生产计划与物料管控

2022-08-24

在开展一份新的工作或者任务之前，你是否会感到紧张和迷茫？而一份好的计划能为新的工作制定方向，更加胸有成竹。那么计划要如何书写呢？以下是小编整理的关于《生产计划与物料管控》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：生产计划与物料管控

关于SMT物料管控的措施与建议

各位领导：

我司SMT对于物料的控制目前来说不能说是做得很好，但是相对于去年来说应该说是上了一个台阶，比去年做得好得多，我们能够做到及时的清尾，关单，清尾时也不用很多的时间。但是我们在物料的控制上还是存在很大的空间，每个单的清尾都有比较多的物料少料，基本上每个单都会有计划外申请物料，但从我从业SMT行业以来，以及从许多其它兄弟厂了解到的都是一样，只要是SMT就会有物料的损耗，只是管控的方法不一样，收到的效果也有所区别。如今SMT的现状是：

1.订单不饱和，人员由于工时较少，工资较低导致人员不稳定，现在人员缺口较大，正常情况SMT所有人员应该是54人，现在实际人员是39人，而缺少的都是一线的生产员工。

2.SMT由于物料少料主要受到处罚的人员都是操作工和生产管理人员，这造成操作人员流失的情况最为严重，而我们的操作员的岗位津贴有的有，有的目前还没有，有也只有最高90块钱。

3.我司生产的订单量比较小，几片的试产，几百片的小批量生产，一般情况都是一两千，从我去年3月份加入麦思美以来，最多的一个单就是做麦思美K的一个产品，106AG批量是1万6千，许多产品机器还没有调试OK产品都已经生产完成了，这也给物料的管控带来一定的影响。

4.频繁的停电导致正在生产而未生产完的产品需要清洗，这也产生很多散料，有的物料还可以重复使用，有的物料就根本浪费掉了，也容易造成物料丢失。现在我们公司SMT物料控制的一些做法： 1.重点是加强生产过程控制，要求管理人员定时检查员工对物料控制有没有将相关的规定做到位，不能等清尾发现少料了才来找料。

2.我司操作员基本都是由新手进行自己培养，操作员操作方法是否正确，是否熟练，对公司的物料控制流程是否熟悉，是物料控制的关键，所以要求管理人员天天开会，平时工作中随时对员工进行培训，灌输爱惜物料的意识。 3. 在生产的过程中控制物料的丢失，每天操作员在下班前两小时将散料进行收集，能够手贴的散料交中检位进行手贴。

4.每天两班由管理人员负责安排对碎料带进行检查，收集掉入其中的散料，交由中检位手贴或机贴。

5.要求技术员定期对设备进行保养维护，对FEEDER定期进行保养，减少物料由于设备原因造成的抛料现象。

6.每个单清尾时将机器内部进行清洁，寻找丢失的物料，将收集到的物料交由物料员统一保管，能用的物料进行再利用，不能用的物料进行整理，退回物控。 7.两班操作员对所有贵重物料进行交接，加强对贵重物料的控制。

8.所有产品的所有物料由物料员备料时对实物点数，转机前操作员领料时由操作员本人或由管理人员对物料进行核对。

9.清尾时如果发现有贵重物料丢失，对操作员，管理人员进行10元，20元不等的处罚。

通过以上的各种措施以后，SMT现在对物料的控制应该说比以前有了一定的改善，但每次清尾时总是有一些物料的损耗，在计划不紧张的时候往后拖一下，延期处理也没有什么问题，但是在计划较紧的时候有时为了寻找一个物料，可能我们的设备不得不停下来，有时为了几个物料可能会耽误好几个小时，而这几个小时如果能够正常生产，它的产出的价值肯定会比这几个物料的价值高出许多倍，很多时候是得不偿失。

物料少料一味的处罚员工，对员工的工作积极性也是一个打击,鉴于公司人事制度的奖励与处罚制度的改革，为了更好的管控SMT物料与保证员工工作的积极性，并参照其它公司SMT物料管理的一些相关经验特提出以下建议：

1. 将上面的物料控制的方法加强执行力，落实到位，我们春节前后的相当长的一段时间就做得比较好。

2. 对于贵重物料，特别是BGA,QFP之类贵重物料特别加强管理，力争做到零损耗，对于这类物料的损耗做到责任到人，按物料价值的20%赔偿，(这也是一般的公司通用做法。)物控按超损耗补料。

3. 对于较贵重物料，如一般的SOP8,SOP16等物料，本着以教育员工为主，加强控制，数量较多时(一个单下来一种物料有超过10pcs)责任到人，按物料价值的30%予以赔偿，提交《物料计划外申请单》物控按超损耗补料。 4. 对于chip元件少料，数量特别大的情况，(如：超过一盘)由SMT主管，工程师，技术员及拉长，物料员及时分析原因，提供原因分析报告。提交《物料计划外申请单》物控按超损耗补料。

5. 对于chip元件损耗不是很大的情况，每个单生产完成后，SMT物料员盘点完成后提交《物料计划外申请单》按超损耗补料。

物料的损耗与SMT生产的效率有时是比较矛盾的，本着以公司利益最大化出发，既要控制好物料的损耗还要兼顾产线的生产效率，同时还要顾及员工的工作积极性，以上建议望公司领导考虑，谢谢!

SMT工程师邓学

2011/5/21

第二篇：生产计划与物料控制培训心得

首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：

(一) 生产计划(PC) 一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：

1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考;王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确;其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率;

1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产

计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象;未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低;要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据;

(二)物料控制(PMC)

2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。

2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。

2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。

2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。

2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案;

2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。

2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。

2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。

通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生产计划与物料控制各种难题的新思路;了解了生产计划准确率、备料准确率的重要性。

俗话说的好“工欲善其事，必先利其器” 只有不断的提升自身的技能，，破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管理，流程改造奉献自己的一份力量!

第三篇：如何做好生产计划与物料控制

单选题

1. 关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确

2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定

3.关于物料的备料，下列说法正确的是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确

4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

5.下列哪项是VMI的优势回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是

6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理

7.物料管理部门的统筹作用体现在回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确

8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量

9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是回答：正确

1. A

2. B 任务导向PQCD SME

3. C

4. D 管理要求以上都不是

10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化

11.下列哪项不是货仓的功能回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 组成物料包管物料采购物料跟催物料

12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息回答：错误

1. A

2. B

3. C

4. D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是

13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确

14.精益采购的极限目标是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4. D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题

15.精益采购中最重要的方式是回答：正确

1. A

2. B

3. C

4.D 准时化采购委托保管寄售以上都不是

第四篇：PMC生产计划与物料控制

Production planning and material control techniques

《 PMC生产计划与物料控制技巧》

●对象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采/购主管及相关人员。

备 / 注：

1. 凡参加认证的学员，在课程结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询);2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;4.此证可申请中国国家人才网入库备案(需另外缴费)。

●课|程|简|介:

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

●课|程|大|纲:

◇第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

1、銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演/总指挥

2、銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构

东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构

3、生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理---------

4、生产计划与销售业务链接流程-

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析

有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司

5、销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料計划(MRP)

链接流程-- order managemen/APS系统

銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理

一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-

一级主生产计划制订和下达流程--上海某医疗公司APS系统

滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/

生产计划流程

华强三洋销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划

流程案例分析

◇第二室:銷售計划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)

1、銷售预测計划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制

流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断

通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤

华润集团华晶銷售预测計划编制六大步骤實例分析

青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management

苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统

富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management

大金空调(日资公司)計划控制流程實例分析----MES系统

青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统

富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2、透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management 顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management

飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

◇第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order deliverymanagement

1、缩短产品周期流程-- lead time reduction

西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析

2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3、周生产计划要点、内容及编制演练----

月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张

订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„

广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析

产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司

5、生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5.1如何统计分析生产数据----MIS系统

5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统

5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理

6、协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management)

7、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤

8、飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析

9、中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理

深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)

◇第四室:物流计划跟进与存量管制

0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程

扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析

1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

偉創力(美資)在采购物料欠料分析跟进表實例分析

某世界五百強企業采購物料预防欠料表案例/

中国某企業采购备料齐套表实例分析

某世界五百強企業(美資)采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析

1、物料短缺八大原因和七种预防对策

2、物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management

3、存量管制-- inventory management

欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析

青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析

TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

ABC控制法-- warehouse management

使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法

库存量降低五大方法

九大库存指标管理/考核

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例

.某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况-

2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评

3 实践/活用所学五步骤

●讲|师|介|绍:

雷老师：香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师.....北京时代光华签约誁师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘,特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购)“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解

深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮。

曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施德電氣.上海松下半導体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.偉創力(MULTEK)/捷普科技(Jabil).蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团.南京巴斯夫。杭州/长沙博世。香港長實集團.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科電子/卡西欧电子、上海米其林/固特异.雅居乐房地产.美赞臣。珠江啤酒、步步高电子、格力空调.上海通用汽車.成都丰田。华晨宝马。海南马自达.比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产.北ABB等多家知名企业。

第五篇：生产计划与物料管理PMC

课程背景：

生产计划管理是落实企业战略目标和年度经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。

课程特色：

本课程以企业的年度经营计划为指导，传授如何将年度经营计划转换为年度生产计划，如何将年度生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。

授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员

授课时间：2天

课程提纲：

一、生产计划系统的功能与作用

生产计划系统的5大功能

生产计划系统作用难以发挥的原因

发挥生产计划系统作用的10大原则

二、如何建立高效运作的生产计划系统

构成生产计划系统的3大子系统

生产计划组织体系的组织架构

生产计划组织体系的岗位职责

编制生产计划的考量点及内容