家电营销

家电营销（精选十篇）

家电营销 篇1

财政部经济建设司与商务部综合司在2007年11月26日联合公布了《家电下乡试点产品电冰箱项目招标文件》。按照规定, 财政部、商务部从2007年12月至2008年5月, 在山东、河南和四川三省, 选择冰箱 (冷柜) 、彩电和手机三类产品开展家电下乡试点工作, 国家对购买试点家电产品的农民给予一定补贴。2009年开始, “家电下乡”在全国全面推广。“家电下乡”的主要包括两方面的内容:一是顺应农民消费升级的新趋势, 运用财政、贸易政策, 引导和组织工商联手, 开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品, 并提供满足农民需求的流通和售后服务。二是对农民购买纳入补贴范围的家电产品给予一定比例 (13%) 的财政补贴, 以激活农民购买能力, 扩大农村消费, 促进内需和外需协调发展。“家电下乡”既能激活农民的购买能力, 加快农村消费升级, 也能够消化家电行业过剩产能, 有利于农村和谐社会建设。

自今年2月全省启动“家电下乡”以来, 据江苏省经贸委统计, 截至今年4月底, 江苏累计销售家电下乡产品88973台 (部) , 销售金额突破1.5亿元。“家电下乡”极大的激活农民购买家电产品的能力, 增加了家电产品的需求, 江苏农村家电消费市场“升温”迅速。

二、江苏农村家电市场的潜力分析

1、江苏农村经济持续发展, 农民收入水平和购买力不断提高增加

随着新农村建设的不断深化, 江苏农村经济发展迅速, 农村居民家庭平均每人纯收入不断上升。根据江苏统计年鉴的数据:2000年、2005年、2006年、2007年江苏农村居民家庭平均每人纯收入分别为3595.1元、5276.3、5813.2元和6561.3元。农民收入增加, 会把一部分收入用于提高生活质量而去购买家电产品。根据江苏统计局的抽样调查资料表明, 2007年江苏农民人均纯收入达到了6561元, 比1978年增长了41.3倍, 年均递增13.8%;生活消费达4792元, 比1978年增长了33.2倍, 年均递增12.8%。可以说, 广大的农民已经具备了一定的消费实力, 收入水平的提高及消费观念的变化能够使农村市场对家电的潜在需求成为现实购买力。

2、江苏农村消费群体巨大

截至2007年, 江苏全省共有农村人口3568.27万人, 占江苏人口总数的46.8%.农民消费1元, 可以带动2～3元的GDP增长。现在, 江苏农村家电市场已开始启动, 未来可能出现爆发式增长。而企业让利、国家补贴的家电下乡政策更能够刺激农村消费者的需求。

3、江苏农村家电普及率相对不高, 市场需求潜力较大

江苏统计年鉴的数据显示, 目前江苏农村家电拥有量不高, 截至到2007年, 江苏农村居民家庭平均每百户彩电、冰箱、洗衣机、空调和热水器拥有量分别为115.9台、44.6台、82.1台、31.1台和46.4台。而江苏城镇居民家庭平均每百户彩电、冰箱、洗衣机、空调和热水器拥有量分别为161.1台、96.6台、101.2台、104.1台和87.5台。同城市市场相比, 农村家电普及水平较低, 农村市场还不是很活跃。根据测算, 农村每种家电普及率提高1个百分点, 就会增加250多万台 (件) 需求。仅以彩电为例, 按每台1000元测算, 提高1个百分点, 年增加消费25亿元。江苏省有1201个乡镇, 106个县, 据有关部门预测, 我省推广家电下乡, 一年约可实现销售115亿元, 农村市场的需求潜力上升空间巨大, 进一步开拓农村家电市场具有较大的可行性。

虽然江苏农村家电市场需求潜力巨大, 但我们也必须认清市场现状:农民收入相对于城镇居民依然偏低;农村基础设施建设落后, 消费环境不佳;农村流通网络残缺不全, 农民购物不方便, 影响了农民购买力的实现;农村缺乏适销对路的商品, 农民有需求欲望的产品却不容易买到, 从而限制了农民消费的增长。因此, 开拓农村家电市场任重道远。

三、开拓江苏农村家电市场的营销策略

“家电下乡”是一项惠农利民的政策, 旨在满足农村家电产品需求、解决农村百姓购买家电不方便的难题, 同时对家电企业来说也孕育着巨大的商机和利益。家电企业应该结合江苏农村的家电实际消费需求, 着重从家电产品的开发、价格、销售渠道的选择以及促销策略 (也就4P) 等方面开拓农村市场, 充分挖掘市场空间。

1、产品策略。

产品是市场营销组合中最重要的因素, 任何活动都是从确定向目标市场提供什么产品开始的, 然后才能涉及到价格、促销、渠道等其他方面, 因而产品策略是市场营销组合策略的基础。

企业应该认识到农村居民的家电需求不是城市中淘汰的滞销产品, 应在深入调查研究农村居民特定需求的基础上进行产品定位, 开发满足农村消费者需要的产品, 这才是进入农村市场的关键。注意当地农村经济发展水平、消费层次和消费特征, 结合本企业的优势和特色, 推出真正符合当地农民需求的产品, 增强产品对农村市场的适应性。和城市市场不同, 江苏农村居民尤其是苏北地区农民收入相对较低, 农村市场需求的产品目前仍以“经济实用型”产品为主。因此, 家电企业必须立足于增强产品的基本功能, 减少实用性不强的附加功能, 同时增加特殊功能, 以适合农民的特殊需要。如超高灵敏度、宽电源设计的彩电因为适应农村接受信号弱、电压不稳的状况, 而大获好评。要减少花哨功能, 尽量做到功能适当, 操作简单易学, 质量稳定可靠。例如针对农村市场的电视机, 可以省去丽音系统、超重低音、环绕立体声、画中画等在农村并不实用的功能。要改进基本功能, 生产出适合农村居民需要的特殊产品。如澳柯玛冰柜根据农村供电不稳定的特点, 采用了宽电源设计, 即使供电不足, 压缩机也能照常启动工作。

2、定价策略。

价格是市场营销组合中唯一为企业提供收益的显性因素, 同时又是市场竞争的一种重要手段, 定价是否合理, 直接关系到企业的利润和产品的销量。

目前在农村市场, 农村消费以传统节约型为主, 受收入水平的影响, 价格往往是农民购买家电产品时最为敏感的因素。根据《2000～2005年中国农村家电调查分析咨询报告》分析, 农民只具备购买千元家电的消费潜力, 未来几年农村家电消费热点是千元级的产品。

但同时也要注意应用价格差异化策略。江苏农村家电市场前景广阔, 但地区之间消费水平悬殊较大, 企业应根据江苏各地区农村市场的实际情况制定相应的价格策略。苏州、无锡等苏南地区的农民相对来说收入水平较高, 在购买过程中考虑的就可能不仅仅是商品的价格, 更多的是品牌、质量或时尚、潮流, 对这一部分群体, 可使用中高价位的价格策略, 满足其特定的需要。而苏中、苏北地区的大部分农村发展水平相对落后, 消费者对价格敏感, 所以企业应采取低价策略, 从而快速启动苏中和苏北地区农村家电市场。事实也证明了这种策略的有效性:根据江苏经贸委统计数据显示, 截至今年4月15日, 盐城、南通、扬州三地的家电下乡销售额分别居全省前三位, 三市的销售量占全省总量的38.6%。但值得注意的是, 低价格并不等于低质量, 家电企业应通过在生产和渠道管理上采取有效的方式, 从而在销售中实现低价策略。由于家电产品的需求弹性大, 市场容量大, 单位产品成本能够随着生产规模的扩大而下降, 只要企业将农村市场的潜在需求变成有效需求, 企业的利润还是存在的。

3、渠道策略。

渠道是家电企业的“血脉”。血脉通, 则活力增。任何产品要到达目标市场, 渠道的作用最为关键。家电企业要有效拓展农村市场, 就必须建立有效的销售渠道。

目前, 家电名店是目前家电企业在城市的分销主渠道, 但家电名店门店网点尚未涉及农村市场, 例如国美门店网点遍布全国130多个城市, 总数达到460余家, 但未涉及农村市场。二三级城市门店是辐射三四级城镇市场的最佳途径, 农民多在三四级城镇市场购买家电。因此, 要想占领农村市场, 一个有效方法是与家电名店合作, 在三四级市场开设门店, 尽量扩大县一级的营销网络。扬州市的汇银家电在几年前就把发展战略调整为定位三、四级市场, 在农村建立了实实在在的销售网点。目前, 汇银在政府备案的“家电下乡”销售网点已超过180家, 渠道本土化建设业绩显著。

企业也可采用直销形式, 通过收集购买意向, 集中定向送货上门。例如康佳的大蓬车送货上门, 带着产品深入农村, 当场为用户安装, 讲授使用方法, 农民就容易地接受了产品。这样既节省了农民进城购买的路途费用, 对家电企业而言, 又具有较强的针对性。

企业还可联合农村现有分布广泛的供销社网点。供销社长期服务于农村市场, 积累了丰富的经验, 网点多, 分布广, 形成了独特的优势, 把产品通过供销社分销到农民手中, 企业只要配合销售并在一定集中区设立维修站进行售后服务即可。这样就节省了大量重新布点成本, 避免了许多中间环节, 农民可以较低的价格买到产品。

4、促销策略。

所谓促销, 就是要求企业通过一定的方式向顾客传递信息, 并与顾客沟通信息, 以达到影响消费者的购买决策行为, 促进企业产品销售的目的。考虑农民的生活范围、媒介接触习惯、文化素质不同, 这也就要求企业的促销策略不能照搬城市方式。

农村消费者在购买商品时的主要心态是“眼见为实, 耳听为虚”, 他们主要的信息渠道是“到商店参观实物”、“电视广告”、“亲友介绍”, 对于报纸、广播广告以及售货员的推荐, 他们大都认为不足信。有鉴于此, 企业在投放电视广告时, 可将目光放在最基层的电视台如江苏卫视等, 县城新闻、乡镇新闻, 可利用其进行造势, 获得农民的关注与信任。墙体广告也是一些企业常用的方法, 这一广告形式虽然并不适合所有企业, 但有其独特之优势:形式简单, 成本低廉, 针对性强, 便于操控, 保持时间长, 传播范围广。奇强洗衣粉自1995年定位在农村市场以来, 从大兴安岭到克拉玛依, 从内蒙古草原到海南岛, 他们已经在农村刷了60万平方米的墙。这种广告方式对奇强迅速地占据农村市场起到了巨大的促进作用。

针对农村消费者的促销, 我们可以采用: (1) 现场演示促销。农村居民接受实实在在的促销产品, 企业可采取现场演示的促销方式, 通过演示者所使用的实实在在的产品, 让产品的直观形象、功效性能、使用方法全部直接展示在消费者面前, 可以直接消除农村居民的顾虑。除了演示的商品外, 还应配备商品文化宣传图片、咨询服务、免费服务、商品维修服务、文化表演、商品游戏活动等。 (2) 附加赠送促销。农村居民消费节俭, 期望以最少的支出购买最好的家电产品, 生活成本最低化。针对这种心理期望, 企业可以策划附加赠送活动, 刺激购买欲望, 影响农民的购买方向, 引导农民选购企业促销的商品。 (3) 口碑宣传。农民具有比较浓厚的从众心理和攀比心理, 他们的购买受“精神领袖”影响特别大, 同时农村居住的特点决定了口碑是信息传播的主要方式。因而, 抓住农村“领袖式”人物的消费, 就可以“以点带面”, 获得较好业绩。而对这样的消费者, 应与其进行充分的沟通, 获得满意之后的他们将会带动周围的消费者, 进行免费的广告宣传。在传播内容上, 要针对农村消费者的功能性消费, 诉求的重点应当强调产品的必需性和实用性。

另外, 何时, 以何种形式来开展营业推广很重要, 青岛澳柯玛曾在河南农村市场组织过文艺会演、有奖问答、赠送小礼品等宣传促销活动, 也取得好效果。康佳也通过“彩电下乡、电影下乡”的活动成功地达到了促销的目的。针对江苏农村地区的实际情况, 企业也应该采取相应的适应农村文化特点的营业推广手段。

摘要：2009年, “家电下乡”工作在全国全面展开, 江苏省家电下乡产品销售金额累计突破1.5亿元。以此为契机, 本文重点分析了江苏省农村家电市场的潜力和现状, 在此基础上对江苏省未来农村家电市场的发展营销策略4P (产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略) 展开研究。

关键词：家电下乡,农村家电市场,潜力分析,营销策略

参考文献

[1]金名.家电下乡:升温农村消费市场[J].中国质量万里行, 2008, (3) .

[2]江苏统计年鉴-2007[EB/OL].http://www.jssb.gov.cn/jstj/jsnj/2008/.

[3]江苏省经济贸易委员会, 江苏省家电下乡推进组办公室.http://www.jsetc.gov.cn.

[4]科特勒.营销管理 (新千年版第十版) [M].中国人民大学出版社, 2001.

[5]欧海燕.刍议我国农村家电市场的营销策略[J].商业经济, 2004, (4) .

2012家电营销计划 篇2

第一部分：营销环境的分析

一、竞争环境分析和决策

这是一个零售为王的时代，谁掌握了终端客户，谁就在整个销售渠道中拥有最大势力。在家电产业链中，零售终端是最后一个环节，目前这一环节有五种主要形态：

1、专业的连锁企业： 元康

2、综合的家电流通企业：国美、苏宁；

3、大型的百货商场及超市； 沃尔玛、万隆、香江、升平

4、家电专卖店：美的、格力、松下品牌专卖店；

5、本区独家老店：东泽、大昌、美而惠

1、家电销售业在高明地区的总体竞争环境

在价格、服务趋同化的情况下，卖场体验，品牌号召力/品牌形象、个性化服务项目、个性化购买体验将是家电零售业下一步竞争的着眼点。竞争对手东泽、大昌在高明根深蒂固，有很大一批忠实的购买者。而国美、苏宁的低价竞争策略在高明已经取得了一定的效果，也占据了高明的一定的市场份额。相对于东大和国苏，元康在高明的优势不很明显，但元康的分店已经遍布高明主要乡镇，销售渠道比较畅通，而且其在全区范围内的优势也较明显，因此要占据高明市场就要付出一定的代价。首先要大规模的投入，打造自己的品牌形象，培养一批忠实的客户群，其次要别出心裁，走边缘化竞争路线，以低成本获取可观的利润，找对销售切入点。推出一次大型主题运动，打动高明消费群体，加强与高明消费全体的互动与沟通，提升元康家电在高明地区的美誉度和忠诚度。

2、竞争手段

1)价格战

2)促销活动细致化，集约化，成效化

3)优化体系、个性化

4)个性化卖场体验

5)购买元康家电的附加值享受

第二部分：定位策略

元康家电连锁销售卖场是全区客户购买放心家电的连锁销售商场。

策略：迎合消费者心中“最大、最好”的认知心理，灌输消费者“专家品质服务、正品行货家电、覆盖全区的销售网络”，无形树立元康家电连锁销售商场新地位，使其他竞争者只能望其项背。

专家品质——强调优质服务

正品家电——强调家电品质

全区连锁——经营规模和企业实力

目标群体：主打中高端需要品质化、个性化、定制化，对服务需求更为重要的消费群体；兼顾价格为重的消费者。

定位宣传：

1、通过全年持续的定位形象宣传，着重强调“专家品质、正品家电、全区连锁”等三大独有优势，从认知度—知名度—美誉度的不断累积效应，达到良好的宣传效果。使消费者知道元康连锁，前往元康，信赖元康连锁。

2、通过强效的广告宣传和阶段性促销活动，建立元康家电连锁商场全区规模最大、品质最好、服务最优的品牌家电连锁卖场的广告概念。

3、对于价格这一敏感问题，采取扬长避短的手段，要逐步将客户的关注点引导至服务、品质等优势项目，各类促销活动要尽量避免价格战。

第三部分：全年营销目标与安排

1、开展全区范围内的宣传工作，通过有效规范的广告创意性宣传，打响“元

康家电连锁”的整体知名度。

2、2012年营销目标：

充分挖掘自身媒介的潜力，通过和社会媒介的优势互补，形成产品和服务的全方位、立体化宣传模式从而提高传播效率。

深入研究商业过程内涵（包括产品、价格、营销、售后）仔细分析家电零售市场动向和消费心理，加强宣传的前期策划，确保宣传内容的针对性、可接受性。

加强对宣传内容、宣传媒介的管理，从前期宣传内容的制作到后期投放的效果要全程监控，流程化管理。

围绕“专家品质、正品家电、全区连锁”的品牌驱动因素，结合各地区家电零售市场特性，有针对性地宣传品牌优势特征，对客户关注度高的特性进行重点宣传，使客户对元康家电连锁有进一步认识。

☞家电厂商/供应商

建立常态化联合营销模式，实行营销合作考评制度，每月通过对厂家/供应商评比打分，进行排名。从而促进联合营销活动的顺利开展，整合营销资源，优化营销内容，扩大传播效率。

3、2012年营销计划：

全年进行常态化促销活动，保证每个月、每个店都有促销活动；用常态化促销活动配合节日大型主题促销活动，进一步营造元康家电连锁“专家品质、正品家电、全区连锁”的品牌形象，提升全年零售销量，为零售工作的全面开展做好支撑。

4、主题营销推广策略

一季度：

2月：开展情人节促销活动

3月：月初针对女性，开展“庆三八妇女节”促销活动

中旬松下生活体验馆店促开张促销活动

利用“3.15消费者权益日”进行诚信宣传和形象宣传活动；

二季度：

4月：针对杨梅、西岸等未开发的镇开展宣传活动

5月：五一黄金周促销活动；

6月：品牌周特价促销活动（空调为主）；

三季度：

7月－8月：新老顾客的激励回馈活动；

9月：小区推广；

四季度：

10月：做好中秋、国庆现场活动宣传与促销；

11月：家电文化节；

12月：圣诞、元旦现场活动；

5、联合营销形式：

活动形式一：购机优惠券

在每月的1日——10日发放购机优惠券，客户可通过短信、报纸广告、现场索取等多种方式获得，客户取得购机优惠券后，当月到元康家电连锁销售卖场购机均可以享受特惠价购买或赠送礼品一份，还可参加年底（或节日）大抽奖活动。

注意：

①特惠价：该价格由各店店长制定，采取店长负责制，要求低于日常零售价，高于普通VIP价格，并随时根据零售价、市场变化而变化。优点：在给客户优惠的同时保证利润的完成，由于该活动为长期的、日常性的营销活动，并且在尽可能多的渠道做出宣传，而客户取得购机优惠券的方法也很多，故在实际销售时，会有很大份额的销售为“特惠价”，如仅仅为单纯的VIP价格，将势必在提升销量及知名度的同时，影响利润指标。

②购机优惠券的设计：

尺寸：16开，其中1/2为形象宣传广告，1/2为优惠券内容及注意事项。优点：在发放购机优惠券的同时进行形象宣传，借以提升知名度。

活动形式二：媒体互动

与电视、报纸等媒体栏目结合，设计互动版块内容，通过现场拍摄，短信互动等形式，充分利用媒体优势，将形象宣传和营销活动进行捆绑，以“诚信、品质、文化”为宣传的关键词，积极与消费者产生互动，并组合现有营销手段，最大化营销效果。

活动形式三：元康家电连锁销售卖场元康家电节

本活动采取和各厂家、代理商合作，按周/月共同开展联合营销活动。由元康家电连锁销售卖场选择各类媒体，统一对外宣传，参与合作厂家及代理商提供本次活动中各类特价机型返利（可以组织部分滞销机或清库机）、促销礼品、促销人员、物料、店奖等支持。

活动内容可分为：特价热卖、礼品赠送、周六、日抽奖活动等。

活动形式四：关怀老客户

针对于在该店曾购机的老客户，推出系列优惠促销活动，或回馈服务（如免费清洗等）活动，以此来维系老客户，建立口碑效应，提升美誉度的同时，进而提升销量。

活动形式五：新品发布会

由各家电厂家或供应商在其新品即将上市时，在我公司适宜的卖场举行新品发布会，我公司配合进行新品机型宣传，同时组织新品预约销售等营销活动。借助新品上市时机，制造销售热点，吸引消费者的眼球，从而提升卖场人气。

6、新增项目：

VIP会员卡：利用开通低门槛式VIP会员卡形式大量制做长期固定的客户群，从而增强销售和宣传的作用。

元康延保：“0”风险的项目，有助提高公司利润。也可对个别的客户进行成交赠送，促进成交率。

7：各门店销售任务和销售重点：

一季度：

2月：

销售重点：抽湿机、干衣机、洗衣机

销售利润任务：总店20万 明城分店6万 更楼分店7千

销售额任务：松下生活馆68万

3月：

销售重点：抽湿机、干衣机、洗衣机

销售利润任务：总店22万 明城分店6万 更楼分店 7千

销售额任务：松下生活馆68万

二季度：

4月：

销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店30万 明城分店8万 更楼分店9千

销售额任务：松下生活馆78万

5月：

销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店40万 明城分店10万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆88万

6月：销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店42万 明城分店11万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆90万

三季度：

7月： 销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店42万 明城分店11万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆90万

8月：销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店38万 明城分店7万 更楼分店8千

销售额任务：松下生活馆68万

9月：销售重点：冰箱、空调、风扇

销售利润任务：总店35万 明城分店8万 更楼分店8千

销售额任务：松下生活馆70万

四季度：

10月：销售重点：冰箱、空调、电视、洗衣机、厨卫

销售利润任务：总店35万 明城分店10万 更楼分店1万

销售额任务：松下生活馆100万

11月：销售重点：冰箱、电视、洗衣机、厨卫

销售利润任务：总店30万 明城分店7万 更楼分店7千

销售额任务：松下生活馆80万

12月：销售重点：冰箱、电视、洗衣机、厨卫

销售利润任务：总店30万 明城分店7万 更楼分店7千

销售额任务：松下生活馆72万

家电营销 篇3

2009年初的两会上,“家电下乡”再次成为“两会”代表及委员们热议的话题。“家电下乡”被很多媒体认为是金融危机寒流之后家电行业的一股暖流。根据CTR媒介智讯的数据显示,仅从新闻曝光的情况来看,从2008年12月至2009年2月,家电行业的新闻曝光量持续增长,“家电下乡”受到了媒体的追捧。同时,从报道媒体上来看,2009年1至2月,对家电行业报道量排名TOP5 的媒体主要是电视和电台媒体,且CCTV的频道占了前三席,新闻覆盖面和影响力均较大(见表一)。

由此观之,“家电下乡”对于家电企业而言,无疑是一个进行营销宣传的绝佳时机,然而,从广告投放的情况来看,家电行业各企业的月度广告投放情况并未发生显著的变化。就2007年12月第一次家电下乡后媒介广告投放的变化情况来看,除了2008年5月汶川地震造成广告投放下滑,2008年8月北京奥运促使广告投放激增之外,2008年家电行业广告投放的情况和2007年同期的月度投放差别不大,即使在金融危机寒流到来之时,2008年9到11月家电行业广告投放持续下降,但相比较2007年的情况看,这种下滑只是一种季节性的调整,甚至在2008年的7月家电行业广告投放量要高于2007年同期水平。可以说,家电行业受到金融危机的震荡相对较小,但这并不意味着潜在的隐患和风险不存在,特别是对出口严重倚赖的家电行业。因此,“家电下乡”作为扩大内需的一种强有力手段,对于家电下乡企业来说意味着巨大的发展契机。

然而,我们不禁要问,备受媒体和民众关注的“家电下乡”本应是家电行业借势造势的一个好时机,为何家电企业并没有抓住这样一个契机加大广告投放力度进行营销传播呢?根据CTR媒介智讯的分析,我们大概可以从以下几个方面来分析造成这一现象的原因。

“家电下乡”,家电品牌发力终端渠道

面对外贸出口压力和一二线市场饱和的经济环境,对“家电下乡”中的中标企业而言,下乡是一次扩大品牌影响力、加速行业优胜劣汰的机会,但是,在面对这样的机会之时,家电品牌选择了在终端渠道建设上扩大投入而非增强在广告上的投放。

这主要是因为,不同于一二线城市市场,在“家电下乡”的营销战役中,最大问题不是品牌的宣传和告知,而是如何以最快的速度大面积地占领农村市场,特别是解决广大农村地区终端渠道不畅的问题。在此种情况之下,终端的铺货和渠道的建设就变得至关重要。在家电下乡的最初阶段,大部分企业是通过寻找地区代理来做终端,但是随着市场需求的变化,售后、物流服务方面的压力在变大,于是各个企业就开始自己做终端、建网络,通过家电下乡增加地区的保有量,同时加强售后服务建设,从而扩大品牌影响力并促进销售。

避免高低端品牌区隔不清 家电行业广告投放策略变化不大

“家电下乡”对于家电行业各品牌而言是一个契机,但企业若针对“家电下乡”进行广告投放策略的调整,一个比较显而易见的问题就是很容易导致品牌高低端产品区隔不清。因为“家电下乡”面对的主要是农村市场的价格敏感度较高的消费群体,销售的产品大多为中低端品牌,因此,根据“家电下乡”来调整企业的广告投放策略,则很容易造成高低端产品区隔不清,甚至容易影响企业高端品牌的形象。因此,在如此情况之下,从第一次家电下乡后广告投放的变化情况来看,我们可以看到,家电行业品牌的广告策略受到“家电下乡”的影响并不十分显著。重点投放区域和媒体选择都并未发生太大变化。(见图2、图3))

金融危机大环境,有限预算谨慎投放

在金融危机的大环境下,尽管家电行业受到的冲击并不大,但是家电行业各企业仍然还是会对有限的预算进行谨慎的投放。因此,广告投放的变化并不十分显著,各行业都谨慎地把钱用在刀刃上。

家电企业的农村营销策略 篇4

一、农村家电市场的战略地位

(一) 二元化市场结构造成农村供给相对过剩

中国农村地区的经济发展水平远远落后于城市, 城乡收入差距日益扩大, 这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和, 另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平, 家电产品的边际需求长期得不到提高。在农民购买力严重不足、家电消费设施落后、购买需求低等条件的制约下, 家电生产企业只有将精力集中于竞争早已非常激烈的城市市场, 造成城市市场供给相对过剩的现象。从家电产品的保有水平来看, 中国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村。

(二) 农村市场对于家电行业持续发展的意义

中国家电行业的竞争属于过度竞争的状况, 家电产品的互相模仿和渗透, 加剧了各个产品的竞争, 产品同质化严重。从彩电到洗衣机、从冰箱到空调到小家电产品, 无论是产品、技术、营销模式还是服务都彼此接近。究其原因是因为竞争的加剧, 利润被加速摊薄, 大家争相进入利润较高的产品的生产中, 从而使得业务范围重叠和相似化。由于核心技术的缺失, 使得中国的家电业产品功能只能取决于别人的核心技术, 只能随着核心技术的更新来推出新产品。新产品在外部造型上相差很大, 但是实际功用差别甚微, 从而生产厂家只好转向价格竞争, 表现为国内恶性竞争和出口竞相压价[1]。随着中国经济的快速稳定发展, 跨国公司更加重视中国市场, 加剧了中国家电行业的市场竞争。

开拓农村市场是关系目前国民经济增长的长远战略, 耐用消费品的拥有量是反映农户生活水平高低的主要标志之一。耐用消费品特别是大件耐用消费品是指消费品的单位价格较高, 购买时需要很大一笔一次性支出, 并且提供的消费时间效用比较长。耐用消费品的支出在农村居民生活消费中占有较大的比重, 家用电器又是构成农户耐用消费品的主体。据统计, 2008年底中国每百户家庭平均几种主要耐用消费品拥有量 (如表1所示) 。

(单位:台)

资料来源:《中国统计年鉴 (2009) 》。

由表1可以看出, 城镇居民的家电普及率已趋于饱和, 农村的家电普及率严重偏低, 农村家电市场的爆发性增长将在未来三年凸显, 增长周期可持续五年左右, 目前的中国三四级市场占全国市场的半壁江山, 并且每年保持15%的增长。

二、针对家电行业开拓农村市场的SWOT分析

1.优势。

中国是仅次于美国和日本的第三大家电生产国, 作为中国制造业的典型代表和重要组成部分, 家电业已成为中国的支柱产业之一。根据赫克歇尔和奥林的要素禀赋论, 要素禀赋的差异导致要素价格的差异, 低廉的劳动力成本是中国家电产业的最主要的比较优势。相对于跨国企业, 中国企业比较了解农村居民的消费习惯和消费需求, 由于消费环境和消费理念的制约, 农村居民倾向于选择国产品牌。

2.劣势。

中国农村市场人口分布分散, 集中度小;区域差异性大, 包括地域、气候、文化等的差异带来的消费习惯的差异, 还有经济发展水平的差异。受农村市场基础设施、地域等因素的限制, 对于家电产品的功能提出特殊的要求。目前, 大多数家电企业只是认识到农村市场的重要性, 停留在把其当作滞销品处理市场的阶段, 没有针对农村的实际情况和消费者需求来开发产品。创新是企业发展之源, 农村居民的需求重点并不是城市中淘汰下来的滞销品, 相反是大市场、大流通格局的形成, 置顾客的需求而不顾, 关起门来搞创新是当前家电企业进军农村市场的一大劣势。中国是家电生产大国, 但并不是家电创造强国, 大量核心技术仍掌握在国外跨国公司手中, 每年缴纳的专利费将企业的利润进一步摊薄, 这也是制约企业进行产品创新的首要因素。

3.机会。

中国是一个农业大国, 农村人口决定了农村市场有巨大的开发潜力, 农村家庭有2.38亿个, 占全国家庭的67.7%, 是中国最大的消费群体。随着中国市场经济体制的不断完善, 社会主义新农村建设的推进, 尤其是2006年开始全国减免农业税, 广大农村居民的收入不断提高, 为农村家电市场的开发带来了新契机。2007年, 财政部、商务部提出了财政补贴促进家电下乡的政策, 即农民购买彩电、冰箱 (含冰柜) 、手机、洗衣机、电脑、摩托车、热水器和空调八品类的专属家电下乡产品后, 可领取13%的补贴。据预测2008年财政补贴家电下乡资金达到104亿元, 累计拉动消费9 200亿元[2]。

家电下乡政策的推广, 更大范围的调动农民购买的积极性, 不仅使农民的消费能力提高, 广大农村居民的需求得到满足, 而且有利于引导企业建立适合农村消费特点的生产和流通体系。家电行业属于微利润行业, 积极开展家电下乡活动对于内需和外需不景气的家电生产和营销企业来说, 是一个难得的机会。

4.威胁。

传统农业文化和农村居民思想观念使农村消费者在消费心理、消费行为方面有一致性, 主要表现在: (1) 消费观念保守、后顾意识严重。 (2) 居民消费能力不均衡, 从居民内部看, 人均收入在6 000元以上的农户, 占农户的9.2%, 其购买力占农户购买力的23%。农民收入不稳定使其可用于消费的购买力有限, 市场=购买者+购买力+购买欲望, 不利于尽快将农村巨大的潜在需求转为现实的购买力, 影响农村市场的启动。 (3) 农村消费环境较差假冒、伪劣产品充斥农村市场。农民的人均消费能力低于城市, 是由他们的收入、收入预期和消费环境所决定的, 家电产品的消费具有“挤占”效应, 在农民收入水平较低的情况下, 一切与增加收入无关的政策都不能从根本上启动农村市场, “家电下乡”政策刺激农民消费的持久性有待考证。中国经济的飞速发展, 跨国家电企业纷纷瞄准中国市场, 使得市场竞争更加激烈。

三、基于顾客让渡价值的家电市场营销策略

农民收入水平低是制约农村消费市场启动的主要因素, 但农村消费市场的低顾客让渡价值也是影响农村家电消费市场启动的不容忽视的因素。顾客让渡价值是总顾客价值和总顾客成本之差, 总顾客价值是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一系列利益:包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值;总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用[3]。

1.产品策略。

企业不应只把调查、研究、开发和生产定位于城市;农村市场也决不仅仅是流通领域向农村的延伸。在深入调查研究农村居民特定需求的基础上, 开发满足农村消费者需要的产品是企业提升产品价值, 进而提升顾客让渡价值和开拓农村市场的关键。家电企业开发农村市场产品时, 了解农民需求和农村家电市场的消费缺口, 从大多数农村居民的消费能力出发, 增强产品对农村市场的适应性, 简化不适合农村消费的功能和包装, 实施高科技产品档次的多元化配置, 适当多生产一些卖价较低的产品。

当前农村家电市场的销售网络和服务网络很不完善, 售后服务无法保证, 维修人员普遍素质低, 服务能力有限且要价高, 人为地抑制了农村居民家电消费需求的实现。企业可根据当地的销售量来确定维修点的建设。对维修点的招牌、着装及礼仪进行标准化, 提高品牌的形象。成立巡回服务队, 建立销售用户登记卡, 走访用户, 登门服务。同时, 用户使用产品时若发现问题也可及时与服务队联系。

2.价格策略。

农村消费以节俭型为主, 受收入水平的影响, 价格往往成为农村消费者购买商品时最敏感的因素。家电企业应通过在生产和渠道管理上采取有效的方式, 从而在销售中有目标的实现低价策略, 不能一味地采取低价倾销的方法。企业在拓展市场的过程中, 可以针对农村消费的某一特征 (比如结婚消费) 进行产品组合, 进而采取价格组合策略, 满足消费者多元化、个性化的需要。

3.渠道策略。

销售渠道是产品和消费者接触的媒介。随着家电下乡政策的深化, 企业应当抓住机会, 优选原有渠道, 加强专营店建设。家电的营销渠道一般分为:经销制、自建销售渠道、代理制和专业家电连锁。中国农村覆盖面广且分散, 自建销售渠道的营运成本很高, 应以县城为中心构建分销渠道, 以乡镇为辅助分销渠道。

4.促销策略。

随着家电下乡的推进, 更多的产品和服务进入农村市场, 农民面临的选择增多, 对品牌的关注度提高, 农村消费者品牌意识逐渐增强, 企业首先要加强品牌的宣传力度, 强化品牌形象。促销以宣传为主, 对产品进行实物展示、现场讲解, 穿插有奖问答、赠品发放等活动, 这种宣传方式往往影响度很大, 值得注意的是产品品牌形象的维护。农村的家电维修店一般在当地有较好的口碑, 可与他们成为合作伙伴关系, 对其进行针对性的培训, 让其对产品进行推广。在企业的自营店中, 安排专业人员进行推销, 切实从消费者的角度为顾客推荐合适的家电。

摘要：家电下乡是扩大内需的重要举措。首先研究农村家电市场的战略地位, 对家电行业开拓农村市场进行SWOT分析, 以顾客让渡价值为依托, 提出开拓农村家电市场的营销策略。

关键词：家电下乡,顾客让渡价值,营销策略

参考文献

[1]徐鹏, 董存良.家电下乡是激活农村市场扩大内需的原动力[J].现代企业, 2009, (2) .

[2]徐瑞娥.关于中国农村消费的现状及对策思路研究综述[J].经济研究参考, 2008, (24) .

家电营销策划方案 篇5

国庆期间活动口号:诚信铸就、十九辉煌;众店齐庆、礼礼俱到;(具体时间:9月24日——9月30日)

国庆期间活动口号:贺国庆、一元家电惊爆全城，挑战价格极限。(具体时间:9月28日——10月5日) 2、活动思路

充分利用两大契机，通过特惠酬宾、豪礼派送、一元特价机热销等一系列促销手法，直接让消费者“礼”、“利”双收，从而提高公司商品销量及展现苏宁辉煌历史。

3、活动时间:9月24——10月5日 1、定位 ? ? ? ?

促销对象人群定位：国庆节婚庆、出游、添置和换新不同人群 促销宣传手段定位：针对有意图购买的和街道过往人群的潜在客户 促销主题定位：价格优惠和礼品赠送方向

促销力度定位：全场品牌专柜加强促销力度、主打价格战、给消费者各种心 理的满足

? 促销时间定位：不超过1个月的短期特定促销

本次国庆促销活动根据人群来细分市场，合理配置商品结构，更加符合“国庆”婚庆、出游、添置和换新不同人群的需要。根据我们所针对的定位人群需要，我们活动也将分成相对应板块进行促销，增加购买人群和吸引消费。

二、目的

1、苏宁电器有限责任公司，为更好的证明了苏宁的实力，传达苏宁的经营理念，提升企业品牌形象，开展全方位的推广活动势在必行。

2、直接竞争对手好万家利用大量资金(无论是在电视广告、报纸、单张上)全力反搏;国美电器欲于国庆前后在上海开业;大环境上，国美、永乐等电器连锁大鳄正在吞噬二、三级别市场，家电行业激战越演越烈。

3、中国传统的国庆节，是一个假期较长，消费能力强，拉动商品消费、进行品牌宣传的好机会。

今年国庆节放假是9月29日(周一)—10月5日(周日)，同时又是商场11周年庆，为了提前引爆并释放消费高潮，应对11周年庆促销活动，这将是一

次很好的提高门店销售额、提升形象的好机会。综上所述，我们应充分利用以上契机，最合理的整合资源，有计划、有策略的开展一次时间跨度较长的系列促销活动，带动经济增长，实现品牌形象与商品销量的同步提升。

三、苏宁电器国庆促销系列活动方案

1、柜台全场特价

柜台特价商品要保持在80%以上，在特价商品定位： a、库存量较大、急需处理商品

b、其它商家主推商品及公众敏感性机型 c、我司主推商品

d、厂家规定特价商品。

具体特价商品及销售定位见商品部下达的销售定位表，要求特价与原价的差距有一定的幅度。

2、来就送(司庆有喜、畅饮畅赢，1000瓶可乐与您饮) 活动主要针对司庆期间光临苏宁电器连锁店的顾客，不需购物即可免费赠送小可乐一瓶，人限1支，先到先得，送完即止。可乐可由市场部统一购买或由各分店根据自身需要购买，各店限350支，要做到有计划、有节制派送，活动结束后根据实际送出数量再和市场部结算。

3、购又送(购物送麦当劳券)

活动主要针对国庆期间在本店购物的顾客，凭购物单，购物满1000元送价值20元麦当劳使用券;购物满3000元送价值30元麦当劳使用券;购物满5000元送价值50元麦当劳使用券;购物满5000元送价值100元麦当劳使用券。 各部门负责联系，先从麦当劳或肯德基负责哪出50张，10月4日各分店活动结束后根据实际送出数量再和对方结算。

4、厂家好礼送

主要根据厂家在我司活动期间所推出的优惠政策配送的赠品及日常所配送的赠品，要求在活动前由采购部根据厂家赠品配送政策

及我司所存在的赠品做统一配送并于活动前2天传到各分店，各分店根据采购部所制定的赠品配送政策事先书写好海报，活动前1天晚上张贴在对应商品上，同时采购部根据赠品在活动前根据赠品情况进行对应调拨。

5、购物抓现金活动

a、活动时间:9月24日——26日;10月1日——3日 b、活动地点:各连锁店 c、活动方式:购物抓现金 d、方法规则: (a)、活动期间凭本公司购物满1000元及以上收款单据，即可参加抓现金一次。满5000元及以上抓两次;购物满10000元以上可抓三次，最多三次。

(b)、抓现金单据当日有效，对已抓现金客户的单据由抓奖负责人注明“已

惠而浦家电多变营销 篇6

多年来，惠而浦一直在拓展中国市场。在张青看来，做市场最怕的就是立场不坚定，时而前进，时而徘徊，最终只会让企业浪费许多宝贵的资源，一无所获。

如今，惠而浦清晰地认识到：“要赢得未来一百年，必须赢得中国市场。”在确定了中国重要的市场战略地位之后，惠而浦开始在中国全面拓展。张青认为，惠而浦拓展市场的时机，于内于外都非常适宜。在惠而浦内部，此时作为竞争之本的产品线已布局完善，而惠而浦所面对的外部家电市场，随着中国城镇化步伐加快、消费升级，家电产品进入一个新的更新换代期，因此对于定位于中高端市场的惠而浦来说加大市场拓展力度正是时候。张青说：“惠而浦在中国的步伐要加速。”

倾听消费者的声音

Q：一些业内专家认为，在中国市场，惠而浦应该以技术创新驱动市场营销。对此，你怎么看？对于惠而浦的技术创新，你是怎么理解的？

A：在市场营销中，我觉得技术创新很重要，有时候产品创新的确是靠技术创新推动的。比如马车时代，乘客希望快点到达目的地，希望企业设计更快的马车。但随着技术发展，通过技术创新，汽车取代了马车。所以，如果只是单纯理解消费者的语言，单纯按照消费者的思路“想要更快的马车”，只是从马车的角度进行改良，那就误解了消费者的意图。消费者真正的想法是：希望有一种更快的交通工具能帮助他们更快地从A点抵达B点，这才是真正的“消费者意图”。这时候，技术创新就介入进来了，颠覆性的产品就出现了。

关于技术创新和市场营销，其实我觉得是相互拉动的关系。回过头来看，之所以诞生第一台洗衣机，是人们感到用手洗衣服很累，才有了古代用棒子捶打洗衣的习惯，直到第一台洗衣机出现。当时洗衣机有一个手摇把，让衣服在桶里转起来，同时搅动波轮叶片。之后，人们用心观察洗衣服的过程，考虑在搅动中，如何把摩擦力、水力、化学力综合作用在一起，通过技术创新，让洗衣服更省力，更省事。我觉得最大的推动力永远来自于消费者需求。而关于营销的核心，更多是要深刻去体会：消费者的真正需求是什么？

有的公司不设立消费者调研部门，说调研没有意义，没有可取之处，我觉得这是一个误区。应该说调研没有问题，或许是调研的方法出了问题。

灵活应对竞争

Q：面对中国市场家电市场的价格战，惠而浦有何对策？

A：关于价格战，不是yes or no或简单的一黑一白的问题，不能一概而论。企业不能完全避免价格战，也不能全盘跟进。举例说，要避免价格战，肯定是通过品牌领导力和产品领导力实现的。产品领导力支撑品牌领导力，最终品牌好坏取决于产品，取决于能否提供高性价比、质量好、功能多的产品。

价格战很难避免，但绝对不能采用一刀切的应对方法，要分时间节点、分渠道、分产品对待。关于时间节点，有的品牌可能全年都在做促销，我们不可能跟进，但在“3·15”、“五一”劳动节、“十一”国庆节、“双十一”等重要日子，如果不采取行动，就会错过许多市场机会。至于渠道，线上竞争可能比线下激烈，因为线上透明度更高，所以有时要对线上竞争采取相应的价格策略。再说产品，譬如有的产品定价是一台5000元左右，但在特定的时间，把某一款产品拉到某个较低的价格段，不仅不会影响品牌定位，反而让消费者觉得物超所值。

比如，我们在国外曾受到一个竞争品牌很大的威胁，市场报告描述竞争对手“来者不善”，产品基本上是低于成本在销售，不仅产品价格低，而且他们给商场的返点、商场销售员的点位都高出一个点。怎么办？是否全线跟进？如果全线跟进，利润肯定承受不了。这时需要做差异化。譬如有些渠道，我可能签3-5年的合作协议，有些渠道可能需要跟进，有些渠道可能需要通过培训去做。在应对的过程中要各个击破，如果全线跟进，那相当于白白砸钱。

从这一点讲，我挺欣赏中国的中庸之道，某一件事情如果做得太绝对，无论中外市场都是行不通的，要会灵活操作。另外，如果是在错误的节点做正确的事情，也是错误的。因此，如何在正确的节点做正确的事情，这才是关键。

在中国，虽然惠而浦是以攻方姿态开拓市场，但如果全线跟进的话，就不是一种有利润的增长方式。在开拓市场的过程中，必要的投资肯定是需要的，包括生产基地建设、产品、渠道、品牌投入。以前，惠而浦把渠道、品牌投入放在比较低的位置，现在深刻认识到其紧迫感和重要性。这也是和惠而浦的战略有关，现在惠而浦在中国市场的战略布局已很清晰，产品已具备相当的竞争力，而且渠道分布已较为完善，正是加速出击的好时机。

媒体宣传组合测试

Q：惠而浦主要通过哪些方式进行品牌宣传？

A：最近我们做了一个较大规模的消费者调研，调查消费者进入家电市场，在消费之前已经认知了哪些家电品牌；在购买时，选择哪些品牌。这个调研给了我们很多启迪。

我觉得第一个洞察很让人意外。调查发现，消费者购买家电时，一开始心里想着两到三个品牌，其中84%的消费者在消费时会在三个品牌中选一个。这就意味着，如果一开始没有品牌优势，你就进不了消费者的购买清单。惠而浦现在基本上处于第二集团军（知名度为80%～90%）。真正要提升产品销量，必须挤到第一集团军。

第二个洞察是消费者购买的驱动因子，第一是购买使用体验；第二是店内；第三才是广告。因此，惠而浦要挤到第一集团，我觉得有一些战役要打。第一，产品还是基本功不能放；第二，如果有资源首先应投入到店内，包括促销员以及店内的产品营销；第三，才是广告，包括大规模媒体推广， 电视、杂志、户外和新媒体等，如数字广告。

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去年11月、12月，我们选取中国三个较为成熟的代表性城市做了试点，进行媒体组合测试，测试传统媒体和新兴媒体如何组合，从而以最小的资源达到最好的品牌知名度。这个媒体宣传组合非常有效，别人投入上千万元甚至上亿元取得的效果，我们花几十万元就做到了。具体的内容不能透露，但测试效果很好。两个月内，惠而浦在当地市场知名度从原来的第11名，上升到现在的第6名。在这个媒体宣传组合中，我们采用了传统媒体和新兴媒体宣传组合。对于惠而浦而言，现在要进入第一集团军还有一段路要走，但是我们会持续测试，监测市场推广效果。

专家：

1.回归客户价值

█口述/中国家电商业协会营销委员会执行会长、著名产业经济评论家 洪仕斌

█整理/本刊记者 李妙娴

近两年外资品牌在中国发展遭遇很多挑战，它们都面临一个共同的问题——不适应中国市场快速发展的节奏。惠而浦进军中国市场，首先要认清一个事实，中国市场变化速度很快，不能用原有的思维驾驭中国市场。

破坏性创新

2013年、2014年，是中国家电的“一生一世”年，这两年决定了企业这辈子过得好不好。因为跨越性思维真的来了，在互联网和智能化的双轮驱动下，2013年家电企业已经迎来大变革，随着互联网企业入侵家电行业，以品牌、工艺、制造主导的产品思维，现在已经转为客户价值主导。

未来是怎样的客户呢？80后和90后，他们思维跨越、发散，很自我，消费习惯在转化，而企业研发产品方向也将要为他们服务。很多企业都说自己的产品就是照顾客户价值，但如今更关键的是思维模式，你是否有足够创新的产品，产品是满足需求还是替代需求。

我认为创新有两个方向：维持性创新和破坏性创新。彩电行业多年来在追求技术演进，4K UHD、LED液晶、3D智能等等，但这些都只是功能的显示，是维持性创新，没有给客户带来震撼。现在，如果有一部硬件不差的电视，在电影大片和更好的显示器之间，消费者会选择哪个？显然，内容更加打动人，这就是变化。产品要带来革命性、破坏性的创新。而成为消费主流的80后、90后，他们对企业的自主研发、技术升级不感冒了，能引起他们注意的是撼动和交互价值。

如此一来，惠而浦进军中国市场，应该回归客户价值本身，围绕客户价值扎扎实实做好产品，做出一两款真正具有革命性的产品。

跨界思维

互联网思维冲击了每一个家电企业，虽然不乏喊口号人云亦云之流，但很多企业已经进行组织变革，包括美的、海尔。惠而浦也要思考改革，组织上不要有太多常规性的人才，要欢迎IT人才进入，以跨界思维打通组织，因为现在互联网时代随时面临革命。“白电一怕天灾，二怕人祸”，天灾就是气候、地震等影响空调销售，人祸则是技术性的革命。白电几十年如一日，也许白电的变革就在今天。

为什么需要有跨界思维融入？因为它带来的思维一定是革命性的。好比一个IT人，他关心的不是洗衣机的数据、涡轮角度、如何洗得更干净，而是远程操控洗衣机，能否一站式地解决洗衣服、晾衣服和烫衣服问题。未来企业发展，更需要的是一些思维跳跃、有创造性但不一定有逻辑性的人。例如马佳佳，你不可能想到一个90后女孩卖情趣用品，按照传统思维，你要有这方面的经验，从行业前线学习，积累经验，但她现在什么都没有，她只捕捉到一点——人性需求，然后用颠覆性的手段吸引眼球。

互联网是一个很宽阔的概念。具体而言，惠而浦可以主力招揽做互联网开发的信息人才，天天瞄着用户怎么想，迅速捕捉信息，逻辑结构清晰。这种人才对白电而言很关键。因为白电有很多用户端，如果可以随时整合用户信息，那会给新产品研发带来很大的价值。譬如在洗衣机中植入芯片，好比飞机的黑匣子，观察用户洗衣时间，如果用户只在周末洗衣服，那他可能是个典型的上班族，家里没老人照料，然后企业也许能针对这类用户推出一些延伸产品。

另外，惠而浦还可以考虑招揽广告界创意人士，大胆创新产品的意识形态。未来家电一定是跟家居生活合二为一，走“产品+生活”的模式。用户不希望产品就是产品，产品是有生命力的。为什么广告人才能解决很多问题？广告人可以从感观、情感和文化内涵上创造意境，满足消费者的内心需求，让产品融入生活，走近用户，每天对用户生活进行有效的管理。我认为，让“产品+生活”理念在产品上彰显，才是真正帮助消费者。现在大家谈的更多是工业设计，缺乏生命力。为什么产品不能从内涵、故事、文化的角度解决生活的便易性，提供生活的快感呢？

一言以蔽之，惠而浦应该多跟年轻人互动，年轻人永远追求创新。

2.平台化的命题

█口述/中国家电产业资深观察员、评论员 秋实

█整理/本刊记者 李妙娴

现在是惠而浦的机会

惠而浦有百年历史，在全球市场有很强大的竞争优势，但这也是一把双刃剑，正因为它品牌太大、规模太大，所以对于新兴市场，它有适应的难度，在这方面惠而浦要向西门子和三星、LG学习，了解中国市场环境，水土相服，尤其是适应目前市场竞争格局的变化。中国过去这么多年的发展，从计划经济到市场经济初级阶段，仍然是渠道为王，近几年虽然还是以营销驱动型的企业居多，但从去年到现在看，我明显地感觉到，产品升级、技術领先对企业的驱动力远远大于营销的驱动力，这个时代正在调整和变化。

最近互联网企业和家电企业在加强合作，阿里和创维、爱奇艺和TCL。这说明渠道为王的时代已经终结，用户为王的时代已经来临。家电企业都在跑步前进，改变速度远远超过我们的想象，只是2013年就超过前几年发展的纪录，理念的更新、新的竞争氛围的形成、互联网跨界合作后的速度和变化让很多传统企业接受不了，这对有实力的企业而言是很大的机会。

之于惠而浦，恰恰是很好的机遇。目前整个家电产业非常重视技术创新，这是大的背景，这对以技术领先的惠而浦而言非常有利，它又是一家国际化公司，对互联网的认识更有感觉。如此一来，无论是互联网技术还是白电技术的发展，对惠而浦而言绝对是很好的机遇。

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但同时，惠而浦也面临挑战。彩电智能化速度一直走在白电前面，海信、海尔已经有智能化产品发布，白电智能化也在加速推进。惠而浦能否加快与相关企业合作，赶上销售旺季，赶上第一波智能化浪潮，这是惠而浦着手要做的。

有平台化对接

家电企业产品智能化都面临一个共同的问题，你做你的互联网，我做我的智能化，冰箱是惠而浦，空调是格力，小家电是美的，大家如何用同一个标准，把不同品类、不同品牌之间的融合转化成整个行业的融合呢？前阵子，中国、美国、日本、墨西哥及欧盟家电协会在比利时组建全球家电制造商协会并签署备忘录，共同创建全球家电行业交流平台IRHMA。大家都有一个共同的意向，就是制定协调一致的智能家电政策和标准，提高电网效率。大家按照一个标准做，有统一的接口。

我认为惠而浦从战略而言，也要思考这个问题，跟行业一起做。在战术层面，惠而浦要考虑平台化对接。关于互联网企业，我们感觉到有些资源跟传统制造业完全不一样，互联网思维就是平台化、公开化、免费化，上网、浏览网站、看视频都是免费的，这种趋势正在向制造业走来。手机早就实现免费了，送话费购机大家都司空见惯了，彩电领域也在率先走出这一步，服务费取替电视硬件费用，新的利润和新的商业模式正在重构。互联网思维就是这样，企业没有这样的理念和意识会对推进智能化带来很大的障碍。

阿里巴巴与海尔、美的对接，京东与腾讯合作，现在家电产业更多的是平台化的对接，这是惠而浦面临的新挑战。而随着电商和移动终端的推进，家电行业面临最大的困难是人才。因此，惠而浦要增加研发投入和知识储备，采用新的人员模式。

3.家电业的“沃尔沃”

█口述/中国家用电器商业协会副秘书长 吴咸建

█整理/本刊记者 李妙娴

惠而浦在中国市场经营多年，有一定的消费者认知度，技术能力强，相对国内一些品牌而言，它有品牌优势和技术优势。但目前中国家电市场由中、日、韩主导，惠而浦就要思考在成形的格局中独树一帜，突破壁垒。

从定位而言，惠而浦要有非常清楚的品牌定位和消费者群体定位，知道喜欢惠而浦产品的是中高端人群，而且偏向欧美文化。好比在汽车行业，它不应该是现代和本田，而是沃尔沃。

既然定位中高端，产品就要做出特性。惠而浦的品牌主张是“创·易生活”，未来的经济肯定是便利经济，为用户节省时间和精力，让家电更聪明，让人更傻瓜。所以“创·易生活”的品牌概念非常好，但是如何实现？要落地到智能化。智能化不是简单的芯片，而是物联和互联的智能，好比单机版游戏和联机版游戏的区别。其实，在中国还没有把智能化做得比较好的外资品牌，它们有很多智能产品，但不是联机版的智能家电，部分品牌只是在生活馆和展厅里展示整体智能，可是依然没有市场化。惠而浦在智能家电领域走在全世界最前列，2002年开始它就做智能，那么它未来也一定要做联机版智能，通过一个好比惠而浦管家的程序，运营所有的家电产品。

再好的产品，没有市场机制，商家挣不到钱，也是无法生存的。中高端品牌营销，我认为有两个方向，一是消费者看到的品牌形象，好比西门子，精致和细节是它一致的风格，简洁又高端。二是客户和经销商看到的，在整个价值链规划上让经销商和批发商获利。市场经营是用户、经销商和品牌主三方获利的过程，现在惠而浦在很多卖场有销售，但在终端市场的黏度和接受度不够高。我认为惠而浦要改变思路，熟悉经销商，好好琢磨本土营销。从品牌宣传策略讲，在中国，消费者和经销商对惠而浦的认知度不够高，品牌实力和市场认知度不对称。惠而浦要改变以往低调的作风，高调起来，多增加曝光度和美誉度，学习、运用新时代的微营销模式。

现在互联网销售占到家电行业总销售额的10%，外资品牌也改变态度涉水电商。西门子在天猫已经有了旗舰店，去年“双十一”销售额达到2000多万元，去年、前年线上销售至少达到1亿元。对于惠而浦而言，关注线上销售和线下销售比重，不失为一种策略。

4.品牌年轻化

█口述/家电行业专家 刘步尘

█整理/本刊记者李妙娴

洗衣机、冰箱、空调，这些年来都没有重大的技术创新，它们都是传统的功能性产品，技术非常成熟。事实上，洗衣机就分滚筒和波轮两类，无非是可以洗得更干净、机器更稳定、噪音更低、对衣物更加呵护等等。我认为现在企业的产品创新已经出现问题，很多50岁以上的老人不会使用自动洗衣机，按钮太多了，程序复杂，应该像苹果一样，只有一个按键，开机，然后它能感应衣物重量、面料，自动启动程序，转数、洗涤剂、水温等都让机器完成，而不是交给消费者。

我认为产品应该围绕这个方向创新，把消费者当做傻瓜。另外，惠而浦需要做的是，在产品同质化的时代，让品牌更年轻化。由于年老一代和年轻一代的品牌选择、产品选择是不一样的。惠而浦定位中高端市场，应该锁定年轻群体，要更关心品牌给消费者心理带来怎样的印象，关注他们的品牌认知。

家电企业电子商务营销策略 篇7

关键词：家电企业,电子商务,策略

我国家电自八十年代开始起步, 通过引进国外的生产线和生产技术, 在国内市场的强大需求拉动下, 一大批家电生产企业应运而生。我国的家电行业从导入期到成长期, 最后到成熟期, 经历了一段高速的发展时期。20世纪九十年代中后期, 我国家电企业进入了成熟期, 一些企业建立了现代企业制度, 管理水平不断提高, 家电品牌逐步形成。目前, 由于我国家电产能的急剧增长, 市场竞争更加激烈, 家电市场已从价格竞争、品牌竞争、广告促销竞争逐渐转变为各家电企业对营销渠道的竞争, 营销渠道对家电企业来说已经显得尤为重要, 成为企业新的利润来源。营销渠道扁平化、从传统渠道向新型渠道渗透是大势所趋, 由此催生的网络购物方式具有巨大的发展空间与潜力, 家电厂商迎来电子商务的销售时代。

一、电子商务渠道营销的优势和作用

(一) 降低交易成本。

首先, 电子商务可以提高营销效率和降低促销费用, 大幅降低营销成本, 使产品拥有价格优势。电子商务建立了家电企业与消费者之间的直接联系, 减少了交易环节, 降低了销售费用;加强了家电企业与供应商的信息交流, 实现多方招标、选择中标, 减少采购成本;完成了家电企业内部信息共享和交流实时化, 减少了管理费用。

(二) 减少库存。

产生库存的根本原因是信息不畅, 以信息技术为基础的电子商务则可以改变家电企业决策中信息不确切和不及时问题。通过Internet可以将市场需求信息传递给家电企业决策生产, 同时家电企业的需求信息可以马上传递给供应商适时补充供给, 电子商务使家电企业和消费者即时沟通供需信息, 从而实现零库存管理, 使无库存生产和无库存销售成为可能, 从而降低库存费用。

(三) 缩短生产周期。

通过电子商务可以改变过去由于信息封闭导致的分阶段合作方式改为信息共享的协同并行工作方式, 从而最大限度地减少因信息封闭而无谓等待的时间。

(四) 减少中间环节。

电子商务重新定义了传统的流通模式, 减少了中间环节, 使得生产者和消费者的直接交易成为可能, 从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。电子商务带来供应链管理的革命。电子商务要求供应链是以最终用户为驱动力, 要求整个供应链高度集成, 信息交换迅速, 可以根据顾客的要求实现定制化生产。

二、家电企业电子商务存在的问题

家电企业通过建立自己的网站, 开展网络营销。积极用新的营销方式来补充传统的营销方式, 使销量有所上升、知名度提高, 收到了一定的效果, 但是家电企业在开展电子商务时也存在一些问题。

(一) 家电企业电子商务产品少, 营销方式单一。

家电是大件商品, 中国消费者很少在网上购买, 大部分家电企业的网络产品都比实际生产的少很多。很多家电企业电子商务的营销方式单一, 只停留在网络广告与网络宣传促销上。企业对网络调研、网络分销、网络新产品开发、网络服务等电子商务活动涉足很少, 导致电子商务的优势和潜力没有被发挥出来。

(二) 网站水平差。

建设企业网站是开展电子商务非常重要的一环, 网站是开展电子商务的根据地, 但是许多家电企业的网站存在很多缺陷, 主要表现在:一是企业网站亲和力不够。大部分的网站主要精力集中在企业和领导介绍上, 忽略了以产品为中心和客户的访问互动;二是缺乏维护。表现在信息发布不及时、网站内容单调且更新缓慢甚至不更新、缺乏安全维护措施等方面, 没有充分展现家电企业品牌形象及实力, 影响了电子商务的有效开展。因此, 大部分家电企业网站都没有发挥出应有的电子商务作用。

(三) 促销手段不当。

很多家电企业在面对电子商务的时候无所适从, 不少企业选择了发送垃圾邮件或进行信息群发到各类BBS、BLOG和留言簿。滥用电子邮件营销, 也许短期内家电企业能够收到一些电子商务效果, 但从长远来看, 不仅营销效果无从谈起, 而且还会对企业形象产生负面影响。网民认为, 利用垃圾邮件的企业多数是一些缺乏诚信、产品品质低劣、企业形象差、甚至恶意欺诈、非法产品的企业。这样的行为极大地影响了客户对家电企业电子商务的信任, 也很难使企业达到开展电子商务的目的。

(四) 物流水平差。

电子商务客观上要求家电企业必须有充裕的物流管理水平和物流能力为保证。但是, 我国家电企业的物流管理水平低、效率低、能力差, 实在很难与网络用户的及时物流要求相符合。同时, 我国第三方物流业还不够成熟, 第四方物流处于刚刚起步阶段, 致使货物递送成本较高高, 电子商务产品的价格优势就会丧失, 网络上的产品对客户的吸收力减少, 家电企业开展电子商务就不能获得原有的效果, 使得家电企业不敢在电子商务上进行大的尝试。

(五) 复合型人才缺乏。

目前, 我国家电行业发展电子商务还存在着复合型人才缺乏的问题, 家电企业进行电子商务必须建立自己的网站, 还要及时地与客户沟通并解释相关的家电情况。因此, 就必须需要即懂得计算机网络建设又要懂营销和专业知识的复合型人才。复合型人才的缺失严重阻碍了家电企业电子商务的发展。

三、家电企业开展电子商务的策略

目前, 家电企业开展电子商务还存在很多问题, 应正视现有的问题和现状, 要不断地分析和思考, 提出有效的策略。

(一) 加大电子商务建设, 改变营销方式。

首先, 家电企业要积极参与网络调研、网络分销、网络新产品开发、网络服务等电子商务活动, 加大产品的展示力度, 尽可能多的将产品放到网络上, 供客户选择;其次, 要改变单一的营销方式, 不能只停留在网络广告与网络宣传促销上, 要建立以客户为中心的营销方式。家电企业应将客户关系管理放在重要位置, 依靠网络, 了解、分析、预测、引导甚至创造客户需求, 为客户量身订做最合适的产品。定制个性化产品, 以满足其个性需求, 使客户获得产品和服务的附加价值, 还可以为客户创造产品体验的机会;最后, 为吸引客户并发展长期稳定的关系, 家电企业需要提出切合的价值主张并传达给客户, 将最适合的产品和服务提供给最适合的客户。

(二) 加强网站建设。

网站是家电企业进行品牌传播的首要宣传阵地, 它关系到电子商务能否顺利进行, 也是家电企业提高品牌传播效率及产品销量的关键。首先, 要提升网站的内涵, 整合网站的内容信息;其次, 明确了宣传主题, 把所有的传播材料有效地组织和利用起来;再次, 从人们视觉流向的心理和生理的特点入手, 提高视觉传播效果;最后, 根据信息传播的主次关系, 合理安排页面文字的大小、板块的设置位置、图片和文字的摆放等等, 改善网站的布局。

(三) 加强物流水平建设。

物流水平是家电企业进行电子商务的关键, 因此, 必须加强物流建设, 提高物流水平。首先, 要加强物流设备与设施的建设, 引进现代化物流设施、注意设施设备的合理布局;其次, 加强物流配送的信息化建设, 加强物流配送信息化, 运用现代信息系统与电子化手段加强对连锁经营企业物流链管理, 形成连锁企业物流的支撑体系, 进而实现物流配送的高效率与高效益;再次, 加强第三方物流配送模式的建设, 为家电企业提供高质量的物流服务;最后, 要加强物流配送相关制度的建设, 国家要加大力度扶持物流配送体系的建立, 完善市场竞争机制和市场管理法规, 要稳定市场流通的秩序。

(四) 加强复合型人才的培养。

。家电企业开展电子商务的最终目的是真正实现网上产品信息咨询、网上定制以及网上交易, 并广泛利用网络优势, 成功地实行电子商务。家电企业的电子商务从业人员必须尽快提升自己的知识层次和营销意识以适应电子商务的要求。家电企业开展电子商务, 需要既掌握营销及家电的专业知识, 又有计算机网络技术的复合型高级专业人才。家电企业的员工如果没有一定的科技水平, 电子商务将很难体现其应有的优势, 也很难实现健康、快速地发展。因此, 家电行业必须积极引进、培养、储备适应电子商务需求的人才。

四、结语

随着网络时代的来临, 许多家电企业都开展了电子营销, 虽然由于种种原因, 电子商务给家电企业带来的效益较少或是没有达到预期的效益, 可是家电企业要坚信电子商务的巨大潜力和重要作用, 要通过各种方式发展电子商务, 扩大家电企业的知名度和销售量, 不断提高自己的竞争力, 在激烈的竞争中脱颖而出。

参考文献

[1]周发权.中国家电产业整合并购问题研究[M].厦门大学管理学院工商管理教育中心, 2005.

[2]黎志伟.电子商务环境下家电行业营销模式与物流战略研究[D].对外经济贸易大学, 2006.

论家电连锁企业的服务营销创新 篇8

一、家电连锁企业实施服务营销创新的必要性

1. 以顾客为中心的营销时代的到来

随着人们对顾客价值的认识逐步深入, 各行各业的营销核心都随之发生转移, 家电连锁企业也不例外。从某种意义上来说, 家电连锁企业可以是家政自助服务业, 顾客承担了主要的服务功能。顾客要自己到家电卖场挑选商品, 要自己熟悉具体的交易流程, 对自己所购电器的功能还需要非常了解。在这个过程中, 顾客的高度参与使得他对服务提出了更高的要求。在某个家电卖场不能得到很好的服务时, 他就很可能会改变购买地点, 尤其是在家电连锁企业密集布局的情况下, 消费者的选择余地更大。

2. 价格趋于同质化, 服务成为家电连锁企业的核心竞争力

价格一直以来都是企业间竞争的有力武器。而家电连锁企业依靠扩张规模, 以低价格来吸引顾客的价格之战更是硝烟四起。激烈的价格战使得各家电连锁企业的价格水平趋于一致, 因此, 企业要想吸引消费者就不得不寻找别的武器。随着服务时代的到来, 消费者对消费质量要求越来越高, 家电连锁企业也不得不打好服务这张牌, 依靠服务来提升竞争水平。实际上, 家电连锁企业在整个流通领域来说, 只是中转站。它不像家电制造商可以以实实在在的产品提供给顾客, 它所承担的只是使家电制造商生产的产品集中的流向消费者, 使消费者在家用电器购买上能享受一站式购物的便利。既然家电连锁企业并无实际的产品载体, 它所能提供的便只有服务本身。在《苏宁基本法》里, 其中有一条就是“服务是苏宁电器唯一的产品”, 服务成为苏宁七大核心竞争力之一。

3. 服务可以促进销售, 创造价值

任何服务产品都凝结了许多价值满足感, 服务是以劳务来满足消费者或生产者的需求。任何能提高顾客满意度的项目都属于服务。在营销过程中, 了解顾客心理, 采用有效方式为顾客提供多种服务或劳务, 从而打动顾客, 使他们心情愉快, 感觉舒适便利, 以满足其情感的需要, 而不仅仅是提供单纯例行的劳务。在买方市场中, 顾客希望所购买的不是产品而是期望, 他们不仅要获得实物, 更多的要在获得产品的同时获得心理满足。在企业良好的服务质量下, 顾客只有获得了心理满足, 才能吸引顾客再次光临, 也只有提供能留住顾客的服务, 才能从顾客身上得到更多的价值亦即更多的利润。

二、家电连锁企业服务营销的现状及存在的问题

在以顾客为中心的服务营销的时代里, 企业都已意识到服务的重要性。家电连锁企业里, 国美电器首先启动了“彩虹服务”工程, 以绿色“无忧”服务即购物无忧、投诉无忧、维修无忧, 红色“个性”服务, 蓝色“亲情”服务开创了家电行业的第一个商业服务品牌。此后不久, 苏宁的“阳光服务”工程也正式启动, 服务的细则涵盖了消费者整个购买过程, 如“凡在苏宁购买电器, 苏宁提供终身维修服务”;购前“免费咨询、免费上门设计、免费电器培训、新品电器免费试用”等等。这些服务工程的实施表明家电连锁企业开始重视顾客, 意识到顾客的满意才是企业发展的动力。然而服务标准的出台并不意味着顾客的满意, 以国美、苏宁为代表来看整个家电连锁行业服务, 仍存在诸多问题。

1. 服务营销观念滞后, 服务项目留于形式

我国家电连锁企业兴起于20世纪90年代, 随后得到了迅猛发展。在家电连锁企业的市场发展过程中主要是依赖价格竞争。虽然在最近几年, 家电连锁企业对服务竞争越来越重视, 但是从总体情况来看, 其服务营销观念相对比较滞后, 提出的服务内容均是以产品销售为中心, 并没有真正作到以顾客为中心, 并没有给顾客提供更大的顾客价值。如国美提出了“国美家电师售前免费上门设计, 上门提供产品咨询、电路设计、成套配置建议”等。苏宁则提出了“凡在苏宁购买电器, 苏宁提供终身维修服务”, “购前免费咨询、免费上门设计、免费电器培训、新电器免费试用”等。各家电连锁企业在服务口号、服务内容上相互形成一种攀比。但对于消费者来说, 这些服务口号、服务内容的提出大多留于形式, 做表面文章, 缺乏有效的内容支撑。

2. 注重“硬件”建设, 轻视“软件”质量管理

一个企业有良好的形象, 不仅企业“硬件”建设要好, 如装饰清新亮丽、美观等;而且“软件”也要过硬, 企业员工的工作态度、服务质量、人员素质及其一言一行都和企业的形象密切相连。而“软件”在树立良好持久的企业形象方面较“硬件”的作用要更大。但是从目前的情况看, 各家电连锁企业过多地注重在“硬件”上下功夫, 而轻视了软件建设。各家电卖场忙于装饰和大量的宣传, 对于员工的服务质量、精神面貌、自身素养却无暇顾及, 使花费大量的资源 (时间、金钱等) 所取得的暂时性良好形象毁于无形之中。

3. 偏重售中、售后服务, 忽略售前服务

对于家电连锁企业来说, 售中服务是整个服务流程中的主要组成部分, 是企业与顾客发生联系的主要环节, 包括顾客走进卖场到交易成功走出卖场;售后服务则主要指产品的配送和安装问题。受传统服务观念的影响, 又因为售中、售后服务是影响企业服务水平的关键, 因此, 各家电连锁企业对于售中、售后服务都花费了大量的人力、物力、财力, 给予足够的重视。而售前服务的服务意识却相当淡薄。家电连锁企业的售前服务绝不能仅仅理解为某个卖场开张前的铺天盖地的广告宣传或是节假日的产品促销, 它还应该包括家电连锁企业主动去搜集顾客信息, 发现顾客的现实需求和潜在需求, 并及时将企业的有关产品信息传递给顾客。而目前我国的家电连锁企业都处于等待顾客上门的被动状态。

4. 家电厂家与家电连锁企业之间的服务衔接不顺畅

家电厂家与家电连锁企业之间有着紧密的联系。在家电连锁企业成立之初, 与家电厂家的合作是一种买卖关系, 典型的特征是讨价还价, 合作实质上是一个彼此要政策和讲条件的谈判过程, 双方博弈的最终结果只能是相互伤害, 不能对彼此的资源进行有效的利用, 这从国美与格力一直以来的较劲可以看出。在这个时候双方在服务上更是各自为阵, 使得顾客在遇到产品质量问题、对服务人员不满意等情况时不知该找谁负责。随着合作由买卖型转向协作型, 家电制造商与连锁企业在服务责任上开始明确, 一般是送货归连锁企业管, 安装维修等仍归制造商管, 但仍然存在诸多问题。

家电连锁企业面对诸多服务营销中存在的问题, 要想在市场经济的浪潮中站稳脚跟, 取得长足发展, 就必须正视这些问题, 并逐个进行改进和完善, 实施有自己特色的、真正适合顾客需要, 适合市场需要的服务。

三、家电连锁企业的服务营销创新对策

1. 树立以顾客为中心的服务营销理念, 认真设计服务内容

顾客营销理念是以“顾客的需求都是不同的”, “产品或服务最终要满足顾客的需求”为理论基础, 以顾客的消费心理、行为日益成熟, 日益多元化、差异化、个性化为市场基础, 以现代科学技术为保障的营销模式, 这要求企业要根据顾客的要求, 进行产品或服务的开发、设计、制作, 制定相应的营销组合策略, 以实现与每个顾客的一一映射的销售活动。家电连锁企业作为流通企业, 把以顾客为中心, 全面提升服务水平作为企业核心竞争力已是不争的事实。

2. 协调内部服务营销, 规范内部竞争

服务利润链原理表明:企业若能为员工提供较完善良好的内部服务质量, 员工对企业的满意率将得到提高, 对企业满意的员工必将有更高的忠诚度和更好的服务质量, 他们会为顾客提供更多的服务价值, 外部服务价值的提高会使更多的顾客得到满意, 从而提高了顾客的忠诚度, 而企业的盈利能力主要由顾客的忠诚度来决定。这样, 始于企业内部的、针对员工内部服务质量的提高, 通过一系列的传导最终使得企业的利润增长。同样, 企业利润的增长使得企业能够投入更多资金来提高企业的内部服务质量, 于是形成另一个利润增长的良性循环。

而在家电连锁企业, 每一位员工, 包括各个卖场的员工以及各家电供应商的促销员都属于内部员工, 他们的满意度决定了企业的服务质量, 从而决定顾客的满意度及企业的发展。内部员工的不满意主要源于家电卖场的无序竞争。家电连锁企业只有规范内部竞争, 使整个卖场内呈现出和气生财, 而不是硝烟弥漫的气氛, 才能使员工工作态度得到改善。目前, 家电连锁企业内部的无序竞争主要表现为各个不同品牌的促销员之间争夺客源。要很好地解决这个问题, 就必须使卖场内所有员工明白共生的原理。

3. 建立顾客数据库, 加强售前服务

每个家电连锁企业对于现实顾客都会建立顾客数据库, 以便对顾客所购产品进行质量追踪, 但要想让本企业的服务更胜一筹, 仅仅把顾客数据库的作用局限于此是不够的。家电连锁企业现在建立的数据库一般也只有顾客姓名、住址、联系方式、所购产品的型号等, 而如果再加进顾客生日一项, 在顾客生日时, 家电连锁企业及时寄上一张卡片或是电话祝福, 那顾客对该企业的印象就会更好, 并有可能成为忠诚顾客。此外, 家电连锁企业还可与咨询公司等合作, 取得一些潜在顾客的基本资料, 对这些顾客进行电话拜访, 在交谈中发现他的需求, 并把企业能为他提供的产品、服务等方面的信息告知顾客。在激烈的竞争中, 家电连锁企业必须主动去寻找顾客, 并为顾客提供购买前的产品知识、企业服务承诺等信息, 加强企业的售前服务。

4. 多种方式开展体验营销

体验营销是通过让顾客体验产品, 确认价值, 促成信赖后自动贴近该产品, 成为忠诚顾客。它不是把体验当作一种无定形的、可有可无的东西, 而是将其作为一种真实的经济提供物, 作为一种有别于产品和服务的价值载体。家电连锁企业经营的各种家用电器都需要消费者亲自去操作, 因而开展体验营销, 让顾客现场体验产品, 更能让顾客对产品产生信任感, 对家电连锁企业产生认同和亲切感。要想达到这种效果, 用传统营销的4P组合来开展体验营销显然是远远不够的。它应该是体验、人员、氛围、定价、渠道、促销等六个因素的营销组合, 形成整合营销。

而在家电卖场内外, 根据六个因素整合来开展体验营销的方式是多种多样的。

(1) 产品组合附加体验

家电连锁企业作为一个产品中转站, 虽然不能在产品实体上作改进, 但却可以把多种产品进行组合搭配。比如对于厨卫类的产品, 可以在卖场设立一个透明厨房, 这个厨房里的产品由某个品牌的系列产品或是几个品牌的不同产品搭配而成。顾客可以进入这个透明的厨房试用自己想购买的厨卫类产品。

(2) 用氛围渲染体验

用氛围渲染营销就是要有意营造使人流连忘返、印象深刻的氛围体验, 顾客即使只来一次也会有牢记在心中的印象, 当下次再想享受此类服务时, 该场所就是首选。家电卖场利用氛围渲染体验营销可以体现在多种产品上。

(3) 在创新中设计体验

目前, 在旅游行业兴起休闲农庄旅游, 就是游客花一定费用在农庄买下几棵果树或是一块地自己种, 对于家电连锁企业一样可以借鉴旅游业的创新来设计体验。如家电卖场可以用日薪聘请的方式把顾客聘为卖场的工作人员, 让其到卖场工作一天, 这样不仅可以让顾客感受到卖场工作人员的辛苦, 站在卖场工作人员的角度理解卖场的工作, 而且可以集思广益, 不同的顾客在同一工作岗位可以提出不同的改进工作建议, 这样, 卖场与顾客既达成理解也改进了卖场的工作。

总之, 针对任一种产品, 家电连锁企业都可以用一种方式让顾客融入到其中, 亲身体会。在买方市场的今天, 体验营销是我国家电连锁企业形成有自己特色服务的有力武器。这不仅体现在可以促进家电连锁企业的销售, 更多的是能让顾客真正信赖企业, 在接受企业产品的过程中同时接受企业的服务理念, 可以大大提高顾客满意度, 培养忠诚顾客。

5. 家电厂家与家电连锁企业共创顾客服务满意

家电营销 篇9

家电行业是我国市场化程度较高的行业之一, 经过近二十年的飞速发展充分竞争, 已明显进入微利时代, 与大家电市场的不景气形成反差的是, 小家电市场发展迅速, 据中国商业联合会等部门发布的消费品市场统计结果显示:目前, 我国小家电市场每年正以10%-14%的速度增长, 产品利润保持30%-50%左右, 已经成为家电市场新的利润增长点。因此, 各大家电巨头纷纷加大了对小家电领域的投资, 小家电市场将迎来更为激烈的竞争, 而随着市场格局的不断变化, 小家电市场的营销渠道将面临严峻的考验。

小家电营销渠道模式灵活, 分销渠道更加地多样化。但是比较分散, 过去依靠传统的经销商模式, 实行大卖场、家电市场、超市和百货商场并重的渠道策略。如今面对着小家电利润下滑的趋势, 我国小家电行业流通领域的力量已经越变越复杂。

二、小家电企业营销渠道现状概述

一方面, 大型百货商场、个体经营店等传统分销渠道日趋边缘化, 而家电连锁卖场模式渐成主流, 以国美、苏宁为代表的家电连锁对传统家电产品销售渠道产生了巨大的冲击。另一方面, 新兴渠道崭露头角, 他们是小家电销售的潜力板块。建材零售店是近几年兴起的分销渠道之一, 厨卫小家电已经逐渐走进一些大型建材零售店, 尽管购买群体和销售网点都不如连锁家电卖场广泛, 但是建材市场的定位很有针对性, 他们的目标顾客是装修人群。房产渠道是另一个新兴渠道, 新建楼盘、新兴小区渐渐成为厨卫小家电企业让消费者感受自己产品的主要场所。网络购物以其便捷实惠日渐为消费者所接受。在小家电领域主要是电子商务和电视购物。综合超市在小家电流通领域中充当的角色显得不够份量, 但是, 大型综合超市拥有稳定而庞大的客流量, 先进的物流系统和信息管理系统使其在成本控制上都占据了不少优势。随着人们购买力的提高, 将会更加乐意在采购日用品的同时, 进行“一站式”采购。因此, 大型综合超市渠道将是小家电行业未来发展的重要渠道之一。

三、美的小家电营销渠道分析

(一) 美的小家电营销渠道的发展历程

分销模式的转变:美的初期的分销模式以总经销商或批发大户为中心, 再发展二级、三级、四级经销商, 采用层层推进的模式。从1997年开始, 美的逐步将分销模式由总经销向扁平化的结构发展, 即营销渠道的长度变短、终端零售点则越来越多。增加了美的对渠道的控制力, 反应速度更快, 同时增加了消费者接触美的产品机会, 有利于销售量的增加。渠道最短化, 是美的追求的目标, 而不是仅仅普通意义的渠道扁平化。

分销重心的转变:国内各小家电品牌为争夺一级市场均投入大量资源, 市场竞争激烈, 在这种情况下, 美的为了突出重围, 果断向二三级市场推进, 开始深度分销。

(二) 美的小家电营销渠道的优劣势分析

1.美的电器在小家电营销方面有着先天性优势

先进的信息技术平台。在当今社会, 信息的高效获得已成为决定胜负的关键。美的自1999年以来, 一直重视销售渠道的信息化建设和应用, 现已取得了显著成效:基于ERP系统的完整的内联网信息系统已经建立, 可以及时反馈经销商的分销和账务往来情况, 为营销人员的决策提供了依据。同时, 办公室自动化的实现使得信息可以共享, 沟通更加的快捷。先进的信息技术在渠道中的不断普及和应用, 不但大大加快了公司对终端的响应速度, 而且极大地降低了分销渠道的运营成本, 同时也提高了决策的准确性。

高效的营销能力。这其中包含了美的公司覆盖城乡的营销网络, 专业的营销团队和先进的营销理念, 是公司的核心竞争力之一。美的营销渠道可以说是精耕细作的典范。每一个省会城市都设置产品管理中心, 管理全省的销售业务, 维护本区域的售后服务体系。这些产品管理中心在全省开发区域一级经销商, 一级经销商直接服务于零售终端, 在部分区域可能还有二级、三级经销商去服务于终端。这样, 美的基本可以控制到每一个三级市场的重点零售终端。同时, 美的公司非常重视营销人才的引进和培养, 目前, 美的已经积累起一支职业化、高素质、懂管理、专业化的营销人才队伍, 这是国内外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的。渠道的建立, 人才的支撑, 相对扁平化的组织架构, 加上美的初建营销体系时以市场为导向的营销策略、深度分销的理念, 这一切形成了美的快速分销能力和持续竞争优势。

2.营销渠道方面的问题

各事业部门内耗严重。美的各产品事业部实行的是独立核算的制度, 因此每个事业部都有完整的市场营销部门和独立的分销渠道, 都制定了自己的渠道政策, 产生了独立的渠道成本。如此, 分销渠道的经销商和终端客户常常是重合的, 各事业部的独立核算导致各自为政, 对渠道建设的重复投入, 内耗严重。

资源浪费严重。正所谓“成也萧何, 败也萧何”, 美的遍布全国的销售渠道是其成功的关键, 也造成了极大的资源浪费。美的各个事业部门均建立了自己的分销体系, 每个省同时有6个不同的美的产品管理中心。这种状况造成了品牌资源的浪费;传播资源的浪费;公共关系资源的浪费;渠道资源的浪费。资源的浪费导致经营成本的居高不下, 这也是家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。

对零售终端控制力不够。零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端, 即使是专营美的小家电的“专卖店”也只是普通的厂商关系, 维系两者的纽带是美的小家电的利润, 一旦经营美的产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。两者之间其实是一种利益的博弈关系。

(三) 美的小家电营销渠道建设的对策建议1.加强各产品中心的一体化运作

一体化谈判:面对专业家电连锁卖场、超市等渠道日益强势的态度, 美的各产品管理中心可以统一行动进行谈判, 争取更多有利的渠道政策。

一体化推广:在很多的场所或者大型节日, 美的各产品事业部可以联合起来进行促销推广, 既可以加强推广的气势, 又可以降低各个事业部的渠道成本。

一体化经销商:美的小家电的产品非常丰富, 产品之间在终端渠道方面大同小异, 很多产品可以寻找共同的经销商, 让经销商拥有更强的市场谈判筹码, 同时降低了经销商的分销成本。另外, 美的小家电产品的经销商可以和美的空调的经销商结盟, 共同开发市场, 同时又给了空调零售终端一个新的利润点, 达到多方共赢的局面。

2.加强对经销商的管理

加强沟通:一线销售人员要经常拜访二、三级经销商, 增加彼此的了解信任。对于县级经销商, 美的公司要给予他们一些发展规划的建议, 如本地区竞争品牌分析、区域经销长远规划等。经常召开经销商会议, 如新品推荐会、恳谈会等, 一年之中进行二、三次以上的经销商 (包括总经销、分销商、零售商) 座谈, 让经销商能够充分了解产品特点、品牌的发展, 让他们对美的有归属感。

加强互动:推动经销商之间相互学习交流, 迅速提升经销商的整体经销素质, 创造一个经销商互动的平台, 让每一位经销商在互动中学习与提高。特别是二级经销商彼此间的沟通, 能促成渠道冲突的顺利解决, 形成有序竞争。同时, 也可以杜绝与消除一些对美的自身不利的小道消息传播, 消除美的与各级经销商之间的误会, 齐心协力做好每一个区域市场。

3.加强新兴渠道的开拓

加强与建材零售商的合作:人们在购买建材、家居用品时顺便购买家电的现象会成为一种趋势, 特别是购买厨卫小家电。作为在营销渠道方面一直处于行业领跑者的美的小家电, 可以考虑启动和以百安居为代表的建材连锁超市的战略合作计划。目前, 美的小家电在百安居都有产品在销售, 但其合作的广度和深度, 都无法和苏宁、国美等家电连锁卖场的合作关系相提并论。

加强房产渠道的开拓:随着建设部住宅产业中心《商品房住宅建设一次到位实施细则》的出台, “以家庭为中心”的个体装修将逐渐被“以开发商为中心”的集体装修所代替。精装修房将成为未来房产市场的主旋律。建设部规定在2010年, 深圳作为住宅产业化的试点, 将基本取消毛坯房。在上海, 伴随着中高档全装修住宅和配套性服务公寓比重的加大, 房产开发商对成套家用电器和厨卫电器采购的比重也越来越大。在这种趋势下, 美的应该深入跟踪和运作房产商渠道, 成立专门的部门, 和大型房产商结成联盟, 同时, 各事业部开发相应的定制产品, 制定合理价格, 避免和正常分销渠道的冲突。

善加利用网络营销渠道:互联网的出现, 突破了传统分销模式, 给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化, 使传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户成为可能。互联网的巨大优势在于:满足客户多样化、个性化需求, 提供更快捷有效的增值服务;实现营销过程实时监控, 使营销过程透明化、规范化, 克服传统营销方式下的低利润和高成本“痛疾”。美的可以将网络营销作为正常分销渠道的补充, 利用网络资源, 降低成本拓宽销路。

参考文献

[1]张继焦, 葛存山, 帅建淮.分销链管理[M].北京:中国物价出版社, 2002

[2]吕一林.营销渠道决策与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2002

中国家电企业的营销渠道模式分析 篇10

国内家电企业渠道营销成熟的模式概括起来有以下几种模式:

一、区域多家代理的销售模式

所谓区域多家代理商制, 就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家代理企业代理分销自己的产品。

(一) 区域多家代理经销模式的优点

由于在同一区域内是多家代理商同时代理 (简称为网络代理) , 因此每个经销商在价格上不可能进行控制, 只能靠拓展自己的销售网络, 在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量。这对于厂家来说有利于铺货率的提高、销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。

(二) 区域多家代理经销模式的缺点

多家代理商之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量 (冲量) 而压价倾销, 从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象, 最终使许多经销商无利可图, 挫伤其积极性, 降低经销商与厂家的亲合力以及对品牌的忠诚度。

(三) 有效控制渠道的途径

1、选择优良的经销商

(1) 根据市场容量和发展潜力合理划分经销地域。要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。

(2) 各经销商之间的实力要相当。如果经销商之间实力相差过大, 容易出现不良竞争而导致对渠道失控的现象。且经销商之间也难以协调。

(3) 对经销商的规模要适当控制。中等规模的经销商比较适宜, 因为实力太大难以控制, 尤其当他们经销的品牌较多时, 对自己产品的重视程度会相对减弱。

新飞、容声、长岭等品牌冰箱在一些省份选择了多家一级批发商, 各批发商之间的实力差异较大, 又没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通, 凭自己的实力和能力争夺销售网络资源, 积极发展自己的分销网络, 极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下, 相互杀价, 造成市场价格混乱和窜货, 致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。

2、严格控制零售价格, 维持终端价格的统一

多头代理最容易爆发价格战, 因此控制各级渠道的价格体系, 维护零售价格的统一对于规范经销商行为, 维护市场秩序, 增强经销商信心尤显重要。同时也有利于市场的培育和长期发展。

春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商的销量, 而对批发商给零售商的价格和最终零售价格放任自流, 导致零售价格的失控, 极大地挫伤了零售商的积极性, 致使许多零售商转为主推其他品牌。

(三) 导致价格失控的原因

1、不敢得罪经销商。如华凌冰箱在湖北市场对经销商虽然也有统一的价格要求, 但由于销售量不大, 市场地位不高, 出于完成销量指标任务的考虑, 对于违反价格政策的经销商不敢得罪。

2、对价格放任自流。新飞、美菱等品牌一般通过对经销商的合理布局来自然调节零售价格, 不规定统一的零售价格。由于在价格上放任自流, 一旦经销商数目过多, 就会造成价格混乱。

3、故意放乱价格。

如容声在某些区域出于提高销量的考虑, 故意放乱价格, 任由经销商进行炒作, 销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时, 再开始调整策略, 对渠道进行整顿, 适时收拢市场。

(四) 厂家在对市场零售价格实施控制时应采取的措施

1、与各经销商共同制定区域统一零售价, 共同遵守协议;

派业务员进行巡视和监督, 对于违反规定的经销商坚决给予惩罚, 如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。

2、从每一个大户年初所交预付款中提取一定比例或从

返利中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金, 如发现乱价行为则予以扣除。

3、通过三方协议的方式, 将部分返利直接拔给零售商,

而中间商将不拿这部分返利, 这有利于厂家对终端市场的控制, 并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。

(五) 协调渠道成员之间的冲突

区域内存在多家经销商, 容易在渠道成员间产生冲突。包括纵向冲突和横向冲突。纵向冲突:即上级批发商与下级经销商之间的冲突。横向冲突:即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升, 造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品, 其批发商之间为了争夺下一级经销商, 搞政策外承诺, 采用不正当的竞争手段, 既损坏了厂家的形象, 又做乱了市场。因此厂家要对渠道成员间的冲突进行协调, 关键是要把握好协调的力度和适度, 使经销商之间进行良性竞争, 而不是恶性竞争。

(六) 创造多赢合作模式

区域多家经销商制中, 为了能够从根本上规范经销商的行为, 培育好渠道网络系统, 稳定市场, 最终提升销量, 厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式, 采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是:把区域的销售分公司改造成由生产企业控股, 当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与经销商利益的共同体, 共担风险, 有利于维护市场稳定, 控制市场零售价格和解决区域内窜货问题, 同时作为经销商也愿意主推该厂家品牌。

二、区域总代理经销商模式

在每个销售分公司所管辖的区域内 (一般为一个省) 分为多个区域, 除一级市场的大零售商从分公司进货外, 每个区域设一个独家经销的一级批发商 (该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货) , 一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商, 二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货。三级市场没有批发商, 其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。

(一) 区域总经销商模式的优点

区域总经销商制由于每个区域只有一家总批发商, 因此厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说, 比较容易管理。具体来说:

(1) 厂家与一级批发商关系密切, 出现问题容易协调解决。

(2) 厂家在某一区域的销售业务全部由一家经销商经销, 对经销商的业务状况和经销商的要求比较重视;经销商由于独家经销产品, 利润较大且稳定, 积极性高, 从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。

(3) 便于零售价的控制和维持, 能防止区域间的窜货现象

(二) 区域总经销商制模式的缺点

(1) 由于采用独家代理经销的形式, 厂家在销售上比较依赖批发商, 容易受批发商的控制和要挟。

(2) 相对于多家经销, 总经销商没有经销上的竞争压力, 容易把自己的营销目标从重销量转向重利益, 致力于获取最大的自身利益, 从而导致下一级经销商的利益受损, 而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立, 也不利于销售量的提高。

(3) 某些有实力的零售商会因为与总代理经销商有旧怨而不愿经销该品牌产品。

(三) 厂家有效进行渠道控制的途径

1、选择优良经销商

厂家在选择独家代理总经销商时, 要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系, 同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。

2、合理确定总代理经销商的销售量任务

厂家与区域总代理经销商定销售目标时, 不可盲目加量, 因为在一个区域内一个品牌的市场容量有限, 如果厂家以年终丰厚的返利作引诱, 当本地市场无法消化这些目标任务时, 跨区销售, 造成窜货的现象就在所难免。

总经销商由于有独家经销权, 没有经销权上的竞争压力, 容易把自己的营销目标从重销量转向重利益, 因此需要给它确定一个合理的销售目标。

3、防止总代理经销商截留利润和促销政策

相对于多家代理经销而言, 区域总经销商制容易出现总经销商截流利润、销售政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位居高不下, 失去竞争力;另一方面又会影响下级经销商的利益, 挫伤其销售积极性。

4、加强对终端零售商网络的控制

由于是独家经销, 主动权基本上掌握在经销商手中, 厂家对销售渠道的控制能力相对较弱, 容易受制于总经销商。一级批发商下的销售网络全部由该一级批发商自己管理, 其具体运作很少与厂家的销售分公司沟通, 导致厂家无法控制管理整个营销渠道。以至于总经销商不断向厂家要优惠政策, 若不满足他们的要求就以解除代理经销相威胁。因此, 厂家除做好总经销商工作之外, 要灵活使用一些措施牵制总经销商, 更重要的是销售人员要深入终端做好零售市场, 逐步培育和开拓自己的销售网络, 通过对终端零售市场的控制来避免受制于总经销商。

三、直营模式

直营分销模式就是指厂家不通中间批发环节, 直接对零售商进行供货的分销模式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。目前采用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。其一般做法是:在一级市场设立分支机构, 直接面对当地市场的零售商;在二级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二三级市场的零售商或三级市场的专卖店, 所有零售商均直接从厂家进货。

海尔根据自身产品种类多、年销售量大、品牌知名度高等特点, 适时进行了渠道通路整合, 在全国每个一级城市 (省会城市) 设有海尔工贸公司, 在二级市场 (地级市) 设有海尔营销中心, 负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场按“一县一点”设专卖店。

西门子在一级市场设立销售分公司, 在每个二级市场派驻业务代表, 直接对各级市场零售商供货, 还积极开拓业务市场, 并尝试在高级商品房销售地点摆放样机和价目表等

(一) 直接分销制的优点

与区域经销商制相比, 直供分销模式取消了中间流通环节, 厂家真正拥有了自己的零售网络资源, 有利于对零售终端网络的控制与管理, 如信息反馈及时, 市场灵敏度高, 能较好地控制零售价格, 有效地防止窜货现象的发生等;厂家拉近了与零售商的距离, 更加贴近市场, 双方容易沟通和协调。

(二) 直接分销制的缺点

原来由批发商承担的零售批发、促销、仓储、融资、运输配送等分销职能, 现在全部由厂家独自承担。这无疑对厂家的资金、技术、销售人员管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散, 资金回笼慢, 厂家要承担库存风险和呆帐风险;零售商进货零散, 货物的配送不方便, 特别在交通不便的内陆地区 (如四川等) , 运输成本极其昂贵;厂家直接面对零售终端, 所投入的人力成本等营销成本大大提高。

(三) 厂家有效进行渠道控制的途径

1、加快销售资金回笼

为了使经销商快速回款, 加速厂家资金周转, 厂家在选择零售经销商时宜慎重考虑, 全面权衡, 认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。为了从根本上防止经销商打价格战, 在销售网点布局上宜合理规划, 注重经销商质量与扩大经销商数量并重, 适当收缩战线, 对重点市场进行重点维护和支持。

2、完善配送体系, 适当下放权限

厂家在一二级市场设分销机构、中转仓库, 负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作, 全力配合零售商的销售。由于直接面对零售商, 对于现款现货、价格监控等方面的决策需要分销机构作出快速反应。因此, 分销机构应有相对独立的权限, 如独立核算权, 在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权, 在核定销售量的范围内有销售政策和经济决定权等等, 以便其对零售商的订货和联系业务上简便程序、提高效率;也便于厂家直接掌握市场信息, 加强对市场的监控能力。

3、做好零售终端市场的促销和管理工作

对于直销模式而言, 由于销售网络是自己的, 业务员的精力主要侧重于营销网络的开发、建设、维护和管理。因此, 厂家必须加大营销队伍的建设, 加大营销人员成本的投入, 集中力量做好市场推广, 配合零售经销商做好终端市场。如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销、推动销售量;形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制, 互相监督, 共同维护零售价格的统一, 稳定市场秩序。

4、发展的趋势

目前, 采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业, 而且为数不多。由于我国家电市场广阔, 情势复杂, 且厂家的实力、资源有限, 这种模式并不是对所有的区域市场都合适。因此, 某些厂家在进行渠道通路整合时, 一方面加大力度开发建设自己的销售网络, 另一方面又根据自身条件、各个区域市场的不同情况, 灵活采用不同的分销模式。

三种主要渠道模式各有利弊, 渠道模式选择的关键在于是否适合企业自身的特点和市场的要求。总体来讲, 家电行业的营销渠道有以下趋势:

(1) 渠道扁平化趋势

(1) 由于家电利润受连锁等压榨, 家电行业的生产企业平均净利水平由原来的10%下降到目前的3%~4%, 这一趋势逼着品牌渠道的扁平化, 降低渠道成本

(2) 家电行业已经由生产主导型转变为市场主导型, 这必然要求生产企业迅速收集市场第一手信息, 对市场的信息做出最快的反应。要求生产企业距离市场越来越近;

(3) 低库存或者零库存已经是家电企业适应市场变化, 降低资金压力和库存风险的第一大法宝。

(2) 直营化趋势

由于家电连锁的迅速发展, 家电企业在行业中的话语权已经渐渐被规模化的连锁所剥夺, 为了争取市场话语权, 有力量抗衡连锁, 各品牌厂家都在自建网络, 大力发展专卖店, 投重金自建渠道, 降低连锁销量在工厂总量的比例。

(3) 代理的专业化趋势

一些合资品牌和部分国产品牌由于分工的专业化, 不再涉足渠道。而是把渠道的销售转交给专业的代理公司。一般这些公司对销量的要求不高, 而对品牌形象要求高。

(4) 厂商联合成立销售公司