管控与优化

管控与优化（精选十篇）

管控与优化 篇1

一、工作背景

笔者所在单位是大型央企和省属企业合资成立, 并由大型央企控股的二级子公司 (以下简称S公司) 。S公司虽然是一家新组建的合资公司, 但其所属的三家全资子公司均已成立运营多年, 可以说是一个典型的“新公司、老企业”模式。S公司亟待通过管控体系的建设, 健全管理制度、夯实管理基础、对接工作要求、统一工作标准。

1. 融合企业文化与管理差异的需要

S公司作为典型的央、地企合资的专业化管理公司, 中央企业、省属企业两个股东方之间在企业文化和管理思维上客观存在着差异, 需要通过管控体系建设, 进一步融合企业文化, 消除思维差异, 夯实管理基础, 尽快实现管理对接。

2. 满足行业监管与工作规范的需要

S公司作为中央企业上市公司的一部分, 内控管理工作受到高度重视, 但与严格的行业监管、规范的工作要求相比还存在一定差距, 需要通过管控体系建设, 进一步提高工作标准, 落实监管措施, 确保依法合规, 尽快实现管理规范。

3. 促进目标实现与提升品质的需要

S公司作为区域性能源企业, 明确战略目标是“力争成为最具影响力和竞争力的清洁能源供应商”, 要实现这一目标, 需要通过管控体系建设, 进一步明确努力方向, 缩小管理差距, 赶超行业先进, 尽快实现管理提升。

二、工作纪实

为优质高效地开展管控体系建设, 确保实现既定目标。经过认真思考谋划, S公司在做好体系建设难点分析的基础上, 通过落实保障措施、明确基本思路、细化工作部署, 以此来深入扎实地推进管控体系建设工作。

1. 难点分析

面对管控体系建设这项全面而又系统的工作, 同时考虑仍处在管理对接、融合转变的企业实际, S公司首先是做好管控体系建设工作的难点分析。

(1) 管控体系认知不够

部分人员对体系管理认识不到位, 认为体系建设只不过是对制度进行人为汇总, 并没有实际意义;部分人员缺乏系统思维, 认为体系建设只是制度管理部门的事情, 与自身关系不大。

(2) 内部管理基础薄弱

面对新的运营环境和内外部形势, 还存在管理要求不完善、工作标准不健全等问题;同时, 受多年管理惯性影响, 还存在着“重干轻管”、“指哪打哪”、“拍脑袋做决定”的现象, 管理基础依然薄弱。

(3) 体系建设任务艰巨

各部门管理工作多、人手少, 管控体系建设不可能抽调专人负责, 只能是在做好日常工作的同时开展;而且, 体系建设既要对各项业务工作进行全面梳理和完善, 更要将上级的各项管理规定融为一体, 建设标准高、任务重。

(4) 建设组织经验欠缺

牵头组织部门接触管控体系的时间短, 对系统的理解认识、对工作整体掌控和体系构建成果的预期没有经验可循;同时, 各部门人员业务能力参差不齐, 部分挂职交流人员流动相对频繁, 可能导致体系建设对重点领域的关注度和延续性不足。

2. 保障措施

为破解以上难点, 力求管控体系建设优质高效, 经过认真思考谋划, S公司主要采取了以下措施予以保障。

(1) 提前分析策划

要在有限的时间里集中建立一整套实用的管控体系, 提前策划则显得尤为重要。为此, S公司一是积极组织学习国内外先进的内控管理理论和兄弟单位体系建设的实践经验, 做好相关资料的收集整理;二是分析预判体系建设可能出现的情况, 提前明确建设目标、分解落实责任、确定工作计划、做好宣贯培训……。通过“想在前、学在前、做在前”的统筹策划和实际行动, 保障体系建设的顺利推进。

(2) 强化过程管控

虽然有了良好的提前策划, 但担心的问题和难点不仅需要技巧解决, 同时还会不断出现。怎样调整好主与次的关系?怎样使骨干员工真正参与其中?这些问题仅靠一个策划是无法解决的, 只有通过强化过程引导与措施落实来予以不断完善。为此, S公司一是定期通报各部门体系建设情况, 主要领导亲自关注指导, 分管领导多次组织专题研讨, 使得建设过程中的问题和难点不断解决;二是抓好过程沟通与专业交流, 专业机构顾问在体系建设中进行全过程指导, 并不定期举办业务培训会和沟通反馈会, 有力保障了体系建设的质量。

(3) 加强宣贯培训

尽管有良好的策略, 严谨的过程管控, 但激发各级管理人员参与制度建设的主动性更为关键。S公司一是组织召开专题会议, 做好组织动员。通过逐步深入推进, 使大家渐渐认识到了编制度、建体系是满足自身的工作需要, 是为自己准备管理工具, ;二是及时学习上级相关管理制度, 明确需要管控的重点和工作要求, 并及时落实到体系建设中。由于将被动参与转变为主动编制, 不仅编制出了较符合实际的管理工具, 而且培养了管理团队。

(4) 逐级对接推进

体系建设是一个融合管理、结合实际的过程, 也是一个承上启下、不断完善的过程。作为上级集团的二级子公司, S公司一是在体系建设过程中, 将“所有管控要素都是为了满足集团管控要求和保障公司自身管理需要”的理念作为工作的出发点和落脚点, 创新性的将集团多项管控要求融为一体;二是对S公司与上级集团、S公司与三级子公司之间的管理接口进行明晰, 管理职责予以落实。通过这样逐级推进, 不仅明确和区分了各层级之间的管理标准和管控重点, 还有效实现了S公司全面、统一进行管理对接的设想。

3. 基本思路

(1) 以本安体系为基础

S公司明确管控体系建设以上级集团“三大本安体系”为基础, 积极融入“本质安全”理念和“闭环管理、持续改进”思想。通过本质安全的管理理念来实现工作中的人员、设备、环境、管理的有机统一, 并通过均衡的管理来保障生产运营, 提高管理效果。

(2) 以制度管理体系为依托

S公司明确管控体系建设以上级集团制度管理系统的组织框架为依托, 严格按照制度格式和内容规范上的要求, 以“战略发展、业务运营、管理支持”三级维度来细分各业务领域, 通过进一步梳理明确各部门、各岗位的管理职责, 使得责权界定更加清晰, 职能定位更具层次, 管理导向更加明确。

(3) 以内控与风险管理为主要内容

内部控制与风险管理工作是规范管理的具体实施, 是过程管理的重要抓手。S公司明确管控体系建设要结合内部控制与风险管理工作的要求, 遵循前瞻性、实用性和标准化的原则, 通过风险识别、风险分析、风险应对、风险预警等环节实施风险管理。

(4) 以具体工作实际为根本出发点

任何一个完美的管理经验都不能和无法简单复制, 必须要结合企业的自身实际。S公司明确管控体系建设要注重与自身实际工作紧密结合, 体现管理导向和管理侧重点, 突出强调S公司本部战略决策中心和子公司经营、利润中心的定位。通过紧密结合具体工作, 实现与各专业管理体系的全面对接, 高效率地支持公司生产运营。

4. 构建历程

基于以上梳理分析, S公司明确从2013年至2015年, 按照“启动建设-完善提升-精细优化”三步走的工作路线图, 有计划、有步骤地实现由建立到完善的有序过渡。

(1) 2013年, 从无到有、启动建设

2013年, 管控体系建设正式组织开展, 主要目标是初步搭建满足S公司运营需要的制度体系。围绕这一目标, 一是组织开展调研分析, 梳理各部门、各岗位工作职责, 明确管理权限和工作要求;二是结合运营实际, 建立制度体系职能框架, 明确相关业务管理职能和工作领域;三是在认真研习集团相关制度和上级管理要求的基础上, 组织各部门制定、修改各领域管理制度;四是按照“责权界面、工作流程、风险文档、信息与沟通、工作规范指引”等五要素的要求, 细化制度管理要求, 强化流程管理与风险控制。

经过全员的共同努力, S公司初步搭建完成了一套融合公司内外各项管理要求的管控体系, 实现了管控体系的“从无到有”。

(2) 2014年, 从有到全、完善提升

2014年, 在经过一年运行实践的基础上, S公司组织开展管控体系修编, 主要目标是对管控体系进行整体优化, 弥补管理缺陷, 落实制度管理全覆盖。围绕这一目标, 一是在全公司范围组织开展调研座谈, 查找管控体系存在的缺陷、薄弱环节和管理空白区, 明确修编重点;二是针对存在的问题, 按照程序性修编、实质性修订等不同属性, 对拟修编制度进行分类, 并排定修编计划;三是落实重点领域制度与内外部新的管理要求和工作标准的进一步对接, 优化管控流程;四是按照主责部门修订、相关部门讨论、子公司征求意见等环节, 做好建议收集与完善, 确保制度修编不留死角。

经过修编完善, S公司管控体系基本做到业务领域的全覆盖, 满足了运营管理的实际需要, 实现了管控体系的“从有到全”。

(3) 2015年, 从全到精、系统优化

2015年, 结合社会经济发展的新形势和管理实际, S公司组织对管控体系进行了全面的优化提升, 主要目标是进一步优化提升管理流程, 做到依法合规、精干高效。围绕这一目标, 一是发放调查问卷, 收集管控体系执行情况和适用频度, 评估分析出重点业务领域的相关制度;二是结合管理实际, 落实分级授权管理、“三重一大”事项集体决策等要求, 强化重点业务管理要求;三是落实制度体系中依法合规的管理要求, 综合运用内控评价检验流程, 将检查与评价落实到具体制度中, 体现PDCA闭环管理;四是根据管控体系执行情况, 编制制度适用索引, 提高制度查找使用效率, 并完善风险控制文档, 控制运营风险。

经过优化提升, S公司管控体系基本满足了“规范管理行为、控制运营风险、提高工作效率、提升管控水平”的工作要求, 实现了管控体系的“从全到精”。

三、效果评估

三年来, S公司按照系统建设、宣贯执行、优化完善的工作思路, 积极推进管控体系的建设与完善, 效果评估如下:

1. 建立完善了管理体系

S公司管控体系融入了COSO《内部控制-综合框架》、财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》以及上级集团《全面风险管理手册 (试行) 》等国内外先进的内部控制理论与实践, 着眼于保障公司健康稳定运营, 促进战略规划有效实施和战略目标实现, 并结合工作实际, 初步实现了管理的一体化、基础化、标准化和集成化, 建立完善了一套高效适用, 具有S公司特色的管理体系。

2. 固化提升了管理基础

完善制度、制定标准、明确责任等工作是管理的基础, 是各项工作的保障, S公司克服组建时间短、人员少、工作量大的困难, 通过管控体系建立实现了零散管理制度的整合, 集中统一了各项管理制度和规范性文件, 体现了公司的管理思想、管理导向和管理标准, 固化了管理基础, 逐步缩短了与一流管理标准之间的差距。

3. 规范明确了管理行为

通过管理流程和工作标准, S公司进一步明确了什么人、什么时间、什么原因、做什么事, 细化管理活动。通过管控体系的建设, 既规范了管理人员的决策行为、管理行为, 也规范了基层人员的操作执行行为, 强化了管理的要求, 实现了公司管理行为的制度化、规范化和程序化, 提升了管理工作的标准。

4. 培训提高了管理人员

管控体系的建设中, S公司各职能部门积极配合, 全体管理人员深度参与。一方面结合自身实际情况和管理实践梳理各项业务和管控流程, 进一步核对和校验管理制度的实用性和可操作性;一方面又通过科学规范的管理制度约束和引导业务和管控流程。这样的循环互动, 既建设了体系, 又实现了管理人员的培训。同时, 体系的建立也有利于公司今后新入职及转岗人员的岗位学习培训。

四、思考体会

回顾建设过程中, S公司上下对管控体系由“陌生”到“熟悉”, 由“消极抵触”到“理解认同”直至“积极主动”, 由“要我建设、完成任务”到“我要建设、为我所用”的心理和思想的转变时刻都在发生。作为组织实施者, 笔者在深刻感受上述体会的同时, 也得到了以下启示和思考。

1. 思想重视、打牢基础

管控体系建设牵涉到企业生产运营的各个方面, 需要各级人员的积极参与, 如果思想上不重视, 必然会影响到整个体系建设。

在建设过程中, 以董事长为首的S公司各级管理人员高度重视, 反复强调体系建设的目标和要求, 这无形中引领、启发和感染了所有参与者将体系建设转变成为一种自发的管理行为。由此可见, 思想上高度重视是基础, 任何一项工作若是思想上不重视, 几乎都没有做好的可能!

2. 思路清晰、把稳方向

体系建设是一项系统工程, 需要协调解决的问题相对较多, 必须明确思路, 培养多目标平衡决策能力。

在建设过程中, S公司做好对可能出现的问题和难点的分析、判断, 在面对任何具体工作时都先明晰这样几个问题:这项工作为什么做?做了要达到什么效果?难点在什么地方?怎样去克服?通过清晰的思路和明确的举措, 把稳体系建设的方向, 最终通过大家的努力才实现了一套较为完善的管控体系。由此可见, 清晰明了的工作思路是取得事半功倍效果的前提。

3. 过程管控、确保质量

在管理资源十分有限的情况下, 举全公司之力建设的管控体系承受不起任何返工的代价, 因此, 必须切实抓好体系建设的过程管控, 确保建设质量。

回顾体系建设的各个阶段和每个环节, S公司每位参与者都明了自己肩负的工作目标、要求和任务, 承担起了应担当的角色, 大家不断克服体系建设时间较长容易产生的惰性倾向, 时刻做到心中有数, 始终关注阶段目标, 保障正常生产运营的同时也保证了体系建设的进度与质量。所以, 必须牢记, 大而化之的管理是一种负面的默许, 科学规范的管理离不开严谨的过程管控。

4. 落实执行、体现价值

虽然S公司管控体系已经搭建完成, 但决不能仅仅成为应对检查的工具, 或是束之高阁的卷册, 只有通过有效的执行才能真正为生产经营提供保障。因此, 必须通过抓好体系的落实执行, 才能体现管控体系的真正价值。

管控体系必须进一步接受管理实践的检验, 在执行中充分发挥其对生产经营管理的规范、指引和评价作用, 使得员工认识、认同进而自发的拥护才是管控体系价值的根本所在。大家都应该认识到, 虽然所有企业都有制度, 但是同样的制度在不同企业所发挥的作用却大不相同;没有最完善的制度, 只有最好的执行!

5. 持续优化、保持活力

S公司虽然完成了管控体系建设, 由于受到客观环境和自身主观因素的影响, 必然还存在着一些不足之处。因此, 必须通过不断的优化改进, 才能始终确保体系的生命力。

管控体系作为公司的管理系统和机制, 其完善必然是一个动态和持续的过程, 在执行过程中必须不断优化完善, 从不同层级收集意见和建议, 按照建设、完善、提升的总体思路, 不断优化改进, 以保障体系执行的效率效果。世界众多知名企业的精益管理改善思路告诉我们, 不管多小, 也别怕多小, 只要比以前做的好就是进步!

摘要：随着现代企业的发展, 管控体系作为企业运营管理的基础和核心, 越来越受到管理者的关注和重视。本文结合工作实践, 就新公司如何有效地组织开展管控体系建设和修编, 以达到规范运营行为、促进管理提升、助推目标实现等目的, 从工作背景、工作纪实、效果评估、体会思考等方面进行阐述。

关键词：管控体系,建设优化,探索,思考

参考文献

[1]中华人民共和国财政部, 等制定.企业内部控制规范[M].中国财政经济出版社, 2010.

[2]企业内部控制标准委员会秘书处, 编.企业内部控制配套指引发布会专辑[M].中国财政经济出版社, 2010.

[3]王保平, 编著.企业内部控制操作实务与案例分析[M].中国财政经济出版社, 2010.

谈建筑工程成本管控及优化策略 篇2

关键词：建筑工程；成本；优化

随着市场经济的发展，我国建筑市场越来越繁荣，竞争也越来越激烈。如何强化项目造价管理，有效分配和利用有限的资金，在不改变规模、标准、工期和不降低质量的条件下，降低工程造价、节约投资成本，以提高建筑项目的投资经济效益和社会效益，强化对建筑项目进行全过程造价管理已经成为当前迫切需要研究的重要课题。

1 建筑工程中成本管控的必要性

建筑工程中成本管控的重要性主要体现在以下几个方面：①能有效控制成本，确保企业获利。企业进行一切经济活动的最终目的都是获得最大限度的利益，工程成本管控可将生产过程中耗费的成本控制在一个可接受的范围，即运行现代管理方法，根据企业自身的实践进行控制与管理，从而达到预期的目标。此外，成本管控还有利于增加固定资金的维修使用周期，减少一些工程建设中的费用，达到节约资金的目的。在预算工作中，如果成本多算，则利润少计，可分配利润就会减少；反之，成本少算，则利润多计，可分配的利润就会虚增而实亏。所以，只有科学合理地控制成本的投入，使得所消耗的资源实现最大化的利用，企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。②有效控制成本能制定合理的施工成品价格，有利于企业的长期发展。企业可以利用产品成本这一综合性指标，有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用，使生产消耗降低到最低限度以取得最好的经济效果。在保证质量的前提下可以尽可能地节省施工中的人力、财力和物力。从宏观上掌握施工的进度，为企业带来高回报率，促进社会效益的实现，极大地促进工程建设的良性循环和长远发展。

2 建筑工程中成本管理的现状概述及面临问题

2.1 成本管理体制存在问题

当前，对建筑工程成本管理工作来说，很多建设单位都没有形成一套科学完善的责权利相结合的成本管理体制。对于任何管理活动，都应建立责任权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中的项目经理享有至高无上的权力，即在成本管理及项目效益方面对施工企业负有重要责任，其它主管的各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配和配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，只是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管（经营经理），没有形成完善的成本管理体系。

2.2 责任分工不明确，缺乏管理意识

在建筑工程成本管理过程中，由于建筑工程企业自身的特点，在成本管理过程中普遍存在重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重现象本质、重具体轻宏观、重数量轻质量、重局部轻全局、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。责任分工混乱，管理意识薄弱，是降低项目成本的最大阻碍。大多数企业的成本管理完全授权给项目部，公司领导较少插手，财务、合同、材料及计划统计等部门也是各就其位，严重脱节，不利于工程成本管理。虽然企业项目部大都有专门的人员负责工程概预算及核算问题，但都是空有其位，没有将工作真正落实下来，责任分工不明确。再者，项目部门管理意识薄弱，缺乏系统的项目成本管理策略，没有做好施工前的预算工作，通常是一边施工一边計算成本，更有甚者是不进行预算，仅施工之后进行决算，这种被动的管理方式严重阻碍了有效的成本管理。即使某些企业进行了详细预算，也没有进行相应的核算，没有进行有效的经济比较分析，针对反映问题没有采取相应的对策解决，不能真正达到降低工程成本的目的。

2.3 成本核算存在问题

成本核算一直都是建筑工程成本管理的重要问题，很多工程的成本核算在真实性方面存在较多的问题，另外就是在实际的建筑项目施工中，核算人员在把握预算和成本核算两者间的结合度的时候，未能加以综合分析，从而使得成本核算往往只是纸上谈兵，不仅没联系到实际的情况，而且过于形式化。

3 针对建筑工程成本管理现状的优化策略

3.1 牢固确立成本责任制，优化管理体系建设

成本通常可分为可变成本和固定成本两大类。可变成本是与生产过程直接卡关的成本，在建筑行业中，它是劳动力、机械、材料的直接成本以及现场间接成本之和，这些成本可变是因为他们是所进行的工程量的函数。固定成本是指一般管理成本，它的发生与所进行的工程量无关，而保持一个较稳定的比例。根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标。把目标建立在项目上，使成本控制目标更具现实性和可操作性。落实目标成本的责任并使目标成本有效控制的关键是明确承包人的责、权、利，企业在与项目经理（建造师）签订经济承包合同时，必须确立目标成本和责任，落实承包人的责任和权利。建立完整的目标成本控制体系，完善企业经营、施工技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。完善成本责任制，对建筑工程企业内部的成本控制要完善责任制，保证企业对施工项目的宏观控制，建立以企业高层管理人员为核心，中层管理人员为基础的成本管理体系。

3.2 加强管理意识的培养，明确责任分工

在建筑工程成本管理中，在建筑工程企业内部要强化员工的成本意识，同时还要提高建筑工程企业高层管理人员的思想认识，必须以提高管理素质为目标，加强管理意识的提高，针对一些未通过专业技能学习和培训的人员，必须通过组织职业技能培训，提高管理意识。作为成本控制的主要管理者，——项目经理，其管理意识以及管理水平的高低决定着整个项目成本管理水平的总体趋势。因此，必须加强领导者的成本管理意识，提高其管理水平。项目经理必须加强造价、财务等专业上的学习和实践，每个工程完结后，必须总结前个工程成本管理经验，并不断应用于实际当中。通过日常的宣传教育，还要通过规章制度加强成本控制，这样才能够激发全体员工参与成本管理中来。让员工的成本意识由被动转变为主动。

3.3 以成本核算为中心加强成本管理

建筑工程的成本核算意义十分重要，其旨在归集建筑工程项目中的费用，分析工程总成本，理清各项费用的实际用途等。必须加强施工全国程中的成本核算体系的建立，完善和实施全过程成本核算过程，这样才能从核心上提高工程成本管理水平。成本核算，作为成本管理和控制的核心内容，必须时刻加强基础核算，充分保障核算质量。成本核算的关键是真实性，对于建筑工程施工中的各项支出、费用等必须按实际情况进行归档，针对预先制定出来的成本管理目标，进行实际对比和审核。建筑企业的成本管控也需要整个企业各个部门的相互合，它也是一个系统。企业中各个层次应该进行分工合作，实行权责分工，每个人都负责自己的成本管控目标，只有这样才能提高企业成本管控的效益。

4 结 语

成本管控对建筑工程企业来讲具有非常重要的意义，它决定了企业经济效益的高低，进而影响到企业的核心竞争力。建筑企业只有不断改善经营管理的模式，应对成本管控存在的问题制定出一系列的有效计划，这样，企业才能最大限度地发挥出成本管理应有的作用，促进企业长远良好发展。

参考文献

[1]蔡泽森.建筑工程施工阶段成本控制探讨.科技风，2010.

管控与优化 篇3

工程机械金属结构件大都具有相同的加工工艺(订单、图纸审核→工艺设计→制定生产作业计划→优化排料→钢板切割→校平→机械加工→折弯成型→构件焊合→入库)。在金属结构件制造过程中,如何在提高板材利用率的同时,提高车间生产制造管理水,降低企业的生产成本,是所有工程机械金属结构件制造厂家所面临的一个重要挑战。目前,国内工程机械金属结构件制造企业只有板材排料编程软件,从而缺乏对整个生产过程的优化与有效管控,并且它们无法同时满足结构件成组加工、零部件集配管理、设备产能均衡分配和材料利用率的要求,为此设计并开发金属结构件优化下料与生产管控系统具有重要意义。

1 系统分析

1.1 系统需求分析

目前,工程机械金属结构件制造存在以下六个问题:

1)缺乏实用的优化排料编程软件,生产效率低,材料利用率不高;

2)物料管理信息化水平低下,管理方式落后,大多都采用手工记账的方式;

3)生产数据人工管理,工作繁重,工作效率低;

4)无法实时监控每一个订单的生产运行情况,从而无法做到实时控制;

5)无法及时监控和统计产品质量信息,以及无法及时控制出现质量异常的产品;

6)缺乏生产信息管理平台,不能对包括下料、加工、成型及焊合在内整个生产过程信息化管理。

综上所述问题以及结合现有技术,金属结构件优化下料与生产管控系统需要从技术层上采用一种高效实用、操作简单的优化排料编程工具,取代人工排料,提高工作效率和材料利用率;从管理层上规范下料及加工生产管理流程,构建涵盖板材下料、机械加工、成型与焊合工段的金属结构件生产过程数字化模型与软硬件平台,实现从订单管理、计划调度、优化下料、加工成型到构件焊接的整个生产过程管控一体化;从设备层上搭建数控设备DNC系统,实时获取车间现场制造信息,消除信息壁垒和信息孤岛,实现所有生产信息共享,为相关部门决策提供参考依据。

1.2 业务流程分析

企业商务部接收订单后,技术部对该订单产品进行图纸评审和制造工艺设计;管理部对该订单进行成本预测,并将结果反馈给商务部用于订单评估和报价。商务部将接受的生产订单下达给制造部,制造部根据车间实际生产情况来制定生产计划、安排各工段(包括下料、加工、成型和焊接等工段)的生产。在生产过程中由保障部负责设备维护管理和板材等物品供应,以保障生产过程的正常进行。技术部对产品及其制造过程进行质量管理,以保证产品质量。金属结构件优化下料与生产管理系统业务流程图如图1所示。

2 系统设计

2.1 整体方案

金属结构件优化下料与生产管控系统基于数据库网络技术,采用C/S分布式系统架构和模块化设计方法。根据企业需求分析、系统业务流程分析以及各职能部门之间关系,将系统分为产品管理、订单管理、计划管理、排料管理、排样编程、车间管理(MES系统)、板材库管理和统计报表等功能模块。各个模块之间既是独立存在的,又是相互联系的,如图2所示,企业接到订单后,由订单管理模块对订单信息进行管理和维护,同时由产品管理模块对该订单产品的零件信息进行维护(如图纸的审核与修订、制定加工工艺等)。计划管理模块则根据订单内容、订单优先级、产品工艺流程、车间设备产能与负荷、库房物品情况等信息综合制定生产作业计划。排料员则根据生产计划和钢板信息通过排料管理模块和优化排样模块对生产任务进行优化排料,然后由车间根据生产作业计划和排料图及NC程序组织生产,同时又由车间管理模块对其进行生产管控。

不同模块功能不同,面向的对像也不同,例如订单管理面向的是商务部,产品管理和质量管理面向技术部。系统的详细功能组织结构如图3所示,其中产品管理模块可与已有的PDM系统对接,分享零件信息;订单管理模块和计划管理模块与已有的ERP系统对接;设备管理和车间管理与DNC系统对接分享生产信息。

2.2 关键技术

1)多品种大批量不规则零件智能自动排样技术针对工程机械金属结构件成组加工、零部件集配管理和板材利用率等方面的需求,利用类聚算法,将待下料的零件按其特征(材质、板厚、加工工艺和成套性)归类分组。通过分组下料,实现成组加工,解决零部件集配管理的难题。建立二维排料问题数学模型,综合应用广义最小矩形包络、临界多边形(NFP)、遗传/模拟退火(GA/SA)等算法求解二维不规则零件图形自动排样问题。其中利用基于NFP的几何计算实现零件快速定位,利用遗传/模拟退火算法实现解空间的高效搜索。通过自动排样技术加快排样时间和提高板材利用率。图4是本系统自动排样效果图。

二维排料问题数学模型:

其中:

n—零件种类数;

ni—零件i的数量;

si—零件i的面积;

S—钢板的面积。

2)基于几何/物理混合建模的切割工艺优化

建立了包括切割长度、空行程、穿孔次数、温度分布与材料变形等切割工艺多目标优化模型,提出采用基于欧拉图论的“一笔画”共边切割算法和基于矩形阵列的“阶梯形”共边切割算法对几何切割工艺进行优化,实现共边切割。与其它常规共边切割方法相比,该方法在打孔点数和空行程方面得到很大优化。另外,根据板材的受热特点建立了板材的物理模型,分析该模型得出板材的温度分布情况,提出了防变形微链接切割工艺。通过基于几何/物理混合建模的方法,从割嘴的加工路径、空行程等几何方面和零件的变形、温度场的变化和切割速度等物理方面对切割工艺进行优化,提高了切割效率和切割质量。

3)生产管控一体化技术

采用C/S分布式系统架构,将优化下料、板材管理、设备管理、产品管理、订单管理、计划管理和车间管理等功能模块与已有的ERP、PDM、CAPP等系统集成,简化工作流程。系统构建了金属结构件生产过程数字化模型与软硬件平台,实现生产数据采集、生产过程监控、物料跟踪、质量管理和文档管理等功能。同时,系统通过利用DNC技术将所有数控设备联网,采用混合GA/TS算法求解车间作业调度问题,实现作业任务在各设备之间的均衡分配,提高设备的利用率。

3 系统功能

系统通过不同功能模块有机协作,实现了从订单管理、计划调度、优化排料、加工成型到构件焊接的整个生产过程管控一体化。其中每个模块具体功能如下。

1)产品管理:产品管理以结构树方式管理所有产品信息(包括产品结构信息、图形信息和工艺信息等)。可通过Excel表导入/导出方式将ERP或PDM数据库的产品信息导入系统中,亦可通过人工输入方式创建、修改和维护产品信息。

2)订单管理:订单管理对订单信息的进行科学有效管理,其中包括客户信息、订单内容、交货日期和订单优先级等,以及对订单状态的全程追踪与查询等。订单内容可从产品管理中动态生成,亦可以通过Excel表导入/导出方式将ERP数据库的订单信息导入。另外,订单状态可通过不同的颜色进行标示。

3)计划管理:计划管理模块能够根据订单内容、订单优先级、产品工艺流程、车间设备产能与负荷、库房物品情况等信息综合制定各工段的生产计划,并且可以对各个生产计划执行情况进行追踪与查询。

4)排料管理:排料管理模块采用聚类技术对生产计划中需要下料的零件将其按材质板厚、加工工艺特征等进行归类分组,形成排料分组和排料任务,并且以可对排料任务进行指派、追踪与查询。

5)优化排样:优化排样模块具有自动排样和切割工艺优化两大功能。首先该模块针对不同的需求提供包括真实形状自动排样、矩形包络自动排样、矩形件通裁通剪自动排样、同种零件阵列式自动排样在内的多种自动排样方法,同时该模块具有单张钢板逐一排样、多张钢板自动批量排样、多割炬自动排样、大批量零件可复制式排样、余料钢板排样等多种排样方法。

另外,为了提高切割效率和质量,优化排样模块提供零件轮廓切割轨迹全自动优化以及人机交互设计功能,可实现轮廓切割顺序、切割起点、切割方向和切割引线的自动/交互式设计,以及多零件连接、搭桥、共边、轮廓微连接等切割工艺优化。

6)设备管理:设备管理模块管理各数控设备的工艺性能、生产能力、在制负荷以及设备利用率统计等,实现作业任务在各数控设备均衡分配,并且能够以甘特图形式对各数控设备的工作任务进行监控。

7)板材管理:板材管理模块对板材及其余料进行有效科学管理。对板材可实现分类统计与查询、出/入库台账管理等功能,对钢板余料实现保存、修改、查询与自动调用功能,同时能够自动生成“L”形、矩形余料和精确边界余料。

8)车间管理:车间管理主要实现数据采集、生产过程监控、物料跟踪、质量管理和文档管理等功能。车间管理通过控制和利用准确的制造信息,对车间生产活动中的实时事件做出快速响应,同时为企业做决策提供相关车间生产数据。

9)报表管理:针对企业实际需求,系统提供近20种下料数据汇总统计与报表。例如可以查看生产信息总览报表、计划订单报表、生产进度报表、各工段工作量统计报表、各工段物料到达报表、质量工作总汇报表等。

4 系统实现

本文结合山推股份材料成型事业部金属结构件的生产实际情况以及现有技术,设计开发了金属结构件优化下料与生产管控系统(SmartNest企业版),该系统采用C/S分布式系统架构,数据库采用SQL Server 2008,前端开发平台采用Visual C++,报表管理(可提供网上浏览功能,支持远程访问)开发采用Java Web。

5 结束语

金属结构件优化下料与生产管控系统构建金属结构件生产过程数字化模型与软硬件平台,实现了从订单管理、计划调度、优化排料、加工成型到构件焊接的整个生产过程管控一体化。通过建立和求解优化排料与生产优化排产等多目标优化模型,实现了材料优化利用、订单按期交付、设备负荷均衡的多目标协调优化与运行管控,为金属结构件数字化制造提供有力的技术支撑。该系统已在我国最大的工程机械生产厂商之一山推工程机械股份有限公司成功应用,其材料成型事业部已初步实现金属结构件数字化制造,从而产生了重大的经济和社会效益。

参考文献

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[7]Qi D,Rao Y.A new optimized cutting method based ongroup technology in the structural member manufacturing.Advanced Manufacturing Technology[J].2011:314-316:2210-2214.

集团管控模式的设计与变革 篇4

Email：zybbb@Vip．163．com

我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。

本期的主题是“集团管控模式的设计与变革”。由王吉鹏先生与大家交流。

战略和组织结构的关系

问题1：在新的竞争环境下，从机会导向转为战略导向已经成为大多数中国企业的共识。以战略为企业运营的核心带来的一个问题是，如何处理战略与组织结构的关系。有专家认为，企业战略的调整或转型必须辅以组织架构的调整，否则的话企业的战略难以落地。您是否认同这种观点?为什么?

20世纪60年代，钱德勒(Chandler)深入研究了美国一百多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

我们认为，战略决定结构，结构传承战略，这一观点也是对钱德勒理论的发展。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构做支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。为什么这样说呢?

首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。

其次，战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

最后，战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反应了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。

集团管控的核心问题

问题2：大企业的管理难度要远远超过中小企业，其主要原因是大型企业的组织结构错综复杂，因此如何提升大型企业的组织力、设计一套运作良好的管控体系是大企业管理的核心问题。请问，大型企业管控体系的设计涉及到方方面面的问题，您认为哪些是关键性核心要素?

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相互独立的系统。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。

选择何种组织模式：通常，集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。在实践中，可能是上述3种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需要根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。一般情况下要依据战略(业务组合)和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段及集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应和产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。

如何设计组织结构：集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。

组织结构设计包含3个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。

如何设计责权体系和核心管理流程：在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织结构下梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。

如何进行业绩评价：为保证新的管理结构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。

集团管控的模式

问题3：做大做强是绝大多数中国企业家的追求，因而企业集团的兴起是现阶段中国企业界的一大特色。但是，如何设计企业集团的管理控制模式(也就是说，如何有效地控制企业集团的运营)，是一个非常大的难题。请问：在实践中，有哪些集团控制模式可供选择?这些模式划分的依据是什么?

总部对下属企业的管控模式，按总部的集分权程度不同而划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型3种管控模式。

财务控制型：采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

战略控制型：对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并

给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属企业的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在综合平衡、提高集团综合收益上做工作，如协调下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。

运营控制型：采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种智能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。

这3种管控模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端。战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细分为战略实施型和战略指导型，其中前者偏重于集权，而后者偏重于分权。

在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。

集团管控模式的选择

问题4：由于企业集团所处的行业竞争环境不同，自身的资源与优势也不同，因此并不存在一个标准的集团管控模式，也不存在最优的集团管控模式。那么，在企业实践中，企业集团选择控制模式应该考虑哪些因素?这其中，哪些又是关键中的关键要素?

在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有以下几个：集分权、集团领导的管理要求，多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事物比重。比如，企业多元化程度较高，原则上就应选择财务型的管控模式。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。

要想了解哪一种集分权方式更适合自己的企业集团，可以通过对3个关键指标：战略定位、资源相关度和发展阶段来综合评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。

战略地位：现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，该指标从需不需要的角度来确定集团总部和下属单位的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式。战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属3种类型，各业务具体的战略地位需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长远出发，是否是集团未来的核心和支柱业务。

资源相关度：现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理方式。从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为3种类型：高相关度、一般性相关、低相关度

自身发展阶段：下属单位目前所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，因此就越倾向于采用集权的管理模式，反之，下属单位已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉得过多了。下属单位所处的发展阶段可以从企业组织结构的稳定性(功能和部门设置是否比较健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理稳定)、企业销售收入的稳定性(是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额)等。发展阶段一般也可分为3个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。

将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式。

组织变革的实施

问题5：集团管控模式的设计与调整必然带来企业组织结构的调整，组织结构的调整是企业集团管控模式设计与调整能否成功的关键要素。但是，组织结构变革也是一个高风险的运作，在实践中，组织变革的失败率大于成功率。请问：组织变革为什么容易失败?为成功推动组织变革的实施，企业的领导者应把控哪些关键要素?

研究表明，组织成员倾向于抵制变革，这也是组织变革实施困难的一个重要原因。有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的抵触或者一致的反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们会表现出不愿意承担责任、对改革小组施加压力等等行为。

因此，洞悉组织变革可能遭受的各种阻力，是实施变革的基本前提。在此基础上，变革领导者要把控以下几个关键环节以推动组织变革的成功实施。

成立变革领导小组：在推动改革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备执行能力的人加入领导小组。变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。

建设改革激励体系：在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。建立激励体系的要点有如下几个要点：各项措施的责任人明确并确定部门间的责任；将有形的物质奖励与表现相联系；保证非物质奖励的正确性以及可感知度；将个人技能与奖励有机结合措施得力。这些激励的有效运行将有利于组织变革的顺利实施，它们将是组织变革的润滑剂。

进行充分的沟通：组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，充分的沟通将有利于组织变革的实施。对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式。需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样，才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。

人力资源管控模式及其优化 篇5

一、人力资源管控模式

人力资源管控, 即:对人力资源的控制与管理, 集团单位利用科学的战略资源、合适的资源规划、规范的管理体系, 实现权属企业的控制与管理, 更好的发挥整体作用。科学的资源管控, 有助于控制人力资源成本、优化人力资源, 以此得到更好的竞争市场。从集团单位的权责与政策管理来看, 可以把集团单位的人力资源分成政策、全面、松散与操作管理四个方面。

1. 全面管理

全面管理是集权单位在严格遵循单位政策的同时, 帮助企业改善权属权控力度。由集团统一编制管理策略, 通过完善管理进程, 做好薪酬计算、发放与数据维护工作。

2. 政策指导

政策指导是集团对权属单位的管理程度, 由于权责控制力度不高, 一般需要政策加以辅助, 而权属单位则在集团单位的人力资源指导下进行;在这期间, 权属单位必须掌握员工流动与薪资总额, 然后由集团掌握财务与高管任免。

3. 松散管理

它是政策管理与权责程度都较低的情况下, 开展独立的政策制度, 利用工资总额与员工编制做好企业权属控制, 并且向企业提供核心成员。

4. 操作指导

操作指导面向的是权责控制较高、管理力度低的工作, 在加大权责力度的同时, 做好权属管控, 除了委派成员外, 还需要配置专业的技术与管理人员, 以协助人力资源管理。

二、人力资源管控构成的影响因素

1. 集团战略

在制定人力资源管控时, 必须结合战略导向, 如:当集团为战略性时, 人力资源属于分权状态, 保障权属单位在经营中有良好的自主经营;如果集团使用的是紧缩战略, 此时管控模式更多的是相对集权, 协助单位做好整体管控。

2. 集团控股

集团对权属单位的控股作为人力资源管理的核心指标, 绝对控股是绝对掌握企业决策权, 相对控股针对的是权属单位的重大决策, 同时人力资源也必须随着集团股权而变化。

3. 企业文化

企业文化风格不同, 要求的人力资源管控方式也不同。如果权属与集团之间的文化契合度要求较大, 最好使用相对集权;如果融合度较低, 则使用分权管控。

4. 人员素质

任意类别的管控都与企业人力资源权属有关, 与集团人力也有着密不可分的关系。如果集团人力资源的执行力与整体素养较高, 此时下属可以实施集权管控;当执行力偏低、整体素质不够时, 最好使用分权的资源掌控。

三、做好人力资源规模化管控的建议

1. 优化组织管理, 减少内部消耗

科学设置管理部门, 结合岗位安排与生产要求, 协调操作进程, 并且制定出相对完善与配套的体系, 最后再生成制度, 利用执行过程, 完善反应体系。当然, 还可以鼓励跨部门交流, 以减少职责混淆与重叠, 当管理跨度较小时, 空间时间过多很可能带来浪费;如果跨度较大, 管理时间将超出预定的工作时间, 最后影响工作效率与情绪。结合最佳人力成本要求来看, 可以利用一人多岗、双岗等方式, 尽量降低成本浪费。如:在每个路段设置养护站, 结合业主要求安排任务, 确保工作人数与生产成本;在最大化效率的基础上, 优化工作流程, 也就是自动化替代手工操作, 提高流程精确度与效率。

2. 促进企业文化培训, 提高员工专业素养

知识型员工不仅要求其具备良好的知识, 还必须加大工作创新。职业道德作为所有素养中最关键的部分, 受信息资料、单位技术影响, 一旦职业素养不达标, 将对单位构成很大的威胁。因此, 在员工招聘中, 必须将职业素养与道德放在考核的第一位, 这样才能确保接下来的工作顺利开展。

除了人际交往、身体素质与思维能力外, 专业素养与基本管理素养也有很大作用。员工只有进入了与之相适应的工作岗位, 结合自学能力与专业技能, 才能避免淘汰。尤其在知识型社会, 管理方案与原则对管理成效具有重大影响。只有员工拥有了过硬的技能知识后, 才能做好团队协调, 促进单位发展。

3. 优化绩效管理, 增强人本关怀

人力资源作为舶来品, 已经从半信半疑过渡到完全认同的状态。目前, 国内人力资源管理已经达成共识, 在探索适合本单位的人力资源绩效管理方案的同时, 结合文化氛围与基础知识, 完善绩效管理机制。在工作中, 结合单位任务与工作目标, 在量才录用的情况下, 根据每个人的专长, 进行组合、配置, 这样才能降低成本, 让员工更好的发挥作用;通过加强人力资源高层与诊断报告的沟通, 结合反馈信息, 增强人力资源管控。另外, 还需要整合胜任力评价、信息体系、人才评比、资源管理等运行模块, 掌握好人力资源实施要点与重点, 将管理问题及时解决。

四、结语

人力资源管控作为一项系统、复杂的工作, 它直接影响单位股权与治理结构。因此, 在实际工作中, 必须整合发展策略与经营环境, 通过优化资源配置与管理模式, 从根本上帮助单位提高综合竞争能力。

参考文献

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强化集约管控向优化库存占用要效益 篇6

一、金融危机逼迫企业向强化集约管控, 优化库存占用要生存

2008年以来, 受国际金融危机的影响, 钢铁企业陷入了前所未有的资金周转困境。企业要生存, 优化库存占用势在必行。以宣钢公司为例, 2010年底, 厂内含铁物料库存41.36万吨, 中间产品钢坯库存4.14万吨, 产成品坯材库存13.8万吨, 仅库存占用资金就达16.36亿元, 再加上已签订采购合同的外矿270多万吨, 焦煤等燃料30多万吨占用的资金就更是庞大了。要想企业资金链不断, 使资金运转充满活力, 只有一条出路:减少采购原料数量, 加快成品销售, 优化库存缓解资金压力。

二、向强化集约管控, 优化库存占用要效益的实施步骤

金融危机教训了企业, 不重视集约管控, 优化库存占用, 企业经营就会隐藏巨大风险, 一旦遇到市场波动, 企业就会遭受重大损失。基于这样的认识, 宣钢下大决心, 将优化库存占用作为求生存、保发展的重要措施之一, 牢牢抓住不放, 提出了“以资金管理为主线, 以精细管理为手段, 向优化库存占用要效益”的指导思想。现阐述优化库存占用的实施步骤:

1、提高认识, 转变观念。

长久以来, 多数企业对优化库存占用认识不清、理念陈旧, 为了保障生产, 原燃料、备品备件储备多多益善, 中间产品、产成品库存积压无人问津, 大量宝贵资金被占用, 效益无声无息的流失了。这一陈旧观念因金融危机的到来受到极大的冲击。改变“见物不见钱”的旧观念, 库存货币化势在必行, 企业不仅要量化库存占用数量, 更要量化库存占用的资金量和损失量。企业必须认识到优化库存占用就能够优化出宝贵的资金, 把钱用在刀刃上, 创造出巨大的效益。

2、清仓查库, 清理库存占用。

2011年初, 宣钢开始清仓查库。针对原燃料、中间产品钢坯、产成品坯材的实际占用底数进行调查统计, 针对调查统计结果, 采取有效措施, 进行集约管控, 消化无效库存, 进行清仓。2011年宣钢对原燃料采取减少采购或停止采购的措施进行消化, 库存占用从2011年初的35.3亿元降到年底的17.2亿元;对半成品采取快速转化成产成品的措施进行消化, 实现销售回笼资金, 半成品库存占用从2011年初的3.77亿元降到年底的5445万元;对产成品进行以销定产, 产成品库存占用从2011年初的6.62亿元降到年底的8000万元, 库存占用资金降低到较为科学、合理的水平。

3、严把采购关。

严把原燃材料、辅助材料的采购关。大计划、大库存是导致采购环节大量占用企业资金的根源, 为了严把采购关, 首先, 需要对库存状况进行动态掌控;其次, 要以库存定额为依据, 制定采购计划, 所有采购计划均由使用单位提报, 管理部门把关, 财务部安排采购资金, 公司总体平衡;再次, 要稳定供货渠道, 取消原燃材料、辅助材料中间商, 不断优化供应商评价体系, 与优质产品的供应商进行长期合作, 使其成为自己的稳定“仓库”。

4、优化生产组织流程, 确保生产过程占用资金时间最短。

确保生产过程占用资金时间最短, 企业要做到“两优化、两强化”, 即优化生产组织模式, 优化物流运行系统;强化生产计划的科学性, 强化生产计划的严肃性。作为大型企业, 为保证生产过程物流的可控性, 建立物流跟踪ERP信息系统, 做到动态可视, 静态可控, 也是优化生产组织流程, 确保生产过程占用资金时间最短的有效措施。

5、顺畅销售, 确保产销率、回款率100%。

企业要不断优化销售策略, 顺畅销售, 确保产销率、回款率100%。首先要有稳定的客户, 并不断优化市场结构, 扩展客户群, 并根据市场订单进行生产组织, 做到以销定产, 避免成品库存占用资金, 也可保证成品价格的“随行就市”, 避免因价格波动影响到销售顺畅的问题。

6、推进信息化建设, 为优化库存提供强有力的保障。

启动信息化建设, 是实现物流、信息流、资金流“三流同步”的强有力的保障。近年宣钢以ERP系统为平台, 相继建成了“计质量系统”、“生产数据采集与物流跟踪系统”、“物资采购系统”及“能源管理系统”四大信息化模块。其中:计质量系统实现了从原料进厂到成品出厂的一体化管理;生产数据采集与物流跟踪系统实现了物流的动态可视和查询;物资采购系统实现了采供信息的快速传递和共享。信息化建设使宣钢强化了集约管控, 为优化库存提供了强有力的保障。

7、落实责任, 严格考核。

在国有大中型钢铁企业, 将优化库存作为经济责任制的重要内容, 分解落实到各职能部和作业部, 并严格考核是提高各部门执行力的有效手段。宣钢根据优化库存的要求, 制定了各指标的最低警界线。

三、宣钢优化库存占用的实践效果

第一、解决了资金紧张问题。强化集约管控, 优化库存占用, 使宣钢解放出20多亿元的资金, 确保了在新棒材生产线投产后增加流动资金的需求, 还支付了部分欠款和技改投入。第二、降低了财务费用支出。强化集约管控, 优化库存占用, 使宣钢2011年累计减少财务费用支出1.8亿元。第三、规避了经营风险。金融危机以来, 钢铁市场动荡, 价格波动很大, 由于宣钢采取了强化集约管控, 优化库存占用的措施, 使库存占用减少, 大大降低了新的成本损失和成品跌价损失。第四、提升了管理理念。宣钢管理理念实现了由粗放型向精细型的根本转变, 带动了企业管理水平的提高和工作标准的提高。

四、结语

管控与优化 篇7

1 配电自动化

配电自动化系统可以分为配电管理系统、负荷管理系统、故障管理系统、地理信息系统、自动绘图等几部分, 其中配电管理系统是配电自动化的基础, 配电管理系统是针对变电站以下的配电网络及用户, 其主要作用是通过三遥功能为系统提供基础数据, 在配电管理系统的基础上加入馈线自动化功能, 就能实现配电自动化。馈线自动化具有自动识别故障、自动隔离故障、自动恢复故障等功能, 由于配电网故障诊断是一个比较复杂的问题, 对于不同的故障, 其诊断方法存在一定的差异, 为实现配电自动化, 可以利用配电管理系统进行人工远程控制和自动控制馈线设备, 从而实现故障自动恢复。

2 配电网无功电压优化管控措施

为有效地减少事故扰动带来的电能损失, 保证配电网安全稳定的运行, 必须采用合理的配电网无功优化措施, 降低电网损耗, 从而提高电力系统供电质量。下面从重构配电网网络、电容器投切、综合优化、无功管理等几个方面进行分析。

2.1 重构配电网网络

重构配电网网络是通过对联络断路器、分段开关的状态进行调节, 改变网络拓扑结构, 从而降低网络损耗, 平衡负荷, 提高电压质量, 使得配电网达到最佳运行状态。配电网网络重构是一个比较复杂的问题, 它能优化网络结构, 保证网络的运行可靠。在树枝状配电网网络结构中, 由于缺乏联络断路器, 无法进行配电网网络重构, 因此, 重构配电网网络主要用于环形结构中。在配电网网络中, 通过合理的设置常闭分段断路器和常开联络断路器, 在负荷波动下, 馈线会在重载、轻载之间发生转换, 配电网网络允许开合交换支路, 平衡馈线之间的符合, 这样就能有效地提高馈线的稳定性, 提高馈线安全, 降低网络损耗, 提高电压质量。

2.2 电容器投切

在配电网优化中, 电容器投切的主要作用是降低网络损耗, 提高电能质量, 因此, 电容器投切对配电网的优化有十分重要的意义。在中低压配电网中, 三相负荷是随机变化的, 难以达到平衡状态, 大多数电容器投切优化是建立在三相负荷不平衡状态上的, 因为三相负荷不平衡会导致供电点三相电流、三相电压不平衡, 就会增加线路的损耗, 同时还会对配电设备的安全状态造成影响, 因此, 可以优化电容器投切, 进行配电网三相不平衡负荷补偿, 从而达到优化配电网的作用。

2.3 综合优化

将配电网网络重构和电容器投切有效地结合起来, 就能实现配电网综合优化。由于配电网网络重构是一个约束整数规划问题, 而配电网电容器投切优化是一个非线性整数规划问题, 单独考虑其中一个问题都比较复杂, 如果将两者综合起来进行考虑, 就会更加复杂, 配电网网络结构的重构对电容器的投切会产生影响, 而电容器投切又会对配电网网络重构造成影响, 因此, 可以将综合优化问题分解成配电网网络重构和电容器投切两个子问题, 逐步交替迭代这两个子问题, 从而得到最优效果。在配电网网络重构算法中对于得到的每一个重构方案, 加入电容器投切过程, 得到该方案的综合优化, 然后根据目标函数, 交替迭代, 逐渐得到最优解, 最终得到可行的综合优化方案。这种配电网无功优化管控方法常用于离线运行规划、配电网安全性分析、电网调度等过程中。电容器投切是采用遗传算法进行计算的, 在当前的补偿设备上, 以降低网损为目标, 在满足配电网电压的基础上, 优化整个配电网, 使得网损降到最低;而重构网络是通过仿真配电网潮流计算, 对网络损耗进行评估, 从而确定最优网络结构。如果以网络损耗当作衡量指标, 配电网网络重构效果最差, 综合优化方式比较好, 电容器投切计算方法最好, 但从配电网整体优化的角度看, 综合优化方式也比较好, 因此, 要根据实际情况, 确定配电网无功电压优化管控措施。

2.4 配电网的无功管理

配电网无功优化是一个比较复杂的系统工程, 涉及到的问题很多, 还需要建立各种模型, 并对其优化成果进行判断, 因此, 要想有效地降低配电网的损耗, 还需从无功管理下手。要充分利用配电网自动化系统、计量系统, 对配电网进行在线监控, 定期对电网运行情况进行分析, 并根据电网波动及无功潮流变化, 对主变调压档位、电容器投切进行合理的控制, 从而达到优化配电网的效果。在提高配电网综合功率因素时, 要保证无功功率的就地平衡, 这样就能有效地减少无功电能在配电网中的流动, 这对降低配电网损耗有十分重要的作用。还要根据配电网的构造及无功补偿装置的配置情况, 对配电网电能功率因数指标进行评估, 避免功率因数指标不合理, 引起无功电能在配电网中流动。

结语

配电网无功优化是降低电能损耗、节省能源的重要手段, 对电力系统的稳定运行有十分重要的意义, 因此, 电力企业要根据配电网的实际运行情况, 制定相应的无功电压优化运行管理措施, 不断提高配电网无功优化水平, 为配电网的安全、稳定、可靠运行提供保障, 有效地提高电力系统的供电质量, 从而为电力企业的快速发展提供保障。

参考文献

[1]黄先锋.浅析配电网无功电压优化运行管控措施[J].中国电子商务, 2012 (02) :125-126.

[2]田世立, 苏义荣, 吴福保.配电网全网电压无功优化控制和管理系统[J].农村电气化, 2009 (05) :141-142.

[3]陈海涵.配电网无功优化及无功管理[J].广东输电与变电技术, 2004 (05) :17-18.

管控与优化 篇8

土建项目的场地管控活动是总的管控活动中非常关键的构成要素, 它的活动品质的优劣主要是靠着总的建设的品质来明确的, 其关乎到建设的稳定性等。所以, 将提升建设场地的管控能力当成是发展的关键意义, 对场地的管控措施和优化方法来开展细致的分析, 而且在这个前提下指出了土建的场地管控措施以及完善的方法, 其有着非常积极地意义。

2 土建项目场地管控的作用

土建项目的场地建设是基建人员开展工作的具体的场地, 其建设速率的高低, 项目品质的好坏和费用等多少以及是不是可以获取利润等, 都和建设场地的管控能力有着很大的关联。通过具体情况我们得知, 单位关注场地的管控活动的话, 就可以提升其管控能力提升技术能力, 而且可以获取丰厚的利润。

我们要认真的关注的事项时, 因为土建项目的建设场地一般都是在高空之中开展的, 其大多是没有遮挡的, 很多工种交叉, 所以要开展好场地的管控活动, 只有这样才能够防止不良现象发生。除此之外, 还要切实的改善建设场地的人和物体等的连接模式, 降低建设场地的物资使用, 进而能够增加收入。

3 当前管控活动中的状态和面对的不利现象

3.1 没有充足的技术工作者

目前在我国建筑从业人员大约有3500万, 其中有近2500万是农民工。相比之下, 建筑方面培养的本科生、专科生每年约3.3万人, 而技校生每年只有近3万人。所以我们得出结论, 我们的建筑行业的技术工作者和管控人员非常少。

3.2 不了解相关的法规思想

建设场地的设计理念, 建设方法等未认真的落实相关的法规体系, 其分项工程未进行技术交底活动, 而且相关的安全教育活动很多都是表面性的工作, 其模式很单一。有许多的不利现象存在, 比如建设场地不合乎建设规划等。除此之外, 在设置脚手架的时候, 没有相关的法规作为指引, 设置的不合理, 有时候会存在很多的失误问题。其设置的太简单或者是其中放置很多的物体等, 都是导致问题的关键要素。

3.3 建设场地不具有有效的监管模式

对于土建项目来讲, 其有着非常高的劳动密集性。其需要的劳动者很多, 当前的情况是这些群体的文化水平不一样, 所以对其管控就不容易。比如设备和物资的随便摆放, 不结合相关的规定来进行等。除此之外, 还有工作者不合理的组合, 不结合相关的法规体系来约束自身, 不具有协作性特点等。

3.4 品质管控活动中面对的不利现象

土建项目的建设场地的活动很多, 而且劳动量大, 要想对所有的层都开展检测活动的话, 很显然是无法实现的, 所以要进行抽查, 此时就会出现一些漏检的问题。场地之中没有积极地管控措施, 也就是说没有认真的分析, 品质标准是不是合理等未开有效地管控措施。

4 土建项目建设场地的管控优化

单位要想获取优秀的意义, 就要努力地设置一个具有着优秀的素养的管控体系, 同时还要有高水平的员工组织。同时它们还是确保土建项目能够有效的落实, 能够获取意义的重点要素。

4.1 积极的开展进场教育活动

对于那些新进场的工作者和工序调整的工作者, 在其开展工作之前的时候, 要对他们进行综合化的培训活动, 要训练他们的安全思想, 要提升其技术能力。当考核达标之后才可以开展工作。建立对员工进行三级安全教育的制度。

4.2 不断的完善管控体系

建立高质量土建工程施工现场管理模式, 即按照标准化、规范化的思想和科学化的管理要求, 建立科学合理的完整的质量管理体系, 以及一整套严格的现场管理规章制度和切实可行的管理程序, 实现土建施工现场分工合理、协作到位, 最大限度的满足工程设计要求和提高企业经济的效益。

4.3 认真布局建设规划

施工组织方案是指导土建工程施工现场管理以及施工全过程的技术文件, 其内容因工程的性质、规模、复杂程度及自然经济条件等的差异而不同。一份好的施工设计方案能够将人力、物力、财力合理搭配和利用。因此, 施工前应组织技术人员、质量管理人员、施工单位和部门、材料准备部门、施工人员等根据现场实际情况共同研究和编制施工组织设计方案, 经反复斟酌、优化和论证, 形成施工实施方案, 并在施工过程中严格实施。

4.4 积极提升场地的安管力度

因为施工现场存在着大量的、不确定性的不安全因素, 严重影响和威胁着从业人员的生命安全, 所以, 建筑业是被国际劳工组织确定为高危险行业之一。

土建工程施工现场管理涉及建筑企业各层次的管理人员和施工现场的每个操作人员, 其周期长、外界影响因素多等特点, 决定了现场管理的难度较大, 安全生产事故的发生, 不仅会给人民带来人身和财产的重大损失, 还会阻碍国民经济的持续发展并严重影响社会稳定。所以, 必须打破传统观念的束缚, 在严格执行国家安全法律法规的同时, 分析研究并制定一整套适合本企业的科学合理、具有指导作用的、操作性强的安全管理方法。

4.5 确保建设组织发展顺畅

土建工程施工现场专业覆盖面广, 应全面掌握工艺流程对各专业的工序特点和设计的要求进行分析, 综合考虑各专业、各工种之间的最佳配合, 保证施工的每一个环节有序到位。建立由管理层到各个班组逐级的责任制度, 并加以考核。各部门应加大监管力度, 进行严格的、不定期的检查, 预先诊断、超前控制, 将质量隐患消除在萌芽状态。

4.6 积极的对场地材料开展管控活动

土建工程施工现场管理, 应根据现场实际进度安排材料的进场。按照施工平面布置图堆放于指定场地。进场前, 应对进场材料进行质量检验, 不合格品严禁进入施工现场, 堆放时避免因违规堆放而出现的材料结块和锈蚀的浪费。对于到场的材料, 应做好数量和种类的统计和登记, 按照施工进度严格凭材料出库单发放使用, 避免材料丢失或浪费。

结语

土建项目的建设场地的管控活动室当前建设活动的关键要素。任何优秀的场地管控活动的开展, 都要规定建设单位要有着非常优秀的专业水平。除此之外, 还要有高超的管控能力。积极地开展土建场地的管控措施的探索, 认真的对其设置管控方法, 能够切实的提升建筑项目的利润, 带动整个国家朝着更加积极合理的方向发展迈进。

摘要：土建项目的建设场地的管控活动非常繁琐, 建设场地的管控活动室总的管控的关键点, 是保证建筑项目品质优秀的重要内容。必须积极地开展好该项管控活动, 才能够带动总的发展目标的实现。文章分析了场地的建设管控相关的内容。

关键词：土建项目,场地管控,优化处理

参考文献

[1]尹浩.浅谈如何提高建筑施工现场的管理水平[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010.

[2]骆炳权.试论建筑工程施工质量管理[J].商业文化 (学术版) , 2008.

对于工业企业成本管控方式与应用 篇9

【关键词】工业企业 成本管控 方式与手段

一、成本管控的含义

成本管控是指企业在生产经营过程中按照预定的成本目标，对实际发生的成本进行控制，及时发现和纠正不利偏差，促使企业不断降低成本。传统的成本管理是以节约为依据，全面成本管控是企业全员、全过程、全方位的成本管控，它实行相对成本节约、扩大了成本管控的空间范围和时间跨度、充分发挥成本管控的效能。

二、成本管控的意义

1.是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，成本的预测、决策和计划为成本管控提供了依据。而成本管控既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。

2.是改善经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本管控，要求建立相应的控制标准和控制制度，并加强各项管理工作，以保证成本管控的有效进行。

3.是建立健全经济责任制的重要条件

生产企业经济责任制是实行成本管控的重要保证。实行成本管控，需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门，要求各部门对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本，使成本管控顺利进行，收到实效。

三、成本管控的方式

1.产品研发成本的管控

（1）缩短研发周期

许多新产品往往要花费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品设计不能一次性达到规定要求，返工次数多。因此设计人员应在不影响成本、产品性能的情况下，尽可能提高一次性设计的成功率，缩短研发周期。

（2）制定合理的工艺方案

制定合理的工艺方案可以通过以下四个手段：①增加工艺评审环节，深挖技术成本潜力；②规范工艺手段，发展高效、先进的工艺手段和工装；③建立技术数据采集网路，并进行科学整理分析；④再应用于实践中。

2.采购成本的管控

（1）将杠杆采购与联合采购有机结合

杠杆采购是指长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较比密切的合作关系的采购方式；联合采购是一种由多家企业因相同需求而形成采购联盟的采购模式，形成大规模采购，以此达到降本的目的。

（2）将目标成本法运用于材料采购

工业企业根据市场调查得到的价格，扣除利润及研究经费，得出产品在制造、分销和加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本。企业在设置采购的目标成本时，应遵循可行性、普遍性、先进性、科学性及弹性原则。

（3）采购标准化

采购标准化是保证采购质量、降低采购费用的有效途径。采购标准化要做到产品生产标准化、采用标准化产品、采用标准化术语、采用标准化流程、向市场推广企业标准。

3.存货成本的管控

为保证生产和销售活动的正常运行，企业必须适时适量地购进存货，它要求企业既能满足生产及销售的需要，又能使企业存货储存成本与订货成本之和达到最低的一次采购批量。

4.生产制造成本的管控

（1）材料定额标准管理

材料消耗标准的制定工作，主要由工程技术部负责。技术人员根据工艺路线表，计算出产品零部件、原材料消耗定额，并编制成标准的技术文件，然后交工艺室下发给各车间及物资供应部等部门。物资供应部再根据定额数量组织零部件、原材料的采购工作。

（2）材料领用消耗的管控

以材料消耗定额和生产作业计划为依据，确定月度领用的材料限额。如班组因发生废品、零部件丢失等原因，需要超过限额领用材料时，需先查明原因，经审查过程，才能超额补领材料，尤其是那些耗用量较大、单位价值较高的材料。

（3）生产现场的规范管理

运用5S管理法，使企业有效地迈向全面质量管理；运用六西格玛管理法，通过对缺陷生产、防范产品责任风险、降低生产成本、提高生产效率和提高市场占有率等评价体系，推进产品及服务质量。

5.质量成本的管控

工业企业应建立一套质量成本核算方法来计量质量成本的金额，然后对质量成本因素、效益和趋势进行分析，形成质量成本报告，作为企业制定质量方针目标、评价质量体系的有效性和进行质量改进的依据。

6.人工成本的管控

通过精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入。精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是降低人工成本的基础工作。

四、结束语

成本决定一个企业的竞争力，工业企业为了适应激烈的市场竞争，必须建立健全成本管控流程，积极调动全员参与成本控制，企业管理者也要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

参考文献：

[1]孟庆华. 成本费用控制工具大全[M]. 北京：人民邮电出版社，2013.

[2]冯韫单. 浅谈企业人工成本管理及对策. 新财经. 上半月2010年第七期www.qikan.con.cn

[3]高立法.现代企业成本控制实务[M].北京：经济管理出版社，2008.

[4]张雅秋.企业成本控制对策的研究[J].消费导刊，2008（11）：144—146.

[5]刘以情.财务成本管理[M].西安：西安大学出版社，2005.

作者简介：

管控与优化 篇10

(一)煤炭集团财务管控现状。 财务管控是集团管控的核心环节之一,合理有效的财务管控, 能够实现资源整合,防范财务风险,极大地发挥企业集团的资本集中效应。 集团财务管控关乎集团企业持续经营和健康发展,但由于我国企业集团仍处于发展阶段,在集团体制、组织结构和管控方式等方面仍存在一些问题。

1. 集团总部控制力较差, 缺乏集团整体性和一致性。 部分煤炭企业集团实行子公司自主财务管控, 过度权力下放,导致总部控制力较差,难以对子公司进行管控, 难以站在集团整体的高度制定财务战略和开展相关活动, 造成集团整体经营活动目标的分散,在投资、融资上出现因整体资本结构欠佳导致的财务风险增加, 降低了战略的统一性、 成本管控力度和会计核算的准确性, 阻碍了集团内各项资源的优化配置和集团整体实力的发挥,最终严重影响集团的经营效率。

2. 财务管控内容体系性较差并缺乏动态性。目前部分煤炭企业集团的财务管控体系不健全, 并缺乏动态监管,从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。表现在:财务管控的内容不全面,没有将细化的财务管理内容全面纳入管控体系,导致事前财务预算有效性较差, 事中缺乏对财务管理活动的控制,事后缺乏年度投资与融资收益结果的考核。集团管控体系的不健全容易造成下属分子公司对财务决策的制定、选择和执行超出集团总部财务管理与控制的范围,从而降低集团总部对下属分子公司的管控力度。

3.集团战略引导性较差。 部分煤炭企业集团尚未建立与企业集团总体战略相一致的财务管理控制制度,缺乏集团统一战略指导下的总部与分子公司协调的管控体系。 仍旧执行的传统的财务管控模式存在的财务权力分割不明确的缺陷, 使集团企业战略目标被下属公司弱化, 各分子公司追求自身利益最大化的行为, 降低了企业集团的规模效应, 使得集团整体优势弱化甚至丧失。

4. 信息化建设落后, 财务共享平台不完备。 部分煤炭企业集团管理者对于信息化在加强集团管控中的重要作用认识不足,财务信息化建设迟滞,财务管控失去信息系统的依托, 很难实现高效。表现在:企业集团的信息共享平台不完备,导致企业集团的财务、人事、风险、经营管理等信息无法进行统一划分, 资金流与企业信息流不能有机衔接, 资金流无法实现最大化的运转,财务信息与工程建设、销售信息很难实现有效的联通和共享, 更加无法完成信息的集成, 更难以进一步完成数据的挖掘分析以及利用, 严重影响决策的科学性。

( 二) 影响财务管控现状的因素分析。

1.公司治理结构不明晰。 我国现有的煤炭企业集团大多是由国企改制形成, 由于不是以产权作为企业治理结构的基础, 导致集团现代企业制度不完善,公司治理结构有待优化。

2. 财务监控和风险防范机制缺乏。由于历史的原因,国有煤炭企业集团财务监控机制往往达不到监管的力度;由于权属和层级的原因,内部审计对管理中发现的问题无法作出公正严明的处理,独立性缺失,而且现有内部审计偏向于财务审计,对对外投资、工程预决算、内部控制等缺少关注,集团管控易出现纰漏和死角。

3.财务管控体系不健全。 部分煤炭企业集团在财务管控、 内部审计及监督考核机制方面缺乏一整套科学、有效的机制,而现有的社会审计,也只是进行审计报告的鉴定, 这就导致了其财务信息可靠性和准确性出现偏差。

4.预算管理制度不健全。 部分煤炭企业集团没有建立健全全面预算管理制度,缺乏有效的事前控制,事中跟踪、监管,有的企业集团虽然建立了预算管理制度,但是并没有真正地认识到其重要性,仅仅在形式上执行,没有达到实质性效果;有的预算制度不合理,缺乏科学性,考核办法的可行性也较差。

二、 从多视角对煤炭企业集团财务管控优化进行探讨

面临煤炭行业经济下行的现状,随着企业改革的深入和企业间重组力度的不断加大,增强总部对成员企业的财务控制力, 既是发挥集团规模效应,实现企业集团理财目标的需要,也是实现集团统一战略,防范集团财务风险的需要。鉴于目前煤炭企业集团财务管控的现状,必须多视角对其财务管控进行优化,具体应从以下几方面入手。

(一)实行财务一体化管理。 财务业务一体化管理指在理清业务与财务管理的内控制度的基础上, 依靠信息化管理平台将企业运行中的业务、财务、管理三大流程进行融合再造,在此基础上,实现预算、资金结算、财务核算的紧密结合, 建立资产管理与合同闭环管理的一体化财务业务管理模式,加强财务与业务的协同,使得财务与业务逐渐地融为一体, 进一步发挥财务、业务和管理之间的协同效应。一体化管理的实现路径主要包括:

1. 健全内控管理体系, 加强制度保障。企业集团依照《企业内部控制基本规范》 系统地梳理集团各项现行制度,进一步审核制度的合理性、可行性和管控力度,理清人员职责,并强化对制度执行能力的考核; 执行环节上要注重资金管理、 预算管理以及财务核算与资产、风险管理的控制,确保各项制度落地执行, 对管理中出现的执行力不到位的情况,要加强整改,并根据实际情况做进一步的完善。

2. 建立完善的一体化信息平台,优化流程与资源配置。 健全并完善煤炭企业集团的信息管理模块, 促进全面预算、财务核算、资金结算以及资产管理相互融合贯通,做到信息共享。以预算管理为起点, 通过设置业务与部门的分解, 建立与总账管理模块的接口, 并通过接口进行预算的分析和考核。依靠信息化平台,通过与预算管理的结合, 建立完善的资金结算中心管理制度,并与网上银行系统相互协作,确保在预算与资金一体化的情况下,减少资金成本。

3.实现资产动态管理和合同闭环管理。创新资产管理模式,建设资产管理信息平台,实现实物资产条形码设置,实现科学管理和动态监管。 把财务信息化的管理平台同集团合同管理平台以及合同的管理流程相互结合, 并覆盖各个管理模块,促进合同动态信息化管理。

(二)构建以财务治理为核心的财务管控体系。正确的公司治理思想回答了如何运用公司治理结构和机制确保企业决策的科学性和有效性。现有煤炭企业集团财务管控体系存在的问题,许多是由于财务治理关系不明晰所导致的,因此将正确的财务治理思想融入财务管控体系中,建立以财务治理为核心的财务管控模式,对有效解决财务管控体系面临的问题至关重要。

1.建立组织控制机制。 根据现代企业制度的财务治理原则,建立严密、高效的组织控制机制, 股东会是企业的最高权力机构, 对企业重大事项进行决策,董事会决定企业经营者,经营者执行董事会的决策, 集团公司设立监事会, 制衡董事会的决策和经营者的执行,直接对企业的股东会负责。在实际运作中, 应强化董事会决策职能与监事会监督职能, 加大监事会和董事会参与企业监督和决策的程度,促进集团公司有效开展财务控制, 提高控制效率。

将财务控制职能分为财务管理、会计核算和审计监督, 设立内部审计委员会,加强审计监督。审计监督是财务控制的重要组成部分, 根据集团对财务的实际要求和目标, 对财务情况实施全面的审计管理, 在审计中应确保审计的独立性和审计建议的可执行性。建立健全财务人员委派制度,分子公司的财务总监和财务经理应由总部进行委派, 加强总部财务政策的执行力度, 并对委派人员实行定期轮换和监督检查制度。

2. 基于财务治理思想, 建立预警控制系统。 委派专人或企业外聘的管理咨询专家对企业集团的财务预警分析进行科学、长期的监督,同时根据企业集团下属分子公司的实际情况,选择财务预警的模型和方法, 加强对信号的敏感性检测, 加强对风险分析和决策, 并特别关注早期信号和预防措施,一旦发生财务风险,应加强责任的落实和制度的修缮, 确保财务预警系统的效率。

(三)建立以集团战略为导向的财务管控体系

随着煤炭经济下行及国家能源引导策略的改变, 一些大型煤炭集团制定了新的集团发展战略, 这就给煤炭集团财务管控提出了更高的要求,只有建立以加强集团战略为导向的财务管控, 才能引导分子公司按照集团战略开展经营管理, 才能发挥集团的规模效益和协同效益, 提高集团的核心竞争力,实现可持续发展。企业集团的发展应选用怎样的财务管控模式,实行的财务管控模式适合与否, 应根据其是否适应集团长远发展战略调整的需要来判定。

业内人士普遍认为, 分权的过度实施, 将使得管理水平下降并导致内部管控失败,而信息技术平台的建立,为企业集团实施以战略调整为导向的集权管控提供了可行性, 也使母公司为实现集团战略目标实行集权管理成为可能。 而适度集权也是提高集团管控力的需要, 将子公司纳入到集团整体资源的分配大盘中, 可以提升子公司对集团长远战略的领悟能力和执行力,提高集团的核心竞争力,因此,以集团战略为导向,以信息平台为依托,建立适度集权的财务管控体系, 将对加强集团管控力度, 实现集团核心竞争力具有重要促进作用。

(四)对分子公司实施精细化财务管控

1. 统一下属分子公司会计核算,规范财务管理。 根据分子公司的经营和财务实际, 制定统一的会计核算规范, 规范分子公司重要财务决策及账务处理流程, 提高各分子公司财务数据及报告的可靠性和可比较性。同时,建立财务信息采集平台, 及时查询下属分子公司的会计核算、财务管理、内控和审计状况, 并定期进行精细化分析, 有效地保证分子公司财务运营的合理性和规范性,及时规避财务风险。

2. 建立覆盖全部分子公司的全面预算管理体系。在集团内部包括分子公司范围内建立统一全面而又有合理差别的全面预算管理制度,由集团总部将集团整体发展战略根据整体发展规划进行分解,下达到下属分子公司,分子公司根据自身实际情况,制定出本公司的年度预算上交集团公司审批。经过分解与审批之后下达的预算,将对分子公司的全年财务管理活动进行全面约束,总部对预算执行进行动态管理,并根据预算定期或者不定期地对分子公司进行考核,以确保预算的执行。

3.建立快速信息反馈通道。 通过信息化平台的实施, 建立分子公司信息反馈机制和通道, 督促分子公司制定合理的信息反馈机制, 确保信息传导的有效性和及时性, 消除母子公司信息的不对称和信息孤岛现象, 保障集团决策依据的全面、可靠、有效。

三、结束语

企业集团财务管控是加强企业管理的核心所在, 通过分析煤炭企业集团财务管控的现状, 从财务业务一体化、公司治理、战略导向、分子公司精细化管理等多个视角进行探讨, 以期优化国有大型煤炭集团的财务管控体系, 从而增强企业集团抵御财务风险的能力,提高集团核心竞争力。

摘要：在国内煤炭行业经济下行的大环境下,国内大型国有煤炭企业集团纷纷制定各种策略加强企业管理,确保企业经营效益最大化。集团财务管控是企业管理的重要环节,通过分析煤炭集团财务管控的现状,将现代企业管理理论引入财务管控体系,将有效解决现有财务管控存在的问题,这对降低企业运行成本,提高资本运作的效率,增强财务抵御风险的能力,提高集团核心竞争力具有重要作用。

关键词：财务管控体系,财务一体化,财务治理,精细化管理

参考文献

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