程描述进行, 但管理层已确认将来会按照该流程描述相关内容改进现有内控措施。
(二) 主要内容
内控手册应包含哪些内容?一般认为, 应将企业的所有重要流程纳入内控手册, 但并非所有制度都应纳入内控手册。实践中应考虑重要性和精简的原则。
从现有的实践来看, 若以制造业企业为例, 一个合格的内控手册, 其必须纳入一系列的业务流程和子流程, 包括但不少于以下内容:公司层面控制;房地产投资或生产成本管理;股权投资和项目管理;财务管理;资产管理;日常采购管理;市场营销管理;客户服务管理;合同管理;人力资源管理等。
所谓公司层面控制, 是指从董事会、监事会、经营层的公司架构高度, 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序, 确保决策、执行和监督相互分离, 形成制衡的一套流程。与具体流程控制相比, 公司层面控制显然具有宏观性与统领性。在构建公司层面控制时, 也要从控制环境、信息与沟通、内部监督等三要素出发。公司层面控制要实现的内控目标, 包括但不限于以下: (1) 确保公司价值观、道德和行为准则得以贯彻执行。 (2) 确保对员工的能力要求符合公司经营目标。 (3) 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序, 确保决策、执行和监督相互分离, 形成制衡。 (4) 确保董事会对管理层及公司的运行情况进行有效监督。 (5) 确保公司管理理念符合公司战略发展目标, 并在公司范围内被广泛交流与推广。 (6) 确保公司业务流程服务于管理质量, 实现公司效益最大化。 (7) 加强公司制度建设, 实现企业诚信目标。 (8) 确保公司组织结构符合公司规模及业务活动。 (9) 确保公司对员工的管理、各部门岗位的职责等人力资源政策符合公司经营目标。 (10) 确保公司风险, 特别是关键流程的关键风险点得到有效识别、评估和应对。 (11) 确保公司的举报机制有效运行, 对举报的处理, 反舞弊调查、执行和监督符合公司要求。 (12) 确保公司信息系统符合经营活动的特点和公司发展的需要, 保证信息系统安全、稳定地运行。 (13) 确保公司信息在各管理层次及业务环节进行传递, 同时保持与公司外部的沟通畅通。 (14) 确保信息披露符合证券交易委员会和证券交易所的要求以及其他监管要求;向所有市场参与者和监管部门提供及时、有序、一致、准确、完整、可靠和可信的信息。 (15) 确保公司内部审计制度符合独立性要求, 并有效履行监控职责。
除公司层面控制, 其他管理流程都可被视为具体业务流程控制。具体业务流程控制是从“控制活动”的要素出发, 详细、具体构建制度措施, 来实现控制目的。以人力资源管理流程为例, 其建立的目标是建立并完善人力资源制度和流程, 确保招聘、培训、绩效考核、薪酬福利的工作得到及时高效地开展, 为公司管控和风险治理提供合理保障。其涵盖的子流程主要包括劳动关系管理、日常管理等。具体又可细分为员工招聘、员工调动、员工离职、培训管理、绩效考核管理、薪酬福利管理等。
三、内控手册的适用性及维护和变更要求
内控手册应该适用于公司各经营管理部门, 以及各经营管理部门的具体控制流程。公司各部门对内部控制体系文件的实施负有完全的责任, 由其负责依照内部控制体系文件的控制标准实施内部控制活动, 并对内部控制活动设计和执行的结果和效率负责。
内控手册的修订执行应定期复核更新制度, 复核频率为每年至少一次, 以保证可适用性。然而在导致内部控制发生变更的情形出现时, 有关负责部门应对变更作出及时的更新。变更情形包括: (1) 公司新增业务/部门职能; (2) 公司现有部门的业务流程/部门职能发生变化; (3) 公司授权体系出现的重大变更; (4) 其他重大变更 (经公司领导授权审批) 。
在公司内部, 具体负责维护和更新内控手册的部门, 若没有独立的内控部门, 则可将内控手册更新和维护职责, 委派给内部审计部门。
结论
内部控制应该固化在内控手册中。内控手册参照内部控制整体框架COSO模型, 考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架五要素。COSO为企业内部控制管理提供整体性的框架体系, 从各个层次对风险和内部控制进行分析和评估。公司的内部控制手册以此架构为基础, 对涉及到公司主要业务的内部控制流程进行梳理, 以完善和加强公司的内部控制管理。内部控制手册在公司内部管理文件的基础上, 结合内控审阅结果, 以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述, 并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。是内部控制体系的具体体现和载体, 也是实现内部控制措施的工具。
参考文献
[1]H.法约尔.工业管理与一般管理[M].北京:团结出版社, 1999.
[2]Anderson, S, W&Young, S, The impact of contextual andprocess factors on the evaluation of activity2based costingsystems[J].Accounting Organizations and Society, 1999, 24.
企业文化手册 篇2
本文所谓“哲学文化手册”，特指融入稻盛经营哲学的企业文化手册。不做特别强调时，也称“企业哲学手册”或简称“哲学手册”。本文中“经营哲学”特指“稻盛哲学”或“稻盛经营哲学”，也与“京瓷哲学”同义。
从“企业文化”到“经营哲学”
企业文化界有个共识，企业文化的实践来自日本、理论总结来自美国、根源在中国（见图1）。企业文化的日本实践，有三个里程碑（见图2）：日本近代企业之父涩泽荣一、经营之神松下幸之助、经营之圣稻盛和夫。企业文化的理论总结，有所谓的“四块金砖”：《Z理论》《日本的管理艺术》《追求卓越》及特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪的《企业文化》。企业文化的根源是在中国，那就是中国的“圣贤文化”，其内在逻辑是“内圣外王”或“修身、齐家、治国、平天下”。而稻盛先生将中国圣贤文化逻辑，实践并总结为“提高心性、拓展经营”的经营逻辑，何其简单明了！
企业文化在稻盛和夫这里达到最高境界，同时也回归了原点，将“做人与做事”“现场工作与终极思考”有机结合，“人生观、工作观、经营观”三观合一，以朴实的外观上升为经营哲学，而区别于一般的企业文化范畴。
中国圣贤文化在近现代商业活动中的系统实践，则首推涩泽荣一，并总结在其著作《论语与算盘》中。他说：“我常把《论语》当作商业上的圣经，在经营时一步也不敢超越孔子之道。”这种“依圣贤之道经商”的精神衣钵传到日本第二代企业家那里，则成就了一位“经营之神”松下幸助。其代表作是《道路无限宽广》。“做最素直的事，行最宽广的路”，为该书主旨。稻盛崇敬松下先生，阅读其书、聆听其讲座，后来则有会面。在浸染中国圣贤文化的个人成长过程中（详见葛树荣，稻盛哲学的思想坐标与文化土壤，2014年05月《全球商业经典》），“依道经商”的传承，偶然并必然地体现在京瓷的社训“敬天爱人”之中，同时诞生了当今经营之圣稻盛和夫，其代表作为《活法》。
2013年10月15日，稻盛先生接受央视采访时说：“我从中国古典思想中学到的最核心的一条就是‘致良知’，就是达至良知，按良知办事。‘良知’在日本叫‘良心’，用我的话叫‘真我’，真正的我就是‘良知’。遵循良知判断事物，我认为这是绝对性的东西。到达良知的境界，将良知付诸实行，就是我至今所有事业成功的最大秘诀。”稻盛哲学的核心，就是企业文化的根源，也就是中国文化的“良知”。
“经营哲学”与“哲学文化手册架构表”
本文所言“经营哲学”，不是任何学者的理论演绎或学术概念，而是特指稻盛先生来自经营一线的实践经验总结，即稻盛哲学。稻盛先生用该哲学不仅成就了两个五百强，还拯救了破产五百强日航。而且，日本境外，尤其是中国，各行业均有企业学习导入稻盛哲学并取得显著效果，因而它具备普遍性。2010年稻盛先生在北京演讲“经营为什么需要哲学”，谈到了其哲学的产生过程以及经营需要哲学的三个理由：
他说：“从那时（1955年入职松风工业）起‘为了做好工作，必须拥有这样的思维方式，必须抱这样的心态。’每当有所感悟时，我就把自己的想法记在研究实验用的笔记本上。当开始经营京瓷公司的时候，我常常把记录了工作要诀的笔记本拿出来，再添上在经营中新的体悟，将这些工作和经营中的要点重新整理，这就是所谓的‘哲学’”。他又进一步解释说：“就是说，我自己投身于工作，埋头于经营，在实践中，‘究竟该怎么做，工作和经营才能顺利进展？’我烦恼，我思索。在这一过程中，终于领悟到了有关工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是‘哲学’。”
到了1994年，稻盛先生的笔记本，已经记录了8 800条人生体悟、工作和经营要诀。那年正值京瓷创业35周年，在时任社长伊藤谦介的建议之下，稻盛先生将这8 800条精炼为78条，连同“京瓷的追求目标”“做一名优秀的领导”发布为《京瓷哲学》手册，总共三纲九目110条，见图3。其哲学纲之下，共9目78条。
2014年，京瓷创立55周年，稻盛先生将公司“至宝”，除了盛和塾“拒不外传”的京瓷哲学，连同其讲解，公诸于世，以回报社会。2016年东方出版社将其翻译出版。作者将其称为“盛经”原浆。在学习和导入经营哲学的过程中，80%以上的京瓷哲学原文，都可直接借鉴或做个别文字修改而使用。与此同时，企业结合自有文化及行业特点进行理念整合。该过程，作者喻称为“原浆勾兑”。
至于经营需要哲学的理由，稻盛指出，第一，哲学是经营公司的规范、规则，或者说必须遵守的事项；第二，哲学用来表明企业的（高）目标，以及为了实现这样的高目标所必需的思维方式和工作方法；第三，（基于“作为人何为正确”的）哲学赋予企业一种优秀的品格。
对京瓷哲学文本进行结构分析，并结合企业文化常见要素，可以得出一个“哲学文化手册通用架构表”（见表1）。这就是编制哲学文化手册，或完成“文化手册”向“哲学手册”升级的核心技术工具。
京瓷哲学中的社训“敬天爱人”，汉语表达对应“企业信念”。“经营理念”（追求全体员工物质精神两方面幸福的同时，为人类与社会的进步和发展作出贡献）对应“企业使命”。再加上企业文化基本要素“企业愿景”和“核心价值观”，就构成了“1核心理念”纲，即企业文化的“主文化”，简称BMVV（信念、使命、愿景、核心价值观）。
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企业文化的“经营理念”板块，即“子文化”部分（见图6），放在表格的“2经营理念”纲，或放在“5经营哲学”纲的“理念群（文化体）”。
京瓷哲学78条涵盖的三大板块，即构成“3人生哲学”纲、“4职业哲学”/“工作理念”纲、“5经营哲学”纲。其内容示意，见图4。
京瓷哲学的“人生哲学”和“职业哲学”具体条目，在“图3”（京瓷哲学78条）中很容易对应找到，详见东方出版社《京瓷哲学》。而“经营哲学”的部分，为了便于把握，作者将其归纳为“一八六七”，即“一个总纲、八大经营方针、六大经营理念、七大管理理念”：
（一）一个总纲：依照原理，遵循原则
（二）八大经营方针
1. 以心为本开展经营；以大家族主义开展经营，重视伙伴关系/构筑信赖关系/玻璃般透明的经营
2. 光明正大地追求利润
3. 志存高远
4. 贯彻顾客至上主义
5. 贯彻实施实力主义
6. 全体员工共同参与经营
7. 统一方向
8. 重视独创性
（三）六大经营理念
1. 提高核算意识/每天都需进行核算
2. 贯彻健全资产原则
3. 节俭为本
4. 按所需数量购买必需物品
5. 追求销售最大化和经费最小化
6. 定价为经营之本
（四）七大管理理念
1. 简单地看待事物
2. 贯彻现场主义
3. 重视经验
4. 贯彻一一对应原则
5. 贯彻双重确认原则
6. 以将来进行时来看待能力
7. 使目标众所周知，贯彻始终
哲学文化手册谱系图
对京瓷哲学手册的文本分析，再加上企业文化手册基本要素，产生了“哲学文化手册通用架构”，是“京瓷体”的表达方式。而对我国优秀企业的哲学体系做文本分析，又产生的第二个关键工具“哲学文化手册谱系图”则是“文化体”的表达方式，具有更充分的企业文化体系常见要素，如“企业精神”“经营理念群”。“京瓷体”与“文化体”参照使用，可以更全面地理解或概括企业的哲学文化体系，并产生适合自己的独特的体系架构。
深圳赢家服饰有限公司通过导入经营哲学而形成的哲学文化体系，融合了常规企业文化体系要素，是“企业文化体”的表达方式。通过对其进行归纳，则产生了“赢家哲学文化谱系图”（图5），并进而建构出“企业哲学文化通用谱系图”（图6）。
图5 赢家哲学文化谱系图
“谱系图”的“基文化”，是全部哲学文化体系的土壤和基础。其主要内容是“经营哲学”，包括“人生、职业、经营”三纲；或按照“日航哲学”模式，分为“为了度过美好人生”和“为了创建优秀的企业”两纲，并对应“哲学文化通用架构表”的哲学部分。通常的企业文化手册，加入了基文化的“经营哲学”，也就升级为“哲学文化手册”。根据常规的企业文化体系，“基文化”还可以包括“稻盛哲学语录”“圣贤语录、国学经典摘要”“公司创始人语录”及“行为规范”。
“根文化”，相当于“树根”，是最凝练的、箴言式的、最深层的价值观原则，是企业类似“敬天爱人”的信念，如方普公司“匠心·厚德”，莱克斯顿的“修己·感恩·利人”。
“主文化”由“愿景、使命、核心价值观、企业精神”构成，加上“企业信念”对应“哲学文化通用架构表”的“核心理念”。“京瓷体”哲学手册通常没有“企业精神”纲目，企业可根据需要决定是否增加。
“子文化”即“经营理念群”，包括“综合的经营理念和工作理念”及“职能/专业领域理念”，对应“架构表”的“5经营哲学”纲的“理念群（文化体）”，或“2经营理念”纲。
所谓“文化体”，即企业文化手册常使用的“格言式”或“关键词式”语法，如“万合投资”的“发展理念”——“走正道、用奇术”；团队理念——“团队、信任、支持、合作”。而“京瓷体”，是京瓷哲学手册采用的，平铺直叙的陈述句，如“经营之心”的第一条“以心为本开展经营”、第二条“光明正大地追求利润”。
哲学文化手册编制程序七步法
哲学文化手册的编制程序，共分七个步骤：诊断分析、文献分析、消化原典、架构设计、校准、条目阐释、排版设计（印刷发布），见图7。
图7 哲学文化手册编制程序
第一步“诊断分析”，采取阿尔弗雷德·阿德勒的三元锁定模型（表2），分析造就企业成功、阻碍企业发展的文化因素，即“成功因素”和“阻滞因素”，以及驱动企业更好发展的“驱动因素”。分析结果，要体现在哲学文化手册编制中。
第二步“文献分析”，重点为一把手讲话、年度总结、工作报告、内刊、墙壁标语、价值观宣言等相关资料，并从中挖掘自身哲学文化要素与基因。
第三步“消化原典”，即系统地学习稻盛哲学核心经典作品，并与自身工作实践链接。要真正做到“食稻有化”，并准备“原浆勾兑”，以期达到最后结果的“哲学有谱”。这个过程，有如“十月怀胎”，是孕育的过程，不可省略，通常需要六个月左右的时间。本阶段必读稻盛哲学六大核心经典作品：《活法》《干法》《阿米巴经营》《京瓷哲学》《经营十二条》《会计七原则》。
第四步“架构设计”，要同时参照通用架构表和通用谱系图，绘制自己的谱系图或架构表。尽管工具是通用的，但企业结合自身现有文化资源、经营实践、思维方式和语言风格，所得哲学文化架构各不相同。这才是自己想要的，属于自己的哲学文化。举例说明：图8为广东万合投资有限公司的哲学谱系图（草案），表3为广州帝森建材有限公司哲学架构表（草案）的主要局部。
第五步“校准”，通常由外部人员到企业现场来查看和体会其文化特质、文化调性和文化主题，并据此校正哲学文化手册的文本内容。作者在广东中窑公司现场考察时，看到现场的钢铁、火红的窑炉等工艺特点，感受到其文化氛围，当即提出了“中窑品格”：“火般的热情、钢铁般的意志、耐火材料般的承载”。在场中窑同事无不激动认同。在深圳乐百乐公司调研考察时，则发现了其“信”与“爱”的文化主题，并协助提炼了公司信念“信诚爱实”。公司领导、同事认为这就是乐百乐一路走来的真实写照，尤其是创始人的为人——对员工、对顾客“信得很诚、爱得很实”。
第六步“条目阐释”，对架构中的所有条目进行阐释。这是个全员学习和消化的过程。要请全员参与对理念条目阐释，也称“自话自说”，并注意向内引经据典，挖掘内部人的丰富语言。例如，广州莱克斯顿服饰有限公司的条目阐释，简明准确、易懂易行：实现产品极致的性价比。我们所追求的性价比，是在优良品质的保证下，追求最合理的价格。我们联合众多优质的供应商，始终坚持选用优质环保材料，通过不断的技术改良，控制隐性的生产成本，降低不必要的浪费，以最实惠的价格提供最优质的产品，最终实现商品极致的性价比。
第七步“排版设计（印刷发布）”，需要考虑的设计要素有：
（1）版本尺寸（210毫米×130毫米常规书籍，或92毫米×160毫米常规口袋书）；
（2）封面/封二/封三/封底内容；
（3）纸张选型；
（4）单色或彩色印刷；
（5）序言/宣言；
（6）公司历史与简介；
（7）相关故事、案例；
（8）插图、照片。
排版设计完成后，就是印刷发布。这是编制手册的最后环节。发布之后，则是落地践行。
以上为作者将自己在哲学文化手册编制实践中总结的核心技术，借助《企业文明》平台和盘托出。期待各行业、规模和体制的企业重视起来，将企业文化升级为经营哲学，让企业文化回归本源，提升商业文明，促进良知经营。
（作者：葛树荣 青岛大学商学院副教授，山东盛和塾顾问，广东盛和塾导师）
（责任编辑：罗志荣）
企业文化手册 篇3
企业文化手册的重要性 建立一个企业的企业文化手册，对于一个企业的企业文化建设来讲，是一个非常重要的方法和工具。虽然企业文化的内涵不能够表述在文字上，但是企业依然需要有一个文化的手册，给刚刚进公司的员工，以及给客户和社会有一个非常直观的感受。
企业文化手册的作用
1.高度统一
公司的使命、愿景、价值观、文化内涵以及品牌的内涵，必须高度统一。通过文化手册的编制，可以实现这种统一。比如，沃尔沃提出“安全”两个字，它所有的东西都是高度统一的。法拉利提出的是“速度”，它所有的东西也是高度统一的。而中国的一些企业检查自己公司所提出来的这些使命、愿景、核心价值观、文化内涵、品牌的内涵以及公司的战略意图的时候，往往会发现这些东西是随意提出来的，非常零乱。
2.明确定义、实例证明 企业应该认真地编写企业文化手册，将上述内容明确定义，并以大量的实例去证明和强化自己公司所崇尚的价值观、愿景、使命和品牌的内涵。
【案例】
大家非常熟悉诺基亚的一句口号“科技以人为本”。诺基亚的科技以人为本，在公司内部有明确的诠释。什么叫科技以人为本，公司如何体现科技以人为本，在公司以往的历程中，曾经发生过多少案例来证明公司的确是以科技以人为本的。
【案例】
好利来是做蛋糕的。所以以前好利来就等于蛋糕，慢慢地当好利来的管理和它的使命、愿景、战略、价值观、文化品牌的内涵高度统一以后，它集中在两个字上面—“关爱”。关爱，就是好利来的文化内涵。它所展现的是一个蛋糕的生产商是一个向社会输送关爱，输送健康、环保、绿色食品的公司。好利来全体员工，围绕公司企业文化的品牌和内涵，把公司里面很多的案例集中起来，来说明公司的这种企业文化。
好利来有这样一个案例。某客户，到好利来的一个门店买了一个蛋糕，搁在自行车上回家途中摔了一跤，回去以后那个蛋糕全扁了。于是他打电话给好利来，说“今天是个很重要的日子，蛋糕摔扁了，我们所有人都聚在一个酒店里，你们能不能赶快做一个蛋糕，我来拿。”好利来听到这个消息，专人专车由饼店师傅带着奶油，带着东西，赶到了办喜庆的现场。因为师傅知道摔坏的是奶油，而蛋糕坯子不太容易摔坏。师傅到了现场，把蛋糕一抹上奶油，翻新的蛋糕比原来的还漂亮，而且更符合当时喜庆场合。他们把这个案例收集到好利来企业文化的案例里面。这个案例非常鲜活，能够直接指导好利来员工的思想和言行。所以每一个公司，在编制企业文化手册的时候，公司的文化可以凝聚成一两个字，或者是一句话，但关键的问题是，你如何对它
企业人事调动HR简易手册 篇4
张女士就职的单位是国内一家五星级酒店，自十几年前大专毕业时起张女士就一直供职于该酒店，并于8年前与酒店签订了无固定期限劳动合同。去年8月某天，张女士突然接到人事部口头通知，调动她从特色餐厅办公室至保洁部工作，具体负责打扫酒店办公楼内部厕所，工资连降五级，从之前的8级(2800元)降至13级(1200元)。张女士多次要求酒店对这一人事调动给予合理解释，期望恢复原工作岗位及工资待遇，却遭到拒绝。愤怒之下，张女士拒绝服从调动，酒店遂以严重违反劳动纪律为由将张女士开除。为讨说法，张女士提请劳动争议仲裁。审理中，酒店提出，张女士的调动是由于不能胜任原工作岗位。但由于证据不足，最终劳动争议仲裁委员会裁决该五星级酒店恢复与张女士的劳动关系，并恢复张女士的原工作岗位及工资待遇。
在现实工作生活中，类似上述企业原资深员工被调派去打扫厕所或者去做门卫的案例其实并不少见。有关数据显示，因人事调动引发的劳动争议占我国所有劳动争议案件的20％左右。随着我国《劳动合同法》的颁布以及国家对企业劳动用工管理的逐渐加强，此类案件还会有增加的趋势。
企业人事调动的法律守则
原则：单方调整员工工作岗位必须合理合法
企业人事调动，一般是指企业调整某些员工的工作岗位，变更被调整岗位员工的工作地点或工作内容的具有正式调动手续的行为。
根据我国劳动法的相关规定，除非在劳动合同中依法约定了用人单位有权调整劳动者工作职位、岗位的情况，企业一般不能单方调整员工的工作岗位。但以下两种情况例外：《劳动法》第二十六条第一、二款以及《劳动合同法》第四十条第一、二款规定，只有当劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作或者在劳动者不能胜任工作的情况下，企业才可以单方调整员工工作岗位。也就是说，企业人事调动首先要合法，如果劳动合同中有用人单位有权调整员工工作岗位的约定则从其约定，如果没有约定，则企业只能在上述的两种情况下才能对员工进行人事调动。
因此，企业调整员工工作岗位时，应符合以下几条原则：
(1)能够胜任原则。对于新的工作岗位劳动者应有能力胜任，或者经培训后能够胜任。
(2)职系近似原则。劳动者调动后的新岗位要与原岗位的职业工作性质基本相近或相似。
(3)公平公正原则。企业调动员工不论是基于生产经营上的需要还是根据考核奖惩制度的规定，都应坚持公平公正的原则，不能把调整员工岗位作为一种人治的手段，更不能借机打击报复员工。
同时，根据《劳动法》和《劳动合同法》的规定，对于上述两种情况下企业的人事调动，员工如果持有反对意见，企业可以提出解除双方的劳动关系，但是应支付经济补偿金。
方式：人事调动应尽量采取协商调动的方式
《劳动合同法》第十七条规定，劳动合同中应当具备工作内容和工作地点的条款，劳动合同一经签订，用人单位与劳动者均应当履行劳动合同约定的义务。劳动合同是用人单位和劳动者双方平等自愿、协商一致的结果，企业人事调动如果涉及到需要改变劳动合同中双方约定的工作内容或工作地点，企业应首先尊重劳动者的意愿，争取劳动者的理解和同意，采用协商调动的方式。《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。可见，协商调动既是劳动法律的要求，和谐劳动关系的表现，也是当前我国大多数企业强调的“以人为本”管理理念的本质诉求。
形式：公司内不同法人间人事调动宜重签订劳动合同
随着社会经济的不断发展，集团作为一种新的企业组织形式在我国经济生活中发挥着越来越重要的作用，各种集团公司不断涌现，人力资源的统一规划增强了集团公司的竞争实力。与此相伴随，集团公司内部不同企业法人之间的人事调动也越来越频繁。为了方便管理，我国不少集团公司规定了在本集团不同企业法人之间正式调动的员工，仍与原企业保持劳动关系。从劳动法律上来看，劳动者已经与调入企业产生了实质性的劳动关系，此时若被调员工若仍与调出企业保持劳动合同关系，则极易引发不当劳动纠纷。因此，集团公司内部不同企业法人之间的人事调动还是以采用重新签订劳动合同的方式(工龄合并计算)为宜。
人事调动的薪酬守则
薪酬管理是人力资源管理中的难点，也常常是企业人事调动中的敏感点，从某种程度上讲，薪酬处理是否得当关系着人事调动的成败。在一些老的人事管理教科书中，有关人事调动中薪酬处理部分，通常简单地表述为一句话：调动通常意味着在不改变薪资或薪资等级的情况下从一种工作换到另一种工作。这不能不说是一种遗憾，无论如何，同工同酬的原则也要求被调动工作的员工在新的岗位上得到与原岗位不同的薪资。根据笔者企业管理中的实践经验，企业人事调动的薪酬处理一般应遵循以下三条原则：
岗位：易岗易薪，同工同酬
易岗易薪，是指调动人员随着岗位的变化薪酬也要发生变化。同工同酬，是指用人单位对于从事相同工作，付出等量劳动且取得相同劳动业绩的劳动者，要支付同等的劳动报酬。因此，无论从激励员工、实现组织内部和谐，还是从遵守劳动法规的角度来看，对于调动人员在新岗位的薪资待遇，都要根据易岗易薪、同工同酬的原则重新核定。
等级：应尽量缩小调动前后的薪资差别
企业人事调动后原岗位与新岗位的岗级工资有较大差距的，应灵活调整新岗位岗级中的薪档等级，以缩小员工调动前后的薪资差别。例如，调动人员在新岗位的岗级工资与原岗级工资相比有较大下降的，可以适当调高其新岗位岗级工资中的薪档等级；相反，调动人员在新岗位的岗级工资与原岗级工资相比有较大上升的，可以适当调低其新岗位岗级工资中的薪档等级。待调动人员在新的岗位工作稳定下来后，再逐步根据新岗位的绩效考核标准对其薪资进行调整，这样做的目的主要是在维持组织内部和谐的前提下，减小企业人事调动的阻力。
差异：考虑被调员工个体因素
企业人事调动的薪酬处理还应考虑到被调动员工的工龄、贡献等个体因素。例如，对于因工致残后不适于在原岗位工作的员工，将
其调动到新的工作岗位上后，应尽量保留其原工资待遇。我国煤炭企业内部调动工作薪酬处理办法中就特别规定：井下工人因工致残，经劳动鉴定不适合井下工作，调到井上工作的保留原工资。井下工人非因公致残，或其他原因调井上工作的采掘工人，实际工作满十年以上保留原工资不变；满五年不满十年的，以本人标准工资改为井上同工资额的岗位等级后，降低一级工资；不满五年的，改为井上同工资额的岗位等级后，降低两级工资。
企业人事调动的技巧守则
细则：对于可能发生人事调动的岗位要在劳动合同中提前予以约定
市场竞争风云变幻，有能力快速调整人力资源的企业必定会拥有更大的竞争优势。企业如能在签订劳动合同伊始就对可能发生人事调动的情况与劳动者达成共识，征得劳动者的同意，并将此条款写入劳动合同——例如，在劳动合同中约定：用人单位有权根据生产经营或考核奖惩制度调整劳动者的工作内容或岗位——那么，企业将会在后来的人事调动中拥有更大的主动权。
环境：递过宣传、考核、普升等制度创造一种鼓励员工调动的企业文化
企业文化是企业员工共同的价值标准和行为规范，优秀的企业文化对企业人力资源的开发管理发挥着重要的作用。实践中，有的企业通过长期宣传，
培育出一种打起背包就出发、服从命令听指挥、以集体利益为重的企业文化，成功地解决了人事调动中集体目标和个人目标的矛盾。当然．经济基础决定上层建筑，打起背包就出发式的企业文化，若要持久还需要企业在日常
考核、晋升制度中适当照顾到被调动人员的利益。
方式：在条件成熟的情况下尽量使用内部公开招聘的方式填补职位空缺
企业内部出现职位空缺，选人的方法有很多种，包括：调查研究发现人才、后备力量培养、人才推荐、公开选拔等等途径。其中，内部公开招聘、竞争上岗的方法不但可以有效的激活企业人力资源，而且会使企业得到适合空缺岗位的最佳人选。同时，企业应遵守必要的前提条件，那就是企业必须要有公开公正选拔人才的内部环境以及成熟的内部招聘制度和程序，并建立相应机制。
时机：人事调动，实施应当迅速
在企业中，人事调动常常牵动着员工们敏感的神经，一项关键岗位上的人事调动如果久拖不决，必然弄得整个企业人心惶惶，各种复杂关系蠢蠢欲动，员工人心思变。因此，企业人事调动一定要快。要想快刀斩乱麻，首先要做到“快”而不乱。企业中很多重要岗位牵一发而动全身，这就要求人事调动前要做好充足的准备，选准对象后要早做工作快谈话，对于人事调动后留下的空缺要早做安排，做到心中有数，谋定而后动。其次，要做到不留后患。工作交接一定要彻底，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象。
预测：要充分考虑到调动员工可能会遇到的困难，并给予适当补偿
曾经经历这样一件事情，一家内地集团公司在深圳投资建设新厂，于是调动了大批员工支援深圳公司业务，可是很快这些员工就开始吵嚷着要求回来，甚至一度影响到了新厂的生产稳定。原来，深圳的高消费让这些仍然享受着原工资水平的被调员工们纷纷囊空如洗，难以维持生活。因此，人事调动，特别是跨区域的人事调动，企业一定要充分考虑到调动人员可能会遇到的困难，通过异地生活补助、探亲路费报销、通信补贴等方式给调动人员以适当补偿。