培训与晋升

培训与晋升（精选五篇）

培训与晋升 篇1

美国具有世界最发达的高等教育系统,其优质的高等教育得益于美国声名显赫的教师资源。斯坦福大学是美国最著名的学府之一,它拥有阵容强大的教授群体,建立至今已有27位诺贝尔奖获得者。目前其教师队伍是由16位诺贝尔奖获得者、4位普利策奖获得者、23位麦克阿瑟研究员等组成的优秀教师队伍。[1]斯坦福大学教师聘任与晋升策略是造就如此优秀教师团队的重要手段。

一、斯坦福大学教师聘任与晋升概况

斯坦福大学教职分为终身制教职和非终身制教职两个序列。终身制教职,一般指没有经过终身教职评审直接应聘到各级教师岗位上的教员。[2]据斯坦福大学《聘任和终身教职说明》,终身教职被定义为能够任职到学术生涯退休期的安全任命。终身制教职有一定的试用期,试用期内可申请终身教职。若在规定期限内未通过评审,教员则需另谋出路,即“非升即走”。斯坦福大学终身教授序列的头衔和等级分为助教、副教授和教授三个等级。终身制序列的任命可以是固定任期制,也可以是“无限期”(通常称为终身制)的方式。

非终身制教职,通常为短期聘任,学校根据工作需要、科研经费情况聘任教师,签订有固定期限的合同。[3]非终身制的教员无权申请终身教职,聘任合同期满或资助款用完聘任就结束。斯坦福大学非终身教职序列的头衔和等级分为:助理教授(研究型)、副教授(研究型/教学型/表演型)、教授(研究型/应用研究/教学型/表演型/临床型)。非终身制教职的任命通常为几年任期或连续的一段聘期。[4]

(一)教师聘任与晋升流程

斯坦福大学在学校层面上规定了关于教师聘任与晋升的基本政策。各院系通常在学校教师聘任与晋升手册的指导下,建立自己的教师聘任与晋升规范。表1-1是斯坦福大学人文与自然科学学院的教师聘任与晋升的具体做法,反映了斯坦福大学教师聘任与晋升的过程、标准及其机制。

终身制不同衔级教师的聘任主要分为五类:助理教授的聘任、助理教授的续聘、晋升到终身制教职、晋升正教授和终身教职的授予。学院针对不同类型教师的聘任与晋升制定了严格而周密的遴选程序。这种完善的聘任与晋升流程独具特色。

(二)教师聘任与晋升流程中重要机制的解析

第一,搜寻委员会的设立。为了选择最合适、最优秀的教员,斯坦福大学在聘任教师时会成立相应的搜寻委员会,就像“猎头”一样,去发现和选择所需学科精英。搜寻委员会负责收集与候选人有关的学术、教学以及其它方面的信息。搜寻委员会的结构因系而异,通常至少由3名成员组成,并由一名高级教员任主席。委员会中的一员监管搜寻的各事务。

第二,候选人访问学校。搜寻过程还包括邀请主要候选人访问学校,以使候选人有机会与教师和学生交流。通常邀请3位候选人,但主任办公室视情况可能会邀请更多候选人。评审院长(Cognizant Dean)也要有机会与最后的竞争者面谈。候选者的个人背景资料包括履历、学生成绩报告单、推荐信和教学评价等,应提供给与候选者见面的教师和主任。

第三,学生参与教师聘任。学生的观点对聘任过程来说是非常重要的,尤其是在缺乏有关候选者教学方面资料的情况下。在搜寻过程中,要有学生参与讨论小组、座谈会和其它候选人介绍他们自己研究情况的公开场合。以使学生以小组的形式或单独与候选人有接触的机会。各系要积极为学生做出反馈提供一个系统的程序。

第四,投票。各系有权决定学术委员会对聘任投票的合适性。各系必须有清晰和一致的投票政策。任何政策上改动需提前告知主任。系里有投票资格的成员都要参与投票。不休假的教员都应尽量参与投票,同时他们要阅读所有有关候选人的书面资料。学院政策允许各系对聘任采用秘密或公开唱票方式。各系应选择一种方式,并对所有的候选者保持一致。有关教师聘任的所有赞成票、反对票、弃权票、空白票必须做记录并公布。

第五,聘任与晋升的审查过程。提交到主任办公室的聘任或晋升文件要视其种类的不同经过不同的审查过程,其过程如图1-1和图1-2所示。图1-1适用于终身教职聘任和晋升,期限聘任与晋升的审查过程;图1-2适用于晋升正教授,非终身制副教授聘任或晋升,助理教授聘任以及副教授续聘的审查过程。在院系层面,由各系准备聘任文件交到教师事务部,由其审查文件的完整性和准确性;再递交到聘任与晋升委员会,由其审查并向评审院长推荐;然后交由评审院长审查并交给系主任,由院长做出院系层面的最终批示。然后提交到学校层面,由教务长批准并交由大学咨询委员会审查和投票表决,最后由校长最终裁决并向董事会上报。

第六,学术和教学评价。要对候选人的聘任和晋升进行学术和教学情况评价,评价由外部评价者和内部评价者来执行。外部评价者通常是斯坦福大学外的优秀学者。候选人可自己推荐最多3名外部评价者,这些评价者可能对候选人有更多的了解。但是,外部评价者不包括与候选者有特殊关系的学者。内部评价者通常是本系以外的有特殊专业才能的高级教授。内部评价者也会对候选人的教学情况进行评价。同时,来自学生的意见对教师的聘任与晋升是至关重要的,学生的信件对评价候选人的教学情况有重要的价值。

(三)特殊教师的聘任

此外,斯坦福大学在吸引与使用优秀教员方面制订了诸多行之有效的特殊教师聘任政策。主要包括:助理教授的聘任(“准博士”的聘任)、联合和跨学科聘任、关联聘任(Coterminous Appointments)、礼任(Courtesy Appointments)、讲座教授的任命和名誉退休教师的返聘。

助理教授的聘任,即“准博士”的聘任,通常是教师可能在紧缺情况下被任命为终身制的助理教授。助理教授的任命是标准化调研过程的结果,并取决于候选人成功完成最终学位的要求。

联合和跨学科聘任发生在教员在一定时期内做出重大贡献时,两个或多个系、学院或机构学术项目需要时。

关联聘任的任命通常与资助或其它赞助项目联系在一起,或者是在斯坦福或其它机构的管理任命。资助或其它赞助和管理任命结束的同时关联任命也随之终结。

礼任是教员为系做出贡献时,通过礼聘的形式得到承认。

讲座教授的任命是赋予教师的最高荣誉之一。这种荣誉性任命是对教师优秀的成果和贡献的认可。当大学讲座教授获得捐赠时,捐献者往往规定院系的兴趣领域。捐献者可能不会规定某一教员获得讲座教授。

名誉退休教授的返聘。通常这些名誉退休教授为他们的系和学科做出了较大贡献。返聘教授可能被召回到大学进行最长一年的兼职或全职任命,接受续聘。返聘推荐建立在系需要的基础之上。

二、斯坦福大学教师聘任与晋升的特色

(一)专门的教师搜索团队,网络各学科精英

斯坦福大学成立了专门的教师搜索委员会,其聘任程序的设计使每个潜在的教员成为适合在斯坦福以及在更广范围内适合任命的最佳人选。斯坦福大学教授的新聘任需要严格和全面的搜索。当一个院系收到任命新教员的授权时,系主任或院长应任命一个搜索委员会在更广大的范围内执行搜索。搜索委员会除使用其它合适的候选人招标的方法外,应公开宣传岗位。描述岗位的信件应发给高等教育机构和其它有可能提供合适候选人的机构。

美国高校向来注重聘任范围的广泛性,我国高校在聘任教师时不仅应注重国内优秀学者的遴选,更要放眼于国际优秀教员聘任。同时,成立专门的相当于猎头公司性质的教师搜索委员会,有助于高校网络更优秀的教员。增强教员的流动性还有利于学术的交流与合作,增加学术活力。

(二)对教师聘任、续聘和晋升过程的严格审查

教师聘任、再聘和晋升要经过教务长、咨询委员会和校长的严格审查。聘任、再聘和晋升的建议是由系主任提交给教务长,并由其做独立的审查和决定。建议由教务长审查并咨询大学官员和教务委员会成员。如果教务长的意见是有利的,这一过程的下一步是教务长把审查情况递交给学术委员会下设的咨询委员会。咨询委员会往往委任至少两位或更多成员来阅读每份文件。通过指派审阅者详细了解所有问题,咨询委员会对提议进行投票。校长做出最终的决定,可接受或否决咨询委员会的建议。校长可获得文件的附件信息,可做出相应的决定,或返给推荐的院系要求更详细的信息和进一步考察。如果校长批准,会向董事会呈递报告。

斯坦福教师聘任的“两层多级”审查制度是极其严格的,其作用也是明显的。我国高校在聘任教师时应建立规范和严格的教师审查制度,以使各级管理层发挥切实有效的作用,而不仅是一些形同虚设的机构。

(三)教师聘任以“优质”为诉求,不避“近亲”

斯坦福大学在国内或国际搜索、聘任最好的教员和学者。只要教员达到了相关的聘任标准,在同一或不同的系没有对聘任教师近亲或内部同事的限制。教员、院长、系主任、和其他管理者也不会去刻意投票、推荐或通过某种方式参与影响教员近亲和内部同事聘任、再聘、终身教职、晋升、薪金等的决定。

“近亲繁殖”一直是我国高校目前讨论的热点,斯坦福大学在聘任教师时不去刻意回避其“近亲”,而是以教员的学术水准为唯一的指标。只要教员能够满足岗位的需求,就能被聘任。我国大多数高校通常制定政策规定教师聘任时本校教员与外校教员的比例,从增强学术交流与活力方面看,这是合理的。但是如果高校自身的某学科是该领域的“领头羊”,从其他高校聘任更好的教员往往不现实,而其自身培养的优秀教员可能是最好的选择。

(四)健全有效的教师聘任与晋升制度

斯坦福大学聘任采用终身制与非终身制两种方式,充分发挥了其在教师聘任中的作用。终身制教职聘任与晋升办法有利于高校筛选优秀人才,形成优胜劣汰的用人机制;非终身教职的聘任与晋升方式有效地促进了人员流动,同时有利于高校节约用人成本。此外,斯坦福大学还为教师设置了一系列特殊称谓,这让优秀教员感到了学校对他们的尊重与赏识,使更多的优秀教员愿意为学校服务。

由于我国高等教育体制与政策的限制不利于高校教师的流动,我国高校教师聘任制度改革一直进展缓慢。高校自主权是教师聘任制度改革的基础,我国应进一步改革高等教育管理体制,促进高校师资的流动,建立多元化的教师聘任制度。

(五)重视学生在教师聘任与晋升中的参与

斯坦福大学非常重视学生在教师聘任与晋升中的参与,通过学生与候选人的面谈,让学生发表对候选人的看法,尤其是通过学生提供教师教学方面信息。这与美国高等教育高度市场化是有直接关系的,高校把学生看作自己的“顾客”,重视学生的意见。另外,学生评教也是一种有效的评价教师的方法之一。

我国在教师聘任与晋升过程中,教师聘任与晋升往往是学校高层的事,鲜有让学生参与的机会,即使有,更多的也是一种形式;但学生的参与能为高校教师聘任提供一定的有效信息,因此,高校应重视与维护学生的评教权。

注释

1[1]Stanford University.Stanford Facts:Faculty[EB/OL].http://www.stanford.edu/about/facts/faculty.html,2009-10-13.

2[2][3]崔春霞.中美高校教师职务聘任制度比较研究[D].南京:南京师范大学硕士学位论文,2008.

晋升培训总结精选 篇2

一、指导理论，升华思想：此次培训市局严格按照省厅的教育训练大纲展开，组织严密、内容丰富，在政治理论课上，不仅对我们参训的民警进行“两学一做”的专题辅导，同时老师们为我们讲形势、讲党性、讲修养，点评时政、审时度势、旁征博引，让我知道学习的重要性、必要性和紧迫性，使我们进一步端正了思想、看清了形势、坚定了立场、辨明了方向、明确了目标。让我明白作为新时期的人民警察，不但要有荣誉感和使命感，更要有无比自豪感，让我知道民警的职业化建设是讲奉献、吃苦耐劳，让我懂得民警必须具备忠诚、责任、正义、奉献的素质，让我认识到人民警察全心全意为人民服务的宗旨意识，坚持实事求是的求实作风和树立严格公正文明执法的法制观念,其意义是重大的。

二、提升业务，学法用法:在培训内容上，针对学员既有办案单位的，又有综合部门的;既有机关民警，又有一线民警的实际，从执法规范化到公安信息化再到基层警务建设，从行政处罚法发到刑事诉讼法，从刑法到民法结合实践给我们讲理论、讲实战、讲经验、讲教训，如醍醐灌顶，让人大彻大悟，既得到震撼又得到警醒。作为人民警察，要在纷繁复杂的环境中执法办案，保护自我，把握工作主动权，最行之有效的办法就是认真学习法律法规知识，强化法律法规意识，坚持严格执法、依法办事，做一个“学法、懂法、用法”的合格民警。

三、践行警词，履行职能：一切的学习都是为了实践，也只有实践才能让知识转化为有效价值，所学才能为执法工作服务。通过学习培训，在增强了责任感的同时，也从实践角度对自己在日常执法工作提出了更高的要求。为了充分履行自己的岗位职责，体现个人的价值，回到各自的工作岗位后，我要把在培训中学习的知识与实际工作紧密结合起来，积极投身到和谐警民关系建设实践中，投身到党的精神贯彻落实中，在今后的工作和学习中取长补短、有的放矢，不断提高自己的综合素质，为公安事业的发展做出自己应有的贡献，以实际行动说话，从严要求自己，无愧于人民警察的称号。

四、钢铁之师，严守纪律：此次培训在学员管理上，渭南市局严格按照封闭式军事化管理模式，明确了作息时间、课堂纪律、请销假等十余项纪律制度，使培训工作做到了有章可循。全体学员做到了不迟到、不早退，服从管理，听从指挥，进一步增强了组织纪律性，使整个培训过程有条不紊、井然有序顺利开展，正真体现了钢铁之师应有的风范，展现出严守纪律的人民警察风采。

辅导员双线晋升的机遇与突破 篇3

一、高校辅导员双重身份带来的机遇

要想不断推进高校辅导员的职业发展进程, 就必须严格落实高校辅导员“双重身份”的管理体制, 将辅导员纳入党政干部队伍和高校专业教师队伍的体系进行科学管理, 对高校辅导员特有的双重身份进行定位, 这不仅是发展辅导员队伍的客观要求, 还是辅导员更好地履行工作职责的条件。

(一) 能力发展综合性

国家针对辅导员推行的双重身份政策要求高校辅导员需要同时具备专业教师和行政工作者的综合素质和能力, 也就是专业知识素质、实践工作能力以及思想政治能力等的结合体。其中, 专业知识素质是衡量高校辅导员双重身份的准则和标准, 实践工作能力是践行高校辅导员双重身份的核心和关键, 思想政治能力是实现辅导员双重身份的基础和前提。高校学生工作中, 辅导员既要加强对学生的教育, 又要加强对学生的管理, 这两方面要同时进行, 所以高校辅导员需要不断完善、提高自身的能力和素质。

(二) 职称评定双重性

高校辅导员独有的双重身份为其职业发展奠定了良好的基础, 专职辅导员不仅可以根据讲师、教授等要求评聘思想政治教育学科或者其他学科的专业技术职务, 还可以根据具体的工作表现、任职年限等确定相应的行政待遇, 同时还可以给予适当的倾斜。这不仅有利于高校辅导员的职业发展规划, 为高校辅导员职务的顺利晋升提供了前提, 而且还在不断拓宽高校辅导员的发展空间[1]。

(三) 职业发展双向性

高校辅导员独有的双重身份为其职业发展开通了良好的渠道和途径, 高校辅导员不仅是对高校学生进行管理和思想政治教育工作的指导者、实施者和组织者, 还是开展高校大学生日常思想政治教育工作的骨干力量。根据国家有关政府制定了高校辅导员双重身份管理体制, 高校辅导员可以依据自身的愿望和实际能力决定自己未来的职业发展方向, 是成为高校思想政治教育相关专业的专职教师, 还是高校党政管理的高级干部, 还是高校学生思想政治教育工作的专业辅导员, 这些都为高校辅导员的职业发展提供了更多的机会。高校辅导员可以根据自己的想法决定自己未来的职业发展方向, 从而充分调动了高校教师积极参与辅导员队伍的积极性, 充分发挥高校辅导员工作的主动性, 增强高校辅导员队伍结构的科学性和合理性。

二、高校辅导员双线晋升的建议

(一) 合理分配高校辅导员的角色

高校在设置辅导员的具体岗位时, 要深刻认识到高校日常管理工作和思想政治教育工作之间的紧密联系, 二者不能完全分开, 也不能完全融合, 高校中的管理和教育工作要相互促进、相互渗透, 从而减少高校辅导员双重身份导致的矛盾和冲突。国外一些高校中的辅导员具体划分为学习辅导员、心理辅导员、宿舍辅导员、生活辅导员等, 这样更加有利于辅导员在某一领域的深入研究发展。我国高校中的辅导员并没有进行细致的分类, 而是统称为学生思想政治教育辅导员, 但是随着经济社会越来越复杂, 学生面临的思想、情感、就业、心理等方面的问题也越来越多, 学生思想政治教育辅导员的工作任务也越来越重, 这也在很大程度上决定了辅导员工作细化的必然趋势, 高校必须根据学生的不同问题指派不同的辅导员进行专门的教育和管理。高校辅导员管理和教育工作的细化也有利于双线晋升政策的严格落实, 对于两者都很擅长的辅导员可以根据自身的愿望和实际工作能力决定未来的职业发展方向, 对于更擅长学生教育工作的辅导员, 日后可以向教师的方向深入发展, 对于更擅长学生管理工作的教师, 日后可以向行政方向发展[2]。

(二) 完善高校辅导员管理体制

高校要想充实辅导员队伍, 加强对辅导员的管理, 就必须不断完善辅导员管理体制, 科学设置高校学生工作部门和学院交叉管理、共同领导的管理模式, 合理设置辅导员的工作岗位和工作任务, 确定辅导员在工作过程中扮演的角色, 实施由高校党委部门直接领导、高校科研处、人事处、学院、学生工作部门等管理机构共同管理的垂直管理方式, 加强对辅导员的提升培养、职称评定、日常工作等方面的管理力度。高校党委部门直接、统一的领导, 有助于消除高校辅导员独有双重身份造成的角色冲突, 指导高校辅导员根据自身的双重身份进行双重的管理和领导, 这样的管理模式有助于高校综合性、多角度地做好辅导员的培养和管理工作, 实现辅导员双线晋升和科学管理辅导员的双重目标。

(三) 拓宽高校辅导员的发展空间

高校辅导员和其他专职教师以及行政人员相比, 具有更为广阔的发展空间, 但是这种发展空间并不是绝对的, 而是相对的, 通常意义上的高校辅导员双线晋升政策指的是高校辅导员在高校系统中的发展模式。为了不断提高高校辅导员队伍的治疗, 促进辅导员队伍的流动, 激励辅导员自身的全面发展, 就必须有针对性地建立高校辅导员职业发展的社会支持系统, 为高校辅导员的进一步发展提供更多的机会, 对于符合一定标准和要求的高校辅导员, 还可以申请加入相应的社会组织、党政机关、政府部门等。不断提高高校辅导员自身的综合素质和工作能力, 不仅可以解决高校学生管理和教育工作遇到的问题, 还可以在一定程度上推动整个社会的发展[3]。

综上所述, 高校辅导员双线晋升政策对其未来的职业发展具有非常重要的现实意义, 不仅有利于高校辅导员队伍质量的提高, 也可以加强辅导员自身的建设发展, 所以国家政府、高校以及高校辅导员都要根据实际情况, 建立完善合理的制度, 树立科学的观念, 采取有效的实践活动, 为高校辅导员双线晋升政策的严格落实提供良好的机会。

参考文献

[1]张建利.当前高校辅导员双线晋升的问题与突破[J].思想理论教育:上半月综合版, 2012, (8) :80-83.

[2]张增森.新形势下地方高校加强辅导员队伍建设路径探析[J].思想教育研究, 2012, (6) :103-105.

储备主管晋升培训总结 篇4

在xxx期间，入职15个月的我很荣幸的参加了由xx分公司人力资源部组织的储备主管晋升培训。此次培训，使我在组织团队、有效激励与授权、利润提升、库存控制、人工成本控制、营运管理、执行力、顾客投诉等方面的业务能力都有所提升，为自己今后的工作实践打下了基础。由于华尔街的一次大震荡，给全球造成了一次经济严冬，在这十分不景气的环境下，公司提出了：应对严冬、苦练内功、持续变革、稳健发展。作为零售业来讲，我们要如何去面对严冬呢？结合本次培训，使我有了不少的收获：

一.应对严冬、苦练内功，要强化团队管理.通过这次培训，我理解了一个优秀的团队：首先，肯定是有一个无私奉献、能力强的团队领导者，他能肩负各方面的责任与压力。其次，团队中要有不同角色的团队成员，要使其紧密的联系在一起，大家可以取长补短。再次，团员之间还要彼此信任，有信任就会有默契，有默契合作就会事半功倍。通过人力资源李经理的培训，我清楚的知道：一个优秀的管理者他（她）不是千里马，而是千里马的教练。优秀的管理人员不是将所有的工作揽下来自己去做，而是按工作的重要性来划分，将80%的工作授权给自己的员工，剩下20%重要的工作由自己跟进。有效的授权不仅要做到量其能、授其权，也还要根据员工的能力、素质、态度的差异来进行合理的授权。当然在授权过程中要注意授权≠弃权，如果授出的权利不加以控制，那么轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。所以我们要做到时刻的监督和提醒。

一个团队，不管他的领导者能力再强，如果他的队员没有信心，那么这个团队的业绩肯定不怎么样。导致低士气的原因主要有两方面：一是员工自身的不足，另一个是管理的不足，管理人员只有不断的寻找导致低士气的原因，并且对症下药去提升士气。谢经理的有效激励告诉我们在平时工作中，我们要让员工感到他是受重视的;制定明确有挑战性的目标、合理采用员工提出的意见;注重与员工的沟通；要及时的反馈(肯定反馈：及时给予赞扬。否定反馈：找出不好的对方，指导改进)；及时让员工了解公司正在发生的主要事情等。

二、应对严冬、苦练内功，要加强营运管理

要应对严冬，首先：要加强落实公司的zysk核心价值观；其次日常工作中要做到持之以恒，不放过任何细小的问题。我们平时的工作为什么总是做不到位呢？其实那些工作不是我们做不来或是做不好，而是因为我们放而任知，没有做到持之以恒。只有做对任何细小事情都做到持之以恒，企业才可以更好的发展。

三、应对严冬，要提升利润

利润=销售额×毛利率－经营成本+其他收入

公司要渡过这一经济严冬，就必须要为自己创造一个良好的生存环境，避免外来不利因素对自身的直接影响，只有通过利润最大化来保存公司的实力，等待经济环境好转后才可以大显身手。利润提升主要体现在以下几方面：

1.提升毛利率：①常规性商品尽量去争取一些特价资源，或是赠品资源；②调整经营品类，增加高毛利商品的经营；③调整卖场动线，增加高毛利区的人流量；④差异化经营，强化非竞争性品类的经营比重

2.降低经营成本：合理的节源开流、合理利用供应商的资源（促销员、理货员等）降低人工成本、合理的人员定编、控制库存降低库存成本与仓库管理费用等。

培训与晋升 篇5

一、企业员工晋升的内涵与意义

员工晋升可以分为两个部分, 即职务晋升和职称晋升, 其中职务晋升主要是指企业内部垂直方向职务的变动, 如由基层员工晋升为基层管理人员, 由基层管理人员晋升为中层管理人员, 由中层管理人员晋升为企业决策者;职称晋升则主要是企业员工经过自身的努力, 以参加考试或者评审的方式获得更高级别的职称, 如企业财会人员可以通过初级、中级、高级会计师来获得职称上的晋升, 此外, 还有经济师、人力资源管理师等各种行业性的职称晋升。

(一) 企业员工晋升对于企业而言意义重大

首先, 晋升有利于帮助企业选拔优秀人才, 提高企业竞争实力。一方面, 在完善的考核体系, 公平的竞争环境下, 只有工作业绩突出、群众基础扎实的员工才有更多的机会获得晋升, 从而可以帮助企业选拔出优秀的人才, 并提高了员工-岗位的匹配程度。另一方面, 由于我国企业数量众多, 各种人才的发展机会也多, 而晋升则可以给优秀人才以尊重, 从而为企业留住人才奠定基础。其次, 晋升有利于激励企业员工干事创业, 晋升不仅通过职称、职务给企业员工以良好的预期, 而且可以在员工内部形成一种竞争, 从而激励员工更好地完成本职工作, 获得发展机会。

(二) 企业员工晋升对于员工的重大意义

首先, 晋升可以帮助员工获得更好的发展机会, 实现个人价值。通过晋升, 员工不仅获得了企业的承认, 同时也获得了更好的发展平台, 有利于员工在更大的舞台上锻炼自我, 获得进一步的提升。其次, 晋升可以帮助员工获取更高的薪酬福利, 一般而言, 与晋升相伴随的是薪酬福利的增加。

二、企业员工晋升存在的主要问题

由于职称、职务在企业内部属于稀缺资源, 因而一旦有晋升机会, 员工无不“八仙过海各显神通”, 这就需要规范、完善的制度规避由此带来的各种风险。但企业在员工晋升管理体系中还存在诸多问题。

(一) 晋升制度不健全

首先, 企业尚未形成完善的晋升评价制度。部分企业尚未建立一套量化的、可操作的晋升评价体系, 即使有较为完善的绩效考核制度, 出于对员工思想政治等方面考核的要求, 这种绩效评价结果也难以成为决定性的考核条件, 而是加入了各种定性的晋升依据, 这就给晋升结果带来了不可预测性。其次, 企业尚未形成有效的监督体系, 各种监督力量难以与企业决策层形成权力制衡, 从而使得晋升监督可能流于形式。

(二) 晋升管理不规范

首先, 晋升中不公平不公正的问题难以解决, 如不同性别、不同资历、不同专业背景的员工晋升机会不同, 这些并非由于员工个人能力而导致的差异会给晋升结果带来明显的影响。如一般而言男性员工获得的职务晋升机会多于女性员工, 企业主营业务背景的专业员工晋升机会多于其他专业背景员工的晋升机会等。其次, 晋升中“天花板”现象和“彼得陷阱”难于避免, 在权力金字塔结构中, 越往上升迁机会越小, 因而对于绝大多数员工而言, 在上升到一定的程度后便会遭遇“触顶”现象。但与此同时, 企业对于表现优秀或者合格的员工会给予晋升, 这就可能导致一些员工被超能力提升, 如仅具备基层领导能力的职工被提拔到中层干部的职位, 从而出现“彼得陷阱”。

(三) 晋升环境不佳

部分企业疏忽了对晋升文化的营造, 积极向上、公平公正的用人环境没有形成, 企业内部各种“拉帮结派”、勾心斗角、“看领导脸色行事”、靠“裙带”关系上位现象屡禁不止, 良性晋升竞争体系尚未形成。

三、企业员工晋升改进策略

发挥晋升的作用, 需要针对晋升中存在的问题加以改进, 并努力形成一种长效机制, 使晋升真正成为企业发展的有效动力之一。

(一) 构建富于激励性的晋升制度

首先, 要根据不同的岗位如专业技术型岗位、管理型岗位、工勤技能类岗位设计出富于激励性晋升制度, 如技术型岗位除传统的职务晋升外, 还可以设置高级技术人员、特聘技术人员等来进行激励, 并有效解决晋升“天花板”问题。其次, 要建立全面、量化、可操作的晋升评价体系, 其中评价指标体系既要包括员工历年工作业绩等量化指标, 又要包括企业员工职业道德等定性的指标 (定性指标要通过领导、同事、自我评分等方式进行量化) , 而评价方法则可以在科学的对各指标赋予适当的权重的基础上, 通过加权求和等方式获得, 以公开的晋升制度激励员工努力工作。

(二) 构建公平公正的晋升竞争体系

首先, 要保障晋升过程的公平, 要遵循发布晋升职称、职务信息, 职工个人报名, 资格审查, 公开竞聘, 结果公示的基本程序, 规范晋升流程, 并成立专业的晋升决策组织, 保障晋升的公平性。其次, 要保障晋升结果的公平性, 避免个人喜好或者情感穿插于晋升工作中, 如可以创新性的利用现代化的设备, 在公开竞聘中暂时性地屏蔽个人形象和声音, 帮助决策者做出公平公正的评价。

(三) 构建健全的晋升配套管理体系

首先, 要加强监督, 在晋升过程中除成立特设的监督机构外, 还可以充分发挥职工单独监督, 工会、审计监察等组织监督的力量, 构建立体化的监督网络。其次, 要建立晋升结果反馈制度, 企业要完善管理, 对于晋升成功员工晋升后的表现, 企业要组织考察, 避免晋升后出现“彼得陷阱”, 对于晋升失败的员工, 企业要帮助其分析原因, 找出差距, 并给与有针对性的培训机会, 使员工更快、更好的成长, 并在未来获取更多的晋升机会。再次, 企业要培育良好的晋升文化, 帮助员工更新理念, 正确对待晋升工作。

摘要：本文分析了企业员工晋升的内涵与意义, 从制度、管理和环境三个角度探讨了晋升中存在的问题, 在此基础上从晋升激励制度设计、提高晋升公平性和健全晋升管理体系三个方面提出了对策建议。