第一篇：如何当好工程项目总监
如何当好一个公路工程项目经理
一、 项目经理的重要性
项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。
项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业
主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
二、现代工程项目对项目经理的要求
由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的知识结构、能力和素质的要求越来越高。许多书上提出了许多要求和标准，达到几乎苛刻的程度。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：
(一)素质
在市场经济环境中，项目经理的素质是最重要的，特别对专职的项目经理。他不仅应具备一般领导者的素质，还应符合项目管理的特殊要求。
1、他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。
他不能因为项目是一次性的，与业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，
应全心全意地管理工程。
2、由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，订较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。
3、为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是，他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇与业主或受到承包商不正常手段的作用(如行贿)而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同解释合同，公平公正地对待各方利益。
4、任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主和承包商都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。例如：
(1)有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。
(2)由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商;而承包商又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。
(3)长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方;而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。
(4)人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情绪;另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。
所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。
5、具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能高管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。
6、具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。
(二)能力
1、具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种需要，具有强的综合能力。
2、处理人事关系的能力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必须主要靠影响力和说服力而不是靠权力和命令。由于项目组织的特点，他能采取的激励措施是很有限的，他的行为必须注意：
(1)充分利用合同和项目管理规范赋予的权力运行组织。
(2)注意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的积极性。
(3)在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
3、有较强的组织管理能力，例如：能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权;协调好各方面的关系，善于人际交往;能处理好与业主(或顾客)的关系，设身处地的为他人考虑;与企业各部门有较好的人际关系，能够与外界交往，与上层交往;工作具有计划性，能有效的利用好项目时间;善于观念矛盾与冲突;具有追寻目标和跟踪目标的能力。
4、较强的语言表达能力，谈判技巧;个性和说服能力。在国际项目中的外语应用能力。
5、在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。
6、由于项目是常新的，所以他又必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。
7、综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。
(三)知识
项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。
他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。
目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。
三、项目经理的来源及特点
长期以来没有专门的项目经理的教育和培训，项目经理都来自其它不同的工作岗位，有不同的知识背景、经历，则有不同的特点。
1、军队指挥员。在我国解放后相当长时间内，建设项目的经理由军队的指挥员担任，如50年代和60年代进行的一些重点项目，“两弹一星”工程。他们的特点是：忠诚，原则性强，有坚定的完成目标的信念，办事干练，决断，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工;但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。
2、政府行政领导。
3、企业经营管理者。现在大量的企业投资项目由企业的经营管理者负责管理。他们有经济思想，为市场搞项目的观念根深蒂固，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标;较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。
4、工程技术人员，如总工程师。他们有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威;但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。
总之项目经理在项目管理中作用重大，切实履行好自己的职责，必须坚持解放思想、实事求是、与时俱进，勇于变革、勇于创新，永不僵化、永不停滞，不为任何风险所惧，不被任何干扰所惑，具备较高的综合素质，才能起到领导示范、模范带头作用，圆满地完成施工任务。
第二篇：如何当好IT项目经理
在IT公司，IT项目经理起到非常重要的作用。
tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理?
一.
IT项目经理需要很专业的IT知识吗?
IT项目经理需要很专业的IT知识吗?是ITPUB上一个讨论帖子。
“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你(中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行)。”(
mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)
“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”(
lonelywolf
)
“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术(在这里暂且称为“纯技术”吧)。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”(
寄生虫)
“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”(
gzllm)
“你认为一个项目经理应该具备的是什么?管理人的能力、协调能力„„
系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等
这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的
但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么?
建议当然是可以
可自己怎么来裁决?
如果项目经理所做的和技术相关联的决定由
其他人员
建议所获得
时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?
不是要懂所有的知识
而是在宏观上要能把握
第三篇：浅谈如何当好项目经理
近年来，我国建筑市场逐步发展、完善，施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。但施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故。通过学习，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。
项目经理的角色和地位
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者(项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。
项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。
项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。
项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作。
项目经理的个人素质和能力
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响, 甚至导致项目的失败。
项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中，项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。因此，项目经理应具备如下的个人素质：
良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程;创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。
诚实品格。为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致;要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同，公平、公正地对待各方利益。
任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。
项目经理应具有较强的综合能力。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进;要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。
较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。
注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。
果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机;优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机;而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。
项目经理应发挥的控制作用
项目经理应对项目质量进行控制。质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。项目经理博客
切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要
的漏洞。
做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。
落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应项目管理者联盟
经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。
做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用，施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目，项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验;对于施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应有专门技术人员对其建筑材料试验进行监督和检查。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作，对于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。
实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。
项目经理应对项目进度进行控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作，这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排;前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。
项目经理应对项目成本进行控制。工程项目的管理，要求项目经理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用控制可分为三个阶段的控制：前期成本控制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。
前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为以下两个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了
然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作。同时，项目经理还应熟悉招标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的;施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。
施工期间的成本控制。施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是不可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一致的情况，应以协商为主，确保双方利益。
施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本控制还在于风险控制，总包单位有责任承担各分包单位潜在风险，这包括分包单位的运营不善带来的风险，分包单位的误工带来的工期延误风险，分包单位与总包单位发生纠纷带来的风险以及分包单位弄虚作假带来的风险等。因此，总包单位应严格监督各分包单位，对可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，总包单位应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。
竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收;竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。一般情况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最后的质量关。最后的竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。
在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用)，以此作为控制工程保修成本的依据。
总结
T 项目经理具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧，可以为企业创造丰厚的利
润。我国是世界发展中国家相对于发达国家还有很大差距，单单指公路行业来说发达的美国所拥有的总里程就是我国的四倍之多。说以今后在很长的一段时间内要靠我们这些年轻的建设者去努力拼搏，奋力赶上。基础设施建设还有很长的路要走，所以我们要积极努力学习、在实践中锻炼自己，成长为一名优秀的项目经理更多的为国家和社会做出自己的贡献，实现自身的人生价值和社会价值。
第四篇：浅淡如何做好铁路工程总监理工程师
浅淡如何做好铁路工程总监理工程师 北京瑞特工程建设监理有限责任公司
贾守坤
【摘要】 本文作者结合2012年第一期铁路总监培训学习了解的我国铁路发展现状及高速铁路新技术的应用，对如何才能做好总监理工程师工作认真进行了思索和反思，以期对自己在以后铁路工程建设中的总监理工作中起到自我勉励，与时俱进的作用。
【关键词】 总监理工程师;组织领导;标准化;综合素质
一概述
目前，我国铁路建设处在实施铁路“十一五”规划的最后时期，高铁和客运专线的铁路建设要求规模大、标准高，为此必须构建一支整体素质高、结构合理、具有很强敬业精神的铁路建设监理队伍，提高技术水平、管理能力和职业道德。通过铁路总监理工程师的业务培训，我们思考和反思如何才能更好的做好总监理工程师，以适应国家目前铁路建设承前启后特殊时期的需求，做好铁路建设监理工作。
二总监理工程师的地位和作用
总监理工程师(以下简称总监)是监理单位在项目监理工作中全权委托代理人。从监理单位内部看，总监是项目全过程所有工作的总负责人，是项目监理的责任承包者，是监理项目目标的规划者，是监理工作中各种要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看，作为监理单位不直接对每个建设单位负责，而是由总监在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，总监是监理目标控制的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对监理单位的工作效率负责。
1、总监理工程师是监理单位派驻项目现场的代表。
2、 总监理工程师是监理机构的核心人物
3、总监理工程师是联系业主与承包商的中心人物
4、总监理工程师具有质量安全否决权。总监理工程师在监理工作中的作用:1 协调各方关系①总监理工程师对监理内部的协调.②总监对外部的协调.2 维护监理程序。
三. 监理站标准化包括监理工作制度标准化、过程控制标准化、人员配备标准化及现场管理标准 化等，强调了目前实施“标准化监理站”建设的必要性。 近几年来随着铁路建设的飞速发展，建设规模、质量标准、管理要求等方面都有了质的 提高， 现场监理不再是早期几个人、 几张桌椅的简单配置， 而是发展成为今天职能部门齐全、 监理设施完备、 人员配置较完善的一个专业团队， 如何把铁路监理业务做得更加细致和周密、 更能提高现场监理人员素质及提升服务质量，以下简要介绍本监理站在执行铁道部“标准化 管理”的一些具体实施。
北京瑞特工程建设监理公司承担宁安铁路监理III标任务，进场以来，以推进标准化管理，抓质量、保安全为主要工作。
1、关于标准化管理的认识 2010 年 10 月份在参观京沪高铁无砟轨道板铺设时，德国祖布林公司生产的无砟轨道板铺设机给人留下很深的印象，虽然看上去都是些简单的杆件，重复着简单的机械运动， 但却完成了铺设到检测等一系列无砟轨道铺设的高精度作业， 这也许是对标准化管理最好的 一种注释。 监理工作是以目标实现为目的， 以控制为主要手段的管理活动， 监理合同中明确了监理 标的的要求， 为了达到这种目的就要求监理项目部对参建单位的活动及承包单位的投入等进 行有效的控制，核心任务就是保证偏差处于可控范围,从监理工作的主要内容来看，监理工 作需要重复落实某些具体事情， 如监理人员需要对材料进行一次次的见证与平行检测， 直到 达到合同及验收规范所规定的频次，由此也为标准化监理工作提供了一个基础：重复工作， 这需要现场监理人员不断探索与创新! 通过以上内容， 我们可以把监理工作总结为一种高智慧的管理工作， 所以标准化监理工 作需要监理人员进行一定的思考， 对所形成的想法经过现场应用， 并经过现场监理不断的调 整更新，不断改进并积累，使之更适应现场监理需要的一种行为。
2、监理工作制度标准化 制度规范行为， 严格的规章制度是成就一个成功团队的重要基石。 监理站始终关注规章 制度及管理办法的编制及实施， 监理站自组建时就制定了内部管理制度， 随着工程的不断深 入并对其进行不断完善。 为确实发挥内部管理制度的效力， 监理站在每名人员进场时首先对 其进行内部管理制度交底， 并在平时工作中严格按要求对监理人员进行相关的评价及考核工 作。针对各项监理制度，监理站还特制定了监理平行检验、见证、旁站及总监巡视台账等， 监理站并配有专人对台账进行管理，每月定期对台账进行整理、汇总，根据现场台账数据判 断监理人员的各项监理行为是否符合合同要求，以此做为考核监理组及现场监理人员的根 据，也是保证监理站顺利开展监理工作的一个坚实基础。 随着工程的不断进展的需要， 监理站根据监理标段的实际情况对监理制度管理办法进行 不断补充完善，如根据本标段距离既有线较近的特点，编制了临近既有线基坑、管桩、大型 机械单项安全监理细则， 建立了临近既有线管理小组， 明确了临近既有线安全监理的各成员 的职责，并编制了相关的安全监理方法与措施，下面为临近既有线管桩监理的部分内容： (1).临近既有线路基施工的大型机械至少使用两条缆风绳进行加固，缆风绳直径不得少 于 Φ16 且缆风绳同地锚连接时至少用三个卡扣。 (2). 监理单位应审查开工报告及管桩作业人员的上岗证， 特别是特种作业人员的资格证、 施工机械的合格证及年审记录。 施工单位必须和设备管理单位签定专项安全协议， 在设备管 理单位进行现场运输设备安全监控后再进行临近既有线管桩施工。 (3)临近既有线的管桩施工监理必须全过程旁站，加强对施工单位地面的变形观测工作 的监督，见证观测过程。等切实可行的安全监理措施，确实能够指导现场监理开展安全监理 工作的需要。 通过以上制度及相关办法的建立及有效实施， 良好地展现了监理站踏实的工作 作风及务实工作态度，提高了现场的监理效果。
3、过程控制标准化 目前由于我国监理监理工作的决大多数内容都集中在对施工过程安全、 质量、 进度的控 制上，所以过程控制标准化是建立标准化监理站的重点工作之一。 加大事前监理交底， 监理机构在进场时就组织对承包单位对工程开工、 试验室及搅拌站 验收、单位、分部、分项及检验批的验收进行了详细的交底，明确了单位工程、总开工报告 需报审的内容， 随着工程的不断地进展， 监理站又以联系单等形式明确地提出了施工中所需 报审的专项施工方案及专项安全方案。 为加强承包单位项目部在工程管理中的作用， 监理站 对各方案的审批程序作了详细的要求，如单项施工方案由工区编制，项目部总工审批，项目 经理批准等审批程序。 对监理过程中对所发现的问题追根究底， 直到彻底解决所产生的问题， 如在对墩身裂缝 的问题处理中，监理站就组织对工地所施工的全部墩身进行排查，对所施工桥梁墩台身逐个进行了统计：发现出现裂缝的有 3 个，裂缝均出现在墩身泄水管位置竖向正反面，裂缝 长度在 1～4 米不等，裂缝宽度在 0.1～0.6 毫米之间，为此监理站特召开专项会议，同承包 单位共同商讨出现的问题，并提出了自己的解决办法： (1.)延长拆模时间，冬季施工期间拆模时间一般宜在 7 天以上，混凝土芯部开始降温前 不得拆模;具体拆模时间根据测温结果控制，保证拆模时混凝土芯部温度与表层之间、表层 与环境之间的温差不大于 15℃。 (2.)墩台身应安排在白天日照时间内浇筑振捣施工完毕。 (3.)加强冬季施工混凝土的测温工作，并做好测温记录，以此正确指导施工技术质量控 制。 (4.)现场加强墩台身浇筑初凝后的覆盖养护等解决办法，并为现场监理提供了裂缝观测 仪，随时观察裂缝的变化，并要求承包单位如实对浇筑后混凝土内部温度进行实测，确实掌 握混凝土内部温度变化规律，为混凝土拆模、养护收集现场最有效的实测数据，也为以后的 冬季施工积累了相关的经验。 过程控制是一个循序渐进的过程， 监理站根据工程进展情况不断调整过程控制方法， 如 基坑开挖时监理站根据基坑开挖深度及临近既有线的距离对基坑进行分类管理， 对达到深基 坑要求的基坑，要求在基坑开挖前监理站领导、安全监理工程师、现场监理工程师共同检查 验收围护及支护施工情况，增强现场监理的效果。
4、人员配备标准化 监理工作中最主要的投入是人员， 所以人员配备是组建监理机构及以后维持监理机构正 常运转的最重要的工作之一， 监理机构如何建立才能更好适应现场监理的需要， 如何配置现 有的人员，怎样更能激发现场监理的工作潜能等一系列的问题都是监理工作重点注意的问 题。 下面为本项目所设立的监理机构：建立了精简但有效的机构体系，站长全面主持工作， 下设安全、质量副站长各一名，具体分管安全、质量，投资、进度及环水保等由专业监理工 程师负责控制，归口站长统一进行协调，为了便于监理站对监理小组的管理，针对承包单位 的机构设制监理站设立了六个监理组和一个工地试验室， 考虑到三电及部分站房改迁建的特 殊性， 监理站还专门配置了三电及房建监理工程师， 力求最大限度的发挥各监理人员的能力。 制定了完善的监理人员岗位职责及相关的管理考核办法， 监理站每季度对监理组长进行 考核，监理组每月对监理工程师、监理员进行考核，监理站根据相关考核情况对监理人员进 行综合评定， 并对表现优秀的员工进行适当的奖励， 对于监理组长一次考核不合格的给予警 告，对连续两次考核不合格的给予处罚，对予三次考核不合格的人员给予清退处分。 同时监理站根据现场实际施工情况， 对监理人员适时地进行培训工作， 自进场以来监理 站对监理人员的培训工作达到 15 次以上，为不断提升监理站人员的素质，还派人参加了铁 道部、 上海市及公司的相关培训工作。 采用合适的培训及考核机制是监理人员能持久保持活 力的一个重要竞争机制，监理站在每个重要分项分部工作的开始都展开一次相关的培训工 作， 并且每月结合建设单位下发的相关建设单位文件及相关施工验收标准进行一次相关的考 核工作，对于考试优秀的人员当场进行奖励，对考试不理想的人员进行适当处罚，目的是通 过各种途径激发监理人员学习的热情。 总之， 我们努力通过一些简单有效的培训工作， 使现场监理人员能直接了解并掌握现场 一些基本的监理工作，以点带线、带面，逐渐影响现场每个监理人员的工作，逐步提高现场 监理人员的工作与学习热情。
5、现场管理标准化 监理站自进场开展工作时就严格按标准化工地要求积极督促承包单位建立标准化工地， 严格按要求配置人员及仪器设备。 对现场施工架子队的配置严格按上海局及宁安公司要求的 “1152”人员配置原则进行管理，监理站每月对各工区架子队进行抽查并建立检查台账。监理 站自进驻现场时就对承包单位进行了安全、 质量工作交底， 明确试验室及搅拌站的的建设及 验收要求，并组织了专项试验会议，强调了建筑材料、试验室及搅拌站在施工过程中的重要 性，具体地提出了试验室验收要求的 12 条内容。 监理站建立了自己的信息平台，并派专人进行维护、管理，确保及时将上相关文件传达 至各监理小组成员， 确实使现场监理人员能第一时间掌握相关的信息， 较重要的文件监理站 派专人发送。 为落实建设单位下发的相关文件，加强监理站对现场临近既有线大型机械的管理工作， 监理站根据 《临近既有线施工的大型机械设备管理办法》 制定了临近既有线施工的大型机械 设备管理检查表，把《办法》中所中涉及的相关要求成为量化检查内容，使得文件能更进一 步指导现场工作。 上述关于监理工作标准化管理的思考、监理工作制度标准化、过程控制标准化、人员配备标准化及现场管理标准化等五个方面是北京瑞特工程建设监理有限公司宁安铁路监理站 认真执行“标准化管理”思想的具体表现。在以后的监理工作中，我们将继续以坚持“标准化 管理”思想，深入开展铁路监理机构的标准化管理工作，不断提高项目管理经验的积累与创 新，继续提高监理管理水平和服务质量。
6机构建设标准化 6.1 规范现场机构设置 为了实现项目监理站“机构精干、专业配套、人员达标、设备充足”的目标，除特大项目外， 现场机构设置都采用监理站—监理组—驻地监理人员三级直线职能管理模式，既便于公司推行标 准化管理，又减少了新建机构和成员变动的适应周期。 6.2 规范驻地内务设置 公司在《项目监理机构建站指南》、《现场监理机构内务设置暂行规定》和《项目企业文 化建设标准》等机构建设文件中对站点选址、组织架构、设备人员配置、生活文体设施、企业文 化建设、内务生活标准等各方面都做了明确规定。如对监理站、试验室的面积、水电、交通条件 都有明确规定。为了突出体现企业文化元素和管理特色，即使是办公区域上墙的岗位职责、监理 图表也做了内容、规格、材质、版式等方面的严格规定，铭牌、车辆标识牌、日历表、企业桌旗 等都由公司统—制做。 7.全面推行样板引路 公司编制了《创优示范工程监理实施细则》，要求各管段无论桩基、承台、墩身、路基、 衬砌、轨道板、预制、现浇等等，只要是第一个开工，就要搞样板，然后共同检验，制定出统一 „标准，示范全局。同时，开展“走出工点看铁城”活动，管段内、企业内相互组织观摩交流，还在 公司网页上开辟了“监理论坛”，及时交流经验、教训。与此同时，发挥公司监帮结合的服务特色， 向业主和施工单位介绍其他项目好的做法和成功经验;与施工队伍联合开展培训，在 新建兰新二线铁路、厦深铁路、德大客专、京沪高铁等项目中收到了较好的效果。
8.规范内业资料管理 公司发布的 《现场监理机构内业资料档案目录》 将内业资料(含各种台账)按监理工作内容分 为 10 个大类，并根据相关规定，对相关监理签认的用语进行规范。各监理站根据业主要求和实 际需要对档案目录进行增减，严格按目录收集、整理、分类、归档，使用同一格式进行存放和标 识。同时，对内业资料实施闭环管理，相关资料、记录必须做到相互印证， 标准化建设是一项持久的系统性工作， 我们对监理管理标准化的认识还比 较肤浅，一些做法的最终效果还有待今后的实践检验。我们将在实践中不断总结，不断提高，以 标准化管理促进监理站建设。
四对总监理工程师素质的要求
1.1总监素质的含义。领导素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。总监素质修养是指为达到有效的领导目标，在思想道德、知识、技能和管理方面所要求的水平、素质所做的自我努力过程，简称为总监素质。
2.1总监应具备的基本综合素质。
3.1.1思想素质：在监理工作中要求总监具备更高的思想素质。首先总监要有思想觉悟，因为铁路工程建设绝大部分都是平地起家、野外作业，劳动强度大、条件艰苦。搞铁路工程建设监理，要热爱自己的事业，不贪图安逸的工作环境、优厚的生活待遇，有些工程甚至还要到远离内地的边疆地区，要愿为国家的建设、社会的繁荣贡献自己的力量。在对待每一件事情、每一项具体工作时，要尽职尽责，尽自己的一切努力。其次，要客观公正。总监在处理各种矛盾、协调各方关系时，一定要站在公正的立场上，不偏袒一方、压制另一方，不维护一方、损害另一方，并不应接受承包商、供货商的任何馈赠。
3.1.2身体素质：监理工作的地点是施工现场，一般条件较为简陋、艰苦，较多的地方施工要在白天与夜晚连续作业，既有高空、又有地下，既有炎炎烈日、又有三九寒冬，因此做为一名总监如果没有良好的身体素质是难以胜任监理工作的。
3.1.3业务素质：监理工作是为业主提供技术服务，是一项既有技术又有管理的综合性技术工作。做为这项工作的领导，总监在业务素质方面应具备：①较扎实的理论基础知识。总监的工作要具有较扎实的理论基础和相关知识，不但要懂技术，也要懂经济、懂管理、懂法律。②较丰富的实践经验。重点做好事前控制即预控，是在事件发生前做好预测并采取相应措施，防止影响工程质量、安全、进度及造成工程造价索赔事件的发生。③必备的法律意识。总监不仅要懂技术、懂经济，还要有相当的能力，做到懂合同、懂法律，按合同的约定执行，依法律公平公正地处理问题。④通过国家注册监理工程师考试，经过适当的专业训练是必须的。
3.1.4职业道德：由于监理所提供的服务专业性强，使得非专业人士很难合理地判断监理在提供服务时是否敬业或保持应有的执业谨慎。假设社会对监理没有信任，那么这个职业将不存在，而做为职业人员，监理要保住自己的职业岗位，就必须要有良好的职业道德，以提高社会对他的信任度。特别是总监更要做执业道德的楷模。
首先，正直。监理工程师在履行其职业责任时必须要求自己保持最高标准的正直态度。
其次，客观公正。监理工程师在履行责任时，必须保持客观的立场，对待利益攸关方不偏不倚、公正、正直，避免可能的利益冲突。
最后，应有的职业谨慎。监理工作需要大量的职业判断，而且监理结果对各利益攸关方的利益影响也是巨大的，因此往往监理人员的一个疏忽会造成难以弥补的损失。只有在执行所有业务时都能保持应有的职业谨慎，才能避免失败。
4对总监理工程师能力的要求
4.1组织能力：总监是项目监理工作的策划者和组织者，是团结、带领项目监理机构全体人员完成监理合同中各项职责和任务的核心人物，因此总监应具备有较强的组织管理能力。监理工作是一项集体工作，做为总监必须团结项目监理机构全体人员，调动每个成员的积极性，激发他们的工作热情和潜力。
4.2执行能力：对于总监来讲，主持制定监理规划固然重要，但更重要的是监理规划的执行，能否将既定的监理规划执行到位是工程监理质量好坏的关键。因此，可以认为执行是总监最重要的工作，总监应该身体力行地去做，确保应该进行的每项工作都已落到实处。事实上，如果不能转化为实际行动的话，再好的监理规划也无法带来实际的成果。
4.3协调能力：协调能力是总监领导才能的重要标志和综合体现。在工程监理实施过程中，特别是在项目进入实施阶段过程中，往往是多技术融合，亦有可能是多方在同一个施工项目现场中平行、立体、交叉作业，所以，如何有条不紊的协同作战，是非常重要的，总监要承担协调处理好参与建设各方的关系，实现项目的控制目标。这是总监多年工作的水平反映。事实也表明，专业知识易学而组织管理协调能力往往在短时间内难以提高。
4.4业务技术能力：总监要"一专多能"。既要有一门专业技术，而且还要掌握与所监理项目相关的多门知识，比如法律、经济、政策方面的知识。如果总监没有"一专"，没有深厚的专业技术功底，在技术上就没有充分的发言权，则难以服众，难以成为项目监理的核心。做为总监，没有可能也没有必要成为所有专业技术的专家，但是总监要想在所监理的项目中运筹帷幄，需对项目监理中所涉及到的专业知识均应有所了解，争取达到"一专多能"。这个"能"不仅反映在解决工程技术问题的"理论"，而且还要同样反映在解决工程实施过程中出现的问题，积累丰富的工作实践经验。
4.5总结创新能力：总监在监理工作中所处的特殊地位，要求总监做到在项目监理机构内部中要集思广益，发挥、调动项目监理机构中每个人员的潜在能力，对创新保持开明的态度。此外，总监还要组织有关新进监理人员的培训。
五、总监理工程师的领导方法和组织协调工作实践
监理工作提供的是高智能的服务，人是第一要素，总监对下属高素质人才的发现和成长，要通过岗前培训、实地演练、持续指导、综合考核来培育和发现人才，用其长、避其短，以充分发挥其个人特长，体现出监理机构的群体智慧和力量。同时，监理是各类人才流动性较高的行业，监理机构内成员一般由本单位职工和外聘人员组成，总监对项目监理机构内部成员应一视同仁，尊重和关爱他们，以形成和谐团队，共谋监理机构良好形象与信誉，共同努力实现监理工作目标，让自己和所领导的监理机构得到参建各方和社会的认同。
监理工作是非常艰辛的职业。监理外业工作和施工人员一样，不论春夏秋冬、严寒酷暑都是风里来雨里去。为了做好预控，规避风险，监理工作不能畏缩;监理日记等内业工作，必须在八小时以外、工作之余完成;“三控制、三管理、一协调”涉及面宽、任务重、压力大。因此，总监应按有劳有逸、劳逸结合的思维模式实施领导，要求员工在工作时严谨地工作，力求一次做对，每次追求更好;生活上要宽松，但不越轨，倡导开展适当的文体活动，使其身心健康，以良好的精神风貌投入于工作之中。当监理人员在工作中出现偏差时，应实事求是地纠正错误，避免给工程建设造成损失。同时，要勇于承担责任，减少他们的心理压力，当然也应要求认真地总结经验和吸取教训，以防重犯，使员工在关爱与和谐的气氛中得到教育。在监理机构内部奖金分配方面，必须搞好季度和考核，按监理绩效分配奖金。其金额在领导层公开讨论确定，由相关人员据实发放，切忌私利。
总监是对外活动的核心人物，应具有人际交往谈判、策划、合作、承受压力和应变、自我约束等能力，并且在对外活动中灵活地应用。对外活动应有良好的心态和气质。人际交往时应不卑不亢、真诚相待，有理有节，用求大同存小异的方法去谋求合作。当遇到难以解决的问题时，应仔细思考，周密策划解决问题的方法与措施。工作中受到委曲时，应以良好的心理素质去应对;当工作顺利时也能自我约束，戒骄戒躁，有理能让人三分。与业主的关系要有张有弛，不卑不亢，为业主把好关，做好监理服务。与施工单位要以事实说话，讲原则，大问题是当仁不让，按规程规范的要求去做;小问题口头提出留下痕迹，改了就算。
5.1对施工单位实行人性化的管理。监理和施工单位之间是监理和被监理的关系，应依据合同督促其按施工合同履行义务。监理要体现人性化管理，使施工单位和监理互动。可从下列诸方面入手：一是树立并实施既服务业主又帮助施工的理念，在对施工单位加强监督和管理时，努力取得施工单位的理解和支持、互动工作。二是处理施工中的问题时用以理服人、以情动人的方法，来感化施工人员配合监理做好工作。三是与人相处时应与人为善、平等协商。对施工单位提出的不同甚至是错误的意见，应善意地指出并耐心剖析，以求达成共识，避免和消除其对监理工作产生隐形阻力。四是不卡、不拿、不要，以一身正气的特有魅力秉公办事，维护双方合法权益。
5.2对业主应建立为工程建设服务的精神。业主和监理是委托与被委托的关系。总监对所承担的工程项目监理，应本着“对业主负责、为业主服务”的精神，组织全体员工全面全过程地履行监理合同约定的义务，为工程建设服好务，确保工程按设计要求和施工合同完成。
5.3尊重设计，主动搞好协作与配合。监理与设计单位是协作和配合的关系。总监应坚持“按设计图纸监理”的理念，当有设计优化建议时，要在尊重设计人员工作的前提下，将优化设想在会下与设计人员个别交换意见，并充分听取他们的意见，完善优化设计设想，最后以书面形式通过业主向设计单位提出，供设计单位研究确定。若设计单位采纳，则在其提出设计修改后，做为监理工作和验收的依据。对于施工单位提出的设计问题，要做认真分析。对有益于安全或效益的部分，应主动与设计单位沟通并予以支持;对片面强调施工方便、有损安全或效益的部分，应在充分说服施工单位后予以否决，不予转发。
6思考与反思
6.1总监是工程项目的灵魂和组织者，要不断加强学习，不断完善自己，使自己真正成为一专多能的复合型技术管理人才。同时，要具备驾驭项目风险的能力，不能沦为出了“事情”以后的替罪羊。
6.2监理公司内对总监的授权要责、权、利相一致，要放手让总监去组织和管理，领导者要做到“用人不疑，疑人不用”，并大力支持总监的工作。
6.3总监要带领团队去做好监理工作，而不仅仅是做好了总监份内的事情，“独木难成林”。从监理做得好的项目可以看到，工程项目开展顺利，业主信任和放心，施工单位佩服和服从，监理机构内监理人员精神饱满、朝气蓬勃、分工协作;我们反思做得差的项目除了有的业主有“想法”或项目收费低外，是否也与监理人员配备不足、知识水平不够，达不到监理合同服务要求有关。
6.4总监和监理公司要组织对项目监理机构监理人员的培训，通过培训提高监理人员的水平，如都能采用计算机信息技术，提高监理管理的效率，做好“三控、三管、一协调”。
六廉洁和表率作用是带好监理部一班人的关键
总监是一个监理部的牵头人和标杆。总监是否廉洁以及自身的表率作用, 直接影响到一个监理部风气和监理单位的声誉。如果一个总监把手中的权力当作是敛财的工具, 把监理部当作是掏金之地,或者与承包商穿一条裤子伤害业主的利益, 在监理部实行家长制, 所造成的危害将是深远的。其一,工程质量无法保证; 二是业主的信任度降低; 三是对监理单位声誉的影响是长远的; 四是对监理人员负面作用的影响是不可低估的; 最后必然极大地影响监理人员的积极性。凡此种种, 都说明了一名总监的廉洁和表率作用的重要。作为总监, 要在工作和生活上关心和爱护监理人员, 同时注意生活上不搞特殊化。总监要身体力行, 带动监理部一班人, 在监理部形成了一种团结向上、认真负责的良好风气,使大家心情舒畅、任劳任怨。总监应带领全体监理本着“严格监理、 热情服务、 秉公办事 、 一丝不苟”的原则，按照“守法 、公正、 诚信、 科学”的准则，认真履行监理合同所赋予的职责，脚踏实地，游刃有余地开展监理工作，树立良好的监理形象。
综上所述, 总监理工程师是工程建设监理项目的核心,其素质和工作能力将直接影响委托监理合同的履行, 作为总监理工程师确实要有对国家、对人民、对工程项目负责的责任心, 尤其是作为铁路建设项目的总监, 工程项目开通后, 要进行载客运输, 工程质量的好坏, 直接关系到人民的生命和财产安全, 总监必须以高度的责任感带领监理团队担负起工程建设安全质量的守护神, 确保建设监理出“精品工程、安全工程和百年不朽工程”。
第五篇：总监理工程师如何做好监理监理资料管理工作
一、建立监理机构内部责任制和工作制度
监理资料是在工程监理过程中逐步形成的。而整个工程监理过程环节繁杂，专业各异，不论是总监理工程师，还是专职资料员，仅仅依靠个人的力量是无法做好这项工作的。根据监理资料产生于监理过程的特点，制定“谁监理、验收，谁负责”的监理资料管理原则是适宜的。因此监理机构内部必须明确分工，划分监理工作范围，建立内部责任制。监理工作范围清楚了，监理资料的责任也就明确了。专业监理工程师负责本专业的原材料、分项工程的验收及有关监理资料(含附件)的收集汇总及整理，分部工程验收完毕，即应将完整、真实的监理资料交资料员验收归档。资料员负责监理资料的验收、分类整理。为了保证监理资料管理工作的有序进行，项目监理机构还应建立内部工作制度，确定工作程序、内部会议制度、工作检查、汇报制度及监理人员轮休工作替代制度，保证岗位不缺人，工作有人做，资料有人管，监理日记有人记，确保监理资料的连续性、完整性。
监理人员汇报监理工作时，应同时汇报监理资料的情况。总监理工程师在检查监理人员工作时，也应同时检查其负责的监理资料。从监理资料的质量可评估该监理人员的工作质量。
二、要重视对施工资料的监理
监理资料管理要做到及时、真实、有序，在施工监理的全过程中，还必须重视对施工资料的监理。施工资料是施工过程的记录，是每一工序、分项、分部工程的实体质量合格文件。监理工程师对工程的验收就是在审核施工资料的基础上，对工程实体进行检查，以验证施工资料的真实性。施工资料不符合要求，则工程实体质量就无从谈起。我们对工程实体的质量控制是从工序、分项、分部工程依次做起，同样对施工资料的质量控制也应从工序、分项、分部工程做起。细分目标，步步把关。对施工资料的监理是监理工程师的一项重要的工作内容。
施工资料也是日后施工单位质量责任的证据。施工单位有义务做好施工资料的管理。为了促使施工单位对施工资料管理的重视，在第一次工地例会上就要强调施工资料的重要性，要交待有关施工报验工作的程序和基本条件。特别在施工准备阶段一定要严格把关，坚持报验必须资料先行，各项施工资料必须真实、合格的原则。在平时的工程例会上也要多次重申，并争取获得业主的理解和支持。
三、加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持
监理资料管理工作与其他监理工作一样需要加强与业主的沟通，争取业主的理解和支持，监理资料中的施工合同文件、勘察设计文件、施工图纸、设计变更、工程定位及标高资料、地下障碍物资料等等，都由业主提供。平时工作的来往信函、会议纪要、监理工作联系单等也和业主有关。工程计量和工程款支付、工期的延期、费用索赔等工作也要与业主沟通。对施工资料的严格要求也需要争取业主的理解和支持，否则工作很难开展，监理资料的管理工作就难以落实。
四、监理日记是总监检查监理工作、监理资料的主线
监理日记是逐日记录监理工作和施工活动的重要资料，内容涉及工程建设的全方位，时间的连续性强，它是总监检查监理工作和监理资料的重要线索。
总监应每天签阅监理日记，这样既检查了监理人员的工作，又熟悉了监理情况。对于监理日记的检查，总监理工程师可根据监理人员的职责和施工进度，检查监理日记是否有漏记部分，例如：工程施工已到基础验收阶段，工程项目某单元的土建。专业的监理日记中应有该单元的施工方案报验、材料报验、测量放线报验、基础隐蔽工程报验等事项;如期间内有召开工程例会、质量问题处理等事项也应有记录。以这些记录为依据，可再进一步检查该监理人员负责的监理资料是否完整、及时、分类有序。如监理日记中记载水泥进场报验，可核查当天有无水泥报验单，并检查所附的水泥合格证、准用证等质量证明资料是否齐全、有效;如当天有测量放线报验记录，可检查当天是否有测量放线报验单，并检查所附的施工单位自检资料及测量成果、监理复测记录等。我们还可以根据有关监理资料来核查监理日记。如：根据某一份原材料报验单的日期，检查该天的监理日记是否有记录等。这样不但检查了专业监理工程师所负责的监理资料，也同时检查了监理工作的质量。监理日记审阅后，总监理工程师应签字留下记录。目前有的监理日记记录过于简单，内容不完整;有的记录内容不准确，只记录施工形象进度，监理工作内容却未认真记录，有的记录日期与施工资料不相吻合等。对于监理日记的缺陷，总监理工程师应及时检查，督促改正。这样，总监理工程师通过监理日记的核查，既能掌握每个监理人员的工作情况，同时也可以督促监理人员按规范要求作好监理工作。
实践证明，要做好监理资料的管理，应在提高监理人员素质的基础上，总监理工程师应予重视，完善制度，落实责任，勤于检查督促。这样，工程竣工后就能留下一份满意而放心的监理资料。