多通道晋升

多通道晋升（精选6篇）

篇1：多通道晋升

业务序列晋升的评审内容和程序

二、注意事项：

1、《招聘申请表》（1.1）：请详列招聘职位的主要职责及任职要求，以便提高应聘简历的匹配度，行政部招聘相关负责人会就此内容与用人部门进行沟通。

2、招聘渠道：行政部将视职位要求及招聘难度选择招聘渠道。

3、招聘周期：一般职位平均招聘周期不超过4周，有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门协商后，适当调整招聘周期。

4、内部员工推荐应聘者，同样需要按照此流程，经过行政部面试及资料审核，方准入职。人才推荐奖励：请详见《人才推荐奖励办法》。

5、公司员工进行内部应聘，应以不影响各部门正常工作为前提。

6、兼职人员聘用：用人部门提出书面申请，由主管（副）总经理审批后，行政部协助发布招聘信息，并将简历发给用人部门自行筛选、面试。

公司在员工多通道发展方面的工作做得比较好，几年前就引入了双轨制，后来发展到行政序列、业务序列和操作技能序列等三个序列的晋升机制，而且制定了对应的具体操作办法，以及相应的待遇规定，与行政序列平行晋升。在业务序列晋升方面，根据前期执行的情况反馈来看，在业务晋升条件和评审程序方面存在一定的问题，比如说设置的条件较高，评审的程序主观性比较强，所以，这几天在考虑修订业务序列晋升管理办法，主要也是修订这两个方面。

在业务晋升评审内容方面，我在以前基本条件和业绩要求的基础上，增加能力与素质评估项。

第一、基本条件。公司以前的规定在基本条件设置方面比较，比如说在公司专业工作必须达到3-5年以上，具备中、高级职称等要求，觉得这个条件就会把许多有能力有业务的进公司1-3年的优秀年轻员工档在门外，所以，第一步就是修改基本条件，让更多的员工获得专业业务晋升的机会。毕竟，之所以开辟多轨的晋升通道，目的也是满足大部分员工的晋升需求，而非只满足一小部分员工。由于基本条件属于晋升的必要条件（不满足则晋升申请自动驳回），所以在要求的设置上不宜过苛刻，否则，给员工的感觉就是业务晋升变得遥不可及。针对此部分的评价方法主要采取资格审查以及专业理论考试的方法，对其基本条件和专业知识进行评价。

第二、能力与素质评估。我之所以考虑增加此项评估内容，是想通过对员工的能力与素质测评，对他的胜任力和发展潜力进行评估，考虑的是长期发展能力，也就是业绩取得的持续性。考虑采用的评价方法为人机测评、360度反馈等方法。

第三、工作业绩评估。针对过去工作中取得的具体业绩进行评价。理论来源于人的行为具有前后的一致性，即以前取得了较好的工作业绩，在未来也很有可能取得同样的业绩。原有办法里面针对五个序列，按照高、中、助理级都有具体的业绩要求，满足这些业务要求才能获得晋升。从实际操作上来看，员工反应某些序列上的业绩要求过高，事实上此序列也未有人员获得晋升，证明业绩要求设置确实偏高，故考虑调整业绩要求。而且，在具体业绩要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具体的情况，在评审起来有难度有争议，这也需要完善和细化的。

以上是对评审内容作了部分调整，在评审程序方面，原办法主要采用两个程序，一是资格审查，二是业绩评审，分为不同的小组进行，采用内部员工与外部专家评估相结合的方式，最后由办公会讨论决定。

在程序方面，也没有大的问题，只是在业绩评审方面，得出的结论显得不够具体，把压力转移到办公会。

我的考虑是将程序具体规定清楚，资格审查和评审小组都得出各自具体的结论，提交办公会审批，而不由办公会来讨论确定。

针对三个方面内容的评审，基本条件属于前提条件，重点在于对素质与能力评估和工作业绩评估方面。由于业务晋升后享受的待遇相当于对应级别的行政序列职务待遇，同一序列待遇级别有好几个，根据评估的结果便可确定待遇具体定在哪一级。

程序是：个人申请》资格审查（基本条件）》素质与能力评估（评估报告、具体建议）》工作业绩评估》评审报告（具体结论）》办公会审批

大家看看以上有没有问题，我考虑最好能把三个内容转换为具体的得分，分权重加起来，得到的总分作为评审成绩，与对应的级别待遇挂钩。

双阶梯晋升路线——专业技术人员晋升解决方案

在以往咨询过的很多国内企业当中，我们在为他们做组织结构调整的时候经常发现，在中高层岗位经常存在大量的不正常的兼职，很多咨询机构往往简单的将其判定为企业在成长壮大中出现的机构臃肿现象。

但是经过深入的研究探讨我们发现，很多兼职的原因是企业为了安置技术人员的晋升，很多企业认为对技术人员最好的非物质激励就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。

换一个角度来说，随着企业的不断成长壮大，技术人员在企业中的地位越来越重要，如果仍旧采用只靠提高职称工资的做法不仅不能起到应有的激励效果，还会促使专业人员放弃自己的业务专长，和管理人员一起去“挤狭窄的晋升独木桥”，长此以往，企业就会形成忽视业务专长，崇尚“官本位”的不良风气。

针对这个问题，外企和一些国内知名企业的解决方案是采用“双阶梯晋升路线”或者“多阶梯晋升路线”。双阶梯晋升路线最早是由美国开发，在西方广为流行的一种职业生涯路径机制。它专为专业技术人员设计，为他们提供了与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会，给予了他们更高的地位、奖励和报酬，对他们产生了极大地激励作用。

一、“双梯阶晋升路线”的概念及内容

双梯阶激励（dualladders）也叫双重职业生涯路径（dualcareerpaths）,它是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。

其具体形式就是在企业内通过设计两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶。管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任。技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展。

“双阶梯晋升路线”的另外一种拓展形式是“多阶梯晋升路线”，也就是设计多条平行的职业生涯路径，例如，美国道康宁公司一共分为五个阶梯，管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯。天津天士力集团设计有多元晋升通道，将所有职位分为：管理类、专业类、技术类、研发类、营销类、操作类六大类晋升阶梯。其原理和“双阶梯晋升路线”是一样的。

有了“双阶梯晋升路线”和“多阶梯晋升路线”的职业生涯规划，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。

二、“双阶梯晋升路线”的应用及其优点

“双阶梯晋升路线”最早应用于美国企业中的研发部门，在研发部门中，专家和技术人员十分的密集，晋升空间相对狭窄，因此，西方学者开始关注专业人员的职业生涯路径研究，双梯阶机制就是这一研究的成果。上述这些研究极大地促进了双梯阶机制在西方企业界的广泛应用。到上个世纪90年代中期，已有超过半数的美国企业（主要是高技术企业）采用了双梯阶机制。比如著名的3M公司从上世纪50年代中期就开始应用双梯阶机制，再如英特尔公司、苹果电脑公司、SUN公司、微软公司和美国西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集团等都采用了双梯阶机制。

双梯阶机制除在美国企业得到广泛应用外，目前在其他西方国家的许多企业也得到了普遍应用。如英国的英国石油开采公司（BPX）、萨诺瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、东芝公司，法国的贝尔-阿尔卡特公司，以及韩国公司，等等。除了企业以外，西方国家的一些政府机构和非营利性组织也普遍应用了双梯阶机制。

相比较之下，国内采用“双阶梯晋升路线”的企业还比较少，主要是一些外资企业，如台湾顶新国际集团，美国朗讯公司等，国内企业采用“双阶梯或多阶梯晋升路线”的有联想集团，天津天士力等少数企业，大多数国企和民企，仍然不知道可以采用这个办法来解决日益突出的技术人员的晋升问题。

“双阶梯晋升路线”之所以在国外被广泛的采用，是因为它有以下优点：

1．降低员工离职率。采用双梯阶机制后，沿技术梯阶发展的优秀专业人才可获得更大的工作满足，提高了专业人才的地位，降低了专业人才的离职率。

2．提高雇用成功率。对于那些无管理兴趣和管理能力的专业人员来说，技术梯阶是一个极具吸引力的职业生涯选择。

3．降低人才培训和开发的成本。传统的培训和开发重点是使专业人才成为既懂管理又懂技术的全能员工。在双梯阶机制下，人才培训和开发的重点是提高专业人才的专业技能和能力，而无需将90%的时间浪费在提高管理能力上。

4．降低管理成本。专业人才的专业技能不断提高，使管理者花费在他们身上的沟通、协调、组织、控制的时间减少，降低了对管理人员的需求。

5．提高技术生产率。专业技术人员拥有和管理人员对等的地位、报酬和奖励，这将对他们产生极大的激励作用，从而大大提高生产率。

三、“双阶梯晋升路线”的实例分析“双阶梯晋升路线”设计和运作的一般原则

在企业中实行双/ 多阶梯制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双/ 多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。双/ 多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双/ 多阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，最后根据这些材料，按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后，一般每一个技术人员都有了一个职称，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。

双阶梯激励机制坚持的基本原则是：

（1）双阶梯的平行平等原则。即对于技术人员在资质、技能、责权、绩效、利益等方面构建起梯度结构，为技术人员提供与管理人员平行平等的技术发展之路和晋升之梯。

（2）双阶梯的明确细分原则。因为管理阶梯基本上与组织结构一一对应，比较容易细分。但技术阶梯要明确细分却有相当的难度，需要明确细分技术阶梯的种类和台阶高度，为每个人才拾级而上，营造充满发展期望的职业空间。

员工晋升评审

最近的一项工作任务，就是修订原有的员工晋升评审程序。

原有的员工晋升评审程序实际是一种工作述职＋集团评估的方式，由晋升候选人准备演讲稿，阐述个人工作履历、每阶段主要职责和工作业绩、对拟晋升岗位的认识以及自己的优势、如何做好本岗位工作等内容，然后由评审小组根据演讲内容进行不记名投票，票数在60％以上者即为评审通过，给予晋升。

此种方式虽然易操作，但评估方式过于简单，显得有草率之嫌。我在这个评审的基础上，结合员工试用期转正评估等内容，初步考虑采取以下三种方式进行评估：

1、工作业绩评定：此项评估专门针对拟晋升员工的工作绩效进行评估，评估的依据用指标说话，单项工作绩效没有数据和资料说明者得分不得高于7分。拟晋升员工须按要求提交《主要工作报告书》，详细描述在前段时间主要的工作项目和业绩，以及工作过程和结果，由其部门部长和分管副总（加权平均）进行评估打分；此项内容占40％权重；

2、述职报告评估：也就是上面提到的综合评审，由拟晋升员工准备述职演讲稿，对于个人优势、主要职责和业绩、对拟晋升岗位的认识以及今后的工作计划进行阐述，并回答评审小组成员相应问题，评审小组根据其表现在《晋升评审表》上进行打分，以加权平均方式计算得分。晋升评审小组成员由分管领导、部门负责人、其他部门负责人、员工代表组成，7-9人为宜。《晋升评审表》评估的指标分为两大部分：一是个人基本素质（形象与自信心、语言表达与沟通、管理意识与水平、解决问题的能力），二是岗位业务能力（对岗位的理解程度、工作思路严谨和规划能力、专业知识与技能、原岗位工作绩效），按十分制进行打分。此项内容占40％权重；

3、民主评议：这里的民主评议实际就是检验是否能得到员工认同，通过选取拟晋升员工的上级、同级（本部门、其他部门、甚至经常接触的其他公司的同事）、下级，对拟晋升人员进行360度的评估，评估内容包括态度（价值观、道德观、纪律性）、管理能力（团队发展、解决问题、管理沟通、计划组织、工作效率）、专业能力（专业知识、业务技能），每一项评估均有具体的行为表现说明，要求评分者根据日常工作接触和了解的客观情况进行评分。民主评议的范围尽量扩大，套用广告上那句话“群众认可的才是好干部”。此项得分计分时还有一点要注意是的，由于民主评分者不像评审小组集中进行评判，评分尺度不一，所以我设想在统计分数时以去掉一个最高分和一个最低分，然后加权平均；此项内容占20％权重。

通过以上三种方式评估的得分，得出员工的整体分数，得分在70分以上方可晋升。工作业绩评定和民主评议均可提前操作，在述职评审结束后，整个评审程序保证结束，在操作上应该问题不大。

使用的表单：《主要工作报告书》、《晋升评审表》、《民主评议表》、《晋升审批表》

篇2：多通道晋升

作者：温和平

在经济“减速+拐弯”的时期，企业将面临更多保留和激励人才方面的困难和挑战。多通道晋升机制可以在一定程度上克服因经济低迷及业绩下滑导致的物质激励力度降低的问题，更有利于实现内部轮岗，弥补因企业扩张速度减缓或停滞导致的纵向晋升不足，甚至是萎缩所致的职位空缺。

当前有许多企业都开始考虑冻结调薪计划和招聘计划，原有的经营管理策略也变得更加保守。宏观经济与实体经济的“减速+拐弯”（经济放缓+企业转型）所带来的双重影响不仅仅表现在企业的业绩上，还表现在人才管理上。处在危机之中的企业，又该如何用事业来保留人才呢？

人才晋升的常见误区

从某种意义上说，员工的晋升比员工的招聘更重要。一次不当的晋升不仅会失去一个优秀的员工，还会“制造”出一个不称职的管理者，进而严重破坏整个团队的氛围和士气。所以，在考察候选人时，还应从多个维度、多种渠道对候选人进行综合考评，做到“兼听则明”，将真正适宜的候选人提拔到领导岗位上。企业最常见的人才晋升误区主要有三类：重业绩轻能力

大多数企业在提拔员工时，通常都会关注被提拔者的业绩，而忽略了被提拔者是否具备领导岗位所必备的能力。

不可否认，业绩是工作能力最为重要的表现方式，业绩优秀的员工也确实有充分的理由获得更多奖励——这种奖励不仅是薪酬福利上的，还包括很多非物质奖励。但是，衡量管理者是否胜任或优秀，业绩只能作为其中的一个指标，除了业绩，还需要具备管理者所必需的基本能力，例如计划与组织能力、沟通与协调能力、激励与领导力等等，而且这些能力往往是衡量管理者能否胜任的重要指标。“重业绩轻能力”的评判方法在选拔管理者上是一大忌。考察不充分

晕轮效应（HaloEffect）造成的影响远比我们认知到的要大得多。人们很容易将某个人的优点放大，甚至延伸到与其原本优点不相关的方面。如果在提拔员工时陷入这个误区，就会导致许多潜在风险和隐患出现。例如，某个员工一直很勤恳，其上司恰恰很欣赏具有勤恳品质的员工，甚至将对该员工的好感放大，从而忽略了该员工的缺点，这就是典型的晕轮效应。如果仅仅是持有好感就将其招至麾下，最坏的结果也就是识人不当，但如果将这个勤恳的员工提拔到管理岗位，理由显然是不充分的。

忽略被提拔者的职业定位与偏好

不是所有的员工都能成为管理者，也不是所有的员工都乐于成为管理者，问题在于有相当多的领导认为所有员工都愿意成为管理者。在许多未导入宽带薪酬和多通道晋升机制的企业中，薪酬福利的提高确实能通过行政等级的提升来实现。

虽然在许多企业中，升职就是加薪的代名词，但同样不可忽视的是，仍有部分员工并不愿意担任管理职务，他们更愿意在原岗位上工作。在不了解被提拔者的职业定位与偏好的前提下一厢情愿地进行岗位提拔，不仅会使被提拔者产生抵触心理，还会让真正适合并且有意愿担任管理岗位的员工错失机会。

多通道晋升优势何在多通道晋升机制，是在单一的行政等级晋升这一条职位发展通道上，衍生出来的具有多种非行政等级晋升通道的机制，例如技术通道、内部顾问通道等。与单一行政等级晋升的机制相比，多通道晋升机制具有三大优点：

公平性与匹配度的结合优秀的员工理应得到更多的关注和激励，但激励显然并不只能通过薪酬福利这一条渠道实现，企业还需要在职涯设计、专业发展上给予员工更多激励。此外，企业也应当重视一个现实问题——优秀的员工是否与管理岗位匹配。

多通道晋升提供了更多基于匹配度的晋升机制供企业和员工选择，能够实现量才为用，从机制上保障了公平性与匹配度的有机结合。

拓宽职位发展通道

企业里的管理岗位永远是稀缺的。虽然适度的竞争有助于提高员工的综合素质与技能，但过度的竞争势必会加速人才的流失。多通道晋升机制在传统的行政等级晋升的基础上，开辟了更科学高效的晋升通道，拓宽了人才的发展空间，进而降低了人才流失的风险。丰富人才激励方式

人才的保留和激励方式最常见的有三种，即“感情留人”、“待遇留人”和“事业留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。对某些员工而言，从长远看，“事业留人”是更有效的方式。

依据马斯洛的需求层次理论，人们在基本的生理、安全、情感和归属的需求得到满足之后，会开始关注尊重和自我实现的需求，也就是对事业拓展的渴望。而在基本的物质和经济收益需求得到满足后，单向的物质激励方式也会面临边际效用递减的问题，因此，企业需要给予这些人才事业拓展的平台和机会，否则将会面临优秀人才的流失之忧。

如何建立多通道晋升机制

建立多通道晋升机制，大体上有五个步骤：

第一步：划分职位序列

职位序列的划分可粗可细，具体要结合企业的组织形式、组织规模和职位数量，而不完全取决于企业规模。例如，一个具有完整职能的生产制造企业，通常都会有研发/技术部门、生产制造部门、质量管理部门、销售/市场/公关/广告部门、人力/财务/行政/法律部门、客服部门等；而一个代工企业，尽管人员规模可能达到数千乃至上万，例如给苹果代工的鸿海，但是人员都集中在生产制造部门，其岗位数量也非常有限，因此并不是具有完整职能的生产制造企业。

如果是职能较为齐全的企业，在职位序列划分上的通常做法是采取合并同类项，即根据工作分析将相似或相近的工作和部门合并为一个序列，例如研发与技术合并为技术序列，生产与质量管理合并为生产序列，销售、市场、公关和广告合并为营销序列、人力与行政划分为支持序列，其他的部门则设置成独立的序列。

第二步：构建各职位序列里各岗位的任职资格管理体系

构建各个职位序列中各岗位的任职资格，是建立多通道晋升机制的基础，也是职位管理与人力资源管理最重要的基础性工作。

在完成职位序列的划分之后，企业需要对各职位序列中的各个岗位进行任职资格体系的建立。需要注意的是，企业不必同时推进所有岗位任职资格的建立，而是可以先从重要职位或核心岗位入手，例如关键技术岗位、部门的主职岗位和部门经理的岗位。

需要特别注意的是：在同一序列或同一部门内的相同职位之间，例如总账会计与成本会计，在任职资格上最重要的差异并不仅是诸如工作经历和学历这类基本任职条件，而是涵盖了知识与技能的结构和知识与技能的层次上的差异，同时也包括能力素质的差异，例如，成本会计通常可以不需要熟悉公司的其他业务，但总账会计则必须深刻理解公司的业务以及公司所在行业的运作特点，表现在能力素质上就是总账会计要比成本会计具备更好的的沟通能力和整体性思维的素质。

建立起重要岗位的任职资格体系，不仅是开展职位管理与人才管理的前提，也是构建多通道晋升机制的必要条件，否则多通道晋升将无从谈起。

第三步：设计晋升通道及晋升标准

专业化分工是现代管理科学的核心理念之一，但仅有专业化分工还不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上才有不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升，即向非直线部门晋升的现实存在。例如生产部门的车间主任（主管），除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者保持行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。

篇3：多通道晋升

国家公务员职务晋升制度是指参照一定的标准及法定程序, 在现有的人才储备中通过考试和考核等方法选拔优秀人才晋升到政府机关担任公务员职务, 并与其建立公务员权利和义务等法律关系的行为。设立公务员晋升机制并在公务员队伍建设中加以推行, 一方面可以解决现有人事制度中存在的问题, 另一方面还可以为优秀人才的发展创立良好环境。

公务员晋升制度在我国的发展, 其实是随着我国公务员制度的建立而逐步发展起来的。公务员的职务与职级晋升原则、标准、条件、规范的方法和过程, 一直以来都是国家公务员管理制度的重要组成部分。经过20多年的发展, 随着2006年1月1日起实施的《中华人民共和国公务员法》的颁布, 对完善我国公务员的晋升激励机制起到了深度推动。随着公务员法的实行, 一系列的配套法规建设也随之颁布, 诸如在2007到2009年中, 先后颁布了《行政机关公务员处分条例》《公务员考核规定 (试行) 》《公务员奖励规定 (试行) 》《公务员培训规定 (试行) 》《公务员职务任免与职务升降规定 (试行) 》《公务员辞退规定 (试行) 》等等。这些法律的颁布施行, 主要是从公务员的晋升条件、权利与义务、考核、升降、奖惩、培训、工资福利、辞职辞退制度、维权制度等激励功能进行了一系列的人事管理规定, 初步地形成了公开平等、竞争择优的原则, 注重绩效的晋升制度, 不断的完善了我国公务员的晋升激励机制, 也使得我国的公务员晋升激励机制走向了成熟。

二、公务员晋升机制的发展背景

据相关统计, 在我国, 县、乡两级基层公务员人数总量比较高, 几乎占到我国公职人员总数的60%左右, 这其中政务层次在科级职务以下的占92%, 副处级职务以上的只占8%。对于这些公职队伍中的基层人员而言, 能够得到的晋升比例少之又少, 绝大多数人员由于受机构规格和领导职数的限制, 退休之前甚至都解决不了副主任科员的待遇。据估算, 当前全国省部级现职官员大致为3000人, 而基层普通公职人员能够晋升到该职务的比例仅为万分之四。与此同时, 相关研究显示, 一个普通科员升迁到县处级干部的比例仅为4.4%, 从县处级晋升为厅局级的比例更是低至1%。在基层公务员队伍中, 很多人工作几十年还是副科长。

全国各地公务员工资的基本组成见表1, 从表中可以看到, 职务工资比例不是很高, 只占20%, 工资占比最高的是地区附加津贴, 占到45%。但在实际操作中, 地区附加津贴实际是按照职务发放, 所以实际占了近七成。由此来看, 职务晋升才是公务员真正的晋升。所谓千军万马过独木桥正是现有制度下的结果。为此, 党的十七届四中全会《决定》明确提出, 要建立健全干部职务与职级并行制度, 实行职级与待遇挂钩制度, 并在《2010-2020年深化干部人事制度改革规划纲要》提出了细化目标。

职务、职级双重晋升的机会, 既能够为担任领导的公务员保有职务晋升的动力, 又为踏实工作的普通干部预设了正常的职级晋升机制。两者的工资待遇可能很相近, 打破了“官本位”思想, 维护了公平原则。这在一定程度上改善了基层公务员待遇偏低问题, 同时也缓解了千军万马过“独木桥”的矛盾。

三、“双通道”晋升的主要涵义

1.职务的含义。指公务员自己所具有的头衔称谓。按照我国公务员法相关规定, 公务员职务分为领导职务和非领导职务, 领导职务分为十级:国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。非领导职务层次在厅局级以下设置。综合管理类的非领导职务分为:巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。

2.职级的含义。指一定职务层次所对应的级别, 主要体现在资历上。从内涵上讲, 两者同为职位的构成要素, 职务反映职级, 职级对应一定的职务, 二者应该是相对独立, 彼此分离的关系。公务员的职务与职级从功能上来看, 存在一定区别, 职务的设置给公务员带来权力, 也带来了责任义务, 职级的设置是反映公务员职务、能力、业绩、资历的综合标志, 给公务员带来物质利益及职业尊严的满足。我国公务员既有职务、又有级别, 两者是“一职数级、上下交叉”的对应关系, 职务和级别设置是公务员管理的基础。

在我国长期的公务员晋升激励中, 主要实行的是就是职务的“单轨制”, 也就是公务员的工资及其他待遇主要都是与职务挂钩, 实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度。这意味着, 在中国, 职务、职级、工资三者相对应、相挂钩。职务能够决定职级, 职级随职务变化, 并获得相应的工资待遇。这导致当前干部人事管理强调职务较多, 工资待遇等都与职务挂钩。公务员个人发展路径就仅限于职务晋升这一制度。通过这次改革之后, 在县以下机关建立公务员职务与职级并行制度, 将原先职务与职级对应的单轨制, 分离为职务与职级两条并行的上升通道, 弱化职务影响, 使职级成为一条独立的职业发展阶梯。使基层公务员即使得不到职务上的提升, 也能通过职级的晋升, 来提高自己的待遇, 调动公务员的积极性。

四、“双通道”下的再思考

建立公务员职务与职级并行制度, 形成职务与职级两个晋升通道, 是对干部人事制度的重要调整和改革, 也是对公务员制度的创新和完善。然而, 目前人们对“职务与职级并行制度”的理解各异, 期待不一, 究竟如何制定并且落实这一制度, 真正解决公务员特别是基层公务员的晋升问题, 仍然是个严谨的具体操作问题, 值得我们进一步思考。

1.防止“双通道”晋升中的“大锅饭”。改善基层公务员待遇不能形成“公共福利”, 搞大锅饭。针对中低层公务员确立职务晋升与职级晋升的双梯制, 核心目的是改变基层公务员职务晋升狭小、待遇得不到提高、基层公职队伍发展不稳定等突出问题。但是, 为基层公务员提供均等的晋升机会并不代表在公务员队伍中实施平均主义, 改善待遇也不是“吃大锅饭”。公务员制度应该同时具备规范、约束、激励、引导、惩处等方面的综合效应, 而现行制度的主要缺陷就在于激励功能的失效。因此基层公务员在职级晋升与待遇改善的过程中, 仍需坚持晋升机制的基本标准, 即德才兼备、以德为先、注重工作实绩、体现个人资历的基本原则, 保证职级晋升中的适度竞争性, 否则难以产生持续的激励效果。例如, 对在职公务员的考核中, 即便已经达到规定任职年限和级别条件, 也应该对其进行工作业绩及德才表现方面的测评考核, 使职级晋升和待遇改善与公务员真正的工作业绩及工作态度挂钩。防止出现找关系, 钻空子, “跑官”变“跑级”的现象, 最终破坏职级晋升与待遇改善的公平性。

2.从制度设计调整现有的体制性不公。根据我国《公务员法》中十六条的规定, 公务员职务可以分为领导职务与非领导职务。但现实生活中, 非领导职务层次只在厅局级以下设置, 共有八层, 加上领导职务则一共十层。但对应的公务员职级则有27级。长期以来, 公务员的职级都是与职务是紧紧挂钩的。但对基层公务员而言, 科级及其以下没有虚职。没有职务, 职级如何晋升?此外, 公务员职级数量和所在单位的级别成正相关性, 即级别越高的单位, 职级晋升的空间越大, 反之则越小。通俗的解释即为庙大和尚大、庙小和尚小。例如一个基层县级公安局的老刑警到退休可能只是科级, 而国家部委中的能力普通者退休前至少是处级, 对于这种体制性的不公平现象, 要能够从制度设计上进行调整。可以考虑根据公务员所在单位不同级别设置晋升考评的双标准, 并建立相对应的待遇制度, 合理确定职级的上下行区间。并且在同一职级中根据公务员种类的不同及工作复杂性、危险性等因素适度形成合理的差别待遇。

3.拓宽监督渠道, 实施创新举措。职级晋升必须保证晋升过程的透明公开, 即确保公务员的考评、奖惩、升降的公平公正, 避免并防止职级晋升中“暗箱操作”。因此社会监督便是加强职级晋升的有效保障途径, 这也是确保职级晋升严肃性的重要手段。但长期以来, 长官意志说了算对现有的提任机制影响深远。大多数的晋升提拔只是来自于领导上下级关系的栽培上, 私人情感更为浓厚。如何约束长官意志, 建立民主评定、调查举证、责任追究等制度就需要我们完善现有的监督机制, 实施创新性的举措。比如可以考虑实施领导问责制, 谁提拔, 谁监督。即如果负责人特别主张提升某人的职级, 则应公开对组织、公众承担证明义务, 并对被晋级者的德、能、绩及法治意识、守法状况承担“担保责任”;对于不公平、不正当的升降, 应严格追究负责人的责任。同时, 还可以考虑在公务员的晋升考核中引入第三方参与。比如在武汉, 就把服务对象、社会调查机构和代表委员的评价好坏, 直接与公务员职务晋升、奖金发放挂钩。监督不仅仅要靠各级政府机要, 同样也要发挥人民群众和舆论媒体监督作用, 使监督权的作用越来越大。

参考文献

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[2]岳颖.关于健全公务员职务与职级并行制度的思考[J].人事天地, 2011 (1) .

[3]申喜连, 贺永祥.论新时期我国公务员激励机制的重构—一项基于公务员“经济人”和“政治人”耦合的研究[J].湘潭大学学报, 2006 (6) .

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[5]盛若蔚.打通基层公务员的“上行道”[N].人民日报, 2011-12-27.

篇4：谁挡住你晋升的通道？

你还记得你在三岁以前发生的故事吗?我想对那个年幼的自己曾经发生过的一切都来自其他人的讲述吧，比如你的父母亲。因为人在三岁之前是没有记忆的，那时候我们的脑子里还根本没有“我”的概念，不知道自己的存在。从三四岁开始，我们才拥有关于“我”曾经做过什么、发生了哪些故事的记忆。

“没有人的自我凭空而来，毫无疑问，家庭对我们的影响最大。因为我们的自我概念来自我们的原生家庭。”来自马来西亚的satir家庭心理治疗师、美国心理辅导学博士林文采女士接受采访时说道。

父母亲的影响非常巨大，如果父母一直觉得孩子不够好，或者对他产生过度期待的话，这样的人长大以后，在工作中很有可能出现这样的情况：即便他已经做到很高的位置，取得很多成绩，他的心里依然有个声音不停地说：“我不够好。”

“婴儿尽管在生下来时已经剪断了和母亲相连接的脐带，但在心理上，他的‘我’仍然和自己的母亲连为一体，形成一种共生关系。”如果父亲足够努力进入，也会在这个共生关系当中。直到婴儿成长到3岁，那时他才有“我”的概念，尽管还很空，但终于在心理上成为一个独立的人，也是从这个时候开始了关于“我”的一切探索。

“所以，心理学上认为对形成自我概念的最关键的时刻，是四五岁的年纪，那时我们终于有了独立的‘我’的感觉。”这时，孩子在心理上非常需要得到父母亲的赞美、肯定、认同，这是他们的心理营养。所谓的赞美，就是告诉他做得好、很棒：而肯定和认同，就是告诉他，不管做得好不好，这个行为是好的：不管结果如何，这是件好事。

在这个建立自我概念的最重要的时期，我们内心的疑问集中在“我值得别人爱吗”“我有价值吗”这样的问题上，而经常得到赞美、认可、肯定，能够孕育一个人最早的自我概念形成的基础——我是有价值的、我是好的、我的行为是被接纳的。林文采指出，只有得到足够的心理营养，我们才在这个情境下发展出“高自我”。

低自我的职场伤害

办公室里，上司询问Sranford和Tim。刚结束的慈善拍卖活动整个晚上都一直很混乱，套场布置糟糕、气氛冷清，主持人也不知所云，导致参加晚宴的众多嘉宾纷纷抱怨。“这是怎么回事，Standfrod?”

Stanford是这次慈善拍卖活动的项目负责人，他解释道：“我已经尽力控制现场了，但我的团队中总有个别人分散的我注意力，使我不得不在筹办这个活动的同时，分0去安抚他。”而Stanford说的团队中的个别人，指的就是Tim。

听到这样的评价，Tim火冒三丈，毫不迟疑地说：“我想，作为项目经理，Stanford他应该负起所有的责任。他一向不是一个尽职尽责的负责人，大家都知道，几个月前举办客户酬谢会，如果不是因为他没有做好时间控制，哪至于我们连续两三个晚上都在通宵干活……”

到底是Stanford还是Tim的责任，我们不打算去追究，我只想说，这样的场景我们有没有感觉很熟悉?紧接着下来他们将如何一步一步地把对话推向深渊，以致最终沟通停滞，类似的过程曾经在你的办公室里演绎过不止一次了吧，如果你是Stanford和Tim的上司，那么我会严重质疑你的管理能力。不过，这不是本文要讨论的问题，我们要说的是，Tim的防御系统被迅速地启动了。

在Satir理论里，Self＝自己+他人+情景，三个部分达成一致，才算拥有完整的自我。低自我的人在他的自我概念里，更多的只有他人和情境。关于自己的部分非常少。这样的人往往没有足够的安全感，以致时刻很小心地去保护自己。低自我的人自我防御系统通常很强大，“而防御系统很强的人，很容易会演变出糟糕的人际关系。当他的保护性做得滴水不漏时，别人会觉得很难与他顺畅沟通。”

低自我影响你的工作表现

低自我的人在职场中会有两种极端表现：一种是非常卖力工作、非常勤奋，所以业绩非常好：可是一旦他做错事情，很难接受批评和反省。一旦工作不符合他的想法、听不进去别人的意见时，工作就被卡住，甚至有时候他宁可放弃任务，也不愿意接纳别人的建议。

另一种是无论什么错误，首先自己认错，“其实是为了避免更多的责备，不让自己承受压力”，他们常常需要同事或者上司不停地推动他前进，花费额外的时间和精力处理他大量的情绪问题。

林文采指出，当出现第二种情况时，我们需要去辨别，当他主动承认责任时，他对自己的评价是不是足够中肯。“如果对自己的评价恰如其分、合乎现实，那他是个高自我概念的人，如果自我评价过高或者过低，就都是低自我概念的人。”

那么，过低的自我是如何影响你在职场中的工作表现呢?

第一，影响你的人际关系。因为过分保护自己，导致沟通恶化、停滞。

第二，影响你的自我觉察。当所有的能量都在防御机制上时，你再没有足够的精力和能量分析客观情况，往往这样的人成长得很慢，在职场中不容易获得上司的青睐和提拔。

“所谓牛皮灯笼，点来点去点不通，因为他太忙着去保护自己了，无暇顾及其他。”林文采指出，防御系统长期处在一个启动的状态中，一个人没有办法看清楚周围的事情，“这个时候对他来说，最重要的不是要去看清楚真相、分析别人说得对不对、有什么是自己可以利用的，而是努力保护已经很低的自我感觉不要继续再低下去。”

高自我的人，只会把别人和他沟通的事情当做资讯，决不照单全收，如果能接受他就接受，不能接受，他就会把这个事件暂时存放在大脑的垃圾回收桶中，等到需要的时候再拿出来运用。他无所谓别人如何评价他，因为他很清楚自己的性格特点有哪些优势和不足，也会进行理性地分析、反省，能够在第一时间改过不足和错误，个人成长也更快。

第三，在做决定时犹豫不决。低自我的人会反复地问自己：我可以吗?行吗?真的吗?做错了怎么办?付出多少代价?他们反复衡量诸如此类的问题。高自我的人在做决定时，很清楚什么是自己能够做到的、什么不能做到，所以很清楚什么样的决定对自己来说是好的、有效的。即便是最谨慎的人，他可能会比其他人花费更多的时间去收集更丰富的信息，更周到、更深入地思考问题，但如果他是高自我的话，一定能在恰当的时机做出恰当的决定。

你懂得如何做决策吗?

很难想象，做决定这样一件听起来很简单的事，竟然需要自幼就开始训练，并对我们一生影响重大!原以为只有企业高层管理者才需要做决策呢。

那么，你会做决策吗?

当你做出一个选择时，通常有哪几个步骤?

除了搜集了解你想要的信息，你还会考虑哪些问题?

你知道对你而言什么是最好的选择吗?

在亚洲或者说华人的文化传统中，我们的父母基本是以批评教育为主，以免我们太飘飘然、过分骄傲，而赞美和鼓励很少。与此同时，强势、专制的父母太想要控制自己的孩子，把过多的期待或者自己没有实现的梦想、渴望投注在孩子的身上。

“对于一个人的健康成长来说，他需要广阔的自由空间。非常重要的一点就是让他学会自己做出选择、去考虑他想做的事。”林文采指出，在对比马来西亚和中国的父母之后，认为中国的父母亲更专制、更强势，控制欲也更强。

现代的社会是个变化非常快的社会，速度比以往快不止千万倍，这意味着，现代的人必须能够在极短的瞬间做出相对合理的决定。但与此相对应的却是，许多现代人，尤其是职场中30岁这一代人，他们并没有在成长的过程中学会如何做决定和做选择。

在资深心理督导师林文采看来，不管是你年幼在生活中面对某些情景时做出的选择，还是以后在职场中应对工作时做出决定性的选择，道理都是相通的。只有那个时候得到足够的训练，日后才能在高压的职场中快速决策。

“他会知道，需要多听、多看、多观察，获得尽可能多的信息和资料：也会知道应该从哪些途径去取得需要的信息。除了足够的资讯之外，还应该考虑哪些问题：他会把自己的能力、现实情况、各方需求考虑进去，而且明白选择一个适当的时机。他会明白，每一个选择和决定都是具体的，依据每个人的情况、能力和当时的情境不同而发生变化，这是一个人在从小到大的成长过程中，为自己做出大大小小的选择时习得的能力。”

但如果一个人在成长的过程中没什么机会去做选择，连自己日常生活的小事情都没有别人告诉他怎样做的话，他在恋爱、工作这些对人生影响重大的事情上，将很难做出合适的选择，更别提适应瞬息万变的、高压的职场环境了。

“在生活中没有做决定权利的人，往往会影响到自信，因为不给你做决定，就意味着不相信你的能力。长大以后，他还有很多恐惧留在心里没有克服。”有些人可能在工作中学习得很快，但还有一些人始终在乱做决定，不知道用什么方式去做去正确的决定。

林文采还指出，就目前的观察来看，马里西亚很多家庭环境很优越的孩子，更容易在工作中感到无趣和倦怠，失去热情。“这些孩子往往从小在家庭中很少做决定，父母非常强势。”

篇5：晋升通道的管理办法

关于完善和拓宽员工晋升通道的管理办法

为了充分发挥和调动广大员工的工作积极性、主动性、创造性，拓宽员工的晋升通道。按照“树正气、打邪气”、“鼓励先进鞭策落后”、“奖勤、罚懒”的原则。使广大员工积极参予并推动公司的发展。在全公司范围内形成一个“我家园，我建设”的良好氛围。号召大家共同把我们企业这个大家园建设的更好、更美。通过大家的共同努力和创造，实现企业发展同员工在精神文明和物质生活方面得到全面发展。

一、适用范围

（一）适用人员：公司内部行政管理人员、大清猎苑旅游文化开发有限公司、猎苑旅行社、万家客栈企业管理有限公司。

（二）不适用人员：公司高级管理人员、电工、锅炉工、酿造工人、包装工人、销售分公司实行以销售额计标工资的销售人员，临时性用工人员。

二、员工晋升的形式

（一）定期晋升：为调动全体员工的工作积极性，增强员工的凝聚力、向心力。使员工对公司有一种使命感、依赖感、归属感。通过全体员工的共同努力，企业在发展中不断壮大，经济效益在逐年提高的同时，实行每两年对全体员工的工资定期晋升。

（二）提职提薪：对工作表现突出敢于担当，能独挡一面且超

额完成本职工作，得到领导和同志们一致好评的优秀员工可获得提职奖励，在提职的同时把薪酬提至到本层级相对应的档级或提至上一层级相对应档内。

（三）提薪不提职：对工作表现优秀，圆满或超额完成本职工作在广大员工中有较高声望，得到大家一致好评的。只因受本部门领导（主管）职数限制不能提职的，可享受提薪不提职待遇，薪酬可提至本层级的最高一档或上一层级相对应档内。

三、员工的晋升方法

（一）考核晋升：按照绩效考核的办法，成立由总经理任组长，相关部门负责人参加的考评小组。按百分制的考核方法在以下几个方面：

1、目标任务完成。

2、团队精神（如参加公司组织的义务劳动和其它各项活动）。

3、考勤纪律。

4、工作表现及工作态度。

5、为公司发展提出合理化建议。

6、参加和组织学习。

7、遵守员工守册。

8、团结同志。

9、遵守、组织纪律。

10、道德修养等方面进行打分考核。考核分数达到95分以上的，可获得工资晋升一级的奖励。

（二）特别晋升：指对公司做出突出贡献的员工。在企业生产经营过程中，有新的技术发明、技术创造、或提出某项合理化建议被领导采纳并实施后，给公司创造显著经济效益，在2万元以上的;在公司出现特殊情况时为公司挽回重大经济损失，在2万元以上的；经总经理办公会审定，均可获得特别晋升奖励，工资上调一级或提职提薪。

（三）推荐晋升：由公司组成考评小组，每半年举行一次。公司内部各部门按照：销售分公司（包括景区）系统；猎苑文化系统；财务系统；生产系统；综合管理办公室（包括人力资源）系统。划分为五大版块。每个版块给一名晋升名额。按照“公开、公平、公正”的原则，采取由下而上的方式进行。即由各大版块按评比条件把本版块（系统）中表现最突出，实绩最优秀的员工评选推荐出来，在征求本系统负责人意见后，经评议小组拿出评议意见，呈报总经理办公会议进行综合审定。

通过由下而上的评定，使评定工作真正做到“评出风格、评出水平”。晋升者再接再厉，未晋升者心悦诚服，真正达到激励先进鞭策后进的激励作用。

四、本内每名员工只能获得考核晋升和推荐晋升中的 任意一种晋升机会，不可同时获得。但特别晋升除外，即可获得考核晋升式推荐晋升奖励，同时也可获得特别晋升双项奖励。

五、进一步完善员工优化体系

在企业发展壮大的同时，除了引入激励、奖励机制，还应引入末位淘汰机制。

按照“优胜、劣汰”和“能者上、庸者下”的原则，应在全公司中开展以下优化方式：

（一）转岗：对不适应在本岗位工作的员工，应调整到与其相适应的工作岗位。薪酬做相应调整。

（二）降职降薪：在公司组织的绩效考核中连续两次达不到

考核标准。不能胜任本职工作，给予降职降薪处理。最多可降至本层级最后一档或下一层级相对应档级。

（三）留职察看：在考核中连续三次达不到考核标准，不能胜任本职工作。群众对其反映强烈的员工，给予行政留职察看处理。留职察看期间薪酬按试用期工资对待。

（四）辞退：给公司造成重大经济损失；严重违反公司员工手册规定的各项规章制度；在留职察看期间仍不能积极主动工作的；有其它严重违纪行为的均给予辞退处理。

通过，全公司全体员工的共同努力，企业不断发展壮大，企业效益逐步提高，使广大员工对公司有一种依赖感、使命感，广大员工与企业的命运紧紧地结合起来，实现“我的家园，我建设”这一美好愿望，逐步满足全体员工物质和精神需要。

篇6：技术人员双重通道晋升管理制度

一、总则

为拓宽技术人员的职业发展通道，建立公司内部技术职称评定管理体系，鼓励技术人员努力提高自身专业素质；实现技术人才晋升双轨制，开辟专业技术人员晋升渠道，增强员工对公司的认可度和归属感，特制定本制度。

二、适用范围

公司各生产技术专业，采煤、掘进、机电、运输、通防、洗选专业，副科级及以下专业技术人员。

三、职称定义及晋升等级设计

（一）本制度中的“职称”特指：在公司范围内，根据专业技术水平、能力及工作成绩，由公司内部职称评定小组评定的等级称号，以专业主任工程师、副主任工程师任职，与各省、市（地）人社局评定的专业技术职称（本制度中称“社会专业职称”）无关，应区分开来。

（二）技术职称等级分为技术员（员级）、助理工程师（初级）、工程师（中级）和高级工程师（高级）四个等级，不同等级及档次对应不同的薪资水平。

（三）技术人员管理水平突出者，部门经理或分管领导可按照公司《人力资源管理规定》条款向总经理办公会推荐，选拔为管理干部。技术职称和管理干部等级所对应的薪资水平有差异的情况下，按高水平执行。

（四）分管领导负责选拔、推荐管理干部，人事行政部负责本制度的制订、解释、推行和完善；组织实施技术职称评定工作。

四、职称评定小组构成及人员分工

（一）评定小组构成 组长：总经理

副组长：总工程师、副总经理

成员：评审前1个月由总工程师根据评审具体情况组建。

（二）人员分工

1.组长负责指导技术人员职称评审管理工作；对评审结果进行审批。

2.副组长负责组建评审小组，主持评审工作。3.部门经理对技术人员职称评定申报进行初评。4.人事行政部经理组织实施公司技术职称评定。5.小组成员参与技术人员评审。

五、技术职称等级评定的基本标准

（一）技术员 1.基本条件

大学专科学历，1年及以上行业工作经验。大学本科学历（具有学士学位，下同；若无学位，按专科学历计）。

2.专业能力

具有良好工作习惯,具备相关专业基本理论知识和操作技能，了解公司既有安全生产工艺技术。

（二）副主任工程师 1.基本条件 大学专科学历，3年及以上行业工作经验，并任技术员满2 年及以上。

大学本科学历，2年及以上行业工作经验，并任技术员满1 年以上。

硕士研究生学历（具有硕士学位，下同；若无学位，按本科学历计）。

2.专业能力

具有良好的思维方式和工作习惯，具备所从事岗位的基本素质和基本专业能力。对公司既有安全生产、技术管理有全面的认识，能解决常见的现场技术问题。能够开展规程措施编制和一般设计技术管理工作。能指导技术员的工作和学习。

（三）主任工程师 1.基本条件

大学专科学历，6年及以上行业工作经验，并任助理工程师满4年及以上。

大学本科学历，4年及以上行业工作经验，并任助理工程师满3年以上。

硕士研究生学历，3年及以上行业工作经验，并任助理工程师满2年以上。

博士研究生学历（具有博士学位，下同；若无学位，按硕士研究生学历计）。

2.专业能力

良好的政治思想觉悟，优秀的思维方式和工作方式,具备扎实的专业基础理论知识和专业技术知识。能够提出公司既有产品的工艺改进点，并能组织实施工艺改进。具有解决在生产过程或综合技术管理中重要技术问题的能力。独立承担项目设计，包括作业规程、技术措施编制、编写生产技术管理文件等。

发表过至少一篇与本专业相关的技术著作、论文或作为第一发明人获实用新型专利授权2项及以上。

能够指导助理工程师和技术员的工作和学习。

（四）高级工程师

1.基本条件

大学专科学历，12年及以上行业工作经验，并任工程师满6 年及以上。

大学本科学历及硕士研究生学历，10年及以上行业工作经验，并任工程师满5年及以上。

博士研究生学历，5年及以上行业工作经验，任工程师满3 年及以上。

2.专业能力

具备系统广博的专业基础理论知识和专业技术知识，掌握本专业国内外现状和现代管理的发展趋势。有丰富的本专业技术管理工作实践经验，在技术管理工作中有显著成绩和社会、经济效益。具有独立承担重要研究课题或有主持和组织重大技改或项目设计的能力，能够解决本专业领域的关键性技术问题。

六、技术职称等级档次评定及待遇

（一）基本条件

1.参加评审人员在相应的职称等级下，工作年限满1年及以上；距离上一次调整职称等级或档次，满1年及以上。

（二）专业条件

1.专业技能、工作成绩较突出。

2.按技术职称等级评定标准评定的技术员、助理工程师，享受副科级待遇；

3.按技术职称等级评定标准评定工程师及高级工程师，原则上享受科级待遇。

4.毕业于985、211院校的技术员和助理工程师，同等条件下，提高一个档次。

七、实施流程

（一）评定时间

技术职称等级及档次评定每年2次，评定小组评审时间由公司领导小组确定后通知公司各单位，评定之后公司以行文形式颁发职称及待遇证明。

（二）评定流程

1.各专业技术人员向所在专业申报，填写《技术人员职称等级评定申报表》。经专业分管领导初步审核同意后，交人力资源部汇总。

2.职称评定小组进行评定。

3.评定结果报公司总经理审批。

4.人力资源部颁发职称聘书（同等级下档次调整不再颁发证书），公司党政办公室下发正式任命文件。

（三）评定原则

1.原则上，每次评定只能晋升一个等级或一个档次。对于技术成果突出，对公司技术进步有重大贡献者，可跨级别或跨档次晋升。

2.任职一年内绩效考核不合格者，进行相应降级调整。

3.特殊引进人才，经公司总经理审核同意后，可以不从助理工程师开始晋升，直接靠到相应的职称，但任职一年内绩效考核不合格者，进行相应降级调整。

4.严重违章违纪的技术人员，参评资格延迟一年。