8_国美企业文化手册

2024-05-03

8_国美企业文化手册（精选6篇）

篇1：8_国美企业文化手册

国美企业文化手册

国美使命

—— 成就品质生活

国美愿景

—— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

核心价值

—— 企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道

—— 创新开放合作竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念

—— 品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神

—— 待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

国美象征

—— 鹰

翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

篇2：8_国美企业文化手册

葛树荣

《中外管理》2004，9

目前我国企业界正出现一个建设企业文化的热潮。各企业纷纷建立文化体系、编制文本或手册。但是对于什么是企业文化、文化体系菜单构成、编制和提炼程序不够明白，妨碍了有关工作的开展。本文将以作者的实践经验与相关研究为基础重点探讨企业文化的文本菜单和写作方法。

1.到底什么是企业文化？

关于“文化”，教科书上定义无数，大都太抽象并难于指导企业实践。作者认为：企业文化就是一个企业怎样思考、怎样做事。张瑞敏曾经在海尔有一个著名的讲话——“怎么想、怎么做、怎么赢”。“怎么想、怎么做”就是企业文化，它直接影响到企业的经营业绩——怎么赢。简言之，企业文化就是企业的“头”和“手”。“头”决定了一个企业怎么想、“手”决定了一个企业怎么做。企业文化就是要规定一个企业最基本、最原则的思考方法与做事方法，让大家共有一个“头”、共有一双“手”。

任何企业都在客观上具有其文化。企业文化不是有和无的问题，而是显著程度、优劣性的问题。建设企业文化是隐性文化的文字化、系统化、最优化、行动化。提炼和编制企业文化文本，就是将业已潜在存在企业文化进行文字化、系统化、最优化。已经具有文化手册文本的企业，也需要对其文化体系进行系统化，排除遗漏项和重复、多余项，并进行版本升级，以期达到最优化。至于企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，是另一话题，不在本文论述之内。

2.我国企业目前文化手册的体系结构问题

作者收集了大量国内企业的文化手册版本，发现由于基本概念不清楚导致如下问题：

1.内容结构“散”、“乱”、“杂”，条目之间重叠交叉；术语、范畴使用模糊。比如，“企业精神”、“核心价值”、“企业理念”之类。看来，企业需要一个文化体系菜单或纲目。

2.口号化、形式化。很多企业的文化理念就像广告语，导致企业文化的表浅化。导致这种情况的背后因素就是形式主义。目前企业文化似乎是个时髦，结果就一窝蜂地上企业文化，甚至过于注意文化手册的页数和语言的豪迈。

3.体系庞大，涉及战略、经营、管理等等，面面俱到，大而不实，虚而无用。这是最严重的问题。很多企业的文化手册就像百科全书。文化就是文化，文化可以决定战略、文化可以配合战略，但是二者不可等同。文化是相对稳定，甚至百年不变的，而战略却需要经常调整。文化是最根本的价值观，它指导和渗透很多职能管理领域；但并不需要列出很多职能理念，比如质量理念、安全理念、用人理念等等。在很多国际知名企业的文化体系中很少见到这样的表达。当然，这种形式的文化体系的存在有其合理性；那就是在企业发展的一定阶段，对于一些职能领域的问题要特别强调。

总之，我国企业文化体现上存在的如上问题，说明其文化建设还处于非常初级的阶段。“形式”反映“内容”，对于企业文化体系文本的形式研究有利于对其内容的改善和优化，是我国企业进行企业文化建设的第一步。附表1代表了目前国内企业文化的典型结构。它取自某大型国有企业的《文化手册》初稿。该企业已经采纳作者建议，参照国际模式作了很多简化。

附表1：国内企业文化的典型结构

一、精神文化

（一）企业使命：

（二）企业宗旨：

（三）企业共同愿景：

（四）企业精神：

（五）企业目标：

（六）企业核心价值观：

（七）企业战略：

1、产品品牌——

2、管理品牌——

3、形象品牌——

（八）企业理念：

1、经营理念：

2、安全理念：

3、管理理念：

4、质量理念：

5、效益理念：

6、用人理念：

7、学习理念：

8、工作理念：

二、制度文化

（一）管理机制

（二）管理模式

（三）工作方法

（四）管理标准

1、安全工作管理标准

2、负荷管理标准，，，等等，共73个管理标准。

三、行为文化(一)工作作风

（二）行为规范(共六章五十三条)

（三）思想品行

（四）工作标准

（五）团队精神

（六）交往礼仪

四、形象文化

（一）形象用语

（二）形象识别标志:

（三）形象载体

五、企业环境文化

（一）职工文化中心

（二）车间、科室、餐厅

（三）文化长廊

（四）厂区、家属区

六、企业箴言文化

3.企业的文化体系菜单与写法

考察国际企业的文化体系之后发现，国际上各企业的文化表达，没有统一的模式，体现出多样性和个性化，并没有统一的范畴和文本模式。附表2是几个典型国际知名企业的文化表达形式。其表达，也往往是离散式的。但有个共同特点就是“简单、明确”。

通过大量收集和研究国外企业的文化体系文本，发现其深层结构存在共性的必备要素。尽管企业文化文本没有统一的命名方法和写作格式，但是有些要素是必备的。这有些象ISO质量体系，企业文化体系也具备模式、结构、要素的统一性。现将企业文化体系菜单归纳如附表3。企业可以结合自身特点填入自己的内容，或者在菜单项目上有所变动。附表2-1 国际知名企业的文化表达形式-微软

1．创业愿景（Vision）

我们从一个愿景开始——每个桌子每个家庭一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。——比尔·盖茨

我们是谁（Who We Are）

微软过去乃至将来的成功，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位，抓住机遇，我们肩负起了新的公司使命。

2．公司使命（Corporate Mission）

使世界上的个人和企业实现其全部潜能

3．具有卓越价值观的卓越员工(Great people with great values)

实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观： •正直诚实

•对客户、合作伙伴和新技术充满热情 •直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐 •勇于迎接挑战，并且坚持不懈

•严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善

•对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。

4．推动我们完成使命的原则体系（Tenets that propel our mission）•客户的信任 •广泛的客户联系

•创新、不断发展、可靠的（操作）平台领导地位•提供人们创新的平台 •全球范围的承诺 •卓越

4.我们对客户的承诺（Our Commitment to Our Customers）（略）资料来源：微软中英文网站

附表2-2 国际知名企业的文化表达形式-强生 Johnson&Johnson 的“负责”文化

我们的信条（Credo：信条/共同价值观——四个负责）我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责；我们要对世界各地和我们共事的男女同仁负责；我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责；最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。

资料来源：强生中英文网站

附表2-3 国际知名企业的文化表达形式-GE 1． GE的价值体系

GE价值观，驱动一个二十一世纪的GE 永远尊重GE的三个传统价值观

——不妥协的诚信，致力业绩，渴望变革

无限地热爱客户：以客户的成功来衡量我们的成功，永远遵循六个西格玛质量标准和创新精神。

实力主义：为世界各地最优秀人才创造机会，让他们成长并实现梦想。成长驱动，全球导向：在世界范围培育人才、市场、和业务。重视每个人、每个创意：尊重个人，重视每位员工的贡献。

挑战式运营：利用规模优势去冒险并尝试新事物，决不允许规模成为弊端。

追求速度和卓越：借数字时代之利，加速我们的成功，打造一个更迅速更灵敏的GE。奉行GE的领导标准：

学习和分享创意的激情。

致力于无条件地完成任务。激励全球多元团队的能力。

直面终端（工作第一线）、顾客和社区，与世界零距离。

2．我们的承诺（Our Commitment）

服务于我们业务所在社区，为顾客提供创新的、高质量产品和服务，保护工人和环境的健康——这些承诺是GE价值观的核心。

>诚信（Integrity）

>公司治理（Governance）

>社会表现（Social Performance）

>环境、健康和安全（Environment, Health and Safety）>质量（Quality）>创新（Innovation）

资料来源：GE中英文网站

附表2-4 国际知名企业的文化表达形式-AES AES承诺四个共享价值观（AES is committed to four major “shared” values）——AES的价值观和原则（AES VALUES & PRINCIPLES）

诚信(integrity)公平(fairness)乐趣(fun)

社会责任(Socially Responsible)资料来源：AES英文网站

附表3 企业文化体系菜单

1.愿景使命

3.宗旨价值体系[1]基石价值或伦理底线[2]其他价值企业箴言

3.1 愿景

许多组织提出“愿景陈述”（vision statement），以回答一个问题——我们想成为什么?（What do we want to become）。它先于“使命”，是战略规划的第一步。很多愿景是一个单独的句子，其特点是感情导向、鼓舞人心，表达了乐观主义和希望。简单说，愿景就是“理想”、“抱负”、“目标”、“发展方向”、“梦想”。愿景举例：

万科：成为中国房地产行业领跑者。惠普: 创建一个让您驾驭科技的世界。欧典：国际化的欧典，住宅产业整体服务最佳企业。上广电：世界的上广电，卓越的SVA。平安保险：公司的抱负是成为国际一流的综合金融服务集团。

太平洋人寿愿景：在我们所服务的领域成为中国乃至全球的杰出品牌。3.2 使命

“使命”本身是一个基督教范畴。基督教认为，耶稣基督降生到人间，负有拯救人类的使命。一个企业组织的出生也同样具有特定的使命。广义的使命包括组织的愿景、共享的价值观、信念、义务及其存在的理由。根据对西方企业的使命文献研究，企业使命主要包括三方面内容：[1]企业的存在意义或目的性：包含企业的“终极目的”和“直接的产品目的”。比如天泰的“兴业报国”属于其“终极目的”。其直接的产品目的则是“为人类创造美好生活环境：关注我们的城市，关注我们的地球，以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中”。[2]事业领域：说明企业的主要业务领域或行业。[3]对于命运悠关人（stake holders）的义务，主要包括对投资者或股东，对员工，对顾客，对客户，对合作厂家，对社会的义务。这一方面的内容很多国外企业表达在“承诺”条目之下，国内企业表达在“宗旨”名目之下。企业使命举例：

海信：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求。中集：为现代化交通运输提供装备与服务。惠普: 为推动企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。太平洋人寿：用人寿保险解决人生问题，为人们生活增添祥和安宁。3.3 宗旨

站在总经理角度，必须回答企业对股东、对员工、对顾客、对盟友或者合作伙伴、对社会等命运攸关人的义务。任何企业都必须面对这些问题，必须具体而明确地回答。在西方，它作为企业使命陈述书的一部分，往往被写入企业政策或伦理守则。有时，这项内容以“承诺”的形式表述,GE公司专门提出了它对于“社区、顾客、员工、环境”的承诺。强生公司的企业文化就是以对“顾客、员工、社会、股东”的“四个负责”为表达形式。强生的“负责”成为类似GE的“诚信”，被称作“信条”（CREDO）。在此，最具有示范性的是NCR公司使命中的有关内容：

NCR使命是为我们的命运攸关人创造价值。NCR是成功的成长中的公司，他致力于通过确保行动与其命运攸关人的期望一致而获得最大成就。命运攸关人是所有能决定公司命运的人。NCR的基本使命是为了他们创造价值。我们信仰以正直和尊重从事我们的事业，与所有的命运攸关人建立互惠、长久的关系。•我们为顾客提供个性化的满意，我们承诺在我们的产品和服务上持续不懈地提供最高价值。•我们尊重每位雇员的个性并培育一个环境，在此，雇员的创造性和生产力得到鼓励、确认、评价以及奖酬。

•我们视供应商为伙伴，他们与我们共同取得最高质量标准和水平稳定的服务目标。•在我们所经营的世界范围社区内，我们承诺做一个关怀性和支持性的企业公民。•我们通过提高投资回报的经营方式，致力于为我们的股东和金融界伙伴创造价值。3.4 价值体系

国内企业所使用的“企业品格”、“企业精神”、“核心价值观”等范畴大都属于价值体系（Values），是企业文化的主体内容。附表2-3介绍了GE的价值体系，堪称经典。它由三条传统价值和七条其他价值构成，一共十条。其中，最重要的是第一条“诚信”，可称为“基石价值”或者“伦理底线”。根据GE模式，价值体系包括： [1]基石价值或伦理底线[2]其他价值 3.5 企业箴言

企业箴言属于企业文化的附属内容，包括企业历史上宝贵的格言、警句以及企业领袖经典语录。

有了菜单，就可以着手提炼或者改进企业文化的文本了。编制文化手册的总体程序是自上而下为主，同时辅以自下而上。步骤为：

1.宣讲发动。

2.组织：成立委员会，或者团队，小组，专人负责此项工作。3.利用菜单归纳整理。

[1]全员填表（见附表4 “提炼企业文化专用问卷”）。

[2]讨论、纪录。

[3]以企业领袖为主：据提纲深度交谈、搜集言论。4.初稿形成。5.讨论修订。6.宣贯执行。7.版本升级。

附表4 提炼企业文化专用问卷

各位A公司干部员工：

在前阶段良好的企业文化工作基础上，为了进一步升华、提炼和完善A公司的价值理念体系并最终定稿，请大家参与。在认真思考后，提出您的答案和见解。空格不够，可附纸张。以下问题中，同样的问题会出现个别不同提问方法，可能答案相同，请照常作答。如果有的题目答不出来或者找不出答案，可以空白。

1．如果让你描写A公司公司，你会用哪十个词？ 2．在A公司公司什么最重要？

3．在A公司公司什么人得到或者应该得到提升？目前情况：理想情况：

4．在A公司公司什么行为得到或者应该得到奖励？目前情况：理想情况：

5．在A公司公司，什么人适应；什么人不适应？适应的人是什么样子：不适应的人是什么样子：

6．在A公司，最常出现或适用的词汇是什么？ 7．在A公司，有何仪式？

8．在A公司，目前有哪些不变的真理？ 9．在A公司，应该有哪些不变的真理？

10．在A公司，有何传说或模范故事，特别是关于企业领袖的？ 11．本公司实现更大发展的关键是什么？

12．这些年来支撑本公司发展的精神力量、观念是什么？公司目前良好的风气是什么？ 13．这些年来阻碍本公司发展的观念是什么？公司目前应该克服的不良观念或风气是什么？ 14 你认为公司最高领导层的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么？ 15．公司要实现理想目标与更大发展，应该引进和吸收那些新观念？

16．职工所应共同遵守的价值观或道德准则是什么？其中最重要的是哪个或哪几个？ 17．请描述A公司的愿景

18．请描述A公司的使命 19．请提出A公司的宗旨对客户：对员工：

对出资人或股东：对社区或社会：对分供方：

对各方盟友/合作伙伴：

20．你所知道的或者应该有的A公司格言：

篇3：8_国美企业文化手册

要想搞好企业文化工作, 必须充分认识目前企业文化工作的不足, 走出一些认识上的误区, 充分发挥工会工作的优势和特长。做好这些, 无疑将对我国企业文化工作的普及、深入和推广, 以至于最后的落地生根, 起到巨大的推动作用。

企业文化走入中国20年来, 在建设过程中存在诸多问题, 突出表现在八个方面:

1. 企业文化工作普及率不高, 组织机构不健全, 大部分处于企业文化的形成和酝酿阶段

企业文化来到中国20多年, 对于大部分企业来说企业文化成了老生常谈, 但是作为一项在企业中广泛开展的管理工作, 普及的程度还不够高, 有的企业做得深入, 有的做得肤浅, 有的还未开展, 而且组织机构也不十分健全。据2005年企业家调查系统数字显示, 超过半数 (54.1%) 的企业有相关部门负责企业文化工作, 没有相关部门负责此相工作的占45.9%。这从一个侧面反映了, 有组织地开展企业文化工作的只有企业总数的一半, 大部分企业的企业文化工作由于没有专门的组织和人员负责处于无法开展的阶段。

关于企业文化所处的发展阶段, 调查显示, 44.1%的人认为企业文化目前处于基本形成阶段, 36.2%的人认为处于探索阶段, 认为处于深化和提高阶段的只占16.3%, 另外还有3.6%的企业处于不太清楚的阶段。可见, 目前就我国企业文化的形成发展来说, 绝大多数企业 (80%) 处于形成和探索阶段, 只有六分之一的企业处在深化和提高阶段。而这种情况在不同所有制的企业表现也不尽相同, 2004年调查的数字显示, 大型企业企业文化组织机构比较健全, 而小型企业和私有企业有70%左右没有专门负责企业文化的组织部门。

2. 思想上重视, 行为跟不上, 知行严重背离

企业文化作为管理科学发展的最高阶段, 同时也自然而然地成为现代企业管理的最新手段。关于这一点, 早在20年前就被管理大师阿伦·肯尼迪以一本著作的名字而响亮地告之天下:“企业文化——现代企业的精神支柱”。在当今, 任何一个企业的领导和员工在理论上也无不认同这一点, 可是在实际的应用中却无法体会这一理论的真谛。关于这一点, 调查中显示, 有88%的企业领导人认为企业文化对企业的发展影响很大, 这说明绝大多数企业领导人对企业文化的作用是肯定和认同的。但是, 当问到领导人是否重视企业文化工作时, 重视企业文化的只占35.1%。这反映了企业领导人在理论上认同企业文化作为现代管理手段对企业生存和发展的意义, 而在实际工作中并没有重视企业文化工作, 更没有身体力行在管理中通过各种制度规章和做法去认真贯彻企业文化, 存在严重的知行背离现象。

3. 把企业文化工作等同于一般的管理工作、思想政治工作、员工福利和职工文体活动

由于企业文化工作主体多元, 形成了多头管理、多部门参与的状况。不同的部门参与企业文化工作在管理方式和工作内容上都带有自己本部门历史形成的工作特色。关于企业文化工作主体多元化问题, 有调查显示:在企业中主要抓企业文化工作的领导有总经理、党委书记、董事长、工会, 除此之外还有团委、宣传部、人力资源部等等。总经理和党委书记分别占比重的27.8%和27.6%, 董事长占21.8%, 工会占16.4%, 其他人员占6.4%。总经理和董事长抓企业文化工作, 其目的很明确就是为了利润和效益, 仅仅把企业文化作为一般的管理手段, 没有突出企业文化作为企业的精神命脉和灵魂在各项管理中应有的精神引领作用;党委抓企业文化工作, 容易把企业文化作为一种政治任务, 混同于思想政治工作, 突出稳定作用, 具有鲜明的政治性;而工会抓企业文化工作, 由于其工作本身的特点, 又容易混同于员工福利和职工文体活动。这就形成了在不同的企业中, 不同部门抓企业文化工作, 所重视的方面各有侧重, 层面深浅不同, 不利于企业文化体系的完整和固定内容的形成。

4. 企业文化建设缺乏个性

由于企业文化是个舶来品, 大多数企业在企业文化建设中效仿国外成功的企业, 纷纷提出一些口号作为自己企业的企业精神和价值观, 如“质量是生命, 顾客是上帝”、“团结、进取、创新”等等, 导致很多企业的企业文化大同小异, 甚至出现大量的雷同现象。事实上, 不同行业的企业, 生产不同的产品, 提供不同的服务, 有不同的顾客群体, 有不同的历史背景和传统, 企业精神和价值观不可能一样。企业文化建设需要个性化, 只有深入企业的历史和现实, 展望企业发展的未来, 明确企业的任务和目标, 了解员工和顾客的需要, 才能制定出符合本企业情况的独具特色的企业文化来。如福特汽车公司的企业文化宗旨非常具有个性:“要生产每个人都买得起的汽车”, 集中体现了不把利益防在首位、造福人民的管理思想。“松下”的企业文化的主旨是“松下电器公司是制造人才的, 兼而制造电器产品”, 体现了松下公司尊重个人、以人为本的经营理念和管理哲学。

5. 把企业文化建设作为实现经济利润的手段

很长一段时间以来, 西方的管理学家习惯地把企业文化作为实现经济增长、增加利润的一种有效的管理手段, 这在管理学界基本是共识。的确, 企业文化和企业利益最大化不是对立的, 企业文化可以作为实现利益最大化的手段, 但是, 不能作为最终目的。如果把利益最大化当成企业文化工作的最终目的, 只凸显了企业文化的工具意义, 那就会失去其宝贵的人文价值。事实上, 包括企业为什么存在这样的根本问题, 也不能简单地说只是为了利润, 应当看到在工具理性背后蕴涵着更为深层的具有终极价值目标的文化意义, 即企业之所以需要文化管理, 是因为企业不仅需要为社会提供高质量的产品, 还有造福人民、造福社会的意义;企业不仅要为员工提供高工资、高福利, 还要为员工的全面发展、自我实现、获得幸福满意的生活负责任;企业不仅需要与员工和谐共处, 也要与社会其他利益关系群体共存、共容、共生。

6. 企业文化建设中存在大量短期行为, 缺乏持续性、稳定性和规范化

企业文化是在企业经营管理过程中, 经过长时间累积积淀而成的以企业精神和企业价值观为核心的管理哲学、经营理念、领导作风、管理风格的总和。因此, 企业文化的形成不是一朝一夕的短期行为, 而是企业管理中一项长期而稳定的任务, 只有这样, 企业文化才会作为企业的灵魂成为企业的内在基因, 在企业中生根发芽, 开花结果, 生生不息, 具有永久的生命力。目前, 我国国有企业领导体制的问题, 容易导致企业文化的短命。国有企业领导的上级任命制, 使得企业领导变换一届企业文化工作就要随领导的口味和倾向变换一次, 企业文化变来变去根本规范不起来, 更谈不上落地生根。

7. 把企业文化等同于形象设计, 导致企业文化建设的表面化、肤浅化

大多数企业领导和管理人员对企业文化缺乏全面而深刻的理解, 把企业文化简单理解为企业精神、企业价值观, 只满足于提出一些口号, 做点时髦的形象设计, 设计出厂徽、厂标, 印一些精美的企业宣传画册, 就认为企业文化建设大功告成。事实上, 企业文化的建立需要企业领导、员工和专家共同努力, 研究企业的历史传统、现实需求和未来发展, 共同制定企业愿景、企业使命、价值观, 然后再结合企业的生产、销售、服务、教育、人力各个部门的工作内容形成制度和规范, 通过宣传、教育和培训为干部员工所接受, 在日常工作和行为中贯彻执行, 这样企业文化才算落地生根。

8. 不重视企业文化理念在管理各环节中的渗透、转化

企业文化工作是个系统, 不仅有文化理念的挖掘和提炼过程 (即企业精神和企业价值观的确立过程) , 而且更为重要的是, 要有企业价值理念在经营管理中的转化和渗透过程。目前我国有企业文化专业机构的企业, 基本实现了企业价值理念的建构, 但是大部分企业还未完成价值理念的渗透和转化工作, 没有实现企业文化的落地生根。

篇4：寻找系统化的企业文化手册

从形式上看,企业文化手册逐渐被丰实起来。这本身对处于文化管理摸索阶段的国内咨询界和企业是件好事情,因为这些工作毕竟是起到了逐渐清晰企业自身管理思想的作用,并且是在逐步使用“企业文化+品牌”的系统化管理思想来指导和管理企业。事实上,大家都希望通过文化管理达到内强素质,外树形象的目的,甚至通过不懈地努力达到文化管理的境界。

形式上做足文章,应该说是企业文化管理的第一步,这可以确保我们的文化手册内容没有明显的“跑、冒、滴、漏”,但我们编制企业文化手册的初衷应该不是简单地追求拥有和外表华丽。把企业文化当作我们的共同行动纲领、让企业文化系统地引领我们的企业管理、让企业文化持续地提升企业的价值等等,这才是我们企业文化工作的初衷,这才是企业文化工作者追求个人价值和企业价值实现的根本目的。如果我们用这种视角来重新审视我们的文化手册,就会发现其结果可能会达到令人咋舌的地步,令您不敢相信结果出现了:这难道就是我们亲自动手或者请咨询公司辛辛苦苦所作的所谓“精品”;接着可能会出现若干种疑问,“如何才能使企业文化手册起到系统引领企业管理的作用呢?”、“我接下来应该怎么办?”等等。

那么我们把这个问题简单化,用一种我们日常工作生活中惯用的最传统、最朴素、最简单的标准来衡量一下我们的企业文化手册:一、解释为什么(清晰解释手册内容形成的必要性、必然性、可能性、可行性等重要意义和作用),二、回答是什么(明确回答手册内容的核心、内涵及具体指向),三、告知怎么做(系统告知文化内容要求组织、部门和个人应该如何做)。

为什么选这个标准呢?因为如果不回答“为什么”,在后期深植中只能依赖内训师的个人认识,或系统或随意地向员工传达个人的理解,这与文化统一认识作用肯定会相去甚远;如果不回答“是什么”,那么员工在理解其必要性、必然性、可行性、重要意义和作用之后,就会感觉无的放矢,憋了一身的劲不知道目标何在和具体应该做些什么,起不到文化激励导向的作用;如果不回答“怎么做”,让员工自己去按照自己的理解去行动,那么肯定达不到文化规范行为的作用。

据笔者对煤炭、烟草商业、科研院所、移动通信、房地产、银行、电力、物流、零售等行业上百家企业现行文化手册进行调查的结果显示,考核分数从高到低依次为“是什么”、“怎么做”、“为什么”。

一、“是什么”层面,是国内咨询界和企业得分最高的,几乎有企业文化手册的企业都已经有了自己明确的使命、愿景、核心价值观、相关理念、企业精神等等;二、“怎么做”层面,基本都有所涉及,而在详细程度上则没有用系统的管理语言进行层次分明的清晰界定;三、“为什么”层面,能给出清晰的答案者竟是寥寥无几。

回顾国内引进企业文化二十几年的历程,确切地讲我们仅仅处于企业文化管理的初级阶段,我们只是做了一些将企业文化实践与企业文化形式尽量统一的工作,比如企业文化手册的编撰;或是运用企业文化有针对性地进行企业的局部管理的尝试,比如煤炭企业之于安全文化、烟草的两个至上、科研院所的创新文化等,但是这些努力尚未上升到运用企业文化引领系统企业管理的高度,所以,我们距离步入理论意义上的文化管理阶段还有很远的路要走。

现今,很多国内企业的管理实践都很值得推崇,但大都停留在企业内部或行业内部,没有得到用文化形式的固化和传播。古语有云“言之无文,行之不远”,在知行合一的文化管理世界里,如果将这些优秀的管理实践及时总结梳理成文字,形成可以内部学习和外部传播的企业文化手册,做到实践和形式上的统一必然显得弥足可贵,而能够运用系统化的方法形成自己的文化手册进而系统地引领企业管理则更加珍贵。

一本企业文化手册如何进行系统化的考量和定级呢?我们从内容完备度和内容协同度两个维度对其进行划分,分类标准有内容完备、自成体系和整体协同,以内容完备度为横轴,内容协同度为纵轴,级别分为次品、凡品、佳品、精品、极品和珍品(如下图所示)。

内容完备

使命、愿景、核心价值观、核心价值观指引下的相关理念、企业精神等全部在列,辅以管理性的语言进行描述,并能够结合企业的工作重点进行清晰地阐述,如果达到这一标准,则为企业文化手册中的“凡品”;如果仅仅简单地追求内容完备性,但求全部拥有,不求重点突出和逻辑严密,时而出现“跑、冒、滴、漏”等低级失误,则一定属加班加点、粗制滥造制成的品质不高的“次品”。

自成体系

各部分内容能够独立清晰地回答“为什么”、“是什么”、“怎么做”,而且在“怎么做”的层面上至少要针对组织层面和个人层面使用管理性的语言予以描述。如果在某些局部撰写的话,可以使用诸如从意识到能力,再到行为,再到效果评估,再到完善机制,直至建立制度流程等角度撰写,该手册定为佳品;如果进一步能对组织和个人层面的行为列出相关的关键考核指标,那则是企业文化手册的精品;如果能对组织层面、个人层面和部门层面进行有针对性的管理性描述,那必定诞生极品级文化手册。

整体协同

首先,使命、核心价值观及相关理念的协同。使命中“如何做”必然涉及利益相关者的排序,如果我们把客户放在第一位的话,那么核心价值观应该有“诚信、以客为先”等内容,而且应该是第一核心价值观,那么在核心价值观指引下的相关理念排在前面的也应该是与客户有关的“服务理念”、“营销理念”、“质量理念”等;如果“员工”成为使命“如何做”当中的第一位,那么核心价值观当中应该有“尊重、以人为本、和谐”等内容,相应的核心价值观指导下的相关理念中排在前面的应该是“人才理念”、“安全理念”、“健康理念”等;其他股东、社会同理可得。

其次,愿景与核心价值观的协同,比如愿景中有“世界一流”的词汇,则核心价值观中仅有“责任、诚信”等道德类价值观一定是不完全的,必须加入绩效类价值观“规范、创新或者绩效”等。

再次,核心价值观与核心价值观指引下的相关理念的协同,比如“诚信”是企业的第一价值观,那么核心价值观指引下的人才理念一定是首先重视“德”,而不是首先强调“能力或绩效”;再比如核心价值观中有“创新”,那么核心价值观指引下的相关理念应该有“学习理念”给予相应的支撑。

最后,内容与形式的协同。内容有了,就像好酒酿成需要漂亮的包装一样,这时候需要设计人员的加入,根据手册的整体风格进行设计,针对手册每个部分和每页进行色彩和图片的搭配。

如果能够达到内容之间和内容与形式的整体协同的话,可谓是企业文化手册中的珍品了。

经过上述三个标准的系统化考量,一本企业文化手册系统化的思路就会比较清晰了,那么距离系统化的企业文化手册的诞生就为时不远了。这是一个值得期待的时刻,这也是我们能够运用内外部的智慧可以做到的,系统化的企业文化手册并不像我们想象的那么困难。

企业文化手册,你的系统有吗?你的手册属于哪个级别?

企业文化管理始终向一直在思考、探索和行动人、机构及企业微笑和招手。用企业文化系统引领企业管理,这个任务,需要从系统化的企业文化手册开始,更需要我们共同的不懈努力和坚持。

篇5：企业手册8.23

一、集团简介（综合篇上善若水厚德载物）

优质生活从大庄园开始

连续多年进口高档新西兰羊肉数量排名第一

亚洲最大的梅花鹿养殖场

黑龙江大庄园集团创建于二十世纪八十年代初，是一家集进出口贸易、良种繁育、草料优化、集中饲养和肉类加工于一体的大型民营企业。集团总部位于哈尔滨市友谊路111号，注册资本6900万、资产总额

2.9亿元，年销售收入1.8亿元。集团拥有大庄园肉类加工、良种繁育、草料优化、集中育肥四大基地，下设黑龙江大庄园食品有限公司、黑龙江大庄园鹿业有限公司、黑龙江欣欣大庄园食品有限公司、大庄园（北京）销售公司等多家公司，集团还承办了黑龙江省鹿业协会、黑龙江省鹿产品科技协会。集团产业链条完整，发展健康稳定。产品在国内市场占有较大份额，同时远销俄罗斯、沙特、阿联酋等多个国家。严格的质量管理是优质产品的重要保证。集团是哈尔滨最早的牛羊肉定点屠宰企业、哈尔滨市政府菜篮子工程重点扶持企业和黑龙江省农业产业化重点龙头企业。产品先后荣获中国肉类协会“完全放心肉”、黑龙江省贸易局“完全放心肉”、黑龙江省消协“质量、服务双优”推荐产品等一系列荣誉称号，我们集团通过了ISO9001-2000国际质量管理体系认证，注册商标“大庄园”成为黑龙江省牛羊肉类行业著名商标。集团是新西兰最大的羊肉出口企业ALLIANCE集团在国内最大的合作客户，十余年诚信合作，结成了深厚的友谊，赢得了新西兰政府和企业界的一致好评。新西兰及澳洲政府对集团发展给予大力支持和高度重视，新西兰总理克拉克访问中国期间，亲自点名邀请集团董事长陈希滨先生进行会晤，对其为中新两国经贸发展所做出的贡献给予了高度评价；新西兰农业部长吉姆·萨顿先生及新西兰驻华大使麦康年先生也曾亲临企业参观视察。

如今，大庄园人正用勤劳的双手和朴素的人文精神构架一个恢宏的未来。2006年集团投资2亿在哈大齐工业走廊肇东段建设现代化生态牧业加工园区。该园区建成后，将具备良种繁育、草料优化、集中育肥和肉业加工的综合功能。同年集团在哈尔滨天恒山旅游区投资1亿元，建设鹿业养殖综合项目，该项将建设成集生态养殖、旅游观光、文化展示和科普科研为一体的生态工业园区。目前养殖场的梅花鹿数量已达到5000多只，成为亚洲最大的梅花鹿场之一。

追求无止境，奋斗无穷期。大庄园所有员工欢迎国内外朋友参观惠顾、合作洽谈，共续百年庄园之约。

二、董事长致辞（综合篇上善若水厚德载物）

人常说，一份耕耘，一份收获。翻开食品行业的历史长卷，大庄园人正是凭借一流的质量、一流的信誉为日新月异的高质生活谱写了绿色的音符。当我们用自信的掌声为自己加勉的同时，更让我们欣慰的是

来自新老消费者慷慨给予的赞许和鼓励。为此，我们和您，将更坚定的向着未来走去！

大自然生生不息，但也饱经沧桑。我们为了给予消费者最鲜嫩、最健康的绿色食品，曾经远赴新西兰寻找最佳的羊源，来到澳大利亚找到世界著名的良种肥牛，大庄园人用实际行动为您的生活点缀了浓浓的绿意，献上了生命致高的礼赞。

合作是益友，相处是朋友。大庄园集团也许不是您唯一的选择，但一定是您最可信赖的合作伙伴。在此，我谨代表全体员工向关心和支持大庄园集团成长的各界朋友致以诚挚的谢意，衷心的希望能继承得到你们一如既往的支持和关注。

三、光荣与梦想（荣誉篇放心选择安全一生）

大庄园历经20年的栉风沐雨取得了一系列辉煌成果，同时也获得了相关政府部门的认可和褒奖，伴随着这些成绩与荣誉我们一直努力向前飞，从不敢轻易停留。满载着过去的辉煌，我们更加期待来自您下一次赞赏与认可。

1、2003年大庄园系列产品荣获国家级“安全放心肉”称号。

2、2005年注册商标“大庄园”被认证为黑龙江省牛羊肉类“著名商标”。

3、2006年大庄园食品被评为“全国质量信得过产品”和“国家质量管理卓越企业”荣誉称号。

4、2006年大庄园食品被黑龙江消费者协会评为“2006-2007质量、服务双优双推荐---特别推荐”产品称号。

5、2006年12月，大庄园集团（肇东）肉业有限公司荣获“黑龙江省级重点龙头企业”荣誉称号。

6、大庄园集团取得了ISO9001-2000国际质量管理体系认证，确保产品质量放心。

四、刻录荣誉瞬间（领导关怀篇永久财富巨大动力）

2002年3月，新西兰农业部兼贸易部部长吉姆•萨顿先生和新西兰驻华大使麦康年先生来集团进行访问，访问期间给大庄园集团和陈总本人极高的评价。

2005年5月，新西兰政府总理海伦·克拉克在对中国进行国事访问期间，对为中新贸易做出杰出贡献的商界人士进行设宴答谢，特别邀请了集团董事长陈希滨先生。

2006年4月2日，大庄园肇东肉业基地指挥部正式揭牌。绥化、肇东市委的相关领导对此极为重视，组织二十余人参加了揭牌仪式并在现场发表重要讲话。

2006年4月9日，民进中央副主席王佐书来到大庄园集团进行了参观指导工作，并为公司作了详细、生动的市场及管理方面的报告，使集团上下都受益匪浅，期间给予了大庄园集团在生产、销售、管理等方面很多指导与帮助，并对集团的经营管理及陈总本人给予了高度的评价和赞扬。

2006年6月8日，新西兰ALLIANCE公司董事会成员达戈•布朗同夫人到大庄园食品公司进行了友好访问，期间，对大庄园公司的管理方式和产品及陈希滨董事长本人给予了充分的肯定。

2006年9月20日，荣获“各民主党派工商联无党派人士为全面建设小康社会作贡献先进个人”荣誉称号，并受到了中央政治局常委、全国政协主席贾庆林的亲切接见和表彰。

四、交流与合作（合作篇强强联手共创双赢）

1、与新西兰ALLIANCE公司合作

新西兰：四面环海，国土大多被辽阔富饶的草场覆盖；牲畜在清新、开阔的户外放养，以茂盛天然的牧草为生，充沛的雨量、肥沃的土地，冬暖夏凉的温和气候，是最合适牛羊生长的地方。

200年来，新西兰很少出现污染、拥挤等世界性问题，更重要的是从未遭受过口蹄疫或疯牛病等疾病。科学严格的管理质量保证系统造就了始终如一的品质，在国际竞争中处于领先地位。产品向美国、欧盟等100多个国家出口。

阿兰茨集团是新西兰最大的畜牧养殖加工企业之一，拥有近7000名牧场主股东，年产量占新西兰羊肉总量的27%，占世界羔羊出口的17%

1998年大庄园集团与阿兰茨集团开始合作，在中国进口销售阿兰茨集团生产的优质新西兰羊排等产品，是阿兰茨集团在中国最大的合作伙伴。连续多年新西兰羊排系列产品进口量全国第一，占全国进口总量的40%。这也就意味着广大消费者每消费10斤新西兰羊排，其后就有4斤是大庄园进口的产品。

2002年3月5日，新西兰农业兼贸易部部长吉姆.萨顿和驻华大使麦康专程对“大庄园”进行友好访问，并给予大庄园高度赞誉。2002年大庄园集团荣获新西兰授予的“最佳合作伙伴、信誉信得过企业”称号。2005年5月，新西兰总理克拉克访问中国期间，亲自点名邀请集团董事长陈希滨先生进行会晤，为中新两国经贸发展所做出的贡献给予了高度评价。

五、组织机构（奋斗篇养精蓄锐厚积薄发）

（四大基地、两个公司、一个中心）

（一）肇东大庄园肉业有限公司

1、四大基地

（1）肉类加工基地

（2）良种繁育基地

（3）草料优化基地

（4）集中育肥基地

2、畜牧交易中心

3、国内第一条鹿屠宰线

（三）北京澳新庄园冻品行

（二）黑龙江大庄园鹿业有限公司------亚洲最大的梅花鹿场

黑龙江大庄园鹿业有限公司是黑龙江大庄园集团全资子公司，是黑龙江省鹿业协会和黑龙江省鹿产品科技协会的承办单位。公司主营鹿的良种繁育、养殖、鹿产品生产、销售等，公司拥有亚洲第一大梅花鹿场，现有梅花鹿5000头，预计2008年内达到10000头。公司在哈尔滨市天恒山旅游区建设以金源文化和鹿文化相融合的旅游度假村——“大金皇家鹿苑”。度假村具备垂钓、观赏鹿及各种珍禽、品尝全鹿宴、各种纯天然野味等服务项目。度假村全部建成后将具备观光旅游、休闲度假、科普宣传等综合服务功能，将成为哈尔滨市新兴的旅游圣地。

六、国际先进的生产设备（设备篇高端设备领先全球）

一直以来，我们孜孜以求、毫无懈怠，以科学严谨的态度，再次攀登品质与技术的高峰,在广阔的天空中,画上一抹美丽的朝霞。

大庄园集团为了给消费者提供更优质的产品，特于2006年4月投资2亿元人民币，严格按照欧盟（EU）美国农业部（U.S.D.A）设计，引进国际先进水平的生产线，在哈大齐工业走廊肇东段建设现代化生态牧业加工园区。该园区具备良种繁育、草料优化、集中育肥和肉业加工的综合功能。一期工程投资1亿元建成亚洲最大的肉业屠宰加工基地之一，引进世界最先进的屠宰、分割线，严格按照出口厂卫生标准全程控制生产的各个环节，是真正的“绿色肉、安全肉、放心肉”。按照新西兰屠宰规定，年屠宰能力鹿1万头，牛10万头，羊50万头，鹅100万只。同时匹配专用的速冻库、排酸库、冷冻库，由全自动电脑温控仪对三个库的温度、湿度进行24小时控制。拥有-35摄氏度急冻库，充分保持肉质的活性特征，尽量减小结晶体积，确保缓化时血水更少地析出，食用时味道鲜嫩可口、美味多汁。

六、食品安全（生产篇道德工程良心企业）

为了确保天然优势，大庄园集团在科研开发方面投入了巨资，以便满足顾客对食品安全不断提高的要求。大庄园肉品加工厂都要达到“手术”标准。实际上，工作服所表现的“医术”风格使加工线看上去就像一个高效的手术室，干净、整洁而又有条不紊。所有一线工作人员都是经过专业的技术培训并考试合格的熟练工人，在技术和安全卫生意识两个方面都有着“医生”的操守与职业道德。

七、卫生检疫（生产篇道德工程良心企业）

民以食为天，食以安为先，安全卫生无疑是我们食品企业的灵魂所在。为了进一步确保肉制品的安全、卫生质量，质检人员层层把关，以确保肉品安全、放心。

七、排酸加工（生产篇道德工程良心企业）

为什么要吃排酸肉？

排酸是因为牛在刚被屠宰后，其细胞并未完全死亡，还在进行无氧呼吸，从而会产生一种对人体有害的物质----乳酸。排酸即在一定的温度、湿度和风速下，将乳酸分解为二氧化碳、水和酒精，然后挥发掉；同时，细胞内的大分子三磷酸腺苷在酶的作用下分解为鲜味物质基苷-----IMP（味精的主要成分），肉的酸

碱度被改变，新陈代谢产物被最大程度地分解和排出，从而使肉具有了“高蛋白、高能量、高营养、低糖、低胆固醇、低脂肪”的特点，不但口感得到极大改善，而且利于人体的吸收。因此说：大庄园肉品适合于各个年龄段的人食用，并且适合于各种体质的人食用。

八、多元产品（产品篇香飘九州食全食美）

篇6：8_国美企业文化手册

2.1全面负责三泰公司的营销工作，对营销目标计划的制定、实施和控制承担责任。

2.2参与制定三泰公司的整体经营战略，并以此规划和确定市场营销战略，制定具体的营销策略和政策，确保营销目标的实现。

2.3加强内部管理，完善管理体系，实现有组织努力，培养职业的营销队伍。

2.4加强与公司生产、研发、采购等相关部门的协同，实现一体化响应市场的运营机制。3 营销公司组织概况 3.1组织结构图

3.2营销公司管理人员（部门经理或副经理以上）的职责与权限 3.2.1营销副总

（1）主持营销公司的经营管理工作，组织实施上级的决议，实现营销公司的经营业绩；（2）研究制订营销公司的营销战略，提出阶段性战略目标；

（3）审核批准下属各部门的业务计划，研究决定营销公司的业务计划；（4）建立营销公司的整体运作体系，推动体系有效运行；（5）研究制订营销公司的绩效考核与激励机制；

（6）控制费用开支，做到销售费用与销售额的比例不断下降，努力降低销售成本，提高企业

经济效益；

（7）培养营销管理人员，建立营销团队；（8）建立并维护企业文化；

（9）负责进行渠道管理，对客户进行动态的管理和维护，提高顾客满意度；

（10）负责提出品牌建设的规划，确立品牌形象，加强品牌传播；

（11）加强产品市场流通跟踪管理，根据市场需求情况提出新产品开发议案；（12）负责建立产品定价程序和制定适应市场的产品价格策略。3.2.2营销公司经理

（1）协助营销副总裁制定总体市场发展战略以及市场发展目标；

（2）拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位；（3）制定和实施营销计划，指导各部门制定业务计划；

（4）制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培训；

（5）制定公司品牌管理策略，维护公司品牌形象；（6）负责市场的开拓、渠道管理等日常工作；（7）管理监督营销公司各项费用的使用、控制工作

（8）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；（9）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；

（10）协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求。3.2.3销售管理部（副）经理

（1）作为销售服务的主要支持部门，负责执行营销公司与客户签订的合同或订单，按照要求

将产品及时送达客户；

（2）接收业务部门传递的客户要求，负责组织顾客要求的评审，协助业务部门处理报价、签

订合同；

（3）按照客户合同或订单的要求，管理订单，安排计划、排产、协助外购等备货活动，及时

将产品送达客户；

（4）根据营销公司和客户的要求，及时向财务部领取发票，分发给业务部门或寄送客户，及

时向业务部门或客户收回签收的发票收据；

（5）汇总销售货款的回收和应收帐款信息，传递给业务部门；（6）负责对客户退货进行管理；

（7）收集客户的交易信息和订单执行记录；

（8）定期统计营销公司的整体销售业绩和各业务部门的销售业绩；（9）负责客户服务(如报牌、保险、三包服务登记等)的相关工作；（10）负责营销公司的行政后勤管理。3.2.4市场部（副）经理

（1）作为营销公司的策划部门，协助营销副总及营销公司经理进行各项营销管理活动的策划；（2）定期进行市场调查，提出市场调查报告，供营销公司制订营销战略和目标决策；

（3）汇总分析各业务部门的业务计划，提出营销公司的经营计划，平衡各业务部门的业务计

划；

（4）根据营销公司的经营计划和各业务部门的业务计划，制订并执行广告与促销方案，策划

并制作标书；

（5）定期对营销公司的后勤管理活动进行审核，考核各后勤部门执行营销体系的结果；（6）组织进行客户回访，调查客户的满意信息，考核各业务部门执行营销体系的结果；（7）定期分析客户信息，协助各业务部门进行客户关系管理；（8）分析品牌价值，制订品牌推广方案，维护品牌形象；（9）收集客户投诉信息，提出处理客户投诉的措施建议；（10）策划营销公司的运作流程，对营销体系进行改善；（11）构建分销网点，开发、选择经销商；定期对经销商考核，按照经销商管理策略采取奖惩

措施；

（12）对经销商进行培训，提供业务支持，协调经销商与营销公司其它部门的合作；（13）对不能达成销售目标的经销商，有权提出淘汰的建议；（14）负责营销公司的价格管理；（15）有权对营销公司各项经营管理活动中的异常提出改善要求。3.2.5业务部经理

（1）按照营销战略，开展营销活动，完成本部门的经营目标；

（2）制订本部门的业务计划，明确部门的各项经营目标，确定资源需求和配置；（3）开拓市场，收集市场信息，建立客户关系；

（4）完成销售活动，与客户签订销售合同，回收销售货款；（5）指导下属员工开展各项业务工作，支持下属达成交易；（6）确定本部门的销售目标、人员工作分配；

（7）对本部门的人员进行绩效考核，采取奖惩措施；（8）在营销公司销售价格内与客户签订合同。4 文件化的营销管理体系

4.1营销公司建立文件化的营销管理体系，作为行动依据，体系文件的构成如下图：

4.2各种文件的主要内容

4.2.1营销管理手册：描述整个营销管理体系。

作为营销管理体系的纲领性文件，全体营销公司员工都必须遵照执行。《营销管理手册》经公司领导研讨通过，执行董事批准后开始生效。

4.2.2程序文件：是为进行某项活动或过程所规定的途径。

具体说明营销管理各过程的执行方式，明确过程执行中的项目，行动的时机，相关机构的职责等内容。程序文件经营销公司总经理批准后开始生效。4.2.3作业指导书：某个过程或活动的具体操作要求。