物业管理公司（精选十篇）
物业管理公司 篇1
一、物业管理公司财务管理的特点
1、物业公司的财务管理体现于综合性的管理
随着市场经济的不断发展, 物业管理与一般的服务行业相比有其明显的个性, 它提供的是全天候、不间断、多方位、多层次的过程性服务产品。其突出的一点是生产与消费同时开始、同时结束。所以, 物业管理不仅是劳动密集型的行业, 而且也是管理密集型的行业。随着物业管理经营过程的社会化程度和现代化水平的不断提高, 现代物业管理公司的财务管理, 在管理上已经广泛实行财务预算、财务动态分析方法、加强预算控制、参与企业经营管理决策等;通过计算机的应用和分析, 实行数字化管理, 从而使财务管理的综合性大为加强, 财务管理已经逐渐成为现代物业企业管理的关键组成部分。
2、物业公司的财务管理渗透到企业管理的方方面面
物业管理服务有别于社会公共服务和个体服务, 是一种同时带有社区公共服务和个体服务特征的群体性服务, 企业从事生产经营活动, 须拥有一定数量的资金, 这是企业进行各种经营活动的基础。从提供服务、支付人员工资, 到对房屋、公共设施设备维修保养、物料消耗、清洁保沽、环境维护、绿化养护等一系列的成本支出, 以及按劳取酬收取的物业服务费, 开展多种经营的现金流入等都与资金有关。各个部门都要使用资金, 没有资金做基础, 任何部门的活动都不能进行;每项业务的开展都直接或间接地影响到企业资金的流入流出, 从而影响整个企业的经济效益。由此可见, 物业公司财务管理涉及的面相当广泛, 企业经营活动的各个方面基本上都有财务管理的存在。这就要求作为物业管理公司的财务管理工作, 要兼顾到企业的各个部门、各个项目必须从总体上合理地分配和运用资金, 使企业经营各环节占用的资金比例关系协调。
3、物业公司的财务管理的其他方面特点
(1) 由于物业管理企业的经营过程既不涉及生产活动也与销售活动无关, 大多数情况下仅涉及提供维修维护等管理服务, 其资金运动过程及形式必然相对简单, 从而决定了财务核算对象相对简单。 (2) 物业管理企业的各项收费的监督不仅来自企业自身, 还来自政府有关部门以及物业的业主等, 使其对资金运作过程的监督更为全面。 (3) 物业管理企业的最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。由于业主最关心的是物业管理收费的使用状况及其效益等信息, 因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。
二、我国物业管理公司财务管理现状
1、管理者缺乏现代理财观念, 不重视成本管理工作
传统意义上的物业管理走的是“谁开发, 谁管理”的路子。随着物业管理需求的进一步扩大, 物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来, 受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响, 致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业, 缺乏现代管理理念和科学的市场定位, 没有长远的经营谋略, 形不成规模效益, 再加上不重视财务管理工作, 人、财、物、信息等资源未能优化配置, 甚至存在严重浪费, 致使企业经济效益低下。因此, 物业企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。
2、内部财务控制不规范
总体来说, 我国物业管理公司内部财务控制不够规范, 物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循, 而且有的物业公司由于核算简单, 并没有制定相应的内部财务制度, 这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目, 但会计基础管理薄弱、依法建账不到位, 并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目, 这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况, 而且会计信息也不能得到真实的反映。
3、资金管理的力度不够
资金不足和筹资能力差是当前物业企业管理中普遍存在的问题, 物业管理资金的来源渠道和数量都非常有限。主要包括物业管理的启动资金, 即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道, 如银行借款资金, 由于物业管理企业几乎都是中小企业, 其注册资本较少, 资本实力有限, 土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少, 缺乏信用保证, 所以难以取得银行贷款。
4、财务报表过于笼统, 无法满足各层次的管理需要
物业公司根据会计制度的要求, 对外提供的报表, 只有资产负债表、利润表、现金流量表, 数据过于笼统和宏观, 缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息, 只能采取统计办法获取, 耗时耗力, 且容易出现差错, 无法满足内部管理的需要。
三、完善物业管理公司财务管理的建议
1、强化成本观念, 建立财务成本分析控制制度
物业管理作为服务性行业, 财务管理的一个重要方面就是成本管理, 因为其最重要的成本支出是人工成本和管理费用的支出, 因此物业管理公司应该树立全员成本控制观念。物业管理企业一方面应确立科学的财务管理和成本控制目标, 提高全员成本素质和意识, 使所有单位和部门都重视成本。另一方面通过对人力资源的科学整合, 激活人才潜力, 减少冗员, 降低人工成本。同时还要通过职业道德及服务技术培训, 造就一批敬岗爱业、懂技术、会管理的高素质复合型人才队伍, 来提高工作质量和效率。
2、要全面展开财务分析, 保证资金合理运用
物业企业在开展经营的过程中, 经济收益主要来自于两个方面, 一个是为客户提供物业管理, 收取管理费, 另一个就是开展多种经营, 多元化、分散化投资。如果企业想从中获取利润, 使得企业发展壮大, 就要对企业进行有效的财务分析, 保持企业良性运行。物业管理的财务分析就是以物业企业的报表为依据展开分析, 从而为客户及投资者提供有用信息。首先, 财务管理部门要评价公司的财务状况, 了解公司一定时期的资产、负债水平, 从而判断企业的经营风险, 保证资金合理运作。企业在发展壮大时需要投资筹资, 企业通过财务分析可以及时了解企业资金的构成比例, 充分利用闲置资金, 合理安排长期借款或者是短期借款, 有效控制资金成本。其次, 财务分析要评价企业的管理效率, 管理效率的高低是企业管理能力的集中反映。企业要分析自身的管理效率, 及时了解企业的运作情况, 要对企业的财务制度进行检查, 以有效防范经营风险, 健全财务控制, 保证业务流程流畅运作。最后, 企业的财务管理分为三个部分, 投资、融资以及利润分配。企业要进行利益分配, 就要对企业的获利能力进行评价, 赢利多少不仅跟自身有关系, 而且跟投资者、债权人都息息相关。因此, 对企业赢利能力的评估是必须的, 不仅可以满足投资者的需要, 而且还可以根据自身的活力能力及时做出财务预测。企业在财务分析的过程中, 要重视财务预测与计划, 现今市场竞争尤为激烈, 制定出行之有效的行动方针, 有效的对资金进行预测、对成本进行预算, 以及对利润进行预测, 这对于物业管理企业来说都是必不可少的, 这也为物业公司的经营者调整产业结构、进行科学的经营决策提供可靠依据。
3、加强物业管理资金的筹措及运作管理
物业管理资金的来源, 除资本本金或者银行贷款外, 其他物业管理收入都是向业主或使用人收取的管理费用, 所以资金的筹措必须注重社会效益和经济效益的有机统一。同时, 加强资金有计划及合理使用, 把有限的资金用在必要的物业管理项目上, 增加资金使用的透明度。另外, 进行科学的投资决策, 积极防范投资风险。物业管理企业多是中小企业, 更应选择科学合理的投资模式, 尽可能地采用中短期投资, 扬长避短, 在科学合理的投资模式下, 加强投资项目的可行性研究和论证。同时, 加强项目投资实施过程中的控制和管理, 搞好监督工作。
4、建立和健全物业公司内部财务管理制度
物业管理企业应根据国家统一规定, 结合本身的经营特点和内部管理要求, 制定规范企业内部财务活动的《财务管理办法》。同时, 还要不断细化完善这项制度, 配以与财务管理有关的分支管理办法, 如《收费员管理办法》, 《预售电费系统工作规则》, 《空置房、报停房管理办法》, 《兼职收费员管理办法》, 《物资采购管理办法》等等;制定小区管理者的考核指标和收费员考核指标;并对小区台账、上交的各种财务资料进行日常核对;对小区的收入进行定期、不定期的检查监督。因此, 物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度, 才能充分落实好理财自主权, 形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制, 才能规范企业的财务行为, 促进物业管理企业的健康有序发展。
5、物业管理企业的财务管理必须建立规范的财务基础工作
南京康博物业管理有限公司公司简介 篇2
南京康博物业管理有限公司专为家庭，单位，宾馆，写字楼，别墅，物业，厂房，公共设施等提供室内保洁、开荒保洁、地毯清洗、沙发清洗，地板打蜡，擦玻璃，外墙清洗，大型工程开荒，地面清洗，等保洁服务。并长期承包银行，学校，餐饮场所的保洁工作。
南京康博物业管理有限公司主要经营：
1、定点保洁：营业厅，办公楼定点保洁，居民小区定点保洁场，宾馆服务场所定点保洁，企事业单位定点保洁，餐厅，酒店定点保洁。
2、保洁托管：公司保洁管理，写字楼保洁管理，医院保洁管理，商场保洁管理。
3、石材翻新：大理石翻新、花岗岩翻新、大理石结晶处理、花岗岩结晶；水磨石翻新、大理石打蜡养护、花岗岩表面打蜡养护、玻化砖打蜡养护
4、开荒保洁：新居室内开荒清洁，装潢后清洗，室内全方位保洁，玻璃清洗旧室内清洁，清理，大扫除，除异味，别墅室内开荒保洁，办公，营业场所室内清洗。
5、地毯清洗：沙发清洗，地毯清洗等。
6、工程保洁：工程保洁指建筑物在正式使用之前对建筑物内部的地面、墙面、玻璃、卫生间、楼梯、电梯、管道、消防设备等设施的清洁过程。
7、外墙清洗：专业外墙清洗、玻璃清洗队伍。
8、地板养护：实木地板打蜡养护等。
物业管理公司 篇3
【关键词】高校后勤管理；引进 ；物业管理公司；分析探讨
我国高校从1999年开始已全面推行了后勤社会化服务改革,根据当时的社会主义市场经济的需求,努力打破传统的后勤行政管理模式和管理体制。这些年来通过逐步加大学校投入、挖掘后勤内部潜力、积极引进社会资金、开放后勤市场等方式,除了在提高后勤硬件档次、改善校园环境、后勤服务质量等方面取得了长足的发展和进步外,同时也使高校后勤渐渐做到了管理企业化、服务商品化，为学校物业管理的实施提供了体制上的有效保證。从而使我国高校后勤物业管理迎来了更深层次、更进一步的发展机遇，同时也不断提高了对服务质量的需求，以及为高校物业管理的发展带来了积极挑战。
一、物业管理在我国高校后勤中存在的问题
1.后勤物业管理服务理念无法适应目前的发展需要
物业管理公司进入我国高校后勤管理的首要内容便是对高校后勤管理进行改革。其主要目的是逐步向社会挖掘后勤内部潜力和开放后勤市场，以达到提高后勤服务质量，逐步做到管理企业化、服务商品化。有不少人认为高校实行物业管理是在卸下“包袱”、甩下“包袱”,是将物业管理公司直接推向社会。在此同时需要物业管理人员有个正确的职业观念，不要认为只拿固定工资就好，其他都不管，一定要正确的看待企业效益与个人利益之间的关系。物业管理公司领导者一定要正确引导员工、关心员工，使他们愉快地在管理服务中适应各种形势发展的需求。
2.高校后勤物业管理制度还不够完善
我国高校后勤物业管理制度一般有业务、综合、财务、行政管理制度等，我们常见的主要有各类人员岗位责任制、管理机构职责范围，以及服务规范和操作程序等。辖区的管理制度通常分为各区域内的物业管理规定、用户手册、物业管理公约等。我国各高校物业管理部门目前虽然也制定了诸如行为规范、岗位职责、工作程序、工作标准等相关的制度，但是这些还不成体系、不够完善，且在实际执行时也无法做得相对严格，种种原因都说明了我国高校后勤物业管理制度还不够规范、不够健全。
3.高校后勤物业管理的质量和服务水平不高
因为我国高校的后勤物业管理不是一个独立的企业，仅仅只是高校的一个组成部分，学校也只是每年拨付相应的费用给物业管理部门，高校师生并不是直接支付物业费的“支付者”，他们只是物业服务的“接受者”，因此，他们无法要求或是很难要求物业管理部门的服务水平、服务质量能有所提高。高校后勤物业管理部门在服务质量上主要存在着四个问题，第一，对学校的环境管理不够到位，没能采取正确、有效的措施进行环境管理工作；第二，对学校的卫生保洁和校园绿化方面管理不够全面，存在着只重视主干道的卫生，忽视偏僻角落等地方的卫生等；第三，对学校服务范围内的设备、设施定期维修保养、巡检等方面做得不够到位；第四，物业管理部门不能够主动的服务学校，在服务方面存在着不到位、不及时的情况，常出现拖拉工作的现象。
二、 我国高校后勤物业管理目前的现状
我们从高校后勤管理的性质来说,它其实只是高校后勤管理工作的一部分, 自后勤物业管理改革以来,这段时间是一个计划经济到市场经济的过渡时期。然而在这段过渡时期,我国高校后勤物业管理部门在面对机遇的同时也面临着挑战。高校物业管理不仅脱胎于高校,而且其服务对象同样是高校内部，它们之间着种种密切而又复杂的联系。目前我国还有很多高校没有建立后勤物业管理体系,这些高校的管理行为其实差不多都是行政行为。高校的后勤物业管理其实只是建立了管理体制框架，在其部门内部实施了相应的规范物业管理制度的一系列机制。但是这种物业管理思想依旧处在市场不完善、不健全的建立状态，它的运营模式没能完善、完全的建立。目前我国一些高校的物业管理仍然沿用着传统的管理体制，有些高校的物业管理公司虽然在名义上是从学校分离出来的，并且有着独立的企业在运行。但这些企业不具有独立的法人资格，和学校依旧存在着附属关系。
三 、对我国高校后勤物业管理提出的建议
1.高校后勤管理需引进专业的物业公司
很多人认为高校后勤管理需要引进专业的物业管理公司，从而增强市场竞争意识。我国高校后勤物业管理目前正在向市场经济意识转变，能够适度引进专业的物业管理公司参加高校的后勤管理,像这样的模式是可以对学校物业管理观念进行转变的，同时还能使高校后勤物业管理公司学习到更专业的、更先进的服务手段和管理经验，增强危机感和竞争意识。我们认为高校的教职工也要改变一些观念,逐步树立正确的有偿服务理念、市场意识和服务意识，从而推动高校后勤物业管理更进一步的顺利发展。
2.高校后勤物业管理公司需提高服务质量
我们知道高校后勤物业管理服务的对象其实就是高校的师生员工。所以，物业管理公司在服务的过程中一定要坚持“以人为本”的理念,树立好高校后勤物业管理的品牌形象。并且需要做好以服务促进物业管理的进步,从服务质量中求效益,为高校师生员工提供休闲、学习、娱乐、生活等全方位服务,以此来推进高校后勤物业管理有效、协调的发展。同时为师生员工提供全方位、高效、优质的服务。营造经营有序、文明向上、服务周到、舒适、环境优美的良好环境,让师生满意。在提高硬件档次、改善校园环境、提高后勤服务质量等方面需要不断加强进步、发展。
3.高校后勤物业管理公司需加强创新管理体制
大多数人认为高校物业管理公司在今后的发展中一定要从根本上理顺产权关系,建立独立核算、自负盈亏、自主经营的经济实体,并需不断地增强其自我发展能力。物业管理企业需在管理上提高管理效率、减少管理层次；在运营上需不断拓宽经费来源等,以此为物业管理企业的发展注入一个新的层次,使物业管理工作能够长期良性循环以及使高校后勤物业管理工作逐渐走向市场化、规范化、专业化经营的轨道,这样有利于高校教育事业产业化发展。
我们认为高校后勤物业管理公司作为经营服务实体,就一定要进行机制转换，愿意为教育服务、能正确把握改革方向、高效、选配精干的领导班子；以及尽量减少物业管理人员和层次,提高工作效率；在此同时还需努力、争取实现经营机制的创新等,并坚持按产业化、企业化的要求,建立一个有效的、协调的运行机制,最大限度地对各种资源配置进行优化,降低其经营成本,同时建立一个健全“自我约束、独立核算、自我发展、自负盈亏”的现代企业制度。从而形成一个具有我国高校特色的后勤物业管理发展模式。
参考文献
[1]李跃建.我国现阶段高校后勤管理模式研究[D].华中师范大学,2002年.
[2]汤占利,王海.浅谈高校物业管理监管工作新模式[J].高校后勤研究,2010年01期.
[3]张舟.高校后勤物业管理探析[J].全国商情(理论研究),2010年04期.
[4]王峰.如何创建富有高校特色的管理模式[J].城市开发,2010年05期.
[5]李才俊,万瑞林. “四会、四自”学生管理模式的探索与实践[J]. 教育文化论坛, 2010年03期.
[6]赵海霞.高职工商企业管理专业教学新模式研究［J］.职业教育研究，2009年01期.
（作者单位：广西壮府建工物业服务有限公司）
物业管理公司如何强化财务管理 篇4
1.1 物业公司的财务管理体现于综合性的管理
在市场竞争不断加剧的环境下, 物业管理公司的工作也提上了一个新的水平, 在自身的发展模式上也有所提升。物业公司的管理和其他的行业管理模式不一样, 它有着自身比较鲜明的特性, 物业公司是以服务为主, 以它自己提供的服务来换取相应的价值体现。它的工作性质也是比较特殊的, 因为物业公司所服务的对象是在使用和居住在社区的人们, 那么只要这个环境需要运转, 物业公司就必须无间断的全天候的提供服务, 社区内不知道什么时候就会有突发性的状况发生, 这个时候就需要物业公司在第一时间赶到现场采取相应的措施进行处理。物业公司在人员的使用上是属于密集型的, 在服务上也是密集型的, 不管社区内有什么样的状况发生, 物业公司都必须能够有相应的对策来进行处理, 这就决定了物业公司在管理方面是综合型的, 全方位的。财务管理在物业公司的运转过程中也发挥着很重要的作用, 它对物业公司的财务状况会进行相应的预决算, 在管理方面实行现代化的信息化系统, 可以为物业管理提供更加方便快捷的工作方式, 财务管理已经成为物业管理中必不可少的一部分, 所以更应该加强物业公司的财务管理工作。
1.2 物业公司的财务管理渗透到企业管理的方方面面
物业管理工作是一种服务型的工作, 在工作的过程中, 时刻都需要财务管理来进行沟通。物业管理在服务方面不仅是对整体上有所服务, 在对个人上同样可以提供服务, 物业公司在从事工作的时候, 是需要一定的资金支持才能够进行运转的, 比如说对公共设施的维修管理, 对社区庭院的花草树木进行护理, 对房屋的保养等等, 还有一部分服务是需要先有资金的付出才能够进行工作的, 那么这些过程的运转都是需要一定的资金来维持的。每一项工作都和资金有着联系, 所以说财务管理工作渗透到物业管理的方方面面, 一定要有一个强有力的财务管理工作才能为物业公司的运转提供条件。
2 完善物业管理公司财务管理的建议
2.1 强化成本观念, 建立财务成本分析控制制度
物业管理在工作性质上来讲是属于服务性的行业, 主要就是通过提供服务来获取相应的价值回报。那么在物业管理的运作过程中, 在财务管理方面对于成本的管理是非常重要的, 在物业管理的工作当中, 成本付出最多的就是人员上的成本和服务付出所产生的成本, 要想对财务管理中的成本管理进行控制, 就要对这两个方面进行控制。在人员的管理上, 应该对员工进行定期的培训, 需要在专业能力方面和个人素质方面都进行相应的培训, 使他们在自我意识上懂得为公司节省成本, 可以利用最小的成本付出获取最大的效益, 这期间是服务人员的个人素质充分发挥的过程, 因为人员的能动性对整个工作的流程以及工作的方法都有很强的控制力度, 他们成本控制意识的产生会节省很多不必要的浪费。在人员的管理过程中, 应该注重对管理方面的人才的培养, 打造一支全面的综合型的人才管理队伍, 为物业管理工作在工作效率上提供更好的管理, 对于工作效率比较低的员工可以做适当的裁员, 减轻负担, 因为这部分人不仅在工作的过程中会产生一定的浪费, 而且在服务的水平上也有所欠缺。另一个是在服务的模式上可以进行适当的改善, 利用先进的科学的管理模式来对物业管理工作进行管理, 在服务的水平和服务的模式上改革创新, 尽量的控制成本, 提高工作效率。
2.2 要全面展开财务分析, 保证资金合理运用
物业企业在开展经营的过程中, 经济收益主要来自于两个方面, 一个是为客户提供物业管理, 收取管理费, 另一个就是开展多种经营, 多元化、分散化投资。如果企业想从中获取利润, 使得企业发展壮大, 就要对企业进行有效的财务分析, 保持企业良性运行。物业管理的财务分析就是以物业企业的报表为依据展开分析, 从而为客户及投资者提供有用信息。首先, 财务管理部门要评价公司的财务状况, 了解公司一定时期的资产、负债水平, 从而判断企业的经营风险, 保证资金合理运作。企业在发展壮大时需要投资筹资, 企业通过财务分析可以及时了解企业资金的构成比例, 充分利用闲置资金, 合理安排长期借款或者是短期借款, 有效控制资金成本。其次, 财务分析要评价企业的管理效率, 管理效率的高低是企业管理能力的集中反映。企业要分析自身的管理效率, 及时了解企业的运作情况, 要对企业的财务制度进行检查, 以有效防范经营风险, 健全财务控制, 保证业务流程流畅运作。
2.3 加强物业管理资金的筹措及运作管理
物业管理资金的来源, 除资本本金或者银行贷款外, 其他物业管理收入都是向业主或使用人收取的管理费用, 所以资金的筹措必须注重社会效益和经济效益的有机统一。同时, 加强资金有计划及合理使用, 把有限的资金用在必要的物业管理项目上, 增加资金使用的透明度。另外, 进行科学的投资决策, 积极防范投资风险。物业管理企业多是中小企业, 更应选择科学合理的投资模式, 尽可能地采用中短期投资, 扬长避短, 在科学合理的投资模式下, 加强投资项目的可行性研究和论证。同时, 加强项目投资实施过程中的控制和管理, 搞好监督工作。
2.4 建立和健全物业公司内部财务管理制度
物业管理企业应根据国家统一规定, 结合本身的经营特点和内部管理要求, 制定规范企业内部财务活动的《财务管理办法》。同时, 还要不断细化完善这项制度, 配以与财务管理有关的分支管理办法, 如《收费员管理办法》, 《预售电费系统工作规则》, 《空置房、报停房管理办法》, 《兼职收费员管理办法》, 《物资采购管理办法》等等;制定小区管理者的考核指标和收费员考核指标;并对小区台账、上交的各种财务资料进行日常核对;对小区的收入进行定期、不定期的检查监督。因此, 物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度, 才能充分落实好理财自主权, 形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制, 才能规范企业的财务行为, 促进物业管理企业的健康有序发展。
参考文献
[1]李成军.物业管理公司如何加强财务管理, [J].2009.
基金管理公司子公司管理规定 篇5
关联交易的，应当履行必要的内部程序并向投资人及时、全面、客观地披露关联交易信息。
第二十四条 子公司应当参照公开募集基金行业人员离任审计或离任审查的相关管理规定，对高级管理人员和投资经理开展离任审计或离任审查。
第二十五条 子公司的董事、监事、高级管理人员以及其他从业人员应当遵守法律法规，恪守职业道德和行为规范，履行诚实守信、谨 慎勤勉的义务，不得从事损害投资人以及公司利益的活动。
在有效防范利益冲突和利益输送的前提下，基金管理公司、子公司及其相关从业人员可以投资子公司管理的投资组合，与其他投资人共担风险、共享收益，并应自投资之日起5个工作日内向证券投资基金业协会申报所投资产品的名称、时间、价格、数额等信息。
第二十六条 子公司不得直接或者间接持有基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司的股权，或者以其他方式向基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司投资。
第二十七条 子公司应当参照基金管理公司固有资金管理的相关规定，建立固有资金运用的内部控制制度，保证固有资金运用在授权决策、合规管理、防火墙隔离、信息披露等方面符合监管要求。
子公司运用固有资金进行投资不得存在下列情形：
(一)投资于现金、银行存款、国债、开放式公募基金等高流动性资产的比例低于固有资金总额的50%;
(二)投资于本公司管理的单个投资组合的份额，和基金管理公司、子公司及其从业人员投资的份额，合计超过总份额的50%;
(三)投资于上市交易的股票、股指期货及其他衍生品;
(四)开展第二十八条规定范围以外的股权投资;
(五)开展规避基金管理公司固有资金运用规定的其他活动。
第二十八条除下列情形外，子公司不得再下设或投资参股其他机构：
(一)经营私募股权投资基金管理业务的子公司(以下简称私募股权基金管理子公司)设立符合第二十九条规定的特殊目的机构;
(二)私募股权基金管理子公司作为管理人，设立合伙企业或公司形式的私募股权投资基金;
(三)中国证监会认可的其他情形。
第二十九条私募股权基金管理子公司可以为特定的私募股权投资基金，设立专门履行管理人职责的特殊目的机构，但应当符合以下规定：
(一)特殊目的机构的设立目的和业务范围应当清晰明确，不得交叉重复;
(二)私募股权基金管理子公司对特殊目的机构的出资比例不得低于35%，且为该机构的第一大出资人并拥有基金的实际控制权;
(三)特殊目的机构仅能管理与本机构设立目的一致的私募股权投资基金，除必要的基金管理事务外，不得对外独立开展经营活动;
(四)特殊目的机构不得再下设其他机构。
私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构，应当在办理工商登记之日起5个工作日内向基金管理公司所在地中国证监会派出机构备案，详细说明设立目的、拟管理基金、出资人构成等基本信息。
第五章 监督检查
第三十条 中国证监会建立常态化的定期风险监测会商机制和现场检查机制，以问题和风险为导向，对子公司的公司治理、内部控制、经营运作、风险状况以及相关业务活动，实施非现场监管和现场检查。
证券投资基金业协会应当定期向中国证监会报告子公司及其下设特殊目的机构的产品备案情况及风险监测情况，发现存在重大风险或违规事项的，应当及时报告中国证监会。
第三十一条 中国证监会根据监管需要，建立子公司风险准备金制度和风险控制指标体系，要求子公司按照业务收入的一定比例计提风险准备金，并持续满足风险控制指标要求，具体规则另行制定。
根据子公司的内部治理、风险控制和合规管理等情况，中国证监会可以对不同的子公司在风险控制指标、风险准备金计提比例等方面实施差别监管。
第三十二条 子公司设立申请材料存在虚假记载或者重大遗漏的，中国证监会不予受理;已经受理的，不予批准。
第三十三条 子公司发生下列重大事项，应当在发生之日起5个工作日内，在中国证监会基金监管信息系统中更新报送子公司基本信息表：
(一)变更名称、住所、经营范围、法定代表人;
(二)变更注册资本、股东或者股东出资比例;
(三)对公司章程进行重大修改;
(四)变更高级管理人员、投资经理;
(五)基金管理公司转让所持有的子公司股权;
(六)公司合并、分立或者解散;
(七)公司涉及重大诉讼或者受到重大处罚;
(八)公司财务状况发生重大不利变化;
(九)对公司经营产生重大影响的其他事项。
发生前款所列第(五)项至第(九)项规定情形的，子公司还应当及时向中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构书面报告。
第三十四条 基金管理公司向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构报送的公司年度报告、内部控制评价报告、监察稽核报告、财务报表等资料，应当包含子公司的有关情况。中国证监
会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以要求基金管理公司单独报送反映子公司治理结构、内部控制、业务运营、财务状况等情况的资料。
第三十五条 因子公司经营而发生影响或者可能影响基金管理公司经营管理、财务状况、风险控制或者投资人资产安全的重大事件的，基金管理公司应当立即向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监
会派出机构报送临时报告。
第三十六条 违反本规定，有下列情形之一的，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以对子公司采取责令改正、暂停相关业务等行政监管措施，并可以对直接负责的主管人员和其他直
接责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施：
(一)公司治理不健全，或内部控制不完善，存在重大风险隐患或者发生较大风险事件;
(二)在避免同业竞争、防范利益冲突、风险隔离、关联交易管理等内部控制方面，不符合第四条、第五条、第十五条、第二十三条的规定;
(三)违反第二十六条的规定进行交叉持股;
(四)固有资金运用管理不符合第二十七条的规定，或在第二十八条规定的情形外下设或参股其他机构;
(五)私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构不符合第二十九条的规定;
(六)未按照第三十三条的规定及时准确报告有关事项;
(七)从事损害投资人及基金管理公司利益的活动;
(八)违反忠实勤勉义务或者规避监管的其他行为。
第三十七条 子公司及其从业人员违反法律、行政法规、中国证监会的规定，依法应予以行政处罚的，依照有关规定进行行政处罚;涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究刑事责任。
第三十八条 子公司违法经营或者出现重大风险，严重危及市场秩序、损害投资人利益的，中国证监会可以采取责令停业整顿、责令基金管理公司撤销子公司、指定其他机构托管、接管等监管措施。
第三十九条 基金管理公司有下列情形之一，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以采取责令改正、暂停受理及审核该公司基金产品募集申请或者其他业务申请等行政监管措施，可以
公司的管理文化 篇6
选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶(团队)来说的，而个人其实是木板。你用箍(管理)把他们扎起来，用胶水(企业文化)把他们粘在一起就行了。
当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。
对于创业企业来说，高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。
本来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不直接，尤其有创业想法的人时间长了会失望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办?推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，联纵智达占有一定股份，但你控股都没问题。
现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人代表。我们不仅是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十家股份公司都是可能的，有专注于品牌的，有专注于其他方面的等等，其实是化整为零。我认为：架构是管理的根本。靠个人最不稳定，靠结构才是最稳定的。
物业管理公司应收账款的控制与管理 篇7
一、应收账款控制和管理的成本分析
随着市场经济的不断发展和进步,赊销和赊购已经成为一种重要的交易方式。物业管理公司因为赊销的对象为众多分散的业主而产生应收账款,之所以这样做主要是为了扩大销售,增强公司的竞争力,进而获取更大的利益。由此可知,应收账款是公司的一项重要的投资行为,而投资一定会产生成本,在对应收账款控制和管理之前一定要全面了解应收账款成本的构成[1]。
应收账款成本主要由三个部分构成,即管理成本、资金占用成本以及发生坏账的成本。管理成本顾名思义就是由于应收账款管理而消耗的公司开支,主要包括对业主资信状况调查产生的费用、管理人员费用、记录以及监督等费用。资金占用成本主要是指公司将资金放在应收账款上而导致公司失去的机会成本。坏账成本主要是指应收账款无法回收给公司带来的损失。正确分析应收账款成本的构成,可以帮助公司正确权衡这种政策实施增加的盈利以及成本之间的关系。只有在盈利大于成本时才能实行赊销制度,而当账款赊销制度有良好经济效益时,公司可以考虑将信用条件放宽,从而增加赊销量,提高企业的盈利水平[2]。
二、对应收账款控制和管理的策略分析
(一)真实全面的收集关于业主的资料,对业主的信用进行评估,做好业主信用管理
对于企业来说,赊销存在一定的风险性,为了将这种风险最小化,关键就是要做好对业主的信用管理,只为信用状况良好的业主提供赊销服务。首先,加强建立健全信息管理制度,做好对业主的信息管理。物业管理公司在办理业主的入伙手续时一定要将业主的详细信息填写清楚,并核实业主信息的真实性。同时,物业管理公司还需要定期对业主的资料进行更新,以便在发生相关事件时可以及时和业主取得联系。其次,需要对业主的经济能力以及信用进行评估,不断优化业主资料,建立业主信用档案,对于信用较差的业主需要采取一定的措施保证公司的利益[3]。
(二)采用科学的信用政策
物业管理公司采取的信用政策直接影响应收账款回收质量的好坏,因此物业管理公司需要根据实际的情况制定科学的信用政策。信用政策主要包括三个方面的政策,即现金折扣政策、信用期间政策以及信用标准政策。其中比较重要的是信用期间的选择,所谓的信用期间就是指公司允许业主从享受服务到付款的时间,信用时间过短或者过长都会对公司不利,时间过短不能吸引业主,而时间过长会导致公司产生的费用增多,甚至有可能会大于收益。物业管理公司在和业主签订付款合同时就需要明确信用期限,不同的业主可以有不同的信用期限,可以根据业主的意愿以及信用情况进行调整。一年收费一次可以减少业主缴费的次数,给业主带来方便,减少物业管理公司收费的工作量。但是如果业主不能按时缴费,则会对企业造成严重不利的影响,使企业面临较大的财务风险,同时也会增加业主一次性缴费的资金压力。本文笔者建议物业管理公司每个月收费一次,这样可以大大降低坏账风险。这种缴费方式虽然增加了业主缴费的次数,但是由于银行代扣、微信、支付宝等电子银行技术的发展,很大程度上降低了对业主造成的麻烦,因此每个月缴费一次切实可行[4]。
(三)建立完善的应收账款控制和管理机制
应收账款管理和控制的状况直接影响公司的现金流量,进而影响公司的运营。因此,物业管理公司的领导人员需要提高对应收账款控制和管理问题的重视程度,明确各个相关部门责任、义务和权利,重点提高对财务部门的要求,要求财务部门定期对每笔应收账款的账龄以及增减变动情况进行核算,分析每笔应收账款形成的原因以及准时回收的概率,并整理成系统的报告,反馈给公司的领导以及其他各个相关的部门。同时,物业管理公司还需要根据实际的情况制定科学合理的应收账款控制和管理规章制度,将应收账款回收的情况和相关部门以及员工个人的绩效薪资相挂钩。另外,还需要加强对应收账款余额的控制,将其控制在物业服务总收入的2%-10%之间。为了提高应收账款的回收率,还需要将具体的回收责任分配到具体的项目负责人和相关工作人员身上,在年终需要对项目负责人以及员工个人的工作绩效进行评价。对于工作不到位的人员需要调整岗位,优化工作队伍,提高应收账款的回收率[5]。
三、提高应收账款回收率,防范和降低坏账发生的策略分析
(一)加强对应收账款回收情况的监督和管理
由于物业管理公司面对的是广大的业主,收费工作比较繁重,并且应收账款的时间长短也不一样,需要具体情况具体对待。在现实中,费用拖欠时间越长,回收的难度越大,形成坏账的可能性也越大,因此一定要加强对应收账款回收情况的监督和管理,尽量缩短业主逾期的时间,降低坏账的发生率。
(二)调整应收账款回收的政策
科学的收款政策是提高应收账款回收率的重要保障。因此,物业管理公司需要根据不同的业主制定不同的收款政策。对于逾期为缴费的业主需要在合适的时间催款。对于逾期较长时间的业主,业务人员上门催款时改善可以给予业务人员一定的折扣,以便更好的和业主进行协商。另外,为了提高工作人员的工作热情,还需要给予工作人员一定的奖励。
(三)对收账策略进行调整
对于拖欠时间不同和信用品质不同的客户需要采用不同的收账办法,这样可以收到事半功倍的效果,切勿采取一刀切的方式催款。一般情况下,催款都是循序渐进的,首先是通过信函、电话联系等方式,然后是上门面谈、协商,最后是仲裁和诉诸法律。对于超时较短的业主,不要进行过多的打扰,以免引起业主反感,对于时间比较长的业主也需要用婉转的态度通知,在通知无效时可以上门面谈甚至诉诸法律[6]。对于通过法律途径催收的,一定要保存好相关证据,以便获得最有利于企业的诉讼判决。另外,要注意避免超过法律规定的2年诉讼时效。
(四)建立应收账款坏账制度
在商业信用行为当中,坏账行为是无法完全避免的,但是物业管理公司需要尽量将损失降到最低。首先,公司需要坚持谨慎性原则,提前对坏账发生情况进行评估,建立健全坏账准备制度。其次,需要根据业主的财务状况评估坏账的风险,然后选择最恰当的会计政策,根据现行的准则,采用备抵法对坏账进行有效的处理,尽量减少公司的损伤。最后,公司还需要真实的反映管理费用收支状况,维护公司以及广大业主的利益。
四、结语
综上所述,对于物业管理公司来说,做好应收账款控制和管理工作具有重要的意义,有利于降低财务管理的风险,提高企业财务管理的水平和经济效益。因此,物业管理公司的相关领导人员应该进一步提高对应收账款管理和控制的重视程度,优化财务管理的政策,改变收账的方法,做好对业主的信用管理,并加强对应收账款回收情况的监督和管理。只有这样才能做好应收账款的控制和管理工作,将企业存在的应收账款风险降到最低,提高物业管理公司经营发展的质量。
参考文献
[1]霍晓静,钱艳辉.应收账款的风险控制与管理浅析[J].网友世界·云教育,2013,(18):74-75,76.
[2]谢传兰.浅析企业应收账款的内部控制与管理[J].现代经济信息,2012,(24):192.
[3]王云燕.浅谈企业应收账款的风险控制与管理[J].铁路采购与物流,2013,(5):65-66.
[4]范荣芝.“应收账款”风险管理与控制[J].安徽冶金科技职业学院学报,2013,(1):82-83,86.
[5]李彬.化解企业“应收账款”风险刍议[J].新财经(理论版),2013,(7):213-214.
加强物业公司财务管理初探 篇8
1、物业公司的财务管理体现于综合性的管理
物业管理是指由专门的机构和人员, 受物业所有人的委托, 按照国家法律规定, 依照合同和契约, 对已竣工投入使用的各类房屋建筑和附属配套设施及场地, 以经济手段进行管理。与一般的服务行业相比有其明显的个性, 它提供的是全天候、不间断、多方位、多层次的过程性服务产品。随着物业管理经营过程的社会化程度和现代化水平的不断提高, 现代物业管理公司的财务管理, 在管理上已经广泛实行财务预算、财务动态分析方法、加强预算控制、参与企业经营管理决策等;通过计算机的应用和分析, 实行数字化管理, 使财务管理的综合性大为加强, 财务管理已经逐渐成为现代物业企业管理的重要组成部分。
2、物业公司的财务管理渗透到企业管理的各方面
物业管理服务有别于社会公共服务和个体服务, 是一种同时带有社区公共服务和个体服务特征的群体性服务。企业从事生产经营活动, 须拥有一定数量的资金, 这是企业进行各种经营活动的基础, 从提供服务、支付人员工资, 到对房屋、公共设施设备维修保养、物料消耗、清洁保沽、环境维护、绿化养护等一系列的成本支出, 以及按劳收取的物业服务费, 开展多种经营的现金流入等都与资金有关。各个部门都要使用资金, 没有资金做基础, 任何部门的活动都不能进行;每项业务的开展都直接或间接地影响到企业资金的流入流出, 从而影响整个企业的经济效益。由此可见, 物业公司财务管理涉及的面相当广泛, 企业经营活动的各个方面基本上都有财务管理的存在。这就要求作为物业管理公司的财务管理工作, 要兼顾到企业的各个部门、各个项目必须从总体上合理地分配和运用资金, 使企业经营各环节占用的资金比例关系协调。
3、物业公司的财务管理的其他方面特点
(1) 由于物业管理企业的经营过程既不涉及生产活动也与销售活动无关, 大多数情况下仅涉及提供维修维护等管理服务, 其资金运动过程及形式必然相对简单, 从而决定了财务核算对象相对简单。 (2) 物业管理企业的各项收费的监督不仅来自企业自身, 还来自政府有关部门以及物业的业主等, 使其对资金运作过程的监督更为全面。 (3) 物业管理企业的最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。由于业主最关心的是物业管理收费的使用状况及其效益等信息, 因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊的需求。
二、物业管理公司财务管理现状
1、管理者缺乏现代理财观念, 不重视成本管理工作
随着物业管理需求的进一步扩大, 物业管理开始走向市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来, 很多人受“物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安”等观念的影响, 致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业, 缺乏现代管理理念和科学的市场定位, 没有长远的经营谋略, 形不成规模效益, 再加上不重视财务管理工作, 人、财、物、信息等资源未能优化配置, 甚至存在严重浪费, 致使企业经济效益低下。因此, 物业企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。
2、内部财务控制不规范
总体来说, 当前很多的物业管理公司内部财务控制不够规范, 物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循, 而且有的物业公司由于核算简单, 并没有制定相应的内部财务制度, 这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目, 但会计基础管理薄弱、依法建账不到位, 并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目, 这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况, 而且会计信息也不能得到真实的反映。
3、资金管理的力度不够
资金不足和筹资能力差是当前物业企业管理中普遍存在的问题, 物业管理资金的来源渠道和数量都非常有限。主要包括物业管理的启动资金, 即资本金;物业维修资金;日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道, 如银行借款资金, 由于物业管理企业几乎都是中小企业, 其注册资本较少, 资本实力有限, 土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少, 缺乏信用保证, 所以难以取得银行贷款。
4、财务报表过于简单笼统, 无法满足各层次的管理需要
物业公司根据会计制度的要求, 对外提供的报表, 只有资产负债表、利润表、现金流量表, 数据过于笼统和宏观, 缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息, 只能采取统计办法获取, 耗时耗力, 且容易出现差错, 无法满足内部管理的需要。
三、完善物业管理公司财务管理的建议
1、强化成本观念, 建立财务成本分析控制制度
物业管理作为服务性行业, 财务管理的一个重要方面就是成本管理, 因为其最重要的成本支出是人工成本和管理费用的支出, 因此物业管理公司应该树立全员成本控制观念。物业管理企业一方面应确立科学的财务管理和成本控制目标, 提高全员成本素质和意识, 使所有单位和部门都重视成本。另一方面通过对人力资源的科学整合, 激活人才潜力, 减少冗员, 降低人工成本。同时还要通过职业道德及服务技术培训, 造就一批敬岗爱业、懂技术、会管理的高素质复合型人才队伍, 来提高工作质量和效率。
2、要全面展开财务分析, 保证资金合理运用
物业企业在开展经营的过程中, 经济收益主要来自于两个方面, 一个是为客户提供物业管理, 收取管理费, 另一个就是开展多种经营, 多元化、分散化投资。如果企业想从中获取利润, 使得企业发展壮大, 就要对企业进行有效的财务分析, 保持企业良性运行。物业管理的财务分析就是以物业企业的报表为依据展开分析, 从而为客户及投资者提供有用信息。首先, 财务管理部门要评价公司的财务状况, 了解公司一定时期的资产、负债水平, 从而判断企业的经营风险, 保证资金合理运作。企业在发展壮大时需要投资筹资, 企业通过财务分析可以及时了解企业资金的构成比例, 充分利用闲置资金, 合理安排长期借款或者是短期借款, 有效控制资金成本。其次, 财务分析要评价企业的管理效率, 管理效率的高低是企业管理能力的集中反映。企业要分析自身的管理效率, 及时了解企业的运作情况, 要对企业的财务制度进行检查, 以有效防范经营风险, 健全财务控制, 保证业务流程流畅运作。最后, 企业的财务管理分为三个部分, 投资、融资以及利润分配。企业要进行利益分配, 就要对企业的获利能力进行评价, 赢利多少不仅跟自身有关系, 而且跟投资者、债权人都息息相关。因此, 对企业赢利能力的评估是必须的, 不仅可以满足投资者的需要, 而且还可以根据自身的活力能力及时做出财务预测。企业在财务分析的过程中, 要重视财务预测与计划, 现今市场竞争尤为激烈, 制定出行之有效的行动方针, 有效的对资金进行预测、对成本进行预算, 以及对利润进行预测, 这对于物业管理企业来说都是必不可少的, 这也为物业公司的经营者调整产业结构、进行科学的经营决策提供可靠依据。
3、加强物业管理资金的筹措及运作管理
物业管理资金的来源, 除资本本金外, 其他物业管理收入都是向业主或使用人收取的管理费用, 所以资金的筹措必须注重社会效益和经济效益的有机统一。同时, 加强资金有计划及合理使用, 把有限的资金用在必要的物业管理项目上, 增加资金使用的透明度。另外进行科学的投资决策, 积极防范投资风险。物业管理企业多是中小企业, 更应选择科学合理的投资模式, 尽可能地采用中短期投资, 扬长避短, 在科学合理的投资模式下, 加强投资项目的可行性研究和论证。同时, 加强项目投资实施过程中的控制和管理, 搞好监督工作。
4、建立和健全物业公司内部财务管理制度
物业管理企业应根据国家统一规定, 结合本身的经营特点和内部管理要求, 制定规范企业内部财务活动的《财务管理办法》。同时, 还要不断细化完善这项制度, 配以与财务管理有关的分支管理办法, 如《收费员管理办法》, 《预售电费系统工作规则》, 《空置房、报停房管理办法》, 《兼职收费员管理办法》, 《物资采购管理办法》等等;制定小区管理者的考核指标和收费员考核指标;并对小区台账、上交的各种财务资料进行日常核对;对小区的收入进行定期、不定期的检查监督。因此, 物业管理企业只有建立一套科学、完整、规范的内部财务管理制度, 才能充分落实好理财自主权, 形成一系列适应物业公司财务核算和财务管理要求的财务管理体系和自我约束机制, 才能规范企业的财务行为, 促进物业管理企业的健康有序发展。
5、物业管理企业的财务管理必须建立规范的财务基础工作
物业管理企业的财务信息是物业管理企业进行经营决策、和国际物业管理接轨、并谋求更大发展的重要数据支持, 是企业降低服务成本、获取经济效益的关键之一。真实、准确、先进、及时、完整的财务信息需要规范的、科学的财务管理基础工作做保障。 (1) 加强对原始记录的管理。一是要统一规范各种原始记录的格式、内容和方法;二是要明确签署、传递、汇集、反馈、保管原始记录的要求;三是要建立各环节的责任制, 确保原始记录的真实、完整、正确、及时, 健全财务核算资料。 (2) 加强对定额管理的管理, 制定并严格执行企业内部的劳动定额、物质定额、费用定额、人员定额、工时定额及考核办法。 (3) 严格规定企业物质的购进、入库、领用、维修等各环节, 堵塞漏洞, 增收节支。 (4) 加强对财务预算的管理。要建立健全财务预算制度, 明确财务预算编制程序及方法, 做好财务预算执行情况的检查、考核工作, 达到通过财务预算控制经营活动、确保各项经营目标顺利实现的目的。 (5) 加强对财产清查的管理。定期做好财产清查工作, 对加强财产管理、加速资金周转、提高经济效益、确保会计报表质量都十分重要。
摘要：近年来, 我国物业行业发展很快, 物业管理市场环境日趋成熟, 物业管理行业面临着良好的发展机遇, 但同时也面临着严峻的挑战。物业管理作为专业化的管理, 其内容将不断更新, 延伸与扩大, 物业企业财务管理应更加精细化, 充分发挥会计核算作用, 提高核算质量, 正确的记录和反映资金流动和经营成果, 才能适应形势发展的需要。
关键词：物业公司,财务,管理
参考文献
[1]《房地产开发企业会计制度》财政部财会字 (1993) 第02号
物业管理公司 篇9
一、“营改增”对物业管理公司影响的浅析
这几年随着“营改增”在我国不断的发展和完善,2016年作为“营改增”的收官之年,怎样使物业管理企业面对新的发展环境,克服掉负面影响,比如短期内税负会较大幅度的上升等问题,还需要全面的梳理其影响,做好应对税制改革后降低负面影响的工作,税制平稳的过度,这是物业管理企业在税务方面工作的关键点。“营改增”对我国物业管理公司带来的影响主要有以下几点。
(一)“营改增”能促进物业管理公司的可持续发展
我国“营改增”的税制改革的实施对推动我国经济结构的调整、推动物业管理的现代化发展有着重要的意义。但是现行的物业管理收费尚未形成制度化、规范化的体系,导致物业管理企业出现税负过重的现象。“营改增”实行后,物业管理行业将进一步加强内部管理,解决两税种并存征收时,抵扣混乱,抵扣链存在断层而导致税负加重的弊端。从企业长远发展看,“营改增”税制的实行使得企业税收更加统一,抵扣链条断层混乱现象逐步消失,可以抵扣的进行税额大幅度增加,减少企业的负担。因此,实施“营改增”后很明显的提高物业管理行业的持续经营水平。
(二)“营改增”对物业管理公司利润增减变动的影响
“营改增”的税制改革在短期内物业管理企业的税负会出现不降反增的反常现象。对小规模纳税来说,税率下降的情况下,增加了企业的利润收入。但是对大多数一般纳税人来说是很大不同的。首先从制度本身讲,我国此次“营改增”在增值税税率的基础上又增加了11%和6%的两档税率。直接结果是物业管理公司从原来5%的营业税税率,更变为6%的增值税,一定程度上会导致企业利润的减少。此外,不容忽视的一点是由于物业管理企业的营业成本中,绝大比例的成本由固定成本和人工薪酬为主的劳务成本,这些成本是不可能产生进项税额的,这就导致了公司可抵扣的进项税额相当少,双重作用之下,物业管理公司短期内税负会出现不降反增的现象。典型的例子是,物业管理企业保安、保洁人员的工资支出,食堂购买蔬菜等农产品难以获取增值税进项税的专项抵扣等都会在短期内增加公司的支出,对公司的利润产生一定的影响。
(三)“营改增”能够提高物业管理公司的财务管理
实施“营改增”税制改革后,这对进一步规范物业管理企业的财务核算和监督体系统一、统一财务核算口径、提高物业管理公司财务批露报告数据的真实可靠性等行为有着正面的作用。在进行税制改革后,物业管理公司面临的重复、混乱征税现象被解决,填补了征税漏洞,简化了财务核算,让给多企业获利,尤其是物业管理公司这种微利企业。此外,“营改增”的实行也对加快了调整物业管理行业的产业结构,扩大市场范围起着举足轻重的推动作用。
二、物业管理公司实施“营改增”税制改革后的建议和对策
(一)积极的做好税务筹划,为合理合法避税提供参考和建议
物业管理公司在实施“营改增”的过程中,必须及时了解和把握相关的税收政策的变动,提前基于政策法规进行合理有度税收筹划。首先,税收筹划要立足于本企业,着眼于本企业的实际经营活动,由专门的财务工作人员进行全局统筹规划。主要做到以下几点。
首先要明确自身的定位,是小规模纳税人还是已经达到一般纳税人的认定标准。针对不同的纳税人,采取不同的策略。比如:对于小规模纳税企业,务必采取以酬金结算的收费模式来降低纳税的数额,相反对于一般纳税人,则采取包干、转包的模式来减少税额的支出,在采取不同的策略的时候一定要在国家法律法规的范围内争取最大额度的税收优惠,不可逾越法律的红线,造成企业和国家利益的流失。此外,还需要合理划分收入,因为不划分收入将从高税率征收,造成很多不必要的税负。与此同时,要合理的安排公司的经营活动和经营事项,选择合适的供应商和服务对象,争取更多的增值税进项税额的抵扣限度。
(二)物业管理公司要加大对增值税专用发票严格管理的力度
加大对增值税专用发票的管理是顺利实行“营改增”的前提,票据是增值税缴纳、抵扣的有力合法的凭证,这就对财务人员提出了较高的要求,企业财务人员务必要严格遵守我国对增值税征收的相关法律规章。此外,务必加强对增值税专用发票的严格管理,严格增值税专用发票的获取、流通、销废,依据企业有关制度进行。比如:对虚假增值税专用发票要及时向相关部门揭发,丢失增值税专用发票的需立刻向税务机关做备案等。增强对增值税专用发票各个环节的管理,强化税收风险观念和意识。
(三)提高物业管理公司财务管理水平,完善公司财务管理体系
在新的税务体系下,物业管理公司必须更新自身的管理理念,尤其是财务管理方面的观念和思想意识。企业的长远发展离不开良好配套的财务管理体系,一个公司管理水平的高低河大程度上取决于财务管理的水平。物业管理公司必须根据当前公司的实际情况和公司发展的战略目标,提高财务管理水平,完善自己的财务管理体系。因此,必须规范企业的财务管理制度,减少和防止企业非法现象,比如私自挪用资金等现象的发生,防止企业资金的非法流失。不容忽视的是还应该加强企业的财务监督,构建企业内部完善的控制机制。
(四)加强物业管理企业“营改增”行政模块的优化力度
加强物业管理企业“营改增”的顺利开展,离不开国家的宏观调控和引导。主要有:保持原有的财务税收补贴,保持对物业管理企业进行部分收入减免税收等积极的优惠措施,以保证物业管理企业的正常运转。此外,还需要扩大简易征收的范围,这也一定程度上缓解了物业管理企业的税收压力,增强其资金的持续运转。实施保障性住房,比如廉价公租房的税收优惠,通过降低廉租房用户的税收压力来策应物业管理企业税负的减免。最主要的是政府的一些列的补助要降低其财政专项资金补助的要求,惠及更多的物业管理公司。
三、总结
我国“营改增”的税制的改革,对物业管理公司的发展既是机遇也是挑战,因此当务之急是物业管理公司抓住机遇,积极的借助国家相关法规政策,筹划自身税务,完善和更新自身的财务管理体系,尽快融入到新的发展环境中,使其自身税务核算更加规范合理,以此提高公司整体管理水平,进而促进物业管理公司更好的发展。
参考文献
[1]苏浩宁.“营改增”对物业管理行业的影响及应对策略[J].财经界,2016(4):322-333.
[2]王晓晶.浅谈物业服务企业的营改增[J].商,2013(11):171.
[3]吴鸿根.营改增对物业管理行业的影响及对策[J].财经界,2014(5):46-47.
物业管理公司 篇10
一、预算管理的内涵
总体来说, 预算管理以企业战略目标为指导, 分析与筹划企业未来经营与财务之间的关系, 采用量化手段, 反映企业经营活动状况, 监控执行过程, 对实施结果与目标值进行比对, 针对差异性结果提出适时的修订与调整意见。以促成企业管理层的高效管理, 实现企业各方面利益的最大化。
预算管理体系把影响预算目标实现的因素归入其中, 这就让企业内部的每一个部门、每一位成员都充分了解明白自身在全局中的作用与职责。
预算管理以企业经营目标为基本目标, 实施预算编制、预算执行与预算评价等活动, 促成企业实现战略目标。因而, 预算管理是植根于企业战略管理, 与战略管理具有相类似的PCDA循环, 它对实现服务型企业目标有着天生的优势, 为不少管理者所青睐, 物业公司管理者也不例外。
二、预算管理的特点
预算管理可以对经营活动的事前、事中与事后实施全过程监控, 有效整合了企业的业务流、信息流, 良好地控制公司战略目标的制定与确保经营活动的正常运转, 有利于防范经营风险, 合理优化配置企业资源。在提高企业效益、提升竞争力、部署企业战略目标方面有着极为重要的意义与作用。由于预算管理属于现代企业的一种内部控制方法, 有着其特有的特性与特点。
1.成为建立现代企业制度的基础
通过编制预算、制定执行、控制与评价等活动, 可以全方位展现企业经营状况全貌, 细化战略目标与经营计划, 并分层逐级下放到各个层级、各个部门、各个环节。再加上制定全员共守的行为规则, 可以为建立现代企业制度打下良好基础。
2.战略目标制定与实施的后盾
因为企业内部不同部门之间的预算指标具有关联性, 彼此紧密相联, 环环相扣, 所以, 作为各部门的负责人或管理者就要清楚明白本部门在整个企业战略目标中的地位与作用, 将本部门自身的发展与企业的整体发展有机结合起来, 保证部门自身目标与企业整体目标相一致, 最终实现企业的战略目标。
3.资源配置合理规范
预算管理是项系统工程, 以经营活动为出发点, 以实现战略目标为终极目标。在进行预算管理时, 整合企业有限资源, 实施有效配置, 将资源恰当地运用到提高经济效益、增大经营效果, 提升经营活动层次等各个环节中去。以此, 达到企业资源优化配置、扩展资源价值创造力的目的。
4.内部管控严实工作效率高
企业董事会可以凭借预算管理这根鞭子, 直接高效管控总经理的行为活动。反过来, 同样作为企业管理层的总经理也可以借助预算管理这个鞭子管控其下属各个部门, 监控各部门的工作情况、运营情况、人员情况等等。这样, 企业内部整个经营活动就都处在有效的管理范围之内, 从而, 整个企业的经营活动效率也就大大提高了。
5.充当绩效管理参考数据源
在预算管理过程中, 随着预算编制的制定与执行, 预算指标很自然就成为绩效考核的细化与量化标准。在进行绩效考核时, 要把预算指标作为考核标准, 对比分析工作结果, 明确各自经济责任, 采取不同程度的奖惩办法调动员工的工作热情, 提高他们的工作积极性, 充分发挥他们各自的主观能动性。
三、预算管理现状
1.混淆计划与预算概念
从本质上来看, 现在各物业公司的财务预算只是包括:成本费用、收入项目以及损益项目等方面的一整套财务报表。没有从根本上认识与了解预算管理, 缺乏合理编制财务预算的方法与有效实施财务预算管理机制。不少物业公司把预算仅仅看成是企业全部的经营生产计划而已。编制的财务预算脱离生产经营。所以, 整个财务预算变成耗时、耗力、耗财且无效率的工作。
2.预算管理体系与管理制度不完整
物业公司未设立专门负责预算管理部门, 而是由财务部代替行使相应职责。缺少预算管理机构也就无从保障预算管理的有效执行。物业公司现有的预算模式无法协调与解决预算管理中可能出现的断层和漏洞的问题。因此, 健全的管理组织体系是保障预算管理的规范性、权威性的基础。
目前, 物业公司的预算从预算编制起到预算结束都没有完整的管理制度。预算管理是项系统工程, 需要科学系统的规章制度作为保障, 才能让预算管理人员按章程去执行, 同时也保证预算管理机制的有效运行。
3.预算实用性不强
在预算管理中, 虽然会用到预算计划、预算协调和预算控制三种功能, 但是, 物业公司往往会拿以往的生产经营和预算编制作为参考, 在预算时忽略市场状况对生产经营产生的重大影响, 进而使得预算编制无法及时做出调整, 与实际脱轨。这样以来, 预算只不过是空洞的数字而已, 预算的控制作用也就丧失。因此, 预算目标不但要与公司的整体战略目标相一致, 而且要将目标与市场密切结合, 降低预算风险。另外, 还应要通盘考虑短期预算目标与企业长期战略目标, 不可顾此失彼, 否则预算编制就会与市场脱节。
4.预算决策能力亟待提高
物业公司管理层的预算分析能力不足, 无法细化工作目标, 无法进行全面控制管理。再加上部分管理层人员法律意识淡薄, 法律知识缺失, 面对有特殊性的规定就难以准确掌握。由于这些问题的存在, 预算管理与公司管理受到严重影响。
5.财务人员职业道德素质有待提高
需求决定动机, 行为动机引发活动的内在动力。不同的动机就会引发人做出不同的决策与分析, 提供不同的信息, 产生不同的实际效果。因此, 财务人员的动机对于会计信息与报告的准确性、真实性有十分重要的意义。现行物业公司财务人员道德水平普遍偏低。要想财务人员拥有良好的财务动机, 就得提升财务人员的职业道德素质。只有不断提升素质, 才能不断拓展预算分析能力。
四、实施有效预算管理的方法要点
1.细化管理增强服务意识
很多人对物业服务工作的看法还停留在传统观念或模式之中, 角色没有很好的转换。传统模式包括“舍我其谁”的旧观念, 不思进取的工作态度、粗劣的服务质量等等。而这些传统模式只会让物业公司连最后一块自留地——业主市场, 都无法守住。所以, 物业公司要转变观念, 解放思想, 开拓视野。在服务中抓住商机, 抢占市场, 把服务工作做大做强。要学习先进管理方法, 细化作业链, 设立作业流程控制点;合理分配劳务资源, 为实施预算管理做好基础性工作。
2.重点落实到预算管理的“宽度”与“精度”上
预算管理的宽度需要拓展。要把公司资金管理、公司信息链条、内部管控等各类信息全部纳入到预算管理体系之中, 实现合理统筹安排资金, 全面掌控整体运营情况。“宽度”就是拓展预算管理的范围, 而“精度”就是要在处理好每一个细节上下功夫。在预算管理中, 要重视细节管理, 优化预算项目, 恰当地配置资源, 努力实现效益最大化。
3.建立健全预算管理体系
我国物业公司预算管理发展还处在“基础”期, 整个体系有待进一步的完善。物业公司需要改善内部管理结构, 建立与预算管理相配套的体制与制度。依据实际情况与自身特性, 逐步建立充满现代化气息、管理科学、责任明确的预算管理体系。以此来调动全体员工的工作主动性, 全方位提升物业公司的管控能力。
4.打造良好预算管理环境
无论哪种体制或制度, 要想有效而彻底的实施, 都需要良好的环境作后盾, 预算管理机制更是如此。因此, 物业公司需要逐渐增强公司员工对预算管理的重视程度, 并引导他们积极投身于预算管理的实施之中。预算管理只有在良好的内外环境中才能获得有效实施。在面对不可控的外部环境时, 物业公司要能准确地做出分析与判断, 并及时调整内部环境, 建立满足外部环境的内部预算管理体系。从而, 顺利实现预算目标。当前我们正努力建设社会主义和谐社会, 而在此大背境之下, 物业公司构建和谐的企业环境和文化成为推行预算管理的有力保障。
5.采用全员动员、全员参与策略
预算管理是项自上而下的系统性工程。它的成果如何取决于公司各部门、全体人员的共同参与度。任何一个较为完善的体系或制度, 均能收到如下的效果:它能让企业的每一位员工明确自己的工作目标, 让每一项经济行为标准化, 让每一个部门的工作目标都彼此紧紧相联, 共同努力最终实现战略目标。
6.自身的发展与预算管理相统一
预算管理的终极目标是为了实现企业效益最大化。企业效益涉及到经济效益与社会效益。但就目前国内的物业公司的现状来看, 一般来说, 物业公司几乎无法保证经济效益与社会效益的双丰收。因此, 物业公司要有高度的战略意识, 明确企业的经营方向与发展目标, 保证预算的制定与企业的发展战略目标相一致。从实际出发, 根据企业自身的状况, 合理制定预算指标, 并确保预算指标与企业资源相匹配, 让预算指标的实现有利于企业的长足发展。
7.完善预算考评机制
通常来讲, 发放奖金是企业内部管理方法中最直接也最有效的激励方式。因此, 作为服务型企业的物业公司, 需要逐步建立并完善预算考评机制, 强化执行力度。依据公司的规模不同, 经营管理方式的不同, 预算考核可以分不同时段进行, 如:年度、半年度、季度或者月度考核。
考核时可以将近期数据与以往数据进行比对, 分析差异, 为下一步的预算编制提供参考数据。除了上述要求外, 物业公司还应从以下几个方面予以考虑:第一, 预算考评要坚持公开、公平、公正的原则, 确保考核的严肃性、权威性与公信力。第二, 预算考评要以既定的预算管理指标作为考核标准, 适时准确地分析各部门、各岗位人员的预算执行情况。第三, 物业公司还须将当年同行标准数据、当下的行业发展形势纳入参考范畴, 进而考核预算数据的整体执行效果以及不同环节的执行情况。在这个过程中, 发现并找出预算与执行之间的差距与不同之处, 找出其中原因, 并加以分析, 作为今后的借鉴经验。第四, 在发现与找出预算与执行之间的差距与不同之后, 要细化和分析各个项目, 努力找出更深层次的原因。第五, 针对最终的分析结果, 物业公司须提出相对应的改革措施与调整修订方案, 为下一步的预算管理活动做好准备与打下基础。
五、结语
时至今日, 预算管理业已成为市场经济发达国家的企业不可或缺的管理制度。物业公司要想实现战略目标, 则更不可缺少预算管理。这一点无论是国外企业的成功经验, 还是国内企业的实践先例都进行了有效证明。那就是:只有实行了科学、高效的预算管理, 物业基业才能长青, 才有可能实现良好的经济效益, 并取得不错的运营成果, 最终如愿实现公司战略目标。
当前预算管理的确存在不少问题与不足, 这就要求物业公司主动改善主客观环境, 实行预算管理, 在确保有预算管理的保障机制的前提下, 合理配置公司资源, 高效组织和实施各类经济活动, 从而完成既定的经营目标。同时, 除了为广大业主提供优质服务外, 还要把预算管理当作管理的有效方式, 完善财务管理, 提升经营管理水平与组织能力, 提高企业经济效益, 实现经济效益与社会效益的双赢, 并实现企业的可持续发展。
随着预算管理体系的发展与完善以及其在物业公司的应用与实施, 预算管理已进入快速发展期和成熟期。因此, 预算管理必将成为商业物业管理公司必备的、基础性的管理制度。
作为物业公司的管理层, 要有前瞻性的战略眼光, 用发展、进取、创新的理念来建立与执行预算管理制度。朝向未来的发展方向, 以现有的理念与经验为依托, 创新预算管理、提升服务标准、推广预算管理并加强团队建设。创新管理手段与制度。将服务对象, 即业主的满意度作为管理的目标, 制定全方位服务标准, 切实提高服务质量与水平, 获得服务对象的好评。大力宣传与推广企业理念与产品, 树立企业对外良好形象, 扩大企业影响力与知名度。正所谓众人拾柴火焰高。团队建设的好坏, 代表着企业是否具有后续发展的动力, 也是企业凝聚力与战斗力的集中体现。因此, 切不可忽视团队的建设。预算编制须把员工培养、入职后的教育以及人才梯队的建设等方面归入到编制范围中, 赋予预算管理以全新的内涵。
综上所述, 我们可知预算管理在现代企业, 特别是服务型企业中, 提高管理效率和实现企业战略目标方面发挥着不可替代的作用。由于预算管理是现代企业管理的一个系统化工程, 一方面, 我们要大力推广预算管理的思想、理念与思路。另一方面, 我们更要建立符合服务型企业——物业公司特点的科学的预算管理系统, 从而能够真正落实预算管理体系, 不仅让企业从中获得维持其生存发展不可或缺的经济效益, 也让企业从中收获新的发展理念, 为企业的未来发展注入新的活力。
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