物业管理公司培训方案

物业管理公司培训方案（通用9篇）

篇1：物业管理公司培训方案

物业公司培训

一、指导思想

通过抓基础培训、专业培训、岗位技能培训等方式，全面、深入、有效的开展培训工作，强化员工的专业技能，提高个人的综合素质及公司整体的管理水平，重点把个人的发展与企业的发展科学的联系在一起，为公司培养优秀的管理服务人才，实现公司的效益目标。

二、培训内容

1、公司企业文化：

公司历史及前景发展、各类规章制度、员工手册、职业道德规范、物业管理发展历史及物业常识。

2、工程管理：服务礼仪与技巧、岗位作业流程、弱电设施设备的维修与保养、给排水维修知识与保养。

3、清洁管理：服务礼仪与技巧、清洁工作流程、突发事件处理流程

4、秩序管理：服务礼仪与技巧、军事队列训练、消防业务知识与技能培训、秩序维护岗位工作流程、安全相关法律法规、物业管理知识、突发事件处理流程

5、客户管理：前台接待礼仪与技巧、有效沟通技巧、客户投诉处理技巧、岗位作业流程

6、消防管理知识培训

7、意外事件演练

8、特殊工种或专业培训

9、周边各小区内实际案例培训

三、培训形式

以互动式、座谈式、结合案列分析讨论式、行为模拟式学习方法为主，讲授方式为辅，上下结合、内外结合、互帮互学的方法进行，采取多渠道、多层次的培训，提倡自学，以及通过开张多想只是竞赛和岗位技能比赛等多种灵活的方式方法进行。

四、实施方案

（一）岗前培训

对新参加工作的员工要参加为期一个月的入职培训，主要内容是基本的任职知识和技能的培训，达到能从事本职工作的基本要求。

（二）在岗培训

为在岗人员提供学习履行本职务所必需的知识和技能的培训。

（三）转岗培训

为在职人员岗位转换之前进行培训，熟悉新岗位嗦具备的知识和技能。

（四）专业培训 根据工作需要进行的经常性培训，目的在于不断提高员工对具体工作的适应性，提高工作绩效。采取请导师指导、工作实挒研讨、示范教学、专题讲座等形式进行培训。

（五）企业理念教育

定期对员工进行企业文化、企业理念的教育，使大家能认识企业、了解企业，树立为企业发展而奋斗的决心。

（六）互帮互学，共同提高

采取定期不定期的专题座谈讨论等形式，互相交流互相促进、取长补短、自我完善，不断提高，或由优秀员工交流经验或轮岗代班等形式，相互吸取经验，发展创新，提高自身管理水平和综合管理能力。

（七）自身学习

自购书籍、看电视、上网查资料等多种形式，不断学习，扩大视野，提高能力，或定期组织学习交流，交换心得，发表见解，开阔思路，以提高全员的物业知识。

篇2：物业管理公司培训方案

一、培训目的通过培训，提高物业公司员工的服务意识、文化素质和管理服务水平，掌握物业服务操作技能，打造品牌、全面塑造物业的职业团队，实现企业的跨越发展。

二、培训范围

公司全体员工

三、培训安排

采取三级培训，公司为一级培训，各单位为二级培训，各班组三级培训，培训方式分为公司培训、外聘讲师培训、实地考察学习的方式、影像资料观看等形式。品质部负责一级培训的计划、组织、监督、考核培训效果，各部门制定二级《培训计划》并于月底报品质部备案，由品质部进行抽查。

四、考核方法

A、口试:以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度；

B、笔试:每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接受能力和培训效果。

C、实操：现场实操考核。

五、培训内容

(一)、岗前培训

品质部根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入职培训, 入职培训为期三天，公司培训完成后部门要进行系统培训

入职培训内容应包括：

A、公司发展史、企业文化、经营理念

B、公司管理规章制度

C、职业道德规范、员工手册

D、物管理基础知识

E、服务理念、服务礼仪

F、品质基础课程

培训结束后，参加转正考试，培训考核一般以笔试闭卷方式进行，考核不合格有一次补考机会，两次考核“不合格”，公司将不予聘用。

（二）、强化培训

品质部根据员工入职状况及时组织拟转正员工的强化培训，强化培训为期两天，B、强化培训主要内容为：讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及制度、管理法规、一级收费标准安全教育及消防应急常识等。

员工转正日期到时品质部进行考核，将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如两次考核“不合格”，将予以辞退。

（三）、在职培训

由品质部按照一级《培训计划》组织在职培训，培训内容包括物业管理相关知识和技能，一级服务标准等。部门按照二级《培训计划》安排在职培训，在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理，培训及考核记录由公司保存。

（四）、外送培训

从事特殊及关键工作岗位人员须取得政府颁发的岗位资格证书后方可正式上岗。特殊及关键工作岗位包括会计、出纳员和配电柜、发电机、消防设施、等设备的责任人及操作者，须经过公司考核取得资格后方可正式上岗。由品质部负责组织有关人员外送培训，外送培训以取得资格证书为培训目的，培训结束后须将结业证书原件交综合部存档。品质部负责监督核实岗位资格证书的有效期，对不符合规定的人员，需通知责任部门安排相应培训，培训结果报品质部备案。公司副主任以上人员公司二年组织一次外出考察。

六、培训效果评估

品质部负责至少每年组织一次对各部门培训工作抽查并评估。

具体培训目标

（1）确保每个员工培训在10课时以上，培训合格率100%。

（2）确保新员工培训率100%，培训合格率100%。

（3）管理人员持证上岗率100%。

（4）特殊工种人员（水电等）持证上岗率100%。

七、培训考核

推行全员培训，公司将员工每年培训课时和成绩的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一，并将成绩作为职务晋升、薪酬晋级的必要条件，员工每年培训考核分数两次以上不及格的将不予以职务晋升和薪酬晋级。

对考试获得优异成绩的员工，将给予50-100元的实物奖励。

1参加各类培训的人员应严格遵守培训纪律人员学习考试处罚：管理人员季度考试不合格者将安排进行补考，补考不合格者进行50-100元处罚，品质部将对项目管理部、职能部门培训进行培训抽查，并将抽查结果同部门负责人的季度绩效挂钩。

品质部

篇3：物业管理公司培训方案

培训作为人力资本投资的主要方式之一, 在人力资本增值中发挥不可替代的作用, 在企业发展中处于重要地位。培训效果评估是整个培训系统不可或缺的组成部分, 保证培训系统循环的完整性, 为改进培训提供判断依据, 并检验受训者技能或行为的改进效果, 促进提高员工参与培训的积极性。而目前很多企业往往更关注培训方式的改善和培训项目的增加, 对培训效果评估往往流于形式。

国内外学者对培训效果评估进行了较为深入的研究。美国学者柯克帕特里克提出了包括“反应层级、学习层级、行为层级和结果层级”的“柯式四级评估模型” (1) , 至今在美国仍被广泛应用。学者们也对该模型不断的深入研究并不断完善, 并产生了Hamblin的“五级评估模型”和Jak Philips的“五级投资回报率模型”等。我国学者在关于企业培训效果评估方面的研究成果主要包括定性评估法、定量评估法和定性定量结合法。其中定性评估法又包括目标评估法、关键人物评估法、比较评估法等;定量评估法包括问卷式评估法、收益评估法等;定性定量结合法包括FIF评估法、绩效评估法、集体讨论评估法等。 (2)

1 案例分析

1.1 案例背景

本文案例研究的企业系某房地产物业公司, 内设3个职能部门和4个物业服务项目中心, 员工队伍50人。自2012年成立以来, 陆续承接上级地产公司投资开发住宅项目、文体中心等项目的物业管理服务, 累计服务管理面积约25万平米。

本文借助国内外学者对培训效果评估的理论基础, 通过调研访谈和案例分析的研究方法, 按不同的培训时间和阶段分层次进行培训效果评估指标及评估方式的再设计。物业公司为调研访谈提供了大力支持, 为获得有关情况提供了便利性, 对保证本案例研究的可信度起到了关键作用。

1.2 问题分析

物业公司注重员工培训, 年度财务预算安排职工教育经费, 定期开展各种专业培训活动。通过调研发现培训评估环节只单纯测试培训传授的内容, 没有把培训后员工行为改变与员工的绩效考核相挂钩。

通过访谈记录表以及对上述公司的培训现状分析, 归纳出公司在培训效果评估方面主要存在以下问题:

(1) 培训评估的层次不够深入, 多数培训评估并未完全深入到受训者的工作行为及态度转变、能力提升、绩效改善和企业效益等层次上来, 评估工作停留在反应、学习层面, 行为层面评估不够全面。 (2) 培训评估方式较单一, 公司主要是以考试的形式进行培训项目评估。考试固然是一种有效地考核方式, 但并不是所有的评估内容都是用考试的形式。 (3) 评估与实际工作脱节, 更多是在培训刚结束时进行评估, 在行为层面上的评估倾向于“点到为止”, 另外忽略了将培训项目与公司绩效联系起来进行评估, 这就使得评估与实际工作脱节。

1.3 模型构建

针对物业公司培训评估存在的问题, 提出培训效果评估模型的构建方法, 如表2。

按照评估时间和评估方法与柯式评估四层次的关系, 将培训评估贯穿于整个培训的循环系统当中, 根据培训特点对培训效果进行评估。四个层级之间是逐级递进的关系, 无论在评估时间和评估方法上都有所区别, 但培训效果的评估结果最终必须通过这四个层级反映出来。从评估时间上看, 从反应层到结果层, 是一个连续不断的评估过程, 并且每一个层级都有相对应的评估时间;从评估方法上看, 根据各评估的阶段与评估的重点不同, 模型将以上各评估方法相应地运用在各层次评估当中, 以考察受训者的反应、知识、行为、绩效等方面的评估效果。

1.4 方案设计

1.4.1 实施流程

培训效果评估是一个培训流程的最后环节, 它是对培训活动实施成效的评价与总结, 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入, 为后续培训提供培训项目、培训需求、培训效果等方面的依据。培训效果评估可分成三个步骤:评估的准备、实施和总结阶段。

在准备阶段, 采用科学有效的方法和技术进行培训需求的分析, 这是培训评估的基础。在培训实施前, 物业公司培训管理部门应明确培训评估的目的、数据收集方法和数据类型, 并从定性和定量两个方面收集评估所需的数据。在实施阶段, 把培训评估分为反应、学习、行为、结果四个层面, 物业公司培训管理部门针对各层面的评估选择合适的评估方法和评估时间进行评估, 将收集到的评估原始资料进行科学、客观地分析。在总结阶段, 将资料分析的结果进行整理形成培训评估报告, 并及时在物业公司内部进行传阅和沟通, 收集对报告的意见建议, 以达到对培训项目进行调整的目的。以下将从反应层面、学习层面、行为层面、结果层面四方面来进行具体的培训评估的分析。

1.4.2 反应层面培训效果评估指标

反应层评估的目的是分析受训者对培训项目的满意度。物业公司员工培训的反应层评估指标可为定性指标, 包括培训时间、场地设施安排、课程内容安排以及培训讲师的授课风格等。具体指标如表3。

公司员工培训效果的反应层指标数据的收集方法可采用问卷调查、面谈等方式。一般在培训结束后, 完成反应层指标的数据收集工作。另外, 在培训活动开展时, 可以邀请一至两名公司高管人员到场, 监督培训项目实施。培训结束后向上级领导进行汇报, 以弥补调查问卷数据的可靠性。

1.4.3 学习层面培训效果评估指标

学习层面的评估是分析评估受训人员在知识、技能等理解、掌握和使用程度。学习层面的评估指标内容可分为知识成果和技术成果。物业公司培训的知识成果一般应包括公司战略、礼仪常识, 沟通技巧等等。技术成果评价的是受训者是否学到了技术, 技术的水平是否得到了提高, 一般包括操作规范等。具体指标如表4。

该层级评估在培训结束后立即进行。物业公司培训管理部门可通过笔试、情景模拟、技能实践、角色扮演等来了解受训人员对培训知识、技能的掌握程度。偏重理论知识的培训, 可在培训前后用同一标准对受训者进行测验, 并对照分析;偏重技能的培训, 可通过情景模拟、技能比赛, 测评所学技能的掌握和熟练程度。由物业公司培训管理部门培训档案, 记录测评结果, 为后续绩效考核和岗位调整提供依据。

1.4.4 行为层面培训效果评估指标

行为层面的评估主要是测评受训人员在培训后其行为变化情况。结合物业公司所在行业特点与员工的工作行为特点, 行为层面评估主要设定包括:工作效率、职业态度、工作协作、准确度等指标。具体指标如表5。

行为指标水平反映受训人员将培训所学知识、技能运用到工作中改变工作行为的程度, 应该在培训结束后3-6个月内进行。由物业公司培训管理部门利用多种途径进行行为层面评估: (1) 可以通过对比受训人员培训前后的绩效考核; (2) 对受训者的下属员工、同级员工和其直接上级进行访谈; (3) 对业主的满意度调查, 通过网络留言和网络评价的中间媒介, 间接对受训人员的行为是否发生变化作出判定。

1.4.5 结果层面培训效果评估指标

培训在结果层面的效果是指从公司的角度判定培训给带来的效益。结合物业公司业务特点, 结果层评估指标主要内容如表6。

结果层指标是物业公司最关注的量度指标。由物业公司对比培训前后的物业费收缴率、成本、利润等, 衡量培训所带来的收益增长了多少, 从而确定培训的效果。该层级指标的数据收集方法多样, 客户服务、员工职业发展等数据可来源于公司的内部工作记录, 结合对受训人员的直接主管或下属的访谈, 获得受训员工在培训结束后该方面的指标改进程度。当然, 培训效果评估的工作除了培训部门本身的执行外, 离不开其他部门支持, 需要公司整体的支持力度, 以保证培训效果评估的顺利开展和有效进行。

2 研究结论

首先, 本文通过调研了解指出物业公司在培训效果评估中存在三项问题。其次, 以柯克帕特里克四级评估模型为基础, 设计了物业公司员工培训项目评估的培训效果评价指标和评估方法。培训效果评估还是一个有待深入研究的领域, 对培训项目效果以及培训产生的收益等问题还需深入分析。

参考文献

[1]陈雁枫.培训效果评估及其在企业的运用[N].上海交通大学学报, 2007, 4.

[2]李婉.浅谈如何针对企业中层管理者开展有效的培训[J].科学学与科学技术管理, 2007 (S1) :137-139.

[3]刘若鸣.谈如何评价培训的有效性[J].技术经济与管理研究, 2003 (S3) :110-111.

[4]宋夕平.浅析柯氏模型在培训效果评估中的运用[J].科技管理研究, 2007 (S2) :244-246.

[5]袁凌, 朱瑞娟.国外企业培训效果评估方法的比较分析[N].湖南经济管理干部学院学报, 2004, 10.

篇4：物业管理公司培训方案

关键词：企业经营；人力资源；管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01

上海复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。复泰教育融合全球名校学术资源与500强企业的最佳实践，打造实战商学院。复泰教育总部设立于上海，并已在北京、苏州、安徽、重庆设立分中心。在哈佛大学、斯坦福大学、西点军校、芝加哥大学、悉尼大学等地设立联络处。复泰实战商学院聚焦四个专业领域：实战MBA、领导力、创新、HR，PMBA中心把系统MBA理论和500强最佳实践相结合，培养实战型企业管理精英。领导力中心聚焦组织发展目标，实时提升领导力。创新中心引入国际领先的创新理念、方法与工具，培养有创造力的个体、团队与组织。人力资源中心整合全球资源，打造多样化的HR学习交流平台。十年来，复泰教育已为2000多家大中型企事业单位、政府机构提供优质的人才发展服务，其中500强企业超过100家，培训企业管理人员超过10万次。上海纳税百强企业有半数以上已成为复泰长期合作伙伴。

一、复泰人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理的重视程度不够。在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的研发对于企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。

（二）人力资源部的基础建设急需完善。人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。

（三）战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段。人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。

（四）企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能没有很好的互相支持和配合。

二、复泰人力资源管理对策

（一）真正树立“以人为本”的管理思想。以人为本，就是以人为中心。实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。

（二）加强人力资源部的基础建设。一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。

（三）建立战略人力资源管理体系。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度為企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，共同为公司战略的实现服务。

（四）人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化。（1）人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性；（2）人员招聘的科学化。没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来对候选人进行评价；（3）建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平；（4）加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来；（5）完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。

参考文献：

[1]朱成玲.企业人力资源管理现状分析及其对策研究[J].现代经济信息，2012（07）.

篇5：物业管理公司培训方案

一. 培训对象

物业管理处全体管理人员

二. 培训目的

1. 全面理解物业管理服务概念，完善服务意识;

2. 掌握各类岗位职责、管理手册;

3. 掌握公司管理规章制度;

4. 通过全面的职业培训，提高员工的工作素质。

三. 培训时间安排

每月15日、30日两次培训

四. 培训内容

员工内部培训涵盖面广，内容繁多，大致分为：-

1. 公司企业文化;

2. 管理规章制度;

3. 财务管理规章制度;

4. 工程管理;

5. 清洁管理;

6. 保安管理;

7. 客户服务;

8. 消防管理;

9. 意外事件处理;

10. 特殊工种将另行增加专业培训课程。

五. 培训负责

培训工作总体由物业办公室负责，各部门培训签到、登记培训内容、会后总结培训感想。

员工入职培训大纲

一、基层员工培训

基层员工总的来说，对物业管理服务的认识尚欠了解，专业服务意识有待提高。针对此等情况，拟通过进行有步骤、有计划的系统培训，提高其职业素养，使大厦投入运行时即可保证较高之服务水准。

A. 共同培训内容-由培训主管负责主讲

1. 公司的企业文化、宗旨及工作方针;

2. 公司组织架构及各主要负责人;

3. 各相关部门工作关系介绍;

4. 公司人事制度，员工手册、管理手册;

5. 公司基本之财务政策;

6. 基本培训手册内容;

B. 各岗位培训内容-由各部门负责推荐主管级以上员工主讲

(一) 工程部

1. 工程部管理手册;

2. 各类工作制度;

3. 各类岗位职责;

4. 各类工作表式;

5. 各设备、设施位置;

篇6：物业公司员工培训方案

一.培训对象

物业公司各客户服务中心物管员、主办物管员、维修班队长、维修工

二.培训目的

1.全面理解物业管理服务概念，完善服务意识； 2.掌握岗位职责、标准服务规范；

3.通过全面阶段性的职业培训，提高员工的工作素质。

三.培训时间安排

一期：10月10日——10月12日 二期：10月13、14、17日 三期：10月18日——10月20日 四期：10月21日——10月24、25日 五期：10月26日——10月28日

四.培训内容

1.公司简介； 2.企业文化； 3.规章制度；

4.物业管理条例、法规应用——重庆市物业管理条例（聂总）5.质量记录，各类表格的使用；（品质部：白经理）

6.物业常见投诉、问题处理、讨论（压力测试题目等，广场：刘经理）7.沟通技巧；（张总）（1）投诉接待（2）处理纠纷（3）催欠技巧

8.岗位职责、标准服务规范；（品质部：白经理）9.房屋基础知识；（工程部：成瑞林）

10.房屋质量问题判定及处理流程；（工程部：陈瑞林）11.客户中心紧急事件处理流程；（林泉：简经理）（1）电梯故障应急处理（2）水、电、燃气故障应急处理（3）发生火灾应急处理（4）社会治安事故应急处理

12.军训：站、坐、立、行、队列、模拟客户接待（广场：刘经理）

篇7：物业公司培训方案(修订版本)2

一、培训目的通过培训，提高全体员工的服务意识、文化素质和管理服务水平，掌握物业服务操作技能，打造物业服务企业品牌、全面塑造物业服务职业团队。

二、培训范围、地点与时间

全体员工，培训期间不得迟到、早退和旷课（培训记录及相关资料办公室存档）。培训时间：2013年3月～12月，每天中午12:00～13:00。

培训地点：B区4号岗福泽办公室。

三、培训安排

培训方式分为公司培训、外聘专业人士培训、实地考察学习、外派学习等形式。办公室负责制订《培训计划》由经理不定期进行抽查。

四、培训内容

(一)、岗前培训

各公司新入职员工统一组织培训，入职培训完成后由各公司进行业务培训。

A、企业文化、经营理念

B、公司管理规章制度

C、职业道德规范、员工手册

D、物业管理基础知识

E、服务理念、服务礼仪

（二）、在职培训

1、定期组织全体员工学习公司的各项规章制度、岗位职责及服务理念，并进行书面考核，通过学习和考核强化员工的岗位责任意识和日常服务规范，对于公司各项规章制度的落实和执行起到了良好促进作用，有效杜绝了违规、违纪现象的发生。

2、定期对办公室工作人员进行专业知识培训，提高业务技能完善物业管理服务多种经营的思路，强化各项目的综合服务能力，更快、更好、更有效地完成领导交办的工作，全面提高物业管理企业效益。对客服人员进行服务礼仪、工作流程与标准，行业规范、业务工作流程方面的培训（包括接待处理业主投诉的技巧、办理入住及装修手续的注意事项），对工程人员进行专业知识培训，使其熟练掌握用水用电及设施设备维护安全操作规范，确保各类设

施设备正常运转及为业主提供一支高质量、高效率的维修服务队伍；对秩序维护部工作人员培训基本的服务知识、岗位技能、熟悉小区业主和车辆疏导；消防与安全、电梯困人等突发事件的应急处理。对保洁员进行岗位职责、工作流程培训、服务意识与技巧、岗位技能、各类清洁剂与消杀试剂的使用方法及安全规范等。

通过培训加强全体员工的理论知识，有效提升员工的整体素质和服务水平，使物业公司的服务更加专业化、规范化。

六、培训效果

针对在工作过程中业主反映较多且专业性较强的问题，及时制定合理的解释说辞，对客服和工程人员展开培训，使员工统一思想认识和解释口径，与业主及时做好沟通工作。有效减少业主投诉。在以后的培训工作中，让员工有好的执行力、凝聚力、向心力，最大程度上激发他们的工作积极性和主动性。

七、培训考核

篇8：物业管理公司培训方案

企业培训按照开放程度可以分为内向型培训、外向型培训、内外兼具型培训。

1. 内向型培训———GE克劳顿学院

内向型培训主要是为构筑企业全员培训体系而设计的, 它的学员主要由企业全体员工构成, 并不对外开放, 最典型的就是GE克劳顿学院。

创立于1956年的GE克劳顿管理学院是GE高级管理人员培训中心, 被称为“美国企业界的哈佛”。它的使命是:创造、确定、传播公司的学识, 以促进GE的发展, 提高GE在全球的竞争能力。每一年, 在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5 000-6 000人, 他们分别来自GE在全球的业务部门, 而教员的50%来自GE高层经管人员, 其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇先生以及现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特先生。在过去18年中, 韦尔奇曾250多次出现在教室里, 堪称GE公司首席培训师。

2. 外向型培训———爱立信学院、惠普商学院

外向型培训又可以分为两类, 一种是仅仅面向其供应链体系开放的, 主要目的是支持其业务发展, 如爱立信学院;一种是面向整个社会的, 主要目的是提升企业形象或实现经济效益, 如惠普商学院。

爱立信中国学院成立于1997年, 它的主要目的是使员工更注重能力的培养, 并为员工提供更多的学习机会;另一个目的就是为爱立信公司的客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训。

惠普商学院主要面向社会从事管理类培训, 主要任务是将惠普公司多年经营实践中积累的管理经验进行总结整理并推广、介绍给国内企事业的中高层管理者, 旨在帮助企业培养优秀管理人才, 增加社会影响力。

3. 内外兼具型培训———海尔大学

内外兼具型培训一般是具备一定社会影响力的企业在内向型培训的基础上发展而来的, 较为典型的是海尔大学。

海尔大学是海尔集团为满足国际化战略转移而成立的, 始建于1999年, 是海尔培养员工管理思路创新的基地, 也是海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地。

二、油田公司培训模式选择及可行性

1. 油田公司培训模式选择

从以上案例分析可见, 一个企业的培训究竟定位为内向型、外向型还是内外兼具型, 需要考虑:是否为本企业战略所需要;本企业在培训业务方面是否具有竞争优势, 如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。目前, 大庆油田培训工作的定位是内向型的, 作为一个大型企业这是必须要夯实的基础。但是, 根据企业现有培训资源和历史资源, 油田公司在做好内向培训的基础上, 具备相应条件, 可以适当开展外向培训, 走内外兼具型培训的道路。

2. 油田公司开展对外培训的必要性

(1) 增强自身“文化软实力”对于大庆油田这样有着悠久文化历史的大型国企, 不仅建设企业文化的任务艰巨, 而且把大庆精神、铁人精神总结好、宣传好, 以优秀的精神品质感染人、同化人, 这也是大庆油田肩负起历史责任、弘扬优秀民族文化应尽的义务。

(2) 内外互动, 进一步提升企业培训水平。外向培训的开展对培训工作提出了更高要求, 这也要求企业在目前的基础上, 对内部培训资源 (内训师队伍水平、经典课程设计、现场建设水平、参观考察线路完善配套等) 进行更充分有效的整合、优化和提升, 更为系统的考虑整个培训工作, 形成两条互相促进、相得益彰的内外部培训流程。

(3) 增进与外部群体间的联系。开展外向培训, 不仅能使客户获得可借鉴的经验, 同时也使这些群体对大庆油田有更多的了解, 获得与外部群体增进友谊和信任的桥梁, 创造更多未来可合作的可能, 为企业发展提供更为广阔的前景。

(4) 创造一定的经济效益。油田公司开展外向培训并非是以利润最大化作为最终诉求, 但是也绝非违背市场经济的运作规律, 做赔本生意。从其他企业的经验上看, 成功的外向培训是完全可以为企业创造一定的经济效益的。

3. 油田公司开展内外兼具型培训的资源条件

(1) 内部培训资源不断壮大。经过近年的系统开发, 油田公司企业内部培训业务逐步趋向成熟:第一, 培训方式更加多样, 呈现出参观考察、现场培训、研讨、面授等多种形式相结合的灵动局面;第二, 培训内容更加贴近企业实际, 着重在企业内部建立技能内训师、技术内训师、管理内训师三支“内训师”队伍;第三, 配套硬件环境不断优化, 铁人纪念馆、油田历史陈列馆、大庆油田科技馆等相继建成完成, 先后确立1205钻井队、西水源等14个传统教育基地, 以及12个企业文化示范区, 使大庆精神、铁人精神的培训具备了独有特色载体。另外, 还拥有高级人才培训中心、职业大学以及所属单位多家专业技能培训中心。

(2) 厚重的历史积淀。大庆油田开发建设40多年来, 不仅给国家创造了巨大的物质财富, 更为宝贵的是, 形成了以“爱国、创业、求实、奉献”为核心的大庆精神、铁人精神, 作为中华民族精神的有机构成, 被国人广为传诵, 大庆油田也早已成为我国工业战线的一面旗帜。

(3) 对国企有普遍借鉴意义的发展历程。大庆油田公司作为一个典型计划经济企业, 在并轨市场经济的过程中经历了与大多数国企一样的困顿与低谷, 经过多年探索和经验积累, 企业在正确的战略引导、技术攻关、管理重塑、文化渗透下, 已经在整体协调发展、构建和谐矿区、打造百年油田的道路上越走路越宽。

(4) 独特的旅游资源。大庆是全国最大的石油石化城, 石油采集装置、大化工装置, 以及石油博物馆、历史陈列馆等工业城景观随处可见;大庆典型的北温带大陆季风性气候, 使城市冬季寒冷多雪, 冰雪资源丰富;大庆是全国城区内最大、保存较为完整的湿地景观城市, 独特的湿地风光在国内绝无仅有;周边的扎龙自然保护区、五大连池火山群等等, 这些都可成为开发石油工业游和湿地、火山特色游的最佳选择。

以上资源条件说明, 大庆油田具有开展企业外向培训的先天条件和实力。事实上, 大庆油田也曾成功承办过中石油系统内部或全国范围内的专业培训任务。今后, 只要着眼于此, 并加以整合、优化和设计, 大庆油田的企业培训完全可以实现从内向型向内外兼具型过渡。

三、油田公司对外培训的方案设计与组织实施建议

根据油田公司开展培训业务的现有基础和优势资源, 可以先确定具有本企业特色的主要培训模块, 在此基础上, 针对外部培训对象的具体要求和条件加以市场细分, 开展个性化组合, 形成有针对性的培训套餐。

1. 主要培训模块设计

模块1———大庆精神、铁人精神及企业文化

以大庆精神、铁人精神为核心内涵, 以大庆油田多年来培育的企业文化为基础, 分析大庆精神、铁人精神的起源、发展和不断丰富的过程, 以及在新时期对企业管理的重要意义;讲解大庆油田企业文化的形成和创新发展的过程, 结合实际, 探讨国有企业如何归纳、提炼符合自身特点的企业文化, 如何贯彻落实企业文化于企业经营活动和职工行为上。

模块2———基层建设经验

基层建设是一项内容繁杂、任务艰巨的系统工程。新形势下, 抓好基层建设对于打好企业发展根基有着重要的现实意义。大庆油田是国有企业特别是油田行业基层建设中的楷模, 在近半个世纪的奋斗历程中, 熔炼出以“三基”工作为核心, 以大庆精神和大庆优良传统为灵魂, 集目标、责任、制度、文化为一体的一整套基层管理工作体系。

模块3———企业战略管理

围绕大庆油田近年在市场经济条件下进行的数次改革重组合并, 探讨大型国有企业在科学发展、和谐发展之路上的战略管理方式, 如何分析周边战略环境, 如何认清自身资源, 如何制定长期、短期的战略体系, 以先后形成的《大庆石油管理局二次创业指导纲要》、《大庆油田可持续发展纲要》等战略规划为蓝本, 深入探讨企业如何提升自身战略优势。

模块4———体制结构调整

企业战略转型必须辅以组织结构调整, 落实战略思维, 发挥战略优势, 对于一个大型企业, 如何紧密结合战略思维, 平稳地实施组织结构调整是一个现实问题。总结大庆油田10多年来的重组分立, 在此期间开展的集团化、专业化运作, 扁平化实践, 以及基层建设经验······这些都对其他国有大企业实施集团控制具有借鉴意义。

模块5———技能培训

从所属单位层面, 油田公司也拥有很多资源。比如, 高级人才培训中心的管理课程, 职业学院、建设集团等多家单位的特色技能培训项目等。可以按照市场需求从中择优、择精、择强确定几个科目, 对油田外操作群体提供相关技能培训。

模块6———参观考察

为做到张弛有道、理论联系实际, 培训要根据课程推进, 配合设计涵盖国家传统教育基地的“三馆”、基层单位传统教育基地、石油文化游、湿地风光游等实地参观考察。这在外向培训应占据重要位置。很多通过语言、文字等具体化手段不能完整传达的精神内涵, 再辅以现场感受、群体感染、言行领悟等办法, 则更能达到培训的效果。

2. 培训方案与模块组合

开展对外培训输出的主要对象是国有企业, 尤其是油田企业。这是因为, 国有企业经营管理的特点比较相似, 存在着企业文化、产业转型、和谐企业建设等共性需求。但在国有企业中, 根据受训群体的层次、岗位不同, 培训课程也不应相同。另外, 因为大庆精神、铁人精神的影响广泛, 每年非国企的其他社会群体也有培训需求。由此, 可将不同受众进行市场细分。如针对国有企业管理者可以选用基础模块1、2、3、4、6;针对国有企业非管理者可选用模块1、2、5、6等, 从而形成更为科学、更为个性的培训套餐。

通过对企业培训类型及模式的研究, 充分分析大庆油田开展内外兼具型培训的资源条件及可行性, 为大庆油田开展外向培训, 走内外兼具型企业培训的道路提供了思路。

参考文献

[1]尹振豪.如何构建企业培训体系[J].企业家, 2010, (6) .

[2]冯雯.关于企业培训体系构建的思考[J].现代企业教育, 2010, (12) .

[3]董彦霞, 任彩银, 闫贺平.企业培训过程中存在的问题及对策分析[J].商情, 2010, (9) .

[4]李雪.完善企业培训管理再塑铁人新形象[J].中国科技博览, 2010, (17) .

篇9：物业管理公司培训方案

关键词：公司 员工 培训

一、调查概况

（一）选题的意义

本文以此为出发点，设计调查问卷，通过对企业员工培训状况的调查，以了解员工对企业培训的态度与想法，从而分析更深层次的问题，对人们进一步企业员工培训，促进对员工培训的认识与理解，了解职业能力的发展，具有积极的意义。

（二）调查方法

本调查以北京华阳仪器有限公司及其全体员工为调查对象，主要通过个人访谈法、调查问卷法展开调查，并对调查数據进行分析与统计。

（三）关于调查问卷的发放与回收

本次问卷调查时间为2012年9月-2012年11月，涉及员工性别结构，年龄构成、学历等数据，调查问卷发放到华阳仪器公司在职员工中共计320份，收回问卷320份，回收率为100%，其中有效问卷为303份，有效回收率为94.7%。

（四）北京华阳仪器有限公司简况

北京华阳仪器有限公司（本文简称华阳公司），成立于1992年，是一家集科研、生产、代理、销售、服务为一体的高科技现代化民营企业。公司经营50余种仪表产品已广泛地运用于石油、化工、电力、冶金、冶炼、焦化、制药、食品、电子、汽车、铁路、水利、航空航天、科研实验室等领域。自2004年起，公司致力于压力、温度仪表精密化、数字化、智能化、网络化、低功耗化的研究。公司以精良的设备、完善的检测手段、成熟的制造工艺和严格的质量管理，专业的设计制造，在石油化工等领域的使用过程中，以其高精确度、高稳定性、智能网络化和低功耗等方面的突出表现赢得了广泛的肯定与良好的用户评价。

截止2011年8月底，北京华阳仪器有限公司员工总数为252人。其中，女职工114人，占职工总数的45.2%；男职工38人，占职工总数的54.7%。

按年龄划分：30岁以下52人，占职工总数24.6%；30岁—39岁85人，占职工总数的33.9%；40—49岁64人，占职工总数的25.6%；50岁以上40人，占职工总数的15.8%；按职工分布划分：生产人员222人，占职工总数的88.1%，管理及销售人员30人，占职工总数11.9%。此外，若按学历划分，大专及以上学历占13.2%，中专、技校、高中学历占31.1%，初中学历占55.7%，如图1所示。

此外，调查还随机选取若干名员工进行访谈，以对员工在公司的培训状况进行更为全面的了解。

二、调查分析员工培训

（一）培训需求分析

华阳仪器公司的人力资源部总体负责人员培训相关事宜，其他部门支持协调。公司在每个年度进行一次培训需求分析，由人力资源部负责组织。主要进行工作分析和个人分析。工作分析由公司的各部门的领导通过面谈的方式告知培训主管本部门下一年需要的培训课程。个人分析由培训主管向全体员工发放培训需求调查表，调查表的内容主要为员工提供需要培训的课程名称，包括通用类、管理类、业务类。通用类和管理类的课程员工是普遍适用的，而业务类的根据各个部门功能而定。个人根据自我需要在需求调查表上选出自己选定的课程或写出自己需要的培训课程，于指定日期前交给培训主管。培训主管在收到全部表格后统筹资料，再与各个部门领导讨论本部门所需的培训项目，然后在公司内外寻找资源，确定出可以培训的课程，同时根据财务部给定的预算编排培训计划。

（二）培训计划拟定

华阳仪器公司的培训有两种类型：年度培训计划所列培训和临时的培训项目。年度培训计划中的培训课程为管理类、专业类和通用类三种。通用内容，即全体员工普遍需要掌握了解的知识、技能等。主要包括企业概况、人事制度、办公室管理规定、安全知识、计算机应用等。

管理类相关内容，即主要与管理层的管理活动有关，主要包括沟通技巧、团队合作、时间管理等。专门业务活动相关内容，即与各职能部门的业务活动相关的内容，主要包括各种仪表的原理、性能、影响、工艺流程等、销售技巧、客户服务、人力资源管理、财务管理、信息管理等。

（三）培训的实施

1.新员工的培训

对于新到公司的员工，公司首先对他们进行为期7天的入职培训。进入公司前培训是由公司的人力资源部和用人部门共同组织的集中培训，培训的主要内容有：向新员工介绍公司的组织情况和公司的企业文化：介绍工作任务和各种规章制度，如行为规范、考勤制度、请假制度、奖惩制度；拟到岗位所需的知识和技能培训等。

2.在职员工的培训

为使在职员工适应工作需要，公司对在职员工进行不定期培训，无论是管理者还是生产一线的工作人员都必须参加培训。针对不同岗位的员工，培训的目标和内容亦不同：对于管理人员，立足于提高他们的经营管理能力，提高他们在本职工作领域中专业知识和技能，通过培训，增强组织协调能力，实际工作能力和开拓进取精神；对于工程技术人员，则致力于专业技能的提高，使他们及时掌握新工艺、新技术及其他信息，使他们加速知识更新；对于一般职工，则是提高他们的文化基础知识和技术操作水平，培训他们本职工作相关？岗位的知识和技能，使他们成为一专多能的多面手。

3.专业技术人员培训

为提高专业技术人员的理论水平，公司会采取讲座的方式，聘请大学的教授对公司的全体技术干部和技术工人进行理论培训。同时，公司允许员工参加外部培训，但须填写“外部培训申请表”，并附上招生简章等证明文件，提交部门主管签署意见，然后于培训开始两周前交培训主管，培训主管审查外训课程的内容，并送交管理部总监核准后，申请人方可报名参加外训。员工中请的外训课程必须与公司业务有关。外训结束后，受训人应将申请表、结业证书及相关证明资料送交培训组存档。

4.培训方式及培训师

北京华阳仪器有限公司人力资源培训目前基本上是采取课堂授课和现场讲解的方法，公司培训课程的培训师以内部人员为主，尤其是各个职能部门的管理层员工。如新员工入职培训在总部主要由培训经理和主管授课，运作知识培训主要由经理或主管授课。在对于公司内部没有优势的培训课程，公司将其外包给培训咨询公司，培训专员要审核培训咨询公司的能力，也要考虑培训费用，因公司全年的培训预算相对有限。一般要求培训咨询公司提供其部分客户名单，通过向其客户公司了解其培训是否合适。并要求培训咨询公司必须和公司有充分的沟通，了解公司的需求和问题，针对本公司的具体问题编制量身订做的教材内容。

5.培训的评估和记录

培训结束后由总部培训主管或区域配送中心培训组织者向学员发放“培训满意度评估表”，每次课程结束后员工如实填写，包括培训场地和设施的准备、培训时间、培训内容的实用性、培训师授课能力等，主要是学员对培训组织情况和讲师授课情况进行的评估。培训结束后员工回到原岗位继续工作，不再对培训后所产生的效果进行检验。

每次培训结束后，总部培训由培训主管统计培训参加人数、培训时间、培训课程、培训费用；区域配送中心由人事人员记录，每月末交到总部汇总统计当月全公司的培训情况，年底再汇总全年的培训小时数、培训参加人数、培训的课程和培训费用等。

三、华阳仪器公司员工培训中存在的问题

（一）培训需求分析不够充分

华阳仪器公司的培训需求分析着重在于部门需求分析，而部门只是根据部门领导的经验和个人的判断来确定培训需求内容，培训需求分析缺乏统一的标准，培训流于形式，培训的有效性大打折扣。同时培训需求分析忽视了对华阳仪器公司战略目标和员工个体的分析。

在华阳公司内部，有工作经验的员工与没有工作经验的员工培训需求是不同的，有专业知识基础的员工与没有专业技术知识的员工培训需求也是不同的。

（二）培训方式较为单一

在华阳仪器公司培训实施过程中，大部分培训项目以课堂授课式为主，未能结合成人学习的特点，针对员工不同的岗位，不同的基本文化素质实际情况，采取多种形式灵活地开展培训。有时安排的培训内容量大，而培训时间又短，以单一的培训方法，致使员工难以理解学习内容，达不到培训的目的。例如对智能压力表的校正方法知识培训的时候，基本安排在周末的上午，需要培训的内容非常多，担任培训的主管或经理由于时间紧只能按照事先准备好的资料宣读一下，学员听的一知半解，难以达到预期的培训效果。

（三）公司内部培训师的能力偏低

华阳仪器公司内部培训者的能力不能适应目前公司的培训需要，现代培训要求授课人不仅要精通专业理论知识，具有十分熟练的动手操作能力和技术应用能力，更要能熟练运用科学的教学方法传授技能。公司在职培训课程一般选择资历深、工作经验丰富、威信高的员工为授课人，他们虽然了解华阳仪器公司的特点，对某一个岗位积累了大量的经验，但对自己如何教好，员工如何学好方面，缺乏必备的知识，对员工领会知识的特点没有深入的了解。

（四）缺乏科学的培训评估体系

在华阳仪器公司现行的培训体系中，评估工作只有受训人对培训组织情况和培训内容的评估反馈，既在培训结束时由培训主管发放给学员“培训效果评估表培训”，缺乏对学员的学习效果评估等多角度的评估。未能形成一套完善的评估体系，其培训效果很难衡量，培训的针对性和实效性受到很大影响。无法帮助培训组对培训需求的最后确定、培训目标的选择、培训形式的控制和培训进程的控制等过程提供改进的信息，从而使培训形式和内容不能协调相配，培训计划不能得到有效调整。

四、华阳仪器公司加强员工培训的对策

（一）改进华阳公司培训需求的分析方法

培训需求分析作为企业人力资源培训的前提与必经环节，是通过对企业及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定员工现有状况与应有状况的差距，以及企业与员工个体的未来状况。目前，华阳公司在进行培训需求分析时形式上进行了工作分析和个人分析，实际上主要做的是部門分析。分析的角度和层次比较单一，远远不够，应从整体出发对公司人力资源培训进行二个层次分析：员工个体分析、企业分析。

培训需求分析的员工个体层次是以员工个体作为分析的对象，主要分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

培训需求的企业分析主要是通过对影响培训规划设计和华阳仪器公司绩效的目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出华阳仪器公司目前存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及华阳仪器公司最需要的培训类型等。

不过，培训需求分析的两个层次并不是截然分开的，在进行培训需求分析时，要把两个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。

（二）培训应结合不同人员的类型特点和要求

公司从实际工作的需要出发，对员工进行培训中，但在员工培训中不能针对培训对象的知识结构、能力结构等选择培训内容。

（三）提高公司内部培训师的能力

目前华阳仪器公司还缺乏针对培训管理工作本身的培训。培训工作是培训部门的工作，但是培训工作者们本身不一定具有所需的知识、技能及良好的态度，那么对他们的针对培训管理的培训也是十分必要的。比如需求分析、效果评估中对观察、访谈等方法的掌握；对一调查问卷的统计分析；选取合适的实例并加以编制成教学案例：培训的组织协调等等，并随时关注最新的培训管理知识。华阳仪器公司从事培训工作的人员要了解本企业的特点、企业的发展目标，更重要的是应掌握成人教育学习的基本原理，包括教育心理学、教育方法学等。

（四）强化培训效果评估

培训效果的评估是培训体系的最后一步，也是关键的一步。效果评估做得好，就会推动未来培训的进一步发展；效果评估做得不好，不到位，就会使得培训反馈体制受阻。公司原来培训评估的做法是仅限于对培训责任的评估，没有从培训绩效角度做评估，所以根据公司培训评估现状，在华阳仪器公司的培训评估中要重点考虑对培训绩效的评估主要包括两个方面：一是受训者个人在素质方面的收获或变化；二是对受训者在受训后对企业的贡献情况。对前者的评估，主要是在培训期间或培训结束时，对受训者的知识、技能、学习程度及态度等有关方面进行检查和测验，以确定其受训后的收获或成果，然后把受训个人的培训结果或成绩反映在对员工个人的人力资源考核材料上，以作为今后改进培训、选择受培训人员以及员工晋升的参考。对于后者，则主要是看员工受训后工作态度的变化以及他们把受训内容用于企业经营实践中做出的贡献，通过对受训人在受训后的工作行为表现进行追踪评估。

五、结 论

综上所述，员工培训已成为企业人力资源管理的重要部分，也是企业未来发展的重要前提。员工培训状况极大的反映了公司未来的发展潜能。通过调查可知，当前在员工培训过程中，由于企业对员工的要求不同，加上发展策略及行业的关系，对员工培训会存在诸多的差异，也受到诸多外部因素的干扰，从而在培训过程中存在一些问题。要正确引导企业的员工培训行为，有赖于对当前企业员工培训的更深认识，对当前企业培训过程中出现的问题加以全面的理解与分析，以促进企业培训真正能提升员工的综合素质与能力，并使得公司培训能真正利于企业、利于员工，从而创造更大的社会经济效益。

参考文献：

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