浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程（共9篇）

篇1：浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

项目三部

一、实施绩效管理的条件

医院要实施绩效管理，首先，要确保医院经营目标、组织结构，部门职责、业务流程得到明确界定，医院高层及部门负责人对绩效管理有深刻认识和高度重视；同时，医院还要具备有效的信息沟通机制和交流平台等。其次，员工要能描述各自的工作职责和任职要求，绩效管理人员能依据医院经营目标和岗位职责来分别设定关键绩效指标和工作过程目标。

二、绩效管理的考核方法

关键绩效指标考核法，即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对医院总体战略目标的分解，反映最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的行动上，及时诊断管理中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的管理重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础，通常对管理层的岗位可设定此类指标，其绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。管理岗位对医院运营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。考核绩效应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，稳定性低，程序性低特征，通常采用以最终结果为导向的关键绩效指标考核方法。

工作过程目标考核法，即由上级主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。通常执行层的工作职责稳定性高、程序性高、支持性多，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对运营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。其绩效考核目标=工作计划/应负责任/例外工作/工作量+衡量指标/准确性/高压线+改进点，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

医疗市场竞争愈演愈烈，医院力求提高管理效率，提升市场竞争力，因此绩效管理更显得重要。

三、绩效管理的过程

一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用五个方面。

绩效管理循环的起点是绩效计划，是考核者与被考核者双方在考核周期开始之前就后者应实现的工作绩效进行沟通并将沟通的结果落实为正式协议的过程，通过确定绩效计划后考核者和被考核者签订《目标责任书》。通过下发考核指标讨论的通知，根据上级下达的任务指标以及当前重点工作计划，选取医院指标并分配权重，各部门负责人根据部门当前重点工作计划，选取部门指标并分配权重，然后汇总各部门《指标选择表》，填写《绩效指标目标值讨论表 》，通过汇总部门直接上级与各部门讨论目标值设定，整理上述《绩效指标目标值讨论表》，填写《目标责任书》，最后由院长与各部门签订《目标责任书》。

绩效辅导是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，并形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。

其中工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。

绩效考核与处理是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，形成《述职报告书》，并对考核结果进行强制比例分布处理。绩效数据的收集和统计是进行绩效评估的第一步，被考核者对上一季度的经营情况进行述职，接受质询、提出问题并寻求支持和帮助，然后开展民主评议和综合评议工作，最后计算各部门、岗位的考核得分，考核得分要进行相应处理，进行强制比例分布并转换成考核系数。

绩效反馈与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。

绩效结果应用是在绩效评估后，将考核结果处理与分级。考核结果主要应用于以下几个方面：作为提出工作改进意见的依据；作为工资晋级和绩效奖金的依据；作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利等等；作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用等等。

医院推行绩效管理旨在提高医院经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质，也是国家最新医改方针的要求。

篇2：浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

企业要实施绩效管理，首先，要确保企业经营目标、组织结构，部门职责、业务流程得到明确界定，公司高层及部门负责人对绩效管理有深刻认识和高度重视；同时，企业还要具备有效的信息沟通机制和交流平台等。其次，员工要能描述各自的工作职责和任职要求，绩效管理人员能依据企业经营目标和岗位职责来分别设定关键绩效指标和工作过程目标。

关键绩效指标考核法。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础，通常对管理层的岗位可设定此类指标，其绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。管理岗位对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。考核绩效应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，稳定性低，程序性低特征，通常采用以最终结果为导向的关键绩效指标考核方法。

工作过程目标考核法。即由上级主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。通常执行层的工作职责稳定性高、程序性高、支持性多，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。其绩效考核目标=工作计划/应负责任/例外工作/工作量+衡量指标/准确性/高压线+改进点，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

篇3：绩效考核方法在医院管理中的应用

目前,国内外理论界提出并应用较广的几种绩效考核方法,分别为平衡计分卡、目标管理法、360度绩效管理、关键绩效指标法(KPI),上述4种方法均成为医院绩效管理的有力工具。

1 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,应用相当广泛且影响深远,在世界财富500强企业中,半数以上都是平衡计分卡的信徒。平衡计分卡主要从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度4个重要方面来衡量评价对象,注重的是绩效指标的完善和平衡[2]。

按照传统的绩效管理方法,公立医院往往过多的在乎财务考核指标,而忽视了其他方面。但财务指标只能说明过去的行动取得的结果,不能全面、动态的反映医院发展现状,不利于管理者及时改善医疗工作中的弊端。为解决这个问题,医院开始尝试应用灵活的平衡计分原理,全面考虑财政维度、顾客维度、内部流程及学习与成长维度,合理利用有限的资源,从而为实现医院战略目标提供坚实的保证。

医院建立平衡计分卡,财务维度考虑的是医院的收支关系,通过量化医院的人力、财力、物力资源的使用情况,力求在不断提高医疗质量的基础上,以尽可能少的成本耗费,取得尽可能好的医疗技术效果和经济效益;考虑到公立医院独特的正外部性特点,顾客维度的设计应以患者为中心为原则,重视患者满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标,力求最大限度的发挥医院的正外部效应。公立医院社会效益与经济效益的实现,需要医院内部的良好运转来支持,因此,在内部流程维度应重视医疗质量、感染控制质量、病历质量、护理质量、合理用药、出院患者平均住院日等指标的考核,不断优化医院内部流程,提高医疗服务质量。医院的成长与员工能力素质的提高息息相关,在医疗技术不断推陈出新的背景下,惟有不断学习与创新,才能更好地为患者服务。因此,可将学习成长维的重点放在科研、教学等方面,对医务工作者提出阶段性要求,就其科研产出、教学能力予以适当的奖惩,从而改变单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法,激发医务工作者的学习积极性。上述4个维度考核指标的设定,成功的将医院的使命与战略转变为可衡量的目标和方法,合理的体现医院工作量和工作质量的导向,并促使医务工作者更好的完成目标,在医院绩效管理中的效果明显。

2 360度绩效考核法在医院绩效管理中的应用[3]

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法,是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。这种绩效考核过程不同于传统的绩效考核和评价方法,它注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥,体现员工参与管理的实质性。它不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源,而是将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源,包括被评价者的上级、下级、自己、同事,有时甚至包括顾客(包括外部顾客和内部顾客)等。

随着各公立医院现代管理理念的不断深化,医院行政人员的工作绩效对医院的发展有着越来越深远的影响。一方面,只有将医院的发展目标和行政人员个人目标联系起来,才能充分调动行政管理人员的积极性;另一方面,只有行之有效的考核测评方法,才能更好地约束医院行政管理人员的行为,使医院的整体效益不断提高。在对行政管理人员进行绩效评价的过程中,考核方法的选择尤为重要。在这种背景下,360度绩效考核法以其人本主义的管理思想,多角度的考核维度,得到了广泛的应用和关注,尤其适用于对公立医院中层行政管理人员的绩效考核。

在使用360度绩效考核法对中层行政管理人员进行评价的过程中,应以评价行政管理人员的基本业绩与促进行政管理人员的个体发展为原则,以促进、激励、帮助行政管理人员提高工作能力和自身素质为标准,尽量将考核项目与其工作行为相联系,并以一定的标准来量化、细化指标;在评价结果反馈汇总的过程中,要坚持对事不对人的原则,客观对待来自于上级的评价、同事的评价以及下属的评价,尽量避免因主观因素造成的误差,以实现相对的客观与公平。

3 目标管理法在医院绩效管理中的应用[4]

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一,以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果[5]。该方法是一种由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标进展情况的管理方式,由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。鉴于目标管理法的评价标准直接且易于观测,利于组织结构的职责分工,且强调员工的共同参与,很多医院尝试应用该理念指导临床工作,优化临床路径。

公立医院运营的宗旨是将有限的医疗资源合理配置,为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗模式,其核心就是要不断优化临床工作流程,持续改进临床路径,提高医疗质量。运用目标管理法的4个实施步骤,可以对临床路径管理的流程分别按以下4个阶段设计和实施:一是计划准备。计划是目标管理的基础,可以使各方面的行动集中于目标。医院的病种错综复杂,临床路径的梳理更不可能一蹴而就,因此,在计划阶段应充分调动临床科室人员积极性,就相关人员进行培训,在全面分析现状的基础上,确定工作方向。二是确定目标,制订临床路径。临床路径强调的是把传统的弹性诊疗过程转变成标准化、规范化的诊疗计划。需通过讨论确定实施目标的方针、政策以及方法,完成流程的优化设计,建立较为完整的临床路径文件体系,确定标准诊疗项目。三是实施目标,即临床路径的实施,包括资料收集,变异统计。这一过程要循序渐进,并实时检查,根据阶段性成果进行变异分析,调整路径,优化流程。四是检查实施结果及奖惩。在信息反馈处理处理的基础上,纠正偏差,并根据结果进行相应的奖惩,以确保临床路径的不断优化与持续改进。

4 关键绩效指标法(KPI)在医院绩效管理中的应用[6]

关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),是将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:即具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。作为科学的量化考核指标,关键业务指标法(KPI)得到了很多医院管理者的关注,笔者所在医院亦在此方面进行了积极的探索和大胆的实践。

2009年以来,笔者所在医院以关键业务指标法(KPI)为基础,根据SMART原则,不断提炼和归纳科室运营过程中的关键成功要素,根据各学科特点,制订了个性化的奖金激励方案。该方案跳出了传统考核项目的禁锢,创新性的确定了内科、外科、医技科室不同的考核指标,其中,外科科室以主要手术量和手术总量等为考核标准,内科科室以主要病种出院患者数和门诊量等为考核指标,医技科室采用检查完成率为考核指标。同时,医院通过历史数据分析,结合不同学科特点确定了具有激励作用的人均奖金基数,并建立与其工作量挂钩的分级别奖励机制,激发各学科带头人和科室工作人员的工作热情,这种因地制宜的考核方式不但有利于提高员工的积极性,更增加了学科带头人的主动性。医院管理层在考核指标制定过程的适当引导可保证科室发展方向与医院整体发展方向一致,不同学科的发展壮大更能助力医院整体医疗水平的提高。实践证明,这是实现医院综合效益的有效方法。

伴随我国医疗技术水平的整体提高,医疗机构间的竞争也愈加激烈,为保证医院在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地,就必须持续探索、研究和尝试新的绩效考核方法。文中介绍的4种绩效考核方法均可为医院管理所用,但适用范围各有侧重,在医院管理实践中,应坚持因地制宜的原则,根据医院实际情况灵活选择绩效考核方法,在科学的绩效评价基础上,做出正确决策,保证医院稳步、持续发展。

摘要：面对医疗市场日益激烈的竞争,医院管理者越来越重视绩效管理体系的构建以及绩效考核方法 的选择与应用。本文结合医院实际,分别阐述了四种应用较广的绩效考核方法 在医院管理中的应用,并就不同考核方法 的适应范围提出几点思考。

关键词：绩效考核,平衡计分卡,目标管理法,360度绩效管理,关键绩效指标法

参考文献

[1]张霞,李彤娟.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证研究[J].中华医院管理杂志,2011,31(5):42-44.

[2]黄小梅.运用平衡计分卡改进医院绩效考核[J].现代医院, 2009,9(11):113-115.

[3]陆昌勤,方俐洛,凌文辁,等.360度反馈及其在人力资源管理中的效用[J].中国管理科学,2001,9(3):74-79.

[4]周健,倪彬.运用目标管理法优化临床路径[J].现代医院,2010, 10(8):96-98.

[5]尤卫红,刘璇,刘厚明,等.量化管理在护理人员绩效考核中的应用[J].中华现代护理,2010,16(35):4236-4238.

篇4：浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

【关键词】基层公立医院；人力资源；绩效考核；实施对策

随着社会的发展和进步，人力资源在医院发展的作用愈加凸显，能否通过有效的绩效考核激发人力资源潜能，直接关系到医院核心竞争力的高低，继而决定着医院未来的兴衰。因此，建立科学完善的人力资源绩效考核体系就成为医院发展的必由之路。

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法

1.关键绩效指标法

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。

3.秩和比法

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策

1.成立绩效考核组织机构

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。

2.制定绩效考核目标

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来確定人力资源绩效考核的各项目标和要求。

3.细化绩效考核标准

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。

4.加强绩效考核监督

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。

四、结语

在新医改不断深入的今天，人力资源绩效考核成为基层公立医院谋生存、求发展的重要管理手段。但当前医院人力资源绩效考核尚存在考核内容片面、考核指标变更频繁等问题，导致绩效考核难以发挥实质作用。对此，医院应从以下方面入手：成立绩效考核组织机构、制定绩效考核目标、细化绩效考核标准、加强绩效考核监督，逐渐建立起科学完善的人力资源绩效考核体系，充分发挥人力资源潜能，促进基层公立医院更快更好发展。

参考文献：

[1]付硕.医院核心人力资源岗位绩效考核与薪酬分配——浅谈医院护理人员绩效考核与薪酬分配[J].财经界，2016（9）.

[2]徐敏.三级医院人力资源管理中几种绩效考核模式研究[J].安徽卫生职业技术学院学报，2015（3）.

[3]李少卿.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].商情，2014（41）.

[4]刘利晖.关于公立医院绩效考核与人力资源管理关系的思考[J].中国医疗前沿，2013（24）.

[5]熊占路，姚尚龙，孟浦，杨华平，胡波.医院核心人力资源医疗绩效考核的总体设计[J].中国医院管理，2012（1）.

篇5：医院绩效考核标准与方法

效率指标包括:平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;

消耗指标包括:平均每门诊人次费用，平均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;

质量指标包括:院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;

医院经营状况指标包括:人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。

著名管理大师彼德・德鲁克说过:“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院管理人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：

1、图尺度评价法

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

2、交替排序法

将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

3、配对比较法

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。

4、强制分布法

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

5、关键事件法

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

6、目标管理法

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

7、平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

8、行为锚定等级评分法

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。

绩效管理办法是增强企业过程管理控制能力，提高企业管理水平。华康效率手册专注提供企业如何实现绩效目标及绩效管理办法的工具。

篇6：浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

绩效管理是对绩效实施过程中各要素的管理, 是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价, 并将绩效成绩用于日常管理活动中, 以激励员工持续改进业绩, 从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质, 从而改进并提高组织水平。绩效管理的主要技术方法有目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、平衡计分卡法 (BSC) 、360度绩效考评法。20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念, 并逐渐成为一种被广泛认可的人力资源管理过程。我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入, 医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时, 受企业管理的影响而诞生的, 并伴随着医院改革的进程被逐渐重视和应用的。

为适应新医改对医院绩效管理的要求, 改变现存医院管理中考核目标、标准、方式单一, 缺乏沟通与反馈, 效果有限的现状, 建立现代化医院绩效管理制度迫在眉睫。平衡计分卡法 (BSC) 是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为实现战略目标建立可靠的、有执行基础的业绩管理体系。医院对科室的绩效采用的是平衡计分卡法进行综合考评, 并充分结合目标管理法和关键业绩指标法等多种方法, 建立有效的激励约束机制。

关键业绩指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是对组织过程中实现战略的关键成功因素的提炼和归纳;是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具, 是医院绩效管理的基础。KPI指标的制定原则遵循“二八原理”, 是对医院战略目标的层层分解, 体现了医院的愿景和使命, 是医院发展成功的关键要素, 是对重点业务活动的衡量, 而不是对所有过程的反映。经济指标的制定原则是具体化和可量化, 力求少而精, 指标数据来源准确和易操作, 被考核者接受和可理解性高, 容易达成共识, 各层各类人员的努力方向一致。

医院对科室绩效考核方案。首先建立平衡计分卡法评分体系, 考评分经济效益、工作效率、工作质量、学习成长四个维度。医院所有科室按业务性质不同, 分手术临床有病房科室、非手术临床无病房科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、职能管理类科室、其他科室六大类, 平衡考评总分值为千分制。在此基础上, 按维度所占比重不同分别设置不同的维度分值, 关键业绩指标 (KPI) 的制定按科室类别不同分别设置具体的指标。以手术临床类科室为例, 在手术临床有病房科室绩效考核方案中:

1.经济效益维度指标 (300分)

二级指标1个:财务指标 (300分)

三级指标7个:成本收益率 (人均成本收益率) 、百元收入材料耗用、预算支出完成率、预算收入完成率、百元固定资产收入、门诊人次费用、出院人次费用

2.工作效率维度指标 (300分)

二级指标1个:工作量指标 (300分)

三级指标5个:病床使用率 (平均住院天数) 、出院人次 (人均出院人次) 、手术分级完成例数 (人均手术完成例数) 、门诊人次 (人均门诊人次) 、检查化验判读人次

3.工作质量维度指标 (300分)

二级指标2个:关键目标三甲要求 (250分) 、其他考核内容 (50分)

三级指标8个:全院会诊例数、平均住院日、药占比、甲级病案率、出院病人抗菌药物使用率、就诊病人抗菌药物使用率、进入临床路径的病例、I类切口抗菌药物使用率

4.学习成长维度指标 (100分)

二级指标3个:科研教学 (65分) 、员工成长 (25分) 、荣誉 (15分)

三级指标7个:科研教学3个, 即科研 (科研项目) 、教学 (理论及见习教学、实习带教考核、教学兼职、教研成果) 、论文 (发表、获奖) ;员工成长2个, 即继续教育 (继续教育及外出学习、院内学校教育、科室业务学习考核) 、学历教育 (学历及职称) ;荣誉2个, 即表彰 (科技进步奖、院级获奖、个人获奖) 、名誉 (名誉及社会兼职)

绩效考核平衡计分卡法, 注重四个维度的平衡和促进, 在实现分维度月考核的基础上, 可建立多项考核相结合的完善的绩效考核机制, 以实现360°全面绩效考核。例如, 综合考评、核心指标单项考评, 季度、年度期间考评等一系列绩效考核方案。绩效考核结果是部门、科室、个人绩效与绩效奖励的主要依据, 使科室和个人自觉采取有效措施努力达到目标标准, 员工的主观能动性能得到充分调动, 个人潜力能得到有效激发。绩效考核需要信息化导航、精细化监测、常规化运行, 三者缺一不可。

考核是为了管理, 在实施城市公立医院综合改革的大背景下, 绩效管理的实施重点关键是观念上的彻底转变, 作为一种新的管理方法, 将会为医院的发展带来非常大的动力, 是医院管理发展的新阶段。绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学战略管理工具, 是现代医院管理的先进标志, 给实施医院带来的未来发展动力会逐步显现。

摘要：国家“十二五”医改规划提出, 积极推进公立医院改革, 深化补偿机制改革, 破除“以药养医”, 推进医药分开、管办分开。建立现代医院管理制度, 规范诊疗行为, 调动医务人员的积极性。2015年实现城市公立医院阶段性改革目标, 全面推开公立医院改革。公立医院改革的核心是管理, 要不断提高服务的质量和工作效率, 转变医院的发展方式, 必须强调有质量的数量。新医改要求建立综合绩效考核和岗位工资制度, 进一步完善分配激励机制, 实行以服务质量及岗位工作量为主的新型绩效工资制度, 需要引入“绩效管理”。

关键词：改革,管理制度,绩效管理

参考文献

篇7：浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

【关键词】制度；绩效考核；医院；对策

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）02-0318-02

现阶段，国内公立医院的医改工作正如火如荼的展开，医疗保障制度的规范性也在逐渐提高。在改革过程中把绩效考核管理看作是一个基础管理制度可以对其他多项制度，例如医院薪酬制度等提供关键的引导[1]。不仅如此，还能够在很大程度上提升医院工作者的工作热情与主动性。由此可见，对医院绩效考核管理进行深入的研究分析，提升该项工作的质量，从而促进医院的稳定进步十分必要。

1医院绩效考核管理的意义

1.1利于医疗服务水平的提高

医院的服务对象是广大人民群众，而其提供的服务则是医疗卫生服务。随着经济水平的提高及我国医疗卫生体质改革的深入发展，医院也开始踏上了现代化的管理发展道路[2]。新时期下，激烈的医疗市场竞争环境对医院的要求越来越高，而实施绩效考核管理非常必要，借助绩效考核工作实现医护人员的工作热情与工作质量的增强，从而提升医疗服务水平具有非常重要的意义。

1.2利于平衡医院的分配制度

对于医疗服务而言，工作人员的主动性直接影响着医疗服务质量，而要想有效提升工作人员的热情就必须要实施科学、合理的分配制度。而实施绩效考核管理内的分配制度则能够很好的保证分配工作的公正性。特别是在医改时期下，更是要严格按照市场经济体制的要求，实施按劳分配为主、效率先行、公平兼备的重要标准，并借助一系列的绩效管理措施进一步实现医疗工作的公平。

1.3利于人才的引进与提升

实施绩效考核管理可以对医护人员产生激励作用，使其踊跃加入到医疗工作中来，以此来提高医院的服务质量。不仅如此，实施这一管理体制还能够帮助医院引入更多的高素质专业人员，为医院的运营与发展储备重要发展资源[3]。借助绩效考核管理中的人才招聘方法，选择性的采用公开招聘、竞争上岗等方法挑选人才。除此之外，通过实施监督考核机制对全体医疗人员的工作进行日常监督，并定期对其进行合理的评价，从而为医院打造一支高素质的人才队伍。

2医院绩效考核管理中的不足

2.1缺乏绩效考核管理的意识

目前医院在考核过程中存在的显著现象就是没有对绩效考核建立正确的认识，使考核工作局限在形式上，也就是每年都实施考核，但每年都是走过场，考核内容、目的以及流程都无人问津。医院部分相关管理部门更是表示医护人员的考核和自身的职责毫无关联，不仅无趣，还非常浪费时间，但又必须要做这一工作，因此在操作过程中往往敷衍了事；而医院领导为减少和医护人员之间的矛盾与隔阂，就是是掌握了医护人员的工作缺陷，依然不会表示出来。如此一来，也就形成了片面强调医护人员的贡献、优点，绝口不提缺点的现象。尽管这能够维护住医护人员的自尊心，却使医院实施绩效考核工作的目的模糊化，无法弥补其中存在的不足，制约了医护人员在第一时间内发展问题与解决问题。同时也限制了医护人员的进一步发展，也不利于医院医疗水平提升目标的实现。

2.2缺乏绩效考核管理执行中与员工的沟通

对于绩效考核工作而言，它和员工之间有着紧密的联系[4]。然而，不少医院在实施行绩效考核管理工作中并未和员工有过多的沟通，导致大量员工不能参与进考核工作中。加之部分医院领导对绩效考核工作的不重视，更不会和下级进行相关沟通。考核过程中缺乏和员工的沟通所引发的结果往往是考核信息缺乏，同时还会降低员工的工作热情，更有甚者会使员工离职。

2.3缺乏成熟的绩效考核体系

绩效考核管理工作并不是一蹴而就的，它需要长时间的坚持，同时还要辅之以多种行之有效的管理体系。然而现阶段，大部分医院都未建立绩效考核管理体系，即使有些医院已经建立了，却并未进行完善，例如内容不合理、考核方式有漏洞等。由此可见，在建立了绩效考核管理体系之后，还需要对这一体系进行进一步的完善，使其逐渐成熟，之后才能发挥出这一体系的重要功能。

3完善医院绩效考核管理的对策

3.1强化对医院绩效考核管理的思想意识

医院绩效考核管理工作质量的保障需首先从意识开始，而深入贯彻医院绩效考核思想意识需要做好两方面工作。一方面，宣传绩效考核理念，深入了解。为加深医护人员对绩效考核的认识，医院应在院内大力宣传先进的绩效考核理念，使所有的人员都意识到这一工作的重要性[5]。另一方面，建设医院文化，构建专业管理平台。现今，信息技术、计算机技术等多种新型技术的发展为医院的宣传工作提供了便利的条件，因此医院可以在考核开始前以PPT、医院内部网站等途径宣传本院进行绩效考核的重要价值之所在。

3.2加强绩效考核管理过程中与员工的沟通

医院绩效考核管理工作的管理对象是医院医护人员，所以做好和员工之间的沟通非常重要。因此，医院应让医护人员了解自己在绩效考核中是否达标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。同时，还要和医护人员一同分析绩效结果不理想的原因，并提出针对性的改善计划。除此之外，还要整理对现行绩效考核体系的看法，积极调整与健全，增加个人与组织间的相互了解，体现出体系的人性化特点。

3.3完善医院绩效考核体系

绩效考核制度的完善用从两个方面同时进行。一方面，为考核内容[6]。在选择考核内容时必须要考虑到各个科室的功能、岗位的主要任务与职责等问题，尽可能实现量化。通常情况下，考核内容应涉及到多方面内容，例如专业能力、热情程度以及思想等。其次，在健全绩效考核体系时需要注重对员工工作热情的提高，实施激励政策，以此来从根本上提高医院的服务质量。健全考核责任制也是十分必要的，医院领导应首先从思想上提起对绩效考核工作的关注，再逐步做好绩效考核工作，杜绝将个人情感掺入到考核工作中来。此外，医院还可以通过互联网构建考核评议系统，以此来提升医护人员的参与度。

4结束语

总而言之，在医改进程不断的深入的新时期，医院必须要大力发展自身的医疗服务水平，在为医患提供优质服务的同时也实现自身的发展。然而由于多方面的原因，现阶段的医院绩效考核工作中还有诸多不足有待改善，所以，要想实现医院医疗质量的提升就必须要解决这些问题。解决医院绩效考核管理工作中的不足需要做好多个环节内容，例如观念上、行为上等，以此来进一步优化绩效考核效果。

参考文献：

[1]刘星，谭伟.目前国企绩效考核存在的问题与对策分析[J].现代经济信息，2011，（09）：61-61.

[2]吳天亮，张健，陈国永，国凯，国青，景学安.医院绩效管理存在的问题与对策[J].社区医学杂志，2013，23：26-27.

[3]周学通.河北机场管理集团绩效考核体系优化设计[D].河北工业大学，2010：10-11.

[4]唐小芹，廖礼奎，吴晓奇.国有医院绩效管理中存在的问题与对策[J].现代医院管理，2009，05：21-23.

[5]王孝章.略谈当下医院绩效管理存在的问题和改善措施[J].现代经济信息，2014，20：93.

篇8：浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

1 一般资料

我院属于县区级三级综合性医院, 现有床位750 张, 设有23个临床科室, 护理人员554 人, 根据临床科室实际情况进行岗位设置和护士分层, 并依据护理质量考核结果进行绩效二次分配。

2 方法

2.1 护理岗位分类

2.1.1 护理管理岗位对从事医院护理管理的工作岗位, 包括护理部主任 (护理教研室主任) 、科护士长、护士长 (副护士长) 进行三级管理岗位设置。

2.1.2临床护理岗位指护士为患者提供直接护理服务的岗位, 如:重症医学科、神经内科、骨外科、耳鼻喉科等23个临床科室。

2.1.3其他护理岗位指护士为患者提供非直接护理服务的岗位, 如:护理服务中心、导医台、体检中心、公共卫生科等部门。

2.2 临床护理单元分类

根据护理工作风险程度、技术难度、工作量等因素设定风险系数并进行临床护理单元分类, 为绩效考核打下基础, 具体见表1。

2.3 临床护士分层

2.3.1 层级分类根据医院护理队伍的实际情况, 借鉴香港和台湾护士分级的临床实践和护士能级分类[1,2], 将临床护士岗位设置为N0~N45 层。N0级为工作1 年内的新上岗护士;N1级为工作1~3 年的成长型护士;N2级为工作4~6 年的成熟型护士;N3级为工作7~10 年的主管护师及以上级别护士 (包括护理组长、护理培训师) ;N4级为工作10 年以上的副主任护师及专家型护士。

2.3.2 护士能级评定指标初始学历10 分;职称10 分;工作年限10分;工作能力20分;理论考核25分;技能考核25分;加分项5分 (为取得专科护士证书或获得过特殊奖励的) 。

2.3.3 护士能级确定N1级:65~73 分;N2级74~83 分;N3级84~93 分;N4级≥94 分。

2.4 护士岗位晋级

2.4.1 制订晋级标准护理部每年组织一次考评会, 根据护士层级技能考试、护理专科患者数、岗位培训、出勤率等因素制订晋级标准。采取个人申请→科室考评→护理部组织考核小组进行审核→考核→将考核结果报院务会通过。

2.4.2 晋级、降级评定经评定后若达晋级标准将申请晋级, 若本年度考核不合格, 未达到原任职级别者则不能继续原有任职资格, 按降级处理, 待下一轮评定。

2.5 各护理单元不同护士层级定编情况

护理部综合临床科室床位数、床位使用率、护士总数、护理工作难度、风险程度等设定各层级护士在不同科室所占的比例, 具体见表2。

2.6 各层级护理质量绩效考核标准

2.6.1 护理单元考核内容包括组织管理、业务培训、病区管理、药品物品管理、临床护理质量、患者安全、消毒隔离、护理文书、患者满意度等。

2.6.2 护士长考核内容包括病区护理质量、执行力、工作协调配合、组织纪律、夜查房、科研论文等。

2.6.3 护士工作质量考核内容包括仪容仪表、组织纪律、工作态度、护理质量、沟通协调、急救能力、患者满意度等。

2.7 绩效分配

2.7.1 夜班费分配根据科室和护理人员岗位级别进行夜班费 (80 元、60 元、40 元) 分等级发放。

2.7.2 护理单元绩效分配 (1) 科室绩效指标50%。包括成本核算和科室质量考核 (我院采用平衡计分卡考核) 结果, 与科室效益同步。财务部按核定结果将各护理单元绩效总额的50%发放给每个科室。 (2) 护理绩效指标50%。包括护理质量、患者满意度以及护理效益等, 护理部将全院护理人员绩效的50%根据各护理单元绩效考核结果进行重新分配, 其中护理工作量占40%、护理质量占50%、患者满意度占10%, 以工作量、工作质量作为绩效动态调整的参考因素, 实现多劳多得、优绩优酬。 (3) 计算公式:科室护理绩效=护理单元工作量/全院临床科室工作量 × 全院临床科室护理绩效总额 × 0.4+护理质量考核得分 (月度护理单元考核得分 × 科室风险系数) /全院护理质量考核总分 × 全院临床科室护理绩效总额 × 0.6。

2.7.3 护士长绩效分配 (1) 财务部按核定结果将各护理单元的护士长绩效总额的50%发放至科室护士长。 (2) 设定护士长绩效系数为1.2~1.5, 将剩余绩效总额的50%按科室护士定编人数、护士长月度考核得分及护士长绩效系数进行重新分配。 (3) 计算公式:护士长绩效=科室护士人均绩效 × 护士长月考核得分 × 护士长绩效系数 (1.2~1.5) 。

2.7.4 科室护士绩效分配方法 (1) 护士岗位系数设定:N0级为0.2, N1级为0.6, N2级为1.0, N3级为1.4, N4级为1.6。 (2) 计算公式:护士绩效=个人工作量/科室护理工作量 × 科室护理绩效总额 × 0.4+个人护理质量考核得分/科室护理质量考核总得分× 科室护理绩效总额 × 0.5 × 岗位系数+个人满意度得分/科室护士满意度总得分 × 科室护理绩效总额 × 0.1。

3 讨论

3.1 转变“身份管理”的方式

目前医院对护士实行“平台式”管理[3], 即不论护士学历、能力、职称等一律承担同样的责任和义务, 职称晋升采取论资排辈, 形成同工不同酬的局面, 严重影响着青年优秀护理人才的成长与发展。岗位管理的推进将彻底转变“身份管理”的方式, 按需设岗、按岗定人、按岗定酬, 彻底打破同工不同酬的局面。

3.2 稳定护理队伍

目前医院护理管理受到社会多方面因素干扰, 形成“低风险岗位挤破头, 高风险岗位无人去”的局面, 护理队伍不稳定, 离职率高, 岗位管理的推进制约了社会干扰因素, 并能更好地激发护士的内在潜能, 利于优秀青年护理人才的成长, 可增强各级护理人员的岗位竞争意识, 激发内在潜力, 稳定护理队伍。

3.3 保障护理质量

保障护理质量, 提升服务内涵。临床科室根据实际情况设置岗位, 按护士层级对号入座, 各层级护士以优良的服务态度、精湛娴熟的护理技术、全面的专科知识为患者提供优质高效的服务, 处处体现“以患者为中心”的服务内涵。

3.4 激发护士主动学习的热情

护士培训可按护士层级设置培训目标、制订学习计划, 从而使各级别护士更好地掌握所学内容, 促使青年护理人才更快成长, 并形成“你追我赶”的局面, 从而不断提升自己。

4 结语

实行护理岗位管理是改革公立医院现有护理人员“身份管理”的必然要求, 也是护理人员资源管理的重大举措, 它将成为我国各医院建立优质护理服务长效机制的关键探索和重要研究方向[4], 同时也是调动护士工作积极性、促进青年护理人才成长的助推剂。但护理岗位管理直接关系到护士的切身利益, 变革偏离主题, 将会影响护理队伍的稳定性, 需要管理人员运用科学的方法来积极探索, 及时开专题会, 广泛征求各方面意见, 不断完善方案, 使其成为护理管理的新方法。

关键词：基层医院,临床护理,岗位管理,绩效考核

参考文献

[1]嵇秀明, 夏珊敏.我国台湾地区护理专业能力进阶制度概况及其启示[J].中华护理教育, 2011, 8 (10) :478-480.

[2]迟培芳, 翟凤艳, 白志芳.香港医院护理管理文化及启示[J].中国卫生质量管理, 2012, 19 (6) :109-111.

[3]王贵梅, 秦玉霞, 崔静萍, 等.护士分层次培训需求调查与分析[J].护理实践与研究, 2010, 7 (21) :1-3.

篇9：浅谈医院绩效管理的条件、考核方法及过程

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

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