医院经营管理模式

第一篇：医院经营管理模式

探讨医院陪护管理模式——

引进公司管理

让陪护不再是患者“心病”

随着社会老龄化问题的日益凸显，老年患者在医院如何得到妥善照料也成为了很多家庭面临的一大“难题”，“职业陪护”这一群体因此应运而生，并逐渐发展壮大。这些陪护大多是自行在医院的各个科室寻找“东家”，并没有一个统一的管理机构对其进行规范管理，多年来一直处于散乱无序的状态。

2008年开始，四川大学华西医院率先引进了专业的陪护管理公司，对医院里的“散户”进行收编。公司按照市场化方式运作，对陪护人员进行统一培训，然后分派到各科室，病人付钱给公司，公司再给陪护发工资。这一模式的引进，让陪护的护理质量以及病人的安全等都得到了保障，也为医院的管理减轻了一定负担。

然而，关于医院护理模式的探讨并未就此止步。今年3月，省人民医院作为全国首批优质护理服务示范医院，对护士提出了新的操作要求，其中就包括要做过去陪护做的给病人洗澡、搓背、翻身等。随后，个别市级医院也在部分科室对护理人员提出了类似要求。但是，新的护理模式目前还只是处于试点期，庞大的陪护队伍仍是承担着病人基础护理的“主力军”，陪护与病人、与医院之间的种种话题在相当长一段时间内仍是人们关注的一个焦点。

子女工作忙 老年患者照顾需求增大

40岁的杨女士是一家公司的财务主管，今年8月底，杨女士的父亲因不慎摔跤而导致脑出血，经过医生的全力抢救已脱离了生命危险，各项生命体征也渐渐恢复正常，但由于父亲年事已高，术后多天都没有苏醒过来。“父亲的病情已基本稳定了，但就是醒不过来。”杨女士一家感到很是苦恼，父亲每天需要擦洗、翻身、吸痰、喂食、输液等，身边不能没人照顾，但家人的工作都非常忙，实在是分身乏术，“父亲只有我和妹妹两个女儿，妹妹在外地，而我和丈夫的工作都非常忙，单位那边不能长期请假，要是有专门的人在医院照顾父亲就好了。”后来，在熟人的介绍下，杨女士找到了一名原本是做保姆的陈大姐到医院照顾父亲，然而，杨女士的心却还是没有彻底放下，“陈大姐虽然以前是当保姆的，但照顾病人毕竟跟一般的家政服务不同，不知道她能不能照顾好父亲。”

记者调查后发现，类似杨女士这样的情况已经越来越普遍。随着老龄化社会的到来，老年患者增多，但子女大多忙于工作无法长期照顾，尤其是现在的独生子女越来越多，老人生病后的照料问题更是成为了不少家庭的“难题”，职业陪护的需求也越来越大。但是，如何找到好的陪护?如何处理好陪护与病人的关系，让陪护不成为患者的“心病”?不少病人和家属都表示，形成统

一、规范的陪护管理模式，是医院管理工作中重要的一环。

无序无管理 发生纠纷病人难维权

或许不少患者家属都有过这样的经历，在医院的入院登记处刚站下，就有人上前询问需不需要请陪护，并称自己已干了很多年，经验丰富，价格合理。但是当问到他们是否经过了体检，有无健康证时，大多数人都拿不出相关的证明资料，甚至有的人连有效的身份证明都拿不出来。

实际上，这也是以往在医院里找陪护时经常遇到的问题。市民王女士告诉记者，自己的父亲患有心脏病，近年来多次住院，为了照顾好父亲，她专门找了职业陪护，然而，请来的陪护却都不称心。“第一个陪护特别‘油滑’，我们在的时候，她就干点活，我们不在，她就坐在一边睡觉。第二个陪护虽然老实，但是不够细心、专业，有时扶老人起床，把老人拽得直喊痛。有的陪护还会漫天要价。”还有一次，与王女士父亲同病房的陪护竟然趁着病人睡着时，将病人的手机和现金席卷一空，“后来发现那个陪护的身份证都是假的，跑了之后人都找不到，病人和家属只能吃哑巴亏。”对此，不少医院的相关负责人都表示，对于病人与陪护间的矛盾与纠纷，医院也很无奈，陪护是病人自己请的，不属于医院的编制人员，院方对他们很难有约束力。

服务外包 引进陪护公司统一规范管理

“陪护在医院内无序竞争、拉帮结派的状态是不正常的，引入公司管理模式进行规范是一项行之有效的措施。”川大华西医院的相关负责人表示，“大多数陪护人员都来自农村，很多人做陪护一段时间，就把自己的亲戚朋友纷纷带进医院，久而久之就形成了帮派，为了争抢病人帮派之间发生了不少冲突，严重影响了医院正常的管理秩序。并且，这些陪护都没有接受过专业的培训，也无法出具相应的健康证明，给医院管理和病人安全带来了一些隐患。”

为此，华西医院一直在思考如何对陪护人员进行专业化管理。2008年上半年，华西医院引进了一家专业的陪护管理公司，在医院成立了众安康陪护管理处，对陪护人员进行收编纳入统一管理，并采取多种措施对已有的陪护队伍进行规范。

统一体检和培训 合格后才能上岗

“我在华西医院做陪护已经20多年了，最近两年是我干得最轻松愉快的两年。”在华西医院骨科病房，47岁的杨大姐告诉记者，“刚来时我们都是自己去找‘活路’，有就做，没有就在医院打点杂。”杨大姐说，以前的陪护基本都没有经过培训，全凭经验在做，病人也不太放心。记者从众安康陪护管理处了解到，在公司的管理和监督下，每个公司招聘进来的陪护都要经过体检，办理健康证，培训后才能上岗。由于陪护人员的流动性比较大，每周公司都要组织两次培训，让陪护掌握一定的基础护理知识。

“两年前，医院找来了陪护公司对我们进行招聘和管理，刚开始我也有顾虑，担心做了事情拿不到钱。”杨大姐笑了起来，后来，公司对他们实行周薪制，一周就可以领一次工资，没干满一周的，就按天数结算，她这才放了心，“并且，如果跟病人之间有了纠纷，有公司出面协调解决，我自己的压力就小了很多，以前我总是精神紧张，睡眠很不好，现在晚上都可以睡踏实了。”

安全有保障 病人医院都放心

在华西医院骨科的一间病房里，陪护何大姐正在照顾病床上的熊女士。5天前做了腰椎手术的熊女士不能行走和坐立，吃饭、喝水、洗脸、上厕所都要由何大姐来帮忙，对于何大姐的细心和专业，熊女士和丈夫非常满意。“自从照顾我以来，她在夜里都没有睡过好觉。”熊女士告诉记者，“我们是通过众安康陪护管理处找的陪护，在说明了自己的情况和要求后，他们就推荐了何大姐，我们感到很满意。”

对于专业机构对陪护人员进行规范管理这种方式，熊女士表示很赞同，“有公司在中间起担保作用，我们不仅可以选到称心满意的陪护，而且即使有了纠纷也有地方解决，让病人的心里感到更踏实。”

“有了公司对陪护进行统一管理，我们的工作也轻松了很多。”华西医院骨科护士长朱虹告诉记者，公司对于新进的陪护人员都会进行身份确认，组织体检和培训，这样对病人来说比较安全，也减轻了医院的管理负担，让护理人员能更专心地做好护理工作。

勤劳的蜜蜂有糖吃

第二篇：医院管理公司托管、兼并模式探讨

医院管理公司的类型主要有三种：医院管理顾问咨询公司、医院管理公司和医院投资管理公司。医院管理顾问咨询公司主要是由国内、国外的一些医院管理方面的专家、学者和专业人士组建的，针对中国医院在经营管理的实际需要，向医院的投资者、经营管理者和主管当局提供咨询服务。医院管理公司，主要是在一个医院或医院集团的基础上，随着经营管理规模的扩大应运而生，担负着对自己医院或医院集团的管理。在经营成功之后再向外输出管理，或随着医院集团的扩张而扩大管理范围。医院投资管理公司主要是指从事医院投资管理的公司，利用自有或借贷资金，采用单独或股份等形式，收购、兼并国有或民营的医院，转制后实行市场化经营。

医院托管是指医院的所有者通过契约形式，将医院法人的财产交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人去有偿经营，明晰医院所有者、经营者、生产者责权利关系，保证医院财产保值增值并创造可观的社会效益和经济效益的一种经营活动。

实施医院托管经营是在医院所有权和经营权分开的基础上，再进一步将医院经营者从医院要素与医院生产者中分离开来。作为新的独立的利益主体，以受托方的身份与委托方即医院所有者签订经营合同，从事医院经营管理，从而形成所有者、经营者和生产者之间的相互利益关系和制约关系。通过这种“外在于”医院的经营者，把有效的经营机制、科学的管理手段、科技成果、优质品牌等引入医院，包括投入一定量的启动资金等，对医院实施有偿经营。

医院兼并，是指一个医院购买其他医院的产权，使其他医院失去法人资格或改变法人实体的一种行为。

针对医院的托管和兼并，分以下三个方面进行探讨：

一、医院托管和兼并的迫切性

在当前中国的医疗行业，存在这么一些现象：由于大医院资金和技术的优势，名医和好的诊疗仪器都集中于大医院，造成患者不管大病小病都首选大医院，从而导致大医院的床位紧张，人力紧张，患者治疗需要排队的现象出现;同时一些小的医院由于缺乏高水平的医生和好的诊疗仪器，患者很少，资源不能得到有效的利用，造成极大的浪费;更严重的，有些小的医院为了能留住患者，在不能正确诊断患者病情的情况下，仍对患者进行错误的治疗，导致医疗事故的发生。这些现象的发生正是由于各个医院实力方面的原因和医疗市场的无序竞争导致的，医院管理公司的出现，通过对实力差的医院进行托管和兼并，向这些医院输出管理、资金和技术人员，并合理的安排患者就诊，从而能有效的解决这些方面的问题。

二、医院托管和兼并所能达到的效果 一个有效运转的医院集团的模式如下图：

运作模式描述：

1. 各级别医院功能描述：

连锁诊疗所：简单疾病的治疗，家庭护理等。

连锁综合医院：中等难度疾病的治疗，包括一些中小型的手术等。 专科治疗中心：专科医院，如儿童医院、肿瘤医院等。

康复疗养院：患者在综合医院、专科医院或者旗舰医院治疗完成后，在此进行恢复性治疗。

旗舰医院：疑难杂症和重症的治疗、重大疾病的确诊，教学科研。 2. 患者就诊流程描述：

前提：(1)患者不能直接到旗舰医院、连锁综合医院或专科治疗中心就诊，需要诊疗所的出具就诊证明方可到上级医院就诊。

(2)各级别医院HIS系统是联网的，统一的。 A.普通患者： (1)流程：如感冒、发烧患者，短期治疗就可以康复的，患者首先到就近诊疗所治疗，如果在短时间内康复的，患者直接出院。如果在规定的时间内患者没有康复，向上一级医院提出申请，由于电子病历信息是共享的，上一级医院在分析病历信息后，作出判断，是否到上一级医院就诊。

(2)好处：如果是普通疾病，患者不需要去大的医院排队，等待床位，可以节省治疗的时间，节省患者费用;大医院不需要耗费人力物力治疗此类患者，可以节省大量的时间用于科研和重症患者的治疗。诊疗所不用担心患者不来就诊，可以使诊所的资源得到充分的利用。

如果是临床表现为普通疾病，实际是重病患者，短期治疗没有效果后，由于有上一级医院的监控机制，如果短期内治疗没有效果，上一级医院会询问病人的情况，断定需要转院后，诊所必须开具证明申请到上一级医院治疗，从而有效防止医疗事故的发生。

B.重病患者：

(1)流程：到诊所经过初步判断，超出诊所的治疗能力，诊所立即开具需要到上一级综合医院或者专科医院检查或者治疗的证明。相同，上一级综合医院或者专科医院经过判断后，如果不能确诊或者治疗，开具证明申请到旗舰医院检查或者治疗。

(2)好处：保证重症患者在最短的时间内，得到确诊和最有效的治疗。 C.康复患者：

(1)流程：在旗舰医院、综合医院或者专科医院治疗的患者，在经过治疗后，如果需要家庭护理，则直接开具证明给连锁诊疗所，接收此患者，给患者做家庭护理或者在诊所进行短期的康复治疗;如果需要系统的康复治疗，则开具证明给康复疗养院，患者到康复疗养院后，可以得到最系统的康复治疗。

(2)好处：康复阶段，患者不需要在上一级医院治疗，减少患者费用的同时，方便了患者，而且能有效利用综合医院、专科医院和旗舰医院的床位，把有限的资源给最需要的患者使用。

上述的医院集团是一种紧密合作型的组织，对托管和兼并要求很高，医院相互之间要信息完全共享，资源完全共享，才能达到患者满意的最大化、资源有效利用的最大化。 还有一种松散合作型的组织，一般都是跨地区的医院，医院管理公司对其进行托管和兼并后，输出管理和人员，当医院盈利后，按照既定的提成方式提取利润，由于在医院之间只限于管理方式上的合作，医疗方面和信息方面的合作不甚紧密，在此不做详细说明。

三、医院托管和兼并的策略和注意的地方

1.建立紧密合作型医院集团的策略和需要注意的地方：

(1)由于在一个地区内，彼此的情况十分了解，信息完全共享，资源完全共享，所以可以托管、兼并的方式并用。

(2)地域性的选择：被托管和兼并的医院应该分布均匀，不能有一个区有很多被托管或兼并的医院而另一个区却一个也没有的现象出现，如果这样，医院集团的运行效果会大打折扣。

(3)功能型选择：托管和兼并医院时，要充分考虑医院的功能，不仅要做到纵向的互补，还要做到横向的功能互补。一定要做到初级诊疗所足够多，连锁综合医院足够强，康复疗养医院环境足够好，专科医院水平足够高，并且各种专科医院都能涉及到。

(4)信息共享的系统、完善的监控机制：要有一个有效的信息系统，能够做到患者基本信息、电子病历信息共享;上一级医院能对下一级医院能够有效的监控。能够真正让各级别医院，各司其职，各自发挥各自的优势。

2.对不在同一地域的医院的托管和兼并的策略和注意的地方：

(1)由于不在同一个地区，彼此的情况不十分了解，信息和资源不能有效共享，建议使用托管的方式，对其进行制度的改革和输入管理人员，可以有效的降低风险。

总之，不论是对本地区的医院的托管或兼并，还是对外地区的医院进行托管，我们在签订合同后，怎样经营管理好医院就是医院管理公司的责任了。要求管理公司选派合适的职业院长和管理团队，要导入成功的医院经营管理模式和企业文化;要按市场需求整合医院的资源，找准医院的市场服务定位;重新塑造医院形象，扩大医院管理公司品牌的影响力;培育员工的职业素质和执行能力，提高终端服务能力;做好医院预算管理，降低管理成本，提高医院经营管理水平;搞好技术建设，培育医院的核心竞争力，实现医院的可持续发展。

第三篇：总结目前国内民营医院的管理模式

现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存 的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具 有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。

一，人力资源的管理

在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。

从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。

1.人才现状：

现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的 关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展 和壮大。

2.人才引进：

人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时， 对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请 具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计 划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。

2.1品牌形象：

在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。

2.2制定优惠会员政策：

民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院 发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重 要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。

2.3为人员搭建良好的事业平台：

优秀的人才都 有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚 才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。

3.人才的培养：

在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中。

为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中。同时，医院还要不定时邀请国内外着名的学科带头人及着名的学者来院访问，召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养。

此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力。

4.人才的管理：

民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比，人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效 的人才管理机制。民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”，“疑人不用”，努力培养员工的主 人翁意识和团队精神。

4.1要做到“以人为本”，在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任 用;另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭，论资历，不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性。一些高层决策者高喊“尊重人才”的口 号，其实不过是“叶公好龙”。因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。

4.2培养创新精神，医院在关爱人 才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创 新，敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及 发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。

4.3规范考核机制：医院应以学科发展，队伍建设和医疗任务为依据，本着优化 和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业，职务层次，按照 客观，公正，科学的原则，从职业道德，业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘，缓聘，解聘，增资，晋级的重要依据。

4.4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。

二，行政与经营管理 1.强化内部监督：

内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制，实现“优 质，高效，低耗，便捷，安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的经营风险也日益复杂化。 一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题。但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多。如果 我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用，避免决策失误，减少经营损耗，提高抵御 风险能力，提高投资收益，均会起到很大作用。

2.挖掘自身优势：

相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短，并充 分发挥自己医院的优势特色。如在为目标患者群提供的服务定位方面，可采取细分市场方法，即不与公立医院去争夺主流病人，而是以大专科小综合或者大专科不综 合的发展方向上不断拓展自己的特色，切忌求大求全，项项有盈利的经营误区。民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或 特色专科，通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场，日积月累，我们的医院必定会受益匪浅。

3.增强核心竞争力

：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势，是某个医院独有的，别人无法模仿的或很难模仿的。医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用，强调医院内部能力，资源和知识的积累，是医院获得持续竞争优势的基础。

如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。首先，我们 谈谈医院文化凝聚力问题。自企业文化概念诞生至今已经被各行业，机构，团体认可与推崇。我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医 院竞争力的作用不容忽视。医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导 向，凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争 力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。良好的医院文化可以体现 在每位医务工作者的工作态度，工作方法与共同的价值观上。其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面。我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠 科技创新与进步。实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全，高效，快速发展的重要途径。可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培 养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。由于民营医院受到资 源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技 促发展的科学发展观。不断丰富，提高诊疗水平，积极鼓励新技术，新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发 展的蓬勃发展。

在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题。在医院导入市场营销必须有明确的目的，从宏 观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务。从微观上讲，就是让患者，员工，医院三方受惠。民营医院在开展营销 活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率，低成本，高质量为必要前提。一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析;项 目机会分析;营销战略方案;规划与策略;营销实施;营销控制与评估等几大阶段。医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌 塑造与推广工程相一致。

医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益。随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来 越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗。品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。优美的就医环境，到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方 位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在。由于资金，设备，人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有。

民营 医院要发展应视品牌为生命，着眼细处，放远眼光，突出服务，彰显特色。民营医院在品牌塑造工程中，除了发挥自身能动性外，还可以通过“借势”方式，加快品 牌建设，比较常用的方式有：1，与国，内外优秀的专业院，校合作，开设某一疾病领域科研基地;2，聘请某专业的知名权威为医院学科带头人或坐诊专家;3， 与相关政府机构合作推广科普或防治疾病工程。

总之，在现代市场环境下，民营医院要有逆水行船的决心和准备，在经营理念，融资，产权，品牌等方面积极地探索，不断提高自身的竞争力，为我国的医疗卫生事业贡献出更大的力量。

第四篇：医院节能管理中的合同能源管理模式探析

摘 要：本文针对当前医院的耗能现状，对医院节能管理工作中存在的问题进行了分析。随后介绍了合同能源管理的概念、模式和实施，对医院节能管理中的合同能源管理模式的具体应用进行了深入探讨，希望能够将科学合理的能源管理模式提供给众多的医院，使其实现良好的节能效益。

关键词：医院;节能管理;合同能源管理

1 医院当前的能耗现状分析

首先医院的能耗种类主要包括了电力、天然气、汽油、柴油、煤、水等等，其中电力、天然气、水的能耗比重最大。电力主要负责供给医院供暖、照明、医疗设备运作等电力设备使用;天然气主要负责供给医院的供暖、综合服务系统、消毒系统;水主要负责供给医院的清洁、供暖系统[1]。基于现代实际医院的建设来看，当前医院建筑主要包括了办公楼、附属服务楼、门诊楼、病房楼、锅炉房、氧气站、污水处理站、研究所、宿舍、家属楼等等。而综合上述的内容可以了解到，因为现代医院的功能建筑较多，其所涉及的能源种类较大，并因为医院能源需求的庞大，其能耗也相对较大[2]。

为确保医院能耗数据的真实性，本文对某实例医院3年能耗进行统计，统计结果如下：该医院3年能耗总量以年份递增，第一年为3501.7tec;第二年为3541.16tec;第三年为5689.37tec，在该医院面积不变、就诊人数递增的前提下，该医院3年单位就诊人次综合能耗为第一年12.41kgcd/人次;第二年8.12kgcd/人次;第三年7.84kgcd/人次.综上所述可以看出，实例医院的能耗整体逐年上涨，但在就诊人次综合能耗上却体现出逐年降低的现象，这证实该医院对于能源管理与节省能源相对重视，但并没有掌握整体能耗的降低方法，因此该医院依旧存在巨大的节能潜力。

2 医院节能管理中存在的问题

2.1建筑能源规划不合理

医院建筑能源规划主要涉及两个方面，即建筑节能规划与设备节能使用规划。在医院整体上来看，其所使用的能源具备了较强的综合性，整体系统体现出多能级、多需求的特性，例如医院包括了制冷、采暖、供水电、消毒等等需求，而此类能源的使用在现代的医院当中普遍都没有良好的规划，导致医院在能源的使用存在浪费、滥用等不利于能源节省的行为[3]。另外，医院作为服务大众的功能性建筑，其还有着规模拓展的需求，而基于现状来看，当前大部分医院在规模拓展上会因为用能系统优化调整系统不足而受到阻碍，此阻碍的原因主要在于能源供给的限制、能源系统改造的资金与方案的不妥协，从而当中医院往往会依旧采用原有的高能耗方式进行规模拓展。

2.2缺乏充足的后勤技术力量

医院属于大型机构，其对于后勤事物处理的需求十分庞大，而在传统模式之下，大部分后勤人员存在大龄化的现象，至此无法长久的实现完善的后勤管理，影?了医院能耗的节省。而在小部分医院当中其拥有相对年轻的后勤人员，但是此类人员往往对于后勤技术了解不足，进而整体体现出后勤专业度不足，导致医院后勤科学化管理缺乏了技术至此，阻碍了能源节省的管理体制发展。

2.3复杂的用能系统

通过上述可以了解到，医院对于能源的需求十分庞大，其中的种类也较为繁多，至此已经可以说明医院的用能系统十分复杂，而且基于医院大部分设备方面，其对于能源往往存在多样化的需求，大部分设备都是依靠多种能源来进行驱动的，例如机电一体化、污水处理、医学工程等多个板块都具备了大量且复合性极高的能源使用特点，。进而不但造成了大量的能源损耗，还导致医院能源运营管理方面的困难，影响了医院能源成本的使用。另外，有部分医院因为资金不足等原因，其设备普遍存在老化、破损等等现象，在此前提下此类设备对于能源的消耗更大，并且很容易造成能源的浪费。

3 合同能源管理模式在医院节能管理中的具体应用

3.1合同能源管理模式概述

合同能源管理模式其主要是指节能服务公司与用能单位的一种纸面契约，通过签订契约的方式来实现用能单位的节能目标。在契约关系当中，节能服务公司主要提供的节能服务主要有：用能单位能耗程度判断、设计、融资、改造、施工、安装、调节、测试、管理等等，并且节能服务公司应当保证用能单位的节能量与节能率。而用能单位方面主要需保证节能效益的支付投资与合理利润的能源系统改造目标制定。综上所述，合同能源管理模式即可被定义为一种以节能项目为业务项目的节能业务形式，而此项业务项目在近年来广受社会各大领域的关注，其取得的效用已经被社会所认可，因此在高能耗医院的角度上引用此模式来实现节能管理，具有十分强烈的必要性。

详细来说合同能源管理模式的结构主要包括：能耗判断、能耗基准制定、节能措施制定、节能措施实施、量化节能目标、节能效果测试、节能相关运行等，而此类节能相关的结构与程度，都应当在纸面企业当中明确体现。此外因为用能单位各自的实际状况不同，其节能的程度必然会存在差异，所以对于节能程度的制定方面，应当在用能单位与节能服务公司双方都确认通过的前提下来进行制定。理论上通过合同能源管理模式的实施，可以有效的使得用能单位的设备、建筑等方面达到制定的节能效果，进而降低用能单位的能耗，同时根据节能程度目标完成的结果，来确定节能服务公司的利润效益，即为合同能源管理模式。

3.2合同能源管理模式的具体应用实践

目前我国的合同能源管理模式主要包括三种：节能效益分享下、节能能量保证型、能源费用托管型，此三种方案本身上并不会发生太多的冲突，其各自的效果、流程都具有独特的特点，所以在用能单位即医院对模式进行选择时，需要结合自身的需求与资金状况来进行选择，此点可以在专业人员与节能服务公司共同的商讨、检测来实现。而在纸面契约的细节制定方面，还应当注意以下几个重点：第一需要界定合同能源管理模式的项目范围，同时记录用能单位主要能耗重点，例如高能耗设备等等;第二确认节能项目的时间段与节能基数、节能程度;第三验证节能项目的节能措施效果，并制定相关的实施方案;第四建立合同能源管理的节能效益分享原则。

在合同能源管理模式实施的过程当中，应当保障用能单位不会承担任何的风向，所以在节能项目效益核算的方面，需要将总体能耗节省金额以一定的百分比作为医院与节能服务公司的各自利益，同时为了保障节能措施的稳定运作，还需要明确节能措施的管理模式，此点涉及到人工与管理技术等方面。而关于节能设备的日常运行、管理、维护、维修等方面依旧需要用能单位自身负责，但如果用能单位对此点不保持重视，那么如果导致能耗效益降低，即应当减低医院自身的节能效益。但为了确保节能的目标实现，如果节能服务单位发现了此类现象，应当及时与用能单位反馈，用告知其正确的节能方法，从而实现节能的效应。

4 结语

医院作为大型的用能单位，其中能源的消耗具备了大规模、高复合性等使用特点，导致在传统模式之下，医院的能源消耗占据了我国各大行业领域能耗的领先位置，所以在我国节能减排的社会建设方针之下，医院应当注重自身的能耗管理。但因为医院本身能耗管理的专业性较低，其依靠自身难以实现此点，所以可以通过合同能源管理模式来实现节能的目标。

参考文献

[1]施平声，李炜鑫，郑守辉.绿色医院--论合同能源管理在医院节能管理中的有效应用[J].城市建筑，2015 (11) ：190-190

[2]梁娟，论合同能源管理在医院节能改造中的应用[J].经济管理：文摘版，2016 (8) ：00265-00265

[3]刘天星，韩宗堂，张小涵.合同能源管理在医院节能改造中的应用[J].城市建筑，2016 (8) ：145-145

第五篇：公立医院管理体制改革模式面面观

文章来源：北京卫生信息网

本文由：北京积水潭医院挂号看病服务网 收集整理编辑：http://

2月23日，备受关注的《公立医院改革试点指导意见》正式发布，意见明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统

一、高效的公立医院管理体制。而在公立医院改革意见出台之前，一些地方的公立医院管理体制改革已经在悄然进行。在不断探索的过程中，形成了各种各样的模式。下面不妨就这些模式做一下介绍。

一、上海“申康模式”

(一)具体做法

2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。

申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。

申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。

改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。

(二)点评

1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要的位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。

2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力 。

二、无锡模式

(一)具体做法

1.管办分离

2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。 原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、

预防保健等工作;而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关;医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。

2.实施医院的“托管制”

在管办分离的基础之上，在医院的改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。

“托管制”首先改革医院的投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这种变化是在没有增量——财政没有增加投入的情况下实现的。公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到的投入变少了。改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。

(二)点评

1.绩效

(1)无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色;

(2)医疗资源稳步增长;

(3)在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系;

(4)初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。

2.问题

(1)医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。

(2)卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。

在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。

(3)查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。

(4)将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。

(5)这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。

三、鼓楼模式

(一)具体做法

所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。

2003年,宿迁开始了公立医院改革。其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。这样,宿迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。医院院长由三方成立的董事会委派。

通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。

宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。

南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。

(二)点评

1.绩效

(1)大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。

长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。

(2)城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。

2.争议

(1)一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产的流失。宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。

(2)另一种观点认为宿迁市人民医院的这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。

四、成都模式

(一)具体做法

2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》(以下简称《方案》)向社会公布。透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。

2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制

改革。目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。

区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构(公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心)。医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。

成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。同时，建立全员聘用制和绩效工资制。

部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构(国有医院)，具备条件的医院国有资产逐步退出。

(二)点评

1.绩效：成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。

2.问题：这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。

五、潍坊模式

(一)具体做法

2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。

潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。

主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。

潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。

潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权;医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。

由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。

实行院长考评制，推行综合目标管理责任制，由卫生行政部门制定业绩考评体系，并组织考核。考评不合格的院长予以诫勉，连续两年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消医院人员编制定额，医院根据事业发展需要，制定人员编制规划和用人计划，

经所属卫生行政部门批准后执行，用人全部实行聘用制，同时级别取消之后，以前的行政工资制随之失效。取而代之的是院长年薪制和工资总额制。

院长年薪总额为本院职工年平均薪酬的3～5倍。员工按照绩效考核，多劳多得。绩效工资的考核标准涉及医院规划、建设，工作的数量和质量，效益和经济质量等方面。医院业务收支结余的50%～60%为薪酬总额，40%～50%为医院发展资金。在此基础上还推行了岗位工资制，一岗一薪，易岗易薪。

在强化监督权方面，潍坊实行总会计师委派制，总会计师具有双重职责，一是受市卫生局委托监管国有资产，二是在院长领导下参与医院财务管理，督促医院降低消耗，提高效益。目前，潍坊市属7个医院已设立了副总会计师。每个医院原则上只开设一个收入户和一个支出户。

(二)点评

1.绩效

(1)潍坊市的改革在使公立医院服务量增加的同时，有效地控制了服务费用的上涨。

(2)2009年，山东潍坊市133个市直部门接受社会评议，潍坊市卫生局名次由2004年的倒数第9位上升为第33名。

2.问题

(1)卫生行政部门的协调问题：如何平衡各项资源的需求与供给，协调公立医院与其他政府行政部门之间的关系以及各类资源在公立医院之间的分配是这种模式下卫生行政部门面临的一大挑战。

(2)公立医院用人机制的落实问题：院长们普遍认为，医院缺乏确保自身发展的一些应有的权力，尤其是医院的用人权。潍坊改革模式的推广还有赖于上级政府部门给予制度和政策上的更大支持，进一步推动公立医院在内部运营上的自主化。

(3)如何避免政府失灵的问题：首先，根据“权、责、利一致”的原则，权力的扩大应该伴随着责任的强化。此次改革在设计方案时，只强调卫生行政部门权力的集中，但并没有出台相应的责任强化配套政策。其次，改革后，卫生行政部门不但需要对所有医院实现监管，还要举办好公立医院，使以现有行政人员的规模、素质能否担任原来本不熟悉的经济管理职能这一问题受到了普遍关注。如果大量招聘专业人员充实管理团队，又面临能否避免机构膨胀的难题。而且，此次改革后，卫生行政部门拥有对医院收支预算权、发展决策权;对医院管理团队任免、奖惩权;对总会计师的聘任、考评、奖惩权，其权力大大加强，而是否出现新的寻租行为，是否需要有相应部门对卫生行政部门进行监督，此次改革方案设计上没有体现。最后，卫生行政部门管理人员收益与医院无关，医院设备基建发展、学科建设发展的资金需要漫长的行政审批程序，如何避免卫生行政部门管理人员对市场反应性的漠视，需要通过进一步的机制设计和配套制度改革来完善现行的模式。

六、镇江模式

(一)具体做法

在1994年与江西九江开全国医改先河15年后，镇江，再次走到了全国医改的风口浪尖。2009年年底，镇江市作为江苏省唯一的试点市，率先启动了公立医院改革的试点。出台了《关于镇江市公立医院改革试点实施意见》。改革公立医院管理体制是此次改革的重点内容之一，镇江市提出，由市卫生局内设的不同处室分别履行全行业监管和出资人办医的职责。后者的具体实现方式是，出资人代表进驻由医院(集团)的理事会，行使医院的重大事项决策权。具体内容包括建立公立医院出资人制度;成立公立医院理事会，理事会成员由卫生、发改、医保、医院员工等组成;理事会决定和任命医院院长、财务总监、药品总监，确

定医院绩效管理目标和职工工资总额;实行院长负责制;取消医疗机构行政级别，推行职员制，医院原有领导干部的行政级别和工资标准实行档案管理;加强医院民主监督;建立医院监事组织，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用;实施院务公开，推进医院民主管理。

去年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。

两家集团的组织形式明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。

相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。

两种类型集团的并存，显示出镇江对此次医改的谨慎。

(二)点评

两大医疗集团的建立，优化了医疗资源，提高了效率;大医院和社区医院的“双向转诊”更加畅通，内部运行流程更加合理。

七、海淀模式

(一)具体做法

2005年7月18日，海淀区公共服务委员会(公共委)正式成立，负责管理公共服务类事业单位。公共委作为海淀区政府的特设机构，从单个行业而言，是“管办分离”的试点单位，而从全局而言，则更是肩负着探索“大部制”改革的重任。正是这“一分一合”，形成了我国行政管理体制改革“海淀模式”区别于其他模式的本质构架，为改革的可持续发展奠定了基础。

作为探索政事分开的载体，公共委与其他政府职能部门是平行关系，但没有公共行政权力，主要是将承担公共服务职责的事业单位的人、财、物统一纳入其麾下进行管理。通过整合行政资源，提高政府的社会管理和公共服务质量，探索与市场经济相适应，管理、执法、监督三者相协调的行政管理体制。区卫生局原来所属的海淀医院等22家医院、区卫生学校、区卫生局医院管理服务中心、区医学救援中心等29个承担公共服务职责的事业单位都统一纳入公共服务委员会管理，同时被纳入的还有两家区文化局直属的事业单位。

(二)点评

“海淀模式”的最大亮点在于，公共委采取合同外包、招投标、民办公助等形式，与医院建立“契约式”管理模式，对医院的人事管理制度进行改革，扩大其用人自主权。

八、苏州模式

(一)具体做法

“苏州模式”是国内最早的管办分开模式。2005年1月1日起，苏州市第

二、第

三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理(如人事任免权)，行政主管部门与苏州医管中心签订

受让管理合同，合同期限为3年。改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。苏州医管中心的注册资本根据医院业务规模设定，由中心理事会成员按医院年业务收入的5%-10%一次性出资，并且合同期限内注册资本不可抽出。苏州医管中心对医院进行人事、财务以及日常工作的管理，院长由管理中心重新聘用，可以留任原来的院长，也可以从社会上招聘。

(二)点评

苏州模式将医院的资产所有者和经营管理者相分离，明晰了所有权和管理权，初步完善了公立医院的治理结构。

九、海南模式

(一)具体做法

2008年8月18日，海南医院评鉴暨医疗质量监管中心在国内率先挂牌成立，卫生行政部门授权其对全省各级各类的医疗机构，实施评鉴、评价与医疗质量监管等八项职能，初步实现了卫生行政管理与医院管理体制内的“政事分开”运作。

在管理体制上形成了评鉴中心、卫生行政部门、医疗机构三方互动伙伴关系。政府同医院之间是上下级关系，中心与医院是平等互动的伙伴关系。

海南医院评鉴中心是相对独立于卫生行政部门的第三方组织，在机构设置上，评鉴中心的领导不设行政级别，中心的员工也不设行政、事业编制，使评鉴中心实现了去机关化、去官员化和去等级化。海南省卫生厅对评鉴中心充分进行委托和授权，不介入任何具体监管工作，从而保证评鉴中心能够真正独立地开展工作，形成评鉴中心独立第三方的监管机制，使卫生行政部门对医院的评鉴和质量监管从单一的行政监管变为行政调控下的第三方专业化管理。

海南省医院评鉴中心建立了由180名高职专家组成的全省医院评价专家库，并邀请台湾评鉴专家对候任评价专家进行准入前的强化培训。还聘请了美国、新加坡、香港、台湾及内地名校、名院高级顾问近20名。他们借鉴国际医院评价新理念，制订了《海南省

二、三级综合医院全面质量管理与人性化服务流程评价标准与实施细则》，制定并量化全省“阳光工程”8项医疗服务公示指标(包括30个单病种质量控制指标)和12项内部管理公示指标，在省卫生厅网上公布，接受全社会的监督。

(二)点评

独立的“第三方”能客观公正地开展医疗质量评价与监管工作;“政事分开”提高了行政效率并降低了管理成本;评鉴中心对医疗质量监管具有指导性。

世界卫生组织驻华代表处认为：“海南第三方医疗质量监督体系是医疗质量外部监管的有效模式之一，在我国建立和实施该模式不仅具有必要性和重要性，而且还具有可行性及推广价值”。

综上所述，由于各地经济社会发展水平不同，遇到的问题和制约发展的瓶颈不同，改革领导者的态度和权力影响力不同，所以，在改革的制度设计和路径选择上却相距甚远。这反映出中国改革的一个普遍特点，即改革的实用主义和灵活性，不过分追求理论上的正确和逻辑完美。无论哪种公立医院管理体制改革模式，都是在现有经济和社会条件下，所有相关主体理性的选择，相互之间无法套用或互换。这些模式是伴随着改革出现的，今后仍需要继续探索。