高平科兴集团赵庄煤业

第一篇：高平科兴集团赵庄煤业

以“七字箴言”为引领 助推企业安全发展——山西高平科兴前和煤业有限公司

以“七字箴言”为引领

助推企业安全发展

山西高平科兴前和煤业有限公司

山西高平科兴前和煤业有限公司，隶属于山西科兴能源发展有限公司，属地方国有煤矿。公司成立于2008年，2012年5月正式投产，年核定生产能力120万吨。近年来，前和煤业坚持把“七字箴言”文化融入安全生产中，逐步形成了具有前和特色的“一三七”安全文化管理模式，推动矿井由制度管理向文化管理转变，借助文化力提高了矿井安全保障力，推动了企业安全、稳定、和谐发展。

一、树立先进的安全理念，为企业安全发展奠定了坚实的思想基础。

前和煤业位于山西省晋城市高平市，是华夏始祖神农炎帝故里，是中华文明重要发祥地之一。在这样一个几千年传统文化熏陶下的地区，建立一个现代化本质安全的煤炭企业，仅有安全技术手段和安全管理手段是不够的，要与十八大关于扎实推进社会主义文化强国建设的要求相适应，要与省委省政府关于文化强省的要求相适应，还要与传统文化、本土文化相适应。运用安全文化手段，弥补和解决安全管理手段不能彻底改变人的不安全行为的先天不足。我们通过追溯地方优秀文化，挖掘人性最朴实、最突出、最本性的源头，采取文化大讨论，安全理念征集，文化大讲坛等活动形式，经过反复酝酿，整合提炼，升华成了具有前和特色的“善勤信学爱谦和”的七字文化理念。

“善”乃根本。在前和，“善”是第一要求。“善”就是确保安全，尽责尽孝，不让白发人送黑发人。“勤”者生存。在前和，“勤”是第一特质。“勤”就是学习不偷懒，操作不偷工，执行不打折。“信”者立身。在前和，“信”是第一准则。只有诚信，墙上的安全制度才不是文字游戏，所有的安全承诺才不是一纸空文。“学”则能成。在前和，“学”是第一技能。不仅要学习岗位专业知识，还要学习管理、文学、艺术等其他知识。通过加强学习，不断提高员工的专业技能和综合素质。“爱”而德厚。在前和，“爱”是第一品德。要像爱家人一样爱我们的同事;要把工作当成事业，做到干一行、爱一行、钻一行。“谦”者有尊。在前和，“谦”是第一态度。“谦”就是敬畏生命、敬畏法律、敬畏制度、敬畏责任。“和”谐幸福。在前和，“和”是第一追求。“和”就是要实现人与人、人与物、人与自然的和谐共融。

作为一种前瞻性的管理形式，我矿安全文化理念的特点就是将安全管理的重心转移到提高人的安全文化素质上来，转移到以预防为主的安全方针上来。经过文化的潜移默化、润物无声，促使煤矿职工在生产活动中自觉主动地采取安全行为，化解安全风险，实现本质安全。

二、构建安全文化管理体系，为企业安全发展提供了有效的管控手段。

在安全文化建设中，我们坚持把“七字箴言”融入安全生产的全过程。一手抓安全心智模式的培养，提升员工思想境界，营造安全文化氛围;一手抓安全管理制度落实，规范操作行为，强化责任落实，逐步形成了具有前和特色的“一三七”安全文化管理模式。“一三七”即：一个愿景、三大要素、七字融入。

“一”就是全体员工共同的安全愿景：首善之矿、首善安全。

企业文化作为全面提升安全管理水平的重要一环，为企业安全发展提供软性支撑，我们要通过文化建设向全体员工传递“安全第一”的理念，确保员工思想、管理制度等与企业的安全目标保持一致。在“七字箴言”中，“善”字是排首位的，“首善”是最好的意思。我们将“首善之矿、首善安全”作为公司的安全愿景，通过发挥“七字箴言”的文化引领作用，充分调动一切积极因素，把前和煤业努力建设成为本质安全、高产高效、环境友好、绿色和谐的现代化煤炭企业。

“三”就是“思想、行为、责任”三大要素。 我们认为，人在安全生产中发挥主观能动性作用，人的思想支配行为，行为影响责任，责任改变思想，三者相互影响、相互促进，对企业安全生产有着深刻的影响。我们要发挥“七字箴言”的感召力和教育力，从思想、行为、责任三要素着手，在思想上牢固树立“安全是对父母最大的孝心”等理念，充分激发员工渴望安全、维护安全的思想意识;在行动上勤于思考、勤于学习、勤于总结，做到遵章守纪、规范作业;在责任上要牢记安全使命，认真履行承诺，深入开展隐患排查和“三违”治理工作。通过思想、行为、责任三大要素，进一步提升安全管理水平，彻底消除人在安全生产中的不稳定因素。

“七”就是把“七字箴言”系统全面地融入安全管理中。 1.文化引领——善乃本。我们立足传统文化制高点，以文化引领企业安全发展。组织开展了《前和赋》、《向善向上》等一系列以“七字箴言”为中心的专题讲座30余次，深化了职工对企业文化的认知和理解，使企业文化融入员工工作生活的每个细节，成为前和人做人做事的行为准则和价值标准。总结出了“安全是一种大爱”、“安全是对父母的孝心”等20余条安全理念，通过警示牌、电子屏、宣传标语、报纸专栏等平台进行宣传。建立安全文化长廊，将文化理念渗入到工作现场，潜移默化影响和指导员工思想行为。

2.精细管理——勤当头。勤劳是前和人的特质，在安全生产上更是不遗余力。全面推行精细化管理，以岗位为单元，根据矿井专业分工和生产程序，对岗位流程进行认真梳理，把岗位作为最小的核算单元;全面推行预算管理制度，将预算管理指标层层分解，下达到科队、班组，落实到岗位，以安全、质量标准化、可控成本消耗和行为规范等为基本要素，实行以分计资，节奖超罚。推行准军事化管理，不断提高员工的执行力和战斗力，凸显出无事不精细、无岗不标准、无人不文明的企业形象。

3.诚实守信——信立身。通过树立诚信风，建诚信档，建立了涵盖遵章守纪、安全培训，奖惩情况等内容的安全诚信档案，将诚信度落实到具体考核中，引导全体员工上下时时刻刻诚心、诚信、诚实。围绕安全生产、绩效达标等内容，签订承诺书，员工诚信实践考核完成率达95%以上。开展以“岗位描述”和“手指口述”为核心的双述活动，按月考核，提高应知应会能力。

4.培训塑人——学为先。定期开办大中专学历提升教育班，通过专业学历的提升，增强企业发展后劲。大力开展学习型企业、学习型科队、学习型班组创建活动，建立了每周学习制度、班前班后学习制度、全员月考制度。借助公司“人文书院”的平台，开展专家讲座、周四学习、夜校培训、技能考核、公司领导讲课等多种方式，全面开展素质提升工程。 5.人文关怀——爱德厚。采取日常抓宣传，井口送温暖，科队建联保，服务到一线等方式，积极开展文艺演出、节日慰问等活动，为一线员工送去了安全卡、平安果、爱心包、吉祥物等安全祝福。采取大病大灾救助、金秋助学、困难党员帮扶、节日走访慰问等形式，加强经济援助和情感关怀，使员工及家庭感受到组织的关心和关爱，感受到企业大家庭的温暖。

6.警钟长鸣——谦是谨。组织开展安全宣誓签名、观看警示教育片等活动，认真汲取事故教训，深刻剖析根源。举办“三违”人员演说会，要求当事人现身说法，依法论理、以理说教，增加了事故案例的说服力和感染力，达到警钟长鸣，事倍功半的效果。加大“三违”处罚力度，严厉责任追究，进一步提升了广大员工的安全责任心。

7.化解矛盾——和为贵。在当前严峻的煤炭形势下，我们高度重视企业安全稳定工作，认真做好困难时期员工思想工作，凝聚人心、疏导情绪、化解矛盾。开展了“领导干部下基层进班组”活动，不断加强管理层与普通员工沟通联系，持续推行心理疏导长效机制，及时化解员工各种不良情绪，确保员工不带着情绪上岗，把不安全因素消除在萌芽状态。

三、狠抓“七字箴言”落地生根，确保了安全文化建设取得实际成效。 一是规划先行有目标。先后制定了《企业文化建设五年规划纲要》、《关于推进企业安全文化建设实施方案》、《企业安全文化创建活动考评标准》，成立了安全文化建设领导组，召开30余次专题会议进行研讨，把安全文化建设由粗变细，由软变硬，使安全文化建设步伐走的更实、更快、更好。

二是阵地建设有特色。建立起以“七字公园”和人文路为主的教育“一条街”，以综掘头到综采面为主的教育“一条线”，以井口到井下运输大巷为主的教育“一条龙”，以科队班组学习室为主的教育“一园地”，以广播、电视、《前和通讯》、前和网站、公寓楼一字一画为主的教育“一阵地”。开展“一封家书”、“情系矿山、心系安全”活动，让员工用安全珍惜家庭，回报家庭。

三是活动载体有创新。突出重点开展了“安全隐患排查”、“一通三防”、事故案例分析、师徒保安全、技术大比武、“天行健”俱乐部等安全文化活动;开展了“五清楚、六必访、七必谈”等活动，筑牢了安全亲情防线。

四是职工行为有规范。制定推行《前和煤业员工日常行为规范》，确立了“行、走、站、立、言”等规范标准，出台了“安全操作红线80条”，“安全管理红线40条”，明确了员工日常行为，规范了作业标准，并印刷成册，人手一本，达到“内化于心，外化于行，固化于制”的目的。

我们联系工作实际，在构建安全文化主体、创造优良安全环境、提高员工整体素质、建立安全责任体系、强化班组安全建设五个方面进行深挖掘精提炼，有力地促进了安全文化建设与各项工作的深度融合。

四、提升“七字箴言”文化软实力，实现了新常态下企业发展的长治久安。

一是增强了企业凝聚力和向心力。“七字箴言”揉合了中华优秀传统文化的精髓，与社会主义核心价值观高度契合，体现了友善、敬业、诚信、和谐在企业发展中的重要性，使广大职工深刻认识到，企业和职工是一个和谐的、有机的整体。尤其在当前煤炭市场低迷，安全形势严峻，工资待遇下调的情况下，公司多名技术骨干婉拒高薪诱惑，坚持与企业共渡难关，使我们留住了技术人员，稳定了职工队伍，为安全生产提供了可靠的人力资源保障。

二是激发了职工的主人翁责任意识。在煤矿经营困难的特殊时期，广大员工把前和当作一个大家庭，充分发扬“我与企业共命运”的主人翁精神，从节约一张纸、一度电做起，养成了勤俭节约的良好习惯;自觉加强废旧物资使用，为公司节省支出700余万元;大家集思广益、主动作为，通过优化开采设计，改进开采工艺，产块率和回收率分别提高了4%和8%，为公司增加收入近千万元，以实际行动助力企业抵抗“煤炭严冬”。

三是促进了员工良好安全行为的养成。现在前和煤业员工已经养成良好的安全行为习惯，遵章守纪意识明显增强。“一举一动、规章至尊”深入人心;学技术、学规程，会安全、能安全在广大职工中蔚然成风;从主观能动性上解决了“要我安全”到“我要安全”“我会安全”的问题，为企业安全生产增加了一条“防护链”，为员工人身安全增添了一道“保护锁”。从人这个最能动的因素方面消除了事故隐患。数据统计，自公司安全文化工作开展以来，“三违”现象每年呈下降趋势，由建矿初期的19起下降到2015年的5起，下降了73%;在隐患排查整治方面，隐患条数由建矿初期的1808条降低为2015年的922条，下降了49%，同时，在重大安全隐患排查上，2015年我们实现了“零目标”。

四是促使了安全状况明显好转。实践证明，只要紧紧抓住教育和投入两个关键环节，安全环境就能实现有序可控。在抓教育方面，我们以“七字箴言”为基础，不断灌输安全文化理念，采取事故演练、案例剖析、自身示范等多种方式，使员工在轻松愉快中接受安全教育，收到了事半功倍的效果。在抓投入方面，作为高瓦斯矿井，我们持续加大对瓦斯抽采、监控等方面的投入，先后累计投入资金2500万元，确保了瓦斯抽采达标、监控有效。不断加大安全培训投入经费，由建矿初的22.8万元增加到2015年的40.7万元，培训人员由建矿初期的314人扩展到现在的629人。持续推进了矿井“六大系统”建设，进一步优化安全装备结构，整体安全水平有了明显提高，防范和抵御风险的能力显著增强。截至目前，我矿自成立以来，千人负伤率为0，持续保持了安全生产“零伤亡”的良好态势，先后获得全国安全文化建设示范企业、省一级安全质量标准化矿井等荣誉称号。

五是树立了良好的企业形象。麻雀虽小，五脏俱全。在“七字箴言”的引领下，前和煤业实现了由被动管理向主动管理、由制度管理向文化管理的转变，员工的安全意识、责任意识有了很大提升。同时，我们在矿区环境建设、员工素质提升、质量标准化建设等诸多方面也取得了长足的进步。以“点成景、线成带、面成园”的花园式矿山令人陶醉，“两人成排、三人成列”的准军事化管理氛围令人敬佩，“比学习、比技术、比安全”的浓厚氛围令人感叹，企业的社会形象进一步提升，这更加坚定了我们践行文化治企的道路。

实现煤矿安全生产关键是解决人的问题，解决人的问题单靠说教其力度是不够的，只有加强安全文化建设，才能彻底解决人的问题。近年来，我矿经过不断探索和实践，走出了具有自身特色的安全文化建设之路，并使之成为企业实现科学发展、安全发展强有力的助推力。安全文化建设是一个不断持续改进的过程，只有起点没有终点。在今后的工作中，我们将不断丰富“七字箴言”文化的内涵，不断完善扩展“七字箴言”文化的外延，把安全真正变成职工的自觉行为，将安全文化管理模式深深根植于每一位前和人的心中。

第二篇：神华宁夏煤业集团简介

神华宁煤集团

 集团简介

神华宁夏煤业集团公司是神华集团的控股子公司，也是宁夏回族自治区优势骨干企业。2002年12月，宁夏回族自治区党委、政府将亘元、太西、灵州三大煤业集团和原宁煤集团公司深度重组成立了宁夏煤业集团有限责任公司。2006年1月，自治区政府又与神华集团合资合作，通过增资扩股方式组建了神华宁夏煤业集团有限责任公司。注册资本101亿元人民币，其中神华集团占51%，宁夏政府占49%。截至2009年底资产总额已超过600亿元。

神华宁夏煤业集团公司共有二级生产经营单位44个，其中煤炭生产单位15个，洗煤厂3个，矿井建设筹建单位7个，其他单位19个。现有从业人员5万余人。经营范围涉及煤炭开采及洗选、煤炭深加工、煤化工、电力、房地产开发等。目前煤炭生产能力达到6000万吨/年，生产在建规模超过了1亿吨。

宁东能源化工基地是宁夏的“一号工程”，神华宁夏煤业集团公司是宁东能源化工基地建设的主力军，承担着建设宁东能源化工基地和宁夏实现小康社会目标的重任。为了实现这个光荣而神圣的使命，按照产业关联度强、生产集约度高、资源节约、环境友好的原则，以打造煤炭、煤化工、煤炭深加工及综合利用、铁路为四大支柱产业的现代化、可持续发展的大型能源企业集团为目标，确定了建设符合科学发展观要求的国际一流的能源化工基地和建成亿吨煤炭基地的战略目标。到2020年，全面建成国家级亿吨煤炭基地、世界级现代煤化工基地、国家级碳基材料研发基地和宁东、太西循环经济示范园区，实现工业生产总值突破1000亿元。

经过8年多的大规模开发建设，一大批煤矿、煤化工、电力、铁路、煤炭深加工项目相继开工建设并投产，原煤产销每年以两位数的速度增长，安全管理水平稳步提高，百万吨死亡率逐年下降，煤炭、煤化工、煤炭深加工及综合利用、铁路四大产业齐头并进，一个管理体制先进、主营业务突出、经营实力强、技术开发力强、投融资功能强、核心竞争力强、技术装备先进的现代化、国际化能源企业集团初具规模。企业先后荣获“中国矿业十佳企业”、“全国煤炭优秀企业”、“西部开发优秀创业奖”、“全国五一劳动奖状”等多项荣誉。

第三篇：煤业集团安全技术审批制度

XXX煤业集团

安全技术审批制度

第一章总则

第一条为加强集团公司施工设计和建设、生产矿井施工作业过程中技术管理，规范我集团安全技术的审查与审批程序，确保安全技术措施标准、规范、有效执行，促进集团安全生产持续发展，按照《煤矿安全规程》等国家相关法律、法规、规章及省、市的相关规定，特制定本制度。

第二章参审人员及职责

第二条集团参审人员为：总经理 总工程师 集团机电副总部门经理。各矿参审人员：矿长 总工程师 副总工程师 副矿长 技术员 采、掘、机、通、运各队(科)长。集团总工全面负责集团公司技术把关管理工作，行使技术决策权和指挥权;矿总工程师全面负责本矿技术管理工作，行使技术决策权和指挥权;

第三条各煤矿企业要严格落实安全技术职责，建立健全部门安全技术业务保安责任制和技术人员岗位责任制，煤矿企业总工程师对所在矿技术管理工作负总责，负责组织制定有关技术方案、措施，落实有关技术方案、措施和规范，并根据现场安全生产条件的变化，及时制定针对性的技术措施，保证作业规程和技术措施落实到位。

第四条在会审、审批各种技术方案、作业规程和安全技术措施之前有关领导要深入生产地点，对生产作业现场情况做到心中有数，提高安全技术措施的指导性和可操作性。

第三章集团公司审批、备案内容

第五条各矿编制的采、掘方案、采区设计、水平延深设计经矿总工程师审查、矿长审核后，上报集团公司总工审

核，由总经理签署审批意见后执行;

第六条各矿采掘计划及配套方案由矿总工程师审查、矿长签字同意后，上报集团公司总工审查，集团总工审查后报总经理审批执行;

第七条各矿使用新工艺、新技术、新设备，编制技术革新方案由矿总工程师审查、矿长审核后，上报集团总工审核备案，由总经理签署审批意见后执行;

第八条各矿开采三角煤、残留煤柱需编制开采方案经矿总工程师审查、矿长审核后执行，上报集团公司备案;

第九条改变矿井通风系统由矿总工程师同意后、矿长审查后执行，上报集团公司备案;

第十条单位工程施工组织设计(含巷道断面、支护形式)由矿总工程师审查、矿长审核，上报集团公司备案;

第十一条各矿编制的事故应急救援预案，由矿总工程师审查、矿长审核，上报集团公司审核备案。

第十二条各矿每月、每季度对查出的重大隐患及整改方案经矿长审核同意后，上报集团公司汇总审核备案。

第十三条各矿瓦斯防治规划、瓦斯抽采计划、瓦斯防治目标由矿总工程师审查、矿长审核后，呈报集团总工审核，总经理签署审批意见。

第四章生产矿井审批内容

第十四条采、掘工作面、维修工作面作业规程由矿自行组织编制，矿总工程师审批执行。

第十五条采、掘工作面设备安装、设备及材料回收措施，矿井反风措施，矿井机电检修措施等，由矿总工程师或分管副总工程师组织有关技术业务部门的专业技术人员进行会审，由矿总工程师审查、矿长审核后执行。

第十六条巷道贯通、盲巷排放瓦斯及其它非正常作业安全措施，经矿生产、机电、通风、地测、调度、安监等业务部门会审后，由矿总工程师审查、矿长审核后执行。

第十七条矿井通风瓦斯日报表、安全监控系统监测日报表由矿总工程师、矿长签字审阅。

第十八条井下防水闸墙的设计由矿总工程师批准后方可施工。

第五章建设矿井审批内容

第十九条建设项目施工组织设计应依据批准的地质报告、初步设计、安全专篇、环保专篇，建设项目招投标协议、合同，以及施工单位的技术装备水平、施工力量、机械化程度和工程平均进度指标等，由建设项目组组织，设计、施工、监理单位共同参与编制。建设项目总工程师呈报集团公司审查，建设、设计、监理、施工等单位参与审查，集团公司审批后执行。

第二十条单位工程施工组织设计应依据批准的初步设计、建设项目施工组织设计，批准的工程地质报告、水文地质报告、井筒检查钻孔报告，施工队伍的技术装备水平、机械化程度，各种规范、规程和规定以及各种协议、合同等，由施工单位负责，建设、监理等单位参与编制。建设单位负责组织设计、监理、施工单位会审并签字，建设单位总工程师签字批准，矿长签字同意。报集团公司和煤矿建设工程质量监督站备案。

第二十一条作业规程(施工方案)和安全技术措施，应由承建施工任务的施工队负责编制，施工单位负责组织施工项目管理部门、工队会审并签字，施工单位总工程师签字批准。报建设单位、监理单位签字备案。

第二十二条建设项目各类单位工程发生重大变更需由建设项目总工程师提出变更理由，矿长签字同意，呈集团公司审查后，报有关部门审批。

第二十三条建设项目单位工程竣工验收前需由建设项目总工程师呈报集团公司对相关竣工资料进行审查后，集团公司派人参与验收。

第六章规程措施的执行与监督

第二十四条作业规程及安全技术措施经审定后，必须严格贯彻执行，及时补充完善。各矿井相关部门及责任人必须对安全技术措施的执行情况进行监督。

第二十五条矿井安全管理部门和各业务部门要定期检查安全技术措施的执行情况，对于不按措施要求施工的，有权责令其改正，直至停止作业。

第二十六条安全技术措施在执行过程中，如发现施工条件发生变化需要补充完善的，须及时对安全技术措施内容进行补充完善。

第二十七条对没有安全技术措施施工的或安全技术措施与现场实际情况不符的，安全管理人员有权责令其停止施工。

第二十八条如不按以上规定执行，对相关责任人予以100～2000元处罚。

第七章附则

第二十九条本制度解释权属XXX煤业集团。

第四篇：河南煤业化工集团关于赴神华集团学

河南煤化集团关于赴神华集团学习安全

管理经验的调研报告

河南煤化集团安全管理经验学习调研组

(2013年5月19日)

在省委、省政府深入贯彻落实党的十八大精神，强化企业安全生产基础建设,落实企业安全生产主体责任,遏制重特大生产安全事故发生,依托中国矿业大学科技成果，学习借鉴神华集团先进经验,大力推进企业安全生产风险预控管理体系建设，力争用两年时间在全省工业企业全面建立先进适用的安全生产风险预控管理体系，形成企业本质安全和风险可控的长效机制，促进全省安全生产形势持续稳定好转之际，河南煤化集团总经理唐远游、安监局局长张世芳带领由集团所属三煤业公司安监局局长和集团公司安监局相关人员组成的学习调研组一行9人，于4月22日至4月26日赴神华集团北京总部、神华集团乌海能源公司、神华集团神东煤炭集团、利民煤矿、上湾煤矿，重点就集团安全管理模式、安全管理机构设臵、安全管理制度、安全考核奖罚机制、安全风险预控管理体系建设、矿井安全管理主要措施方法等进行学习调研。通过为期5天的实地考察、井下观摩和座谈交流，学习调研组一行对神华集团的安全管理经验有了更加深刻的认

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识，一致认为：神华集团秉承“科学和谐、厚德思进”的企业核心价值观和“煤矿能够做到不死人;生产时瓦斯不超限，超限就是事故”的安全理念，始终把安全生产放在首位，在很多方面、特别是建立企业安全生产风险预控管理体系，开展持续、全面、全过程、全员参与和闭环式的安全管理活动,以风险预控为核心,在生产作业过程中做到人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞,使企业的安全管理由经验管理提升为风险管理,提前发现和消除引发事故的因素,从而杜绝事故,实现企业本质安全的管理经验和做法，对河南煤化集团推进企业科学发展、安全发展都具有十分重要的参考和借鉴价值。

一、神华集团基本概况

神华集团有限责任公司是于1995年10月经国务院批准设立的国有独资公司，是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。神华集团总部设在北京。由神华集团独家发起成立的中国神华能源股份有限公司分别在香港、上海上市。神华集团在2012《财富》全球500强企业中排名第234位。

煤炭是神华集团支柱产业。所属63个煤矿分布在内蒙、陕西、山西、宁夏、新疆等省区，管理跨度大，地质条件复杂，有9处高突矿井，20处水文条件极为复杂矿井，大部分矿井受到煤层自燃和煤田火灾的严重威胁。既有2000万吨以上的特大型矿井，也有60万左右的中小型矿井;既有条件相对较好的矿井，也有瓦斯、水、火等灾害严重的矿井;既有厚达7米以上厚煤层

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矿井，也有90公分左右的薄煤层矿井;既有开采达百年历史的老矿井，也有近几年建设投产的新矿井。神华集团自成立以来，立足于走新型工业化道路，始终坚持把安全生产放在重中之重的位臵，在煤炭产量实现跨越式发展的基础上，安全生产不断刷新历史纪录，达到了世界先进水平，实现了真正意义上的科学发展、安全发展。“十一五”期间原煤生产百万吨死亡率为0.028，6处矿井安全生产达10年以上、25处矿井安全周期超过1000天，全部建成安全质量标准化矿井。特别是安全基础差且水、火、瓦斯等灾害严重的原“西三局”(包头、乌达、海勃湾)、宁夏煤业集团、新疆煤业公司，神华兼并重组后安全状况有了很大改观。近三年神宁公司原煤百万吨死亡率为零，神华乌海能源公司、包头矿业公司、神新公司都接近了神华集团的总体水平。2012年，神华集团生产原煤4.6亿吨、百万吨死亡率0.0043，商品煤销售6.05亿吨，煤炭产量继续保持全国第

一、企业经济贡献率稳居全国煤炭行业第一，安全生产继续保持了世界先进水平。

二、神华集团安全管理的主要做法

河南煤化集团学习调研组一致认为，神华集团之所以取得这样的成效，在于他们能够抓住制约和影响煤矿安全生产的突出矛盾和问题，遵循煤矿安全生产的一般规律，各级“一把手”亲自抓，举全集团之力，全面推进理念创新、体系构建、产业升级、队伍建设和文化铸魂，多年来持之以恒，不断完善和创新，探索走出了一条具有神华特色的煤矿科学安全发展之路。其安全管理的主要经验可以集中概括为“一套先进安全理念、一套高效管理模式、一套科学管理方法、一条现代化建矿道路、一支优秀员工队伍和一种特色安全文化”。

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(一)提炼出了一系列富有生命力的安全管理理念，为实现科学安全发展奠定了坚实的思想基础

神华集团领导层认为，企业能否实现科学发展，关键取决于能否实现安全发展。神华作为一个以煤为主的企业，安全发展的重中之重在煤矿。神华集团提出和践行了“煤矿能够做到不死人”的安全理念，彻底改变了“煤矿生产难免会死人”的传统认识，把对煤矿安全生产的认识提升到了一个新高度，朴素地表达了神华集团坚定贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针，抓好煤矿安全生产的信心、决心和意志，凝聚起了强大的精神力量。在这个理念的引领下，神华集团立足于实践，着眼于效果，激发全体员工的智慧，提炼出了一系列富有生命力的安全管理理念，以理念指导行动，从源头上控制人的不安全意识和行为，进而从方法手段上消除事故发生的隐患，实现了安全工作上的“知行合一”。

——在煤矿安全发展的目标上，坚持“从零开始，向零奋进”。煤矿安全生产只有起点，没有终点，必须警钟长鸣，长抓不懈。为了实现“零死亡”的奋斗目标，他们严格执行各生产环节的“零目标”控制，努力做到系统运行零隐患、设备状态零缺陷、工程质量零次品、生产组织零三违、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁臵、责任落实零距离。通过严格管理，大大延长了矿井生产的安全周期。

——在煤矿的安全定位上，力争“把煤矿建设成为安全的产业”。神华集团秉承“艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越”的企业精神，不断以更高的境界、更高的要求，推进安全理念创新、思路创新，果断提出了“要把高危的煤矿建设成为安全的产业”工

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作目标，彻底颠覆了煤矿安全传统的思维定式。他们采取了一系列重要措施，主动赶超世界先进水平。经过集团上下的共同努力，煤矿百万吨死亡率、千人重伤率和职业健康等一些主要指标都名列于世界先进国家煤炭企业的前列。

——在煤矿的劳动组织和效率上，奉行“无人则安，人少则安”的理念。神华集团通过提升信息化、自动化水平，大幅度减少井下高危险岗位的用人，客观上相对降低了事故发生的概率。他们以这一理念重新审视煤矿的建设和发展，大力应用先进技术与装备，优化矿井劳动组织管理。主力矿井采用了一个综采队每班7人的采煤劳动组织方式，井下通风、变电所、排水等固定场所更是实现了无人值守，矿井用人大幅度减少。

——在煤矿瓦斯治理上，坚持“瓦斯超限就是事故”。历来被认为是煤矿一号杀手的瓦斯，在神华集团形成了“只要做到科学管理，就能够将瓦斯控制在安全范围内，从根本上消除瓦斯事故的发生”的共同认识。神华集团通过坚持“瓦斯超限就是事故”这一理念，进一步强化了科学管理的重要性和有效性，把各类隐患当作事故来处理，从根本上控制隐患，从而消灭事故，体现了关口前移、超前防范的安全管理思想。这是神华集团在安全认识观上的进一步升华。

——在煤矿安全投入上，坚信“安全投资能产生最佳的效益”。只要煤矿安全需要投入，神华集团就坚定不移地予以保证。他们在按照规定提取并全额使用安全费用的基础上，还针对安全生产状况主动加大安全投入，投入了数百亿元用于更新提高安全科技装备水平;针对公司部分老矿井人员多、系统复杂等情况，主动在安全投入上给予倾斜，加大生产安全系统的改造力度，不

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仅实现了安全生产，而且取得了巨大的经济效益。

神华集团的安全理念，在各煤炭子(分)公司和广大员工中焕发出强大的生命力，并在实践中不断升华。神东集团提出“只有感悟不到的隐患，没有避免不了的事故”;神宁集团提出“收入=安全+质量+任务”、“安全=细节+流程+执行力”、“执行力=知道+做到”;乌海集团提出“安全是干部的政治生命，安全是员工的最高利益”等一系列全新的理念。这些理念改变了干部员工对煤矿灾害不可控制的认识，成为推动煤矿安全发展的强大力量。

(二)探索出了一套高效运作的层级管理模式，为实现科学安全发展提供了有力的组织体系保障

神华集团共有全资和控股子公司46家，煤矿63个，投运电厂总装机容量6323.11万千瓦，拥有1466.53公里的自营铁路、1亿吨吞吐能力的黄骅港、4500万吨吞吐能力的天津煤码头和现有船舶11艘的航运公司，在册员工21.15万。面对这种安全管理幅度、跨度、难度增大的情况，集团公司在纵、横两个方向上强化“分级管理、分线负责”的工作思路，明确界定和划分各级安全监管机构、业务主管部门的安全生产工作职责，推动企业安全主体责任的落实。

一是在纵向上实行“分级管理”工作机制。按照“层次分明、各有侧重”的原则，明确了集团总部、子(分)公司、三级矿(厂)、井口(车间)，直至区队(班组)安全管理的工作职责和工作重点，从上到下形成了一级抓一级，一级对一级负责、纵向到底的“分级管理”工作机制。集团总部层面：主要负责制定全集团安全生产中、长期规划和计划，建立健全集团安全生产的管理制度、标准规范，开展体系建设、信息管理，针对

二、三级单位安全生

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产工作的检查指导和考核评价;侧重于出思路、定目标、拿措施，抓重点、抓大事、及时研究解决影响和制约安全生产全局的主要矛盾和重大问题。子(分)公司层面：主要负责贯彻落实国家和集团公司安全生产方针政策及工作部署，检查指导所属各单位安全工作，加强监督考核，排查治理隐患，分析安全形势，解决重大问题，及时总结上报安全生产信息;侧重于查隐患、查问题、抓整改、抓落实、抓管控。三级矿(厂)层面：主要是严格执行安全生产岗位责任制和领导现场带班制度，加强日常监督检查，强化现场管理，强化安全基础，强化安全教育。同时，检查督促井口(车间)、区队(班组)及各岗位员工标准作业，上标准岗、干标准活，保证全员全过程安全生产。

二是在横向上实行“分线负责”工作机制。按照“管生产必须管安全”的原则，各级安全主管部门、业务管理部门各司其职，各负其责，共同承担安全生产责任，共同完成安全目标，形成了横向到边的“分线负责”工作机制。首先，各级安监机构作为安全生产综合监督管理部门，侧重于创新工作思路和工作方法，及时总结和交流安全监察工作的经验，实现指导有思路、协调有权威、监督有力度、检查有效果的综合监管工作目标。其次，各业务板块、各生产管理部门坚持“一岗双责”，既负责生产管理，又负责本条线(系统)的安全管理工作，按照生产经营涉及到哪里，安全责任就覆盖到哪里的要求，承担相应的安全管理责任，做到生产、安全两不误，生产任务、安全责任“双落实”。

通过建立健全“分级管理、分线负责”的横向到边、纵向到底的安全管理网络，真正形成了团队协作、优势互补、分工明确、高效负责的安全生产主体责任体系，落实了企业安全主体责任，

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有力地推动了集团公司安全生产工作的健康发展。

(三)构建出了一套先进适用的风险预控管理方法，为实现科学安全发展提供了有效的管理手段

2005年，在我国煤矿事故总量仍然较大，重特大事故时有发生，安全形势依然严峻，针对煤矿安全生产存在的问题，迫切需要建立一套全面、系统的风险预控管理体系的背景下，国家煤矿安全监察局与神华集团公司联合设立了“煤矿安全生产风险预控体系及控制技术”研究课题，组织国内6家科研院所多名专家学者成立课题组，经过6年多的艰苦探索和实践，形成了一套全国煤矿普遍适用的安全管理方法——风险预控管理体系。

——风险预控管理体系的概念。风险预控管理体系就是指在一定经济技术条件下，运用系统的原理，在煤矿全生命周期过程中(指设计、建设、生产、改扩建等全过程)，对煤矿各生产系统、各工作岗位中存在的与人、机、环、管相关的不安全因素进行预先辨识、评价分析，有针对性地制定管控标准和措施，明确管控责任人，进行严格的管理和控制，消除、减少危险源，同时借助信息化的管理手段，建立危险源数据库，使各类危险源始终处于动态受控状态，杜绝人员伤亡责任事故，使各类事故损失降低到人们的期望值和社会可接受水平的风险闭环管理过程。它的基本内涵是：以切断事故发生的因果链为手段，以预控为核心，以危险源辨识和本质安全管理标准、管理措施为基础，以人员不安全行为的控制与管理为重点，建立更科学、更系统、更全面、更有效的安全管理体系。它的基本特征是：实现人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞。它的管理核心理念是： “所有意外均可避免，所有危险均可控制”，通过风险评估，排查不安全

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因素，制定合适的风险管理标准和管理措施，把风险切实、有效、可行地降低至可以接受的程度。

——风险预控管理体系的组成。风险预控管理体系由五个部分构成：一是风险辨识与管理。主要规定了煤矿危险源辨识、风险评估流程和职责、风险控制措施的制定和落实、以及危险源监测、预警和消警等要求，其作用是将风险预控的思想和理念全面贯彻到体系运行的全过程。具体包括：开展危险源辨识、进行风险评估、提炼风险管理对象、制定管理标准和管理措施、进行危险源监测、危险预警、风险控制等7个要素。二是不安全行为控制。主要规定了煤矿各岗位不安全行为的梳理、机理分析和管控纠正的要求，其作用是保障每个岗位能严格执行正确的安全程序和标准，防止人的失误而导致事故和伤害。具体包保：员工准入管理、员工不安全行为分类、员工岗位规范、不安全行为控制措施、员工培训教育、员工行为监督、员工安全档案等7个要素。三是生产系统控制。主要规定了煤矿采掘机运通及地测防治水等生产活动，特别是防突防瓦斯、防灭火等系统性重大危险源的管控要求，其作用是将国家煤矿安全生产的法律法规以及安全质量标准化的标准全面贯彻到生产中去，实现生产各环节的动态达标。主要包括：通风管理、瓦斯管理、防突管理、防尘管理、防灭火管理、通风安全监控管理、采掘管理、爆破管理、地测管理、防治水管理、供用电管理、运输提升管理、压气输送和压力容器管理等14个要素。四是综合要素管理。主要规定了生产系统以外其他煤矿生产辅助系统安全管理的要求。其作用是实现煤矿安全管理全过程、全方位和全员参与。具体包括：煤矿准入管理、应急与事故管理、消防管理、职业健康管理、手工工具管理、登

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高作业管理、起重作业管理、标识标志管理、承包管理、工余安全健康管理(即员工八小时以外安全健康管理)等10个要素。五是预控保障机制。主要规定了体系运行组织机构及其安全责任制、体系方针和目标、体系文件化，以及体系评价等要求，其作用是保障体系能推动起来和运行下去。具体包括：组织保障、制度保障、技术保障、资金保障、安全文化保障以及体系的检查、审核和管理评审8个要素。

神华集团风险预控管理体系的5个部分构成中，有28个子系统、160个元素、746个条款。746个条款中一票否决指标33个，其中保障管理1个、生产系统安全要素管理31个、辅助管理1个。否决指标达不到要求时上级考核元素赋予的分值得0分。安全风险预控管理体系不但要求对人、机、环3类载体的危险实施安全检查活动，还要求定期对管理体系进行评价，遵照PDCA模式实现管理水平持续改进和提升。

——风险预控管理体系的考核。一是集团公司层面。为推动煤矿本安体系建设和有效运行，夯实煤矿安全管理基础，促进构建煤矿安全管理长效机制，神华集团制定了《神华集团公司井工煤矿本质安全管理体系考核评分标准》、《神华集团公司井工煤矿本质安全管理体系考核评级及奖惩办法》，将风险预控管理体系的5个部分、28个子系统、160个元素、746个条款按照百分制，以不同的权重分别赋予分值，作定量考核标准，每年组织一次本安企业建设考核评级，根据结果授予矿井“本安企业建设金牌”称号，并给予物质激励。神华集团本安企业建设共分为本安企业建设一级单位、二级单位、三级单位、四级单位四个级别。达到本安企业建设一级单位的条件为：考核内，综合得分在90

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分(含)以上，且实现安全生产1000天以上;达到本安企业建设二级单位的条件为：考核内，综合得分在80分(含)以上，且实现安全生产500天以上;达到本安企业建设三级单位的条件为：考核内，综合得分在70分(含)以上;达到本安企业建设四级单位的条件为：考核内，综合得分在60分(含)以上。每年神华集团对获得本安企业建设一级、二级、三级、四级荣誉的单位分别授予一级、二级、三级、四级本安企业金牌(金牌一般在集团公司安全工作会议上授予，由各子(分)公司或煤矿组织挂设)。同时，除对获得本安企业建设一级、二级、三级荣誉的单位授予金牌外，基于考核评级结果和矿井安全风险程度、管理难易程度，分别给予矿长最低20万元、最高40万元的奖励，给予矿井最低30万元、最高200万元的奖励(四级单位不奖不罚)。对于未达等级的煤矿罚款20万元，并通报批评;对于本所达等级较上一降低的煤矿罚款10万元。奖励资金从集团公司工资基金拨出，罚款资金缴纳到集团公司工资基金。奖励兑现到煤矿全体员工，罚款兑现到煤矿领导班子成员。二是各子公司层面。执行季度考核兑现，对达到规划要求的，一般对矿井一次性奖励20万元至40万元不等。三是矿井层面。执行月度考核兑现，对考核得分达到90分以上的区队，奖励区队5000元。每增加一分奖励当月安全结构工资的0.5%。且队长、书记、主管技术员每人奖励500元。除本安体系考核外，神华集团还设有全员安全风险抵押金，还开展了安全结构工资等考核，通过经济杠杆作用，充分激发和调动了全员风险管理意识。

——风险预控管理体系的特点。与传统的安全管理方法相比，风险预控管理体系有其突出的优势和鲜明的特点：一是建立

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了科学的安全管理流程。主要是通过全面辨识各生产系统、各作业环节、各工作岗位存在的不安全因素，明确安全管理的对象;对辨识出来的各种不安全因素进行风险评估，确定这些不安全因素的危险程度，进一步明确各个环节安全管理的重点;依据国家法律法规等要求，结合生产实际，有针对性地制定管控标准和措施，明确安全管理的依据和手段;通过落实管控责任部门和责任人，保证管控标准和措施执行到位。这一流程通过体系内部建立起来的预控保障机制得以有效运行，从而保证了隐患排查治理的彻底性和有效性。二是把安全生产责任落到了实处。风险预控管理体系强调要建立全方位的安全生产责任制度,对体系中的每个管控元素进行细化分解、责任到人，形成“纵向到底、模向到边”的责任体系。在纵向上明确了集团公司、各子(分)公司、各矿安全管理的责任关系，什么问题，由哪一级负责，由谁负责，非常清晰。在横向上通过系统危险辨识，明确了各业务部门的安全管理责任，把安全管理责任由安全管理部门一家延伸到所有业务部门，实现了部门业务保安;通过岗位危险源辨识，明确了职工的岗位安全责任，实现了安全管理责任的全员化。三是实现了超前预防管理。风险预控管理体系要求煤矿全面开展危险源辨识和风险评估，制定风险控制标准和严密的保障措施，从而使煤矿安全管理由“下达安全指标—完成指标—考核指标”的传统管理，转变为“辨识和评估风险—降低和控制风险—预防和消除事故”的现代科学管理，同时建立信息网络系统，运用系统自动预警等功能，对各类危险源进行跟踪管控，真正实现了关口前移和超前防范，开创了风险预控、主动式管理的全新模式。四是突出了风险控制的重点和考核机制。主要控制两类危险源：一类是以领导

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干部和业务部门为主体，开展系统重大危险源辨识与评估，并落实整改措施，杜绝重特大事故;第二类是以区队、班组和一线员工为主体，开展岗位危险源的辨识与评估，并制定针对性的管控措施，力争杜绝事故的发生。同时对各矿风险预控管理体系执行情况进行严格考核，将考核结果在全集团内排序通报，并与全员安全结构工资挂钩，不同岗位的挂钩比例有所区别，矿级领导挂钩比例高达60%。推行安全风险预控管理体系以来，神华集团安全隐患年均减少20%以上，重大隐患得到了超前控制。五是建立了循环闭合的运行体系。风险预控管理体系严格执行PDCA循环管理方法，建立了从管理对象、管理职责、管理流程、管理标准、管理措施，直至管理目标的一整套自动循环、闭环管理的长效机制。管理体系内部各子系统之间既相互联系，又独立循环，有力促进了闭环管理持续改进机制的形成，使安全质量标准和措施在体系运行过程中得到执行、隐患在体系运行过程中得到消除。据统计，神华推行煤矿风险预控管理体系以来，员工不安全行为发生概率整体下降超过50%，“三违”现象减少80%以上，设备故障率下降了77%。六是简便实用，便于职工掌握。从某一个矿辨识的危险源来看，多达几千条，似乎难以掌握，但具体到某个部门和岗位仅有几条或十几条。以神东上湾煤矿为例，综采煤机司机日常工作需要执行的安全标准仅7条，安全措施仅8条，做成一张小卡片带在身上，就可以随时掌握岗位危险因素和作业规范，保证了每个员工更清楚自己该做什么，按什么标准做，切实形成了全员参与安全管理的格局。在实地调研中，我们测试了多名矿工，都能熟练回答本岗位的风险因素和保障措施。

神华煤矿风险预控管理体系的可贵之处在于“落实了一个思

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想，提供了一套方案，解决了一系列问题”，就是把安全第

一、预防为主的思想落到了实处，提供了一套系统性的安全管理解决方案，最大程度地解决了因规定不具体而“严不起来”、因操作性不强而“落实不下去”的问题，实现了岗位自主管理和风险超前防范。这个体系是安全质量标准化的深化和发展，是隐患排查治理的有效方法，它不仅适用于所有类型的各种煤矿，而且在条件复杂的煤矿，更有推广价值，更有生命力。实践证明，它是一套具有中国特色的、全面的、系统的、循序渐进的现代安全管理方法，是一套能够集中解决目前我国煤矿安全管理突出问题的长效机制，是不断提升煤矿安全管理水平的重要抓手，已经在日常的安全管理中体现出了巨大的优越性。只要认真加以推广，坚持不懈地做下去，必将对改善我国煤矿安全状况、推动煤矿安全生产形势的持续稳定好转产生深远的影响和巨大的作用。

(四)开创出了一条现代化矿井的建设道路，为实现科学安全发展开辟了新的途径

神华集团的快速发展起步于上个世纪90年代初期。当时我国煤炭工业的整体水平还相对落后，事故多发，安全生产水平较低。神华以国家实施能源战略西移、重点开发建设神东煤田为契机，确立了高起点、高技术、高质量、高效率、高效益的“五高”建设方针，开始了神华集团的跨越式发展。公司经过20余年的建设和发展，已经形成了一个“系统科学化、生产规模化、技术现代化、服务专业化、管理信息化”的世界一流企业，走出了一条具有神华特色的现代化矿井建设之路。

第一，采用先进科学的矿井设计理念建设新矿井、改造老矿井，最大限度地实现系统优化和集约生产。在新井建设上，采用

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斜硐式开拓，取消多盘区布局，在大巷两侧直接拉开工作面，使生产系统得到最大限度的简化，工作面走向延长到3000～6000m，工作面长度延长到240～400m;采用大断面、多通道的巷道布臵方式，实现了低阻力通风，有效控制了煤层自然发火等事故的发生;采用无轨胶轮化运输，减少了运输环节，大幅度提升了运输能力，减轻了工人劳动强度;采用地面箱式移动变电站，从地面通过钻孔直接向井下供电，满足了工作面长距离供电的要求;采用连采快速掘进、长短壁结合的高效生产方式，实现了安全高效开采，安全保障能力大大提高。神东公司先后建设了世界上首个7米大采高重型工作面、首个中厚煤层综采自动化工作面和国内第一个千万吨矿井。建成了大柳塔、补连塔等7个千万吨矿井群和上湾等3个千万吨综采工作面。

同时，将这一先进的设计理念，应用于老矿井的兼并重组和技术改造。1998年以来，神华先后接收和重组了包头、乌达、海勃湾、万利、金烽、准格尔、宁夏煤业、宝日希勒、新疆等9个企业59座煤矿。对兼并后的煤矿及井田范围内的503个小煤矿一律关闭，大刀阔斧地进行企业重组和资源整合，将神东、万利、金烽、神东煤炭等四家公司合并成立了神东集团，将乌达、海勃湾、蒙西焦化、乌海煤化等四家公司合并成立了乌海能源公司。投入数百亿元对新整合的企业进行了大规模的系统优化和技术改造，全面推行一井一面综合机械化开采。矿井生产能力、现代化水平、安全状况都有了很大提升，使老矿井焕发出了新活力。如，神宁公司的白芨沟煤矿通过优化、简化生产系统，使曾有4个采区、4个工作面、11个掘进头的生产布局，优化、简化成为“一井一面”的生产格局，实现了合理集中生产，不仅提高了产

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能，而且消除了水、火等重大隐患。神华集团经过多年的艰苦实践，不断优化生产系统，成功实现了矿井规模大型化、生产布局集中化、主运系统胶带化、辅助运输胶轮化、安全监控自动化，极大改善了安全环境，增强了抵御灾害能力，为安全生产创造了良好条件。

第二，大投入引进开发先进的安全生产技术装备，推进生产技术装备的现代化。以神东公司为例，他们瞄准国内外最新、最先进的技术、装备和工艺，先后投入数百亿资金，从美、英、德、澳、南非等国的20多个公司引进生产装备100多种、1300多台(套)。其中，采煤机功率达到2925KW，实现了煤机电气系统的自我调节、机械故障的自动诊断，简化了人工操作，生产效率得到了极大提升。液压支架用电液控制系统取代手动操作，实现了双向自动控制和成组顺序控制，最大工作阻力可达16000-18000KN。使用这种高强度、大阻力、稳定性好、能够带压移动的支架，避免了上覆岩层对顶板和支架产生的冲击载荷，有效地预防了顶板事故。顺槽采用最长达6000m以上的长距离胶带运输机，使运输能力每小时达3500t以上。工作面电气设备采用了高电压、大容量的组合式自动调节控制开关，装备了功能齐全的工况参数监控系统，对设备实现在线监控，故障判断准确，维修方便，有效的防止了机电事故的发生。同时，他们坚持产学研相结合，与煤科总院等科研院所和郑州煤机厂等制造企业合作攻关，实现了液压支架、刮板运输机、掘锚机等主要采掘设备的国产化，国产化率已达80%左右，有效提高了我国煤矿装备制造水平和能力。

第三，着力打造高素质的专业化服务机构，助推煤矿生产更高更快更安全发展。为了改变煤矿生产、辅助、后勤一应俱全、

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机构庞大、人员众多的局面，神华集团在各子公司强力推行专业化建设。以神东公司为例，他们以安全生产为中心，将矿井开拓准备、综采工作面回撤安装、设备管理与维修、物资供应、洗选加工、地质测量、车辆管理、后勤服务等20多项业务从煤炭生产核心业务中分离出来，成立了生产服务中心、开拓准备中心、设备维修中心、洗选中心等10大专业化服务单位。专业化服务不仅有效消除了传统煤矿粗放式管理带来的管理人员多、机构设臵多、安全管理难度大等弊端，而且集中了人才、资源等优势，激活了设备、人力资源的潜能，提高了设备、人员工作效率，实现了全公司的减人提效。如，综采搬家倒面，实施专业化服务之前后，每次综采工作面回撤平均用时由26天降为9天，工作安装平均用时由15天降为6天，不仅极大地提高了安装回撤效率，而且极大地提高了设备利用效率和安全生产水平。

第四，多系统集成应用安全生产网络管理资源，推进安全管理的信息化和自动化。神华集团积极推进安全生产信息化、数字化、自动化建设，建设了国内先进的综合信息系统，搭建了集团总部、子(分)公司、煤矿三级信息网络平台。充分利用信息化技术，对采掘、供电、运输等设备增加了多种自动化、智能化的监测监控功能，先后实现了煤矿监测监控和综合信息管理系统的网络化;实现了胶带运输和辅助生产系统的自动化;实现了井上下变电所、风机房、水泵房等岗位的无人值守。目前，全集团生产矿井全部建立了较为完善的监测监控和人员定位系统，90%以上的生产矿井安装了移动通讯系统。除井下移动设备以外所有固定设备均实现了远程控制、监测、维护和诊断，全部生产过程及设备控制均可以在地面调度室完成。在调度室就可以监控多达上

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万个点的生产运行状况。特别是自动化综采工作面的实施，实现了工作面的记忆割煤、液压支架与采煤机联动;大运量、大功率、单点多驱动、超长距离胶带运输机的使用，加上CST软启动或变频启动、自动顺序开停机、全机分段通讯和监控系统等技术的应用，使主运系统便捷、安全、可靠。井下无线移动通讯(井下小灵通)的投入使用，实现了井下与地面任何地方的适时沟通，随时可以掌握井下作业人员的工作动态，极大地方便了生产指挥和安全管理。这些信息化、自动化技术的普遍应用，大大减少了井下作业人员数量，简化了作业环节，降低了员工劳动强度，提升了整体安全水平。

(五)培育出了一支素质过硬的员工队伍，为实现科学安全发展构筑了坚强的人才保障

在安全生产工作中，人的因素始终是决定性的因素。提高人的素质，不仅可以实现自保，更能实现互保。神华集团正是基于这种认识，从战略的高度更加重视人才的引进和队伍的教育培训，实现了矿工队伍素质和自保互保能力的持续提高。

一是着力构建人岗相宜、人尽其才的选人用人机制，充分发掘人力资源的潜能。2000年以后，面对煤炭市场好转、人才竞争愈加激烈的形势，神华公司及时调整人才引进策略，变招工为招生，大力引进大中专毕业生。神东公司2004年以来共引进5377名大中专毕业生。人才的大量引进，不仅使公司员工的整体文化素质得到了进一步提升，而且使员工的年龄和专业结构得到了不断优化。目前公司员工21576人中大专以上学历人员占52%，35岁以下员工占总数的50%。大学毕业生的储备和使用，为公司的快速发展提供了强大的人才支撑。在选人用人方面，坚持大学毕

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业生到基层锻炼，从工人做起，从班组长做起;坚持“五湖四海，任人唯贤，任人唯能”，建立了“赛马”与“相马”相结合的干部选拔任用机制，健全了公开竞聘、“三推三考”制度，即根据任职条件，由员工自我推荐、职工联名推荐、单位推荐，经过书面考试、答辩面试、组织考核来甄选人才，同时根据安全状况实行一票否决。2009年8月以来，先后组织了10多次管理干部公开竞聘活动，共选拔了259名助理级以上管理干部充实到公司重要岗位。在干部使用过程中注重轮岗交流，2009年以来共交流17批337名助理级以上的干部，有效促进了企业文化的融合，促进了公司复合型管理人才的培育。

二是建设培训中心和实训基地,转变培训方式，进一步提升培训质量和效果。神华集团成立了神华管理学院，在北京建设了集培训、研发、成果推广为一体的培训基地;在神东公司建成了具有高水准和多功能的教育培训中心;在神宁公司建立了银川综合实训基地、灵新矿采掘实训基地等“五大”实训基地。在教育培训工作中大力推进“三个转变”：一是在培训内容和项目上，推进由基础性培训向细分专业化培训转变，进一步提升培训的针对性与超前性。二是在培训的方式和方法上，推进由分散无序的单一培训向系统化规范化的体系培训转变，建立“教材、课程、课件、实操、师资、考务”六大培训管理系统，进一步提升培训效果。三是在教育培训管理上，推进由单一课堂模式向多元教学模式的转变，充分利用实操基地进行实践教学，极大地促进了员工职业技能水平的提高。广大职工通过实训，上岗以后基本上能够做到熟系统、懂原理、会操作、能保安。

三是突出岗位培训和班组建设，重点提升生产一线员工的安

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全技能和综合素质。一是开展全员培训。对全体员工分岗位、分工种、分专业进行培训，全面提升员工安全技术素质。2007年以来，神东公司共开展安全管理、岗位技能等各类集中培训1058期，培训员工11.3万余人次，实现了全员持证上岗。劳务工和外委施工队伍全部纳入公司统一管理，严格落实三级培训制度。二是打造班前“第一课堂”。把煤矿每天30分钟的班前会作为对员工安全教育的最前沿阵地，组织员工进行安全教育学习，使班前会真正成为安全生产的第一道工序、安全教育的第一课堂和安全管理的第一道防线。三是深化班组建设。神宁公司推行了“四五六”班组管理新模式(即坚持安全、工作、学习、活动四位一体，创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组，构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系)。深入推进“手指口述”和“准军事化”管理，对2868个班组的3007名班组长全部进行公推直选等，员工技能素质全面提升，涌现出了一批安全生产5000天以上的煤矿和安全生产先进区队、优秀班组、全国及行业先进个人。

四是为适应公司发展战略需要，着力打造世界一流的高端管理人才。坚持把矿长作为煤矿安全生产的关键性人物，下大力气打造矿长团队。从2007年开始，神华集团每年召开一次所有矿长参加的安全座谈会，集团公司主要领导亲自讲授神华安全发展战略相关内容。明确提出，神华的矿长必须要做世界一流的矿长，做煤矿安全的带头人，并从“提升安全理念，抓好质量标准化建设，提高矿井现代化程度，消除重大隐患，增强安全生产执行力，培养过硬作风，创造良好安全环境，提高员工安全素质”等方面对做合格矿长提出了要求，制定了选拔及考核标准，有效促进了

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矿长这支特殊团队安全思维和综合素质的不断提升。神宁公司在发挥自身教育培训资源的基础上，每年选派近百名中层管理人员、专业技术人员和技能操作人员到清华、北大等院校进行学习锻炼和系统培训。神东公司充分发挥产、学、研结合的优势，与清华大学、中国矿业大学等院校建立了长期的合作关系，重点培养高端人才。

人才的聚集和培育，不仅满足了本企业用人的需要，而且还向社会输送了大批人才。近十年来从神东公司走向其他煤炭企业的人才1693人，其中助理级以上干部455人，技术骨干1238人。这些人带去了神东先进的技术、管理理念和优秀的企业文化，起到了积极的带动辐射效应，为整个煤炭行业的进步做出了贡献。

(六)铸造出了一种特色的安全文化，为实现科学安全发展营造了良好的氛围

文化作为一种软实力，在神华集团也得到了很好体现。多年来，他们在注重理念引领的基础上，坚持“安全文化、重在建设”的原则，紧扣“科学发展、安全发展”这一主题，遵循煤矿安全生产规律，始终把文化建设作为铸魂、育人、塑形的战略措施，树标杆、争一流、创品牌，形成了底蕴深厚、朴素贴切的神华特色安全文化，为安全发展提供了有力的文化支撑。

一是以“树生命至上的安全观，做安全幸福的神华人”为核心，不断丰富完善安全文化建设内容。尊重人、理解人，生命至上、安全第一，是神华安全文化建设的重要指导思想。他们把这一思想贯穿于生产经营的每个环节，坚决做到不安全不生产。2008年起，神华集团全面推进“幸福员工”工程，从提高职工收入、沉陷区治理、棚户区改造、改善职工住房和就医、方便子女

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入学等方面全方位地提高煤矿职工的幸福指数，神华煤矿员工收入大幅增长，职工居住环境大幅改善，职工幸福感油然而生。特别是通过加强矿井现代化建设，井下清洁度、空气质量等都得到了极大改善，员工劳动强度大幅度减轻;通过定期为矿工进行健康检查，配备先进防护设施，采取多种措施对矽肺病等职业性伤害进行预防等，使矿工珍惜岗位工作的情感和意识不断增强，极大地鼓舞了广大员工做好安全生产工作的积极性和主动性。

二是加强安全文化传承与创新的融合，着力凝聚安全发展的精神支撑力量。神华集团兼并重组的煤矿不少是过去的老国有煤矿，有着深厚的煤矿文化传统，许多老矿工都深深热爱着煤炭事业，对煤矿有着深厚的感情，特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别顾大局。20世纪九十年代以后，随着新技术、新装备、新工艺、新材料在神华煤矿的大量推广应用，以神东煤矿建设为代表的神华煤矿新井建设理念和技术的不断成熟，又逐步形成了一种独具神华特色的“敢于超越、勇争一流”的现代企业精神。神华各级管理人员和广大员工来自五湖四海，再加上大量的大中专毕业生等人才的引进，为煤矿安全文化建设和发展注入了新鲜血液。这些精神在“安全发展”这一共同目标指引下，相互融合，互相影响，凝聚成了神华煤矿安全发展的强大精神力量。

三是不断丰富煤矿安全文化建设载体，为煤矿安全发展营造轻松愉悦的环境。走进神华，首先感受到的是扑面而来的安全文化气息，各种生动鲜活的文化建设载体次第映入我们的眼帘。在利民煤矿员工学习室悬挂着安全文化标牌，上面既有矿工亲人的照片，也有矿工家人的温情寄语，浓厚的亲情文化氛围，让人油然而生一种珍惜生命和眷念亲人的思想情怀。在调研中，我们还

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了解到，神华还经常开展面向全家福宣誓、家属井下探亲、发放亲情卡、“21810”班前会模式、事故现身说法、安全文艺汇演、安全漫画展览、安全事故案例展、安全论坛等一系列活动，让职工群众在喜闻乐见的活动中接受教育，提高认识，陶冶情操。这种丰富而独特的宣教方式，不仅让员工在轻松之余受到了安全文化的感染，而且为煤矿的安全发展营造了浓厚的安全文化氛围。

四是把严格要求并执行到位变成自觉行动，使安全文化的软实力变成安全发展的硬动力。严格要求并执行到位是神华集团安全管理的一条重要原则。为了确保各项措施和要求能够执行到位，他们把每一项制度措施量化到每一个环节、每一个岗位、每一个职工，要求职工严格执行，同时根据执行情况实行激励与惩罚并重的机制。通过长期的程序化管理和标准化操作，促进职工把执行制度变成习惯，把遵章守纪转变成为广大干部员工的自觉行动，使安全文化外化于形、内化于心，真正起到了促进安全生产工作的重要作用。

三、通过学习调研得到的几点体会

这次调研学习是一次河南煤化对标国际一流管理找差距，以实际行动贯彻落实省政府豫政办„2013‟18号和豫安委办„2013‟15号文件精神的具体体现。在学习调研中，唐远游总经理以及张世芳局长就河南煤业化工集团企业安全管理的现状与实践，与神华集团、乌海能源公司、神东煤炭集团的负责同志进行了广泛深入的交流。双方都表示非常愿意继续在安全生产、安全管理以至更广泛的领域进行深度交流和合作。这次调研学习安排紧凑，主题突出，达到了预期目的，也收获了很多体会。神华集团的经验启示我们，实现企业科学发展、安全发展：

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一是必须坚持以先进的理念引领。神华集团正是在“煤矿事故可防可控”的先进理念引领下，提出并践行的“从零开始，向零奋进”、“把煤矿建设成为安全的产业”、“无人则安，人少则安”、“瓦斯超限就是事故”、“安全投资能产生最佳的效益”一系列安全理念，其安全生产才发生了根本性的变化。河南煤化集团自重组以来，坚持以人为本、科学发展，把安全生产放在“先于一切、高于一切、重于一切”的位臵，坚守“生命至高无上、安全生产第一”最高信条，践行“从零开始、向零奋斗”安全理念，高标准、严要求，严格安全管理，使安全生产面貌发生了巨大变化，取得了良好的安全效果。神华集团的“煤矿事故可防可控”、“从零开始、向零奋进”等安全理念与河南煤化集团“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人，事故是可防可控的，措施落实到位就能保安全”、“从零开始、向零奋斗”等安全理念一脉相承，体现了两家大型企业对保护职工生命健康、保障企业安全发展的共同认知，表达了两家企业抓好安全的决心和毅力。我们必须坚持安全“零”理念引领导，坚持用这一先进理念引领、指导安全工作，树立“隐患可控、事故可防”的坚定信念，高标准、严防范、真落实，千方百计想办法把安全工作做到极致，确保员工生命安全、企业安全发展。

二是必须贯彻执行好一套先进科学的管理方法。神华集团在纵向上实行“分级管理”、在横向上实行“分线负责”的工作机制;严格执行风险预控管理，把保障安全生产的关口前移，超前控制了安全隐患，从根本上扭转了安全生产的被动局面。其“分级管理、分线负责”工作机制和风险预控管理体系非常值得我们借鉴。神华集团在纵向上明确了集团公司、各子(分)公司、各

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矿安全管理的责任关系，什么问题，由哪一级负责，由谁负责，非常清晰。在横向上通过系统危险辨识，明确了各业务部门的安全管理责任，把安全管理责任由安全管理部门一家延伸到所有业务部门，实现了部门业务保安;通过岗位危险源辨识，明确了职工的岗位安全责任，实现了安全管理责任的全员化。我们要借鉴这一管理思路和经验，在坚持“012345”主动预防型安全管理模式的基础上，继续完善“抓系统、系统抓”工作机制、安全生产“双基”建设、“安全五自管理”、岗位危险预知、“5+3”安全考核体系、干部隐患自述旬报制度、安全评估制度等安全管理制度，不断完善工作机制，形成一套先进、科学、适应、有效的方法，持续提升安全管理水平。

三是必须推动技术创新和产业升级，走现代化矿井建设的道路。神华集团正是集成应用了一系列先进的技术和装备，优化生产系统和工艺，才极大地提高了安全保障能力。神华集团所属63个煤矿既有2000万吨以上的特大型矿井，也有60万吨左右的中小型矿井;既有条件相对较好的矿井，也有瓦斯、水、火等灾害严重的整合矿井。值得一提的是：1998年以来，神华先后接收和重组了包头、乌达、海勃湾、万利、金烽、准格尔、宁夏煤业、宝日希勒、新疆等9个企业59座煤矿。对兼并后的煤矿及井田范围内的503个小煤矿一律关闭，大刀阔斧地进行企业重组和资源整合，将神东、万利、金烽、神东煤炭等四家公司合并成立了神东集团，将乌达、海勃湾、蒙西焦化、乌海煤化等四家公司合并成立了乌海能源公司。投入数百亿元对新整合的企业进行了大规模的系统优化和技术改造，全面推行一井一面综合机械化开采。矿井生产能力、现代化水平、安全状况都有了很大提升，使

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老矿井焕发出了新活力。河南煤化目前80多对矿井，既有河南最大最先进的矿井、也有年产十几万吨的整合矿井，并且三分之二以上的矿井均为整合矿井，神华集团在资源整合矿井生产系统优化和装备机械化这一点的先进作法，值得我们学习和借鉴。

四是必须把人才资源看作第一资源，大力加强矿工素质培训和专业人才的培养。神华集团坚持“五湖四海，任人唯贤，任人唯能”，建立了“赛马”与“相马”相结合的干部选拔任用机制，健全了公开竞聘、“三推三考”制度，在干部使用过程中注重轮岗交流，有效促进了企业文化的融合，促进了公司复合型管理人才的培育。神华集团成立了神华管理学院，在北京建设了集培训、研发、成果推广为一体的培训基地;在神东公司建成了具有高水准和多功能的教育培训中心;在神宁公司建立了银川综合实训基地、灵新矿采掘实训基地等“五大”实训基地。用实操基地进行实践教学，极大地促进了员工职业技能水平的提高。广大职工通过实训，上岗以后基本上能够做到熟系统、懂原理、会操作、能保安。人才的聚集和培育，不仅满足了本企业用人的需要，而且还向社会输送了大批人才。近十年来从神东公司走向其他煤炭企业的人才1693人，其中助理级以上干部455人，技术骨干1238人。这些人带去了神东先进的技术、管理理念和优秀的企业文化，起到了积极的带动辐射效应，为整个煤炭行业的进步做出了贡献。神华集团正是着力打造了一支具有先进安全管理理念和现代生产技能的员工队伍，才实现了人的发展与企业安全发展的良性循环，这一点也值得我们学习和借鉴。

五是必须以先进的安全文化铸魂，营造浓郁的安全发展环境。尊重人、理解人，生命至上、安全第一，是神华安全文化建

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设的重要指导思想。他们把这一思想贯穿于生产经营的每个环节，坚决做到不安全不生产。2008年起，神华集团全面推进“幸福员工”工程，从提高职工收入、沉陷区治理、棚户区改造、改善职工住房和就医、方便子女入学等方面全方位地提高煤矿职工的幸福指数，神华煤矿员工收入大幅增长，职工居住环境大幅改善，职工幸福感油然而生。在调研中，我们还了解到，神华还经常开展面向全家福宣誓、家属井下探亲、发放亲情卡、“21810”班前会模式、事故现身说法、安全文艺汇演、安全漫画展览、安全事故案例展、安全论坛等一系列活动，让职工群众在喜闻乐见的活动中接受教育，提高认识，陶冶情操。神华集团正是通过加强安全文化建设，使广大矿工从思想深处更加珍惜生命、更加重视安全，激发出了搞好安全生产的强大精神力量。

四、对推行安全风险预控管理体系建设的几点建议 学习调研组全体成员在此次调研学习的过程中，本着真学习、真交流、取真经的态度，在全面了解神华集团安全管理经验的同时，与神华集团上至集团公司副总经理、下至矿井一线员工的各层级人员就风险预控体系建设过程存在的一些实际问题进行了广泛探讨、深入交流。结合探讨、交流心得，就河南煤化集团推行风险预控管理体系建设提出以下几个方面的建议：

(一)理念认识是先导。理念决定思路，思路决定出路。企业要采取什么样的方法加强安全管理取决于企业对安全工作终极目标的追求。风险预控管理体系是融合职业安全健康管理体系(OHSAS)、南非五星综合管理系统(NOSA)等目前世界上先进的管理方法，基于事故致因理论，以危险源管理为核心，结合我国煤矿安全管理一般规律，吸纳国内安全管理典型做法，经过6

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年时间系统研究与实践，针对我国煤矿特点所形成的系统安全管理方法。风险预控管理体系抓危险源管理相比目前我们传统的抓隐患排查整改又超前了一步，体现了主动超前管理;抓管理对相的责任落实相比目前我们传统的责任制落实，给出了更加明确的定量定性标准，是可以看得见、摸得着、能考核、可操作的责任落实机制。目前，通过在神华集团煤炭、化工、电力等块板的全面推广，体系各个方面已经显示出巨大的优越性和科学性。实践证明，煤矿风险预控安全管理体系客观反映了安全生产的一般性规律，能够解决我国煤矿安全管理面临的共性问题，是加强煤矿安全生产工作，提升煤矿安全管理水平最有效、最实用、最有力的抓手。河南煤化作为河南省唯一的世界500强企业，把“零理念”(从零开始，向零奋斗)作为企业的安全核心理念，把“零死亡”作为企业安全工作追求的最高愿景，就此而言，这个体系完全适合河南煤化目前煤矿安全生产的实际情况。因此，建议集团公司各级、各部门、各单位，特别是领导干部必须引导全体员工创新理念，提高认识，端正态度，下大力气，毫不动摇地推广应用这一体系，促进河南煤化整体安全管理水平进一步提升。

(二)领导重视是关键。领导重视是安全风险预控体系有效运行的关键。神华集团安全生产委员会每季度召开一次安全会议，在每次会议上集团董事长张喜武都要亲自过问安全风险预控体系建设和推广情况。神华集团还要求各子公司、矿(厂)、区队(车间)以及相关业务部门负责人，必须熟知体系内容，既是领导者，又必须是一名体系的宣传员和讲解者。体系推行最初几年，神华集团每次召开安全会议，都要对参会人员进行体系知识考试，现场公布考试分数，极好地推进了体系建设。目前，神华

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集团各级领导层不仅能够在各个场合给员工讲解体系，而且都能够亲力亲为，亲自将下现场查出的隐患录入信息化管理系统。因此，集团公司在推广风险预控管理体系初期，务必要提高各级管理人员特别是各级“一把手”的重视程度。集团公司要成立由董事长、党委书记任组长的领导小组，各单位也要成立推广实施领导小组，由各公司一把手和矿(厂)长总负责。各级“一把手”对推广体系必须思想认识到位、知识掌握到位、工作部署到位、责任落实到位、各类资源配臵到位、亲历亲为执行到位。

(三)统筹部署是前提。河南煤化集团要制定风险预控管理体系推广方案，制定详细的工作目标和实施方案(实施方案将另行制定)，建立组织机构，明确试点单位，配足管理人员，制定工作计划，落实时间节点，确保推广工作扎实有序有效推进。重点要突出以下几方面工作。第一，要组织专门动员和培训。河南煤化集团要在体系推广初期加强体系相关知识培训，安排风险预控管理体系讲座，集团公司领导班子成员、机关部室以及子公司班子成员、机关业务部门、矿(厂)班子成员等人员要全部参加，在体系实施之前通过培训让大家初步了解体系，为推广体系打好思想认识基础。第二，要建立专职机构。神华集团在集团、子公司、矿(厂)三级层面安全部门分别建立有体系推广办公室，并在全集团招聘体系内审员1000多名，负责体系的推广、检查、评审、考核等工作。河南煤化集团推广体系初期要明确各层级体系建设组织机构和人员，特别是在人员方面要综合考核人员素质、专业结构等情况认真选拔，并组织参加体系贯标培训，形成一支推广体系的中坚力量，确保体系推广、审核评价所需的人才队伍支撑。第三，要坚持试点先行。河南煤化集团要结合集团所

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属企业情况，有选择的安排试点单位，试点单位的数量和分布要能够反映集团内部不同企业的不同管理水平，通过在不同企业中的试点，为下一步在不同企业推广体系提供可借鉴依据。要加强试点单位跟踪管理，在体系建设过程中注重积累经验和教训，为全面推广体系积极宝贵经验。第四，要讲究投入效益和质量。风险预控体系是神华集团与中国矿大专家共同研究开发的适应我国煤矿实际情况的安全管理体系，神华集团与中国矿大直接参与人员是最清晰、最明白体系核心思想的人员，河南煤化集团在推广体系初期，要聘请这些直接参与研究的人员指导体系建设，确保不走弯路。风险预控管理体系有单独的信息化平台做支撑，在推广体系中必须要考虑风险预控管理体系信息化平台与我们目前隐患信息化管理平台的取舍、兼融等问题，避免重复投资造成浪费。根据神华集团经验，建议河南煤化集团以集团层面或子公司层面统一建设风险预控信息化平台，做到一次性投入到位，避免后期推广和联网造成重复投资。

(四)务求实效是根本。调研组成员在与神华集团相关人员交流过程中，多位神华从事体系建设推广相关人员介绍，在体系推广的初期，必须结合矿井实际，不能死搬硬套、一蹴而就，要坚持先易后难、循序渐进的工作思维模式，持之以恒，坚持不懈。以下列举神华集团在推广体系过程中发现的问题，以便我们在推广过程中予以借鉴、妥善加以解决。第一种情况是:建而不用，体系文件写的是一套，实际做法是另一套，习惯于原来固有的模式，没有完全按照风险预控体系要求开展管理，导致体系文件各项要求没有真正落实，只是用来应付检查，安全管理依然“我行我素”，原来怎么干还怎么干，造假、应付检查。产生原因：管

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理者思想不重视，推行力度不够，体系文件编制不符合实际，操作性不强。解决的途径：参观学习、思想教育、奖罚措施，体系文件编制坚持“写所做的，做所写的”原则，建立体系文件执行效果的监督考核机制，可建可不建的制度坚决不建。第二种情况是:实际做的与体系要求的有偏差，体系没有起到应有的作用。产生原因：分工不明确，部分体系要素或指标没有落实;体系推进的相关人员对体系、标准理解有偏差，或执行过程标准不高。解决的途径：明确分工，将体系要素、指标具体落实到部门和人头;强化培训、指导，落实逐级监督考核机制。第三种情况:认为体系就是内业，现场与内业脱离。产生原因：对体系的认识存在误区，把现场管理和内业管理区别对待。解决的途径：体系文件要求要转化为员工手边的制度、卡、表，随时可以提醒，时时指导工作。各项记录应该与现场工作紧密结合，记录应及时、准确。鉴于上述几种情况，建议在体系推广的初期，一定要密切结合矿井实际，不能死搬硬套，要坚持先易后难，循序渐进，持之以恒，坚持不懈，求得实效。

(五)危险源管控是核心。风险预控管理最核心的部分是危险源的管理，风险预控体系落地与否的标志就是体系方方面面的要求能否作用于最基本的管理对象，而风险预控管理体系最基本的管理对象是人、机、环、管四个方面的危险源，一切体系要素以及根据体系要素编制的体系文件都是为危险源管控而服务的，也就是说危险源是否真正得到管控是衡量体系“落地”与否的标志，危险源管控的效果则是体系运行水平的直接反映。这就要求我们推广风险预控管理体系时必须把危险源管理作为整个体系建设的最核心部分、作为落脚点，其他的资源(人、财、物)配

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备、制度围绕危险源管理展开。危险源辨识和管控措施是推行风险预控管理体系中工作量最大、时间最长、最易出问题的部分。因此，建议注意以下几方面：第一，要明确全面辨识危险源包括岗位(工种)和系统性两类危险源，尤其岗位危险源辨识过程中要让员工积极的参与，主动辨识自己身边的危险，增强个体防范意识;系统性危险源是企业管理层组织相关专业人员共同辨识的，是预防重大事故的关键。第二，要花大力气，组织足够的人员制定好风险管理标准和控制措施，管理标准和控制措施制定的过程要充分吸收国家、行业相关法规、标准、企业内部管理规定的要求。管理标准和控制措施是企业对某一岗位员工全部安全管理要求的浓缩。第三，要大力做好员工的培训、教育工作，让员工能够对本岗位危险源和相关要求熟记于心。让员工潜意识里有风险预控的意识。第四，要进行现场作业过程风险预控。要通过各级安全监督检查、员工岗位自查等，按照危险源的控制要求，准确辨识出现场的危险源，并进行消除或控制。要让现场作业人员思想上充分理解、技能上持续提高、行为上自觉执行，做到作业现场操作规范、管理有效、运行有序，实现岗位本质安全。

(六)融合固本是原则。风险预控管理体系是一个开放的管理体系，目的是将以往的隐患排查治理转变为危险源控制，切断事故因果链，实现超前控制，并围绕这一核心工作建立相关的组织保障、制度保障、文化保障等制度和措施，是一套系统化的管理体系，它抓住了管理的一般规律，遵守了计划、实施、检查、改进的PDCA循环模式，基础管理理论与我们现行的文件制定、下发执行、检查指导、整改提升的管理流程是相同的。风险预控管理体系与我们目前执行的安全管理理念、管理体系、管理流程、

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考核机制等在本质上是一脉相承的。因此，推行风险预控管理体系、吸取风险管控体系好的经验和方法时，必须固化和保留我们原来先进有效的做法，必须突出自身的管理特色，比如我们的“012345”主动预防管理体系、安全“双基”建设、安全“五自”管理、瓦斯区域治理、采掘机械化的好理念、好机制、好方法、好流程融入整个体系的建设中，紧密联系实际使风险预控体系好的管理经验在河南煤化生根发芽，并从体系推广初期避免“两张皮”现象的发生。

(七)严格奖惩是动力。集团公司及各单位要切实站在发展战略高度和更加长远的角度，来充分认识推进风险预控管理体系建设的紧迫性、现实性和重要性。切实从考核奖惩上建立机制，全面推进风险管理体系建设。第一，要加强体系推广考核。体系推广初期，要出台建设标准和奖罚制度，对体系推广工作开展情况和试点单位建设工作进度及质量定期进行考核奖惩，加大推广建设工作考核力度，以较快的速度、较高的质量、良好的效果完成省政府下达的目标和任务。第二，要建立长效激励机制。建议集团公司借鉴《神华集团公司井工煤矿本质安全管理体系考核评级及奖惩办法》，结合集团公司每年30名矿长、300名区队长、3000名班组长奖励机制，开展风险预控管理体系金牌分级达标活动。通过长效的激励机制，为体系运行激发全员参与的积极性、主动性，提供不竭的动力之源。

学习调研组成员：(唐远游、张世芳、单智勇、杨联合、白恒周、刘德民、巩春生、李秀峰、王华辉)

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第五篇：学习 河南煤业化工集团企业文化

学习企业文化心得体会

企业文化是企业在生存和发展过程中形成的价值观、经营思想、管理模式、团队意识和行为规范的总和，是一个企业区别于其同类企业的基本标志。河南省副省长、原河南煤化工集团董事长陈雪枫曾说：一个优秀的企业不能没有灵魂，不能没有内涵。一个缺乏灵魂的企业，不可能成为一个高尚、卓越、受人尊重的企业。文化对于一个企业来说，是企业存在的灵魂，更是企业发展的力量。通过我系组织的几次对河南煤化集团企业文化的学习，使我从中获取了大量的工作和管理知识理念。河南煤化的“八个核心理念、八个单项理念、高管人员十大行为准则和员工三大行为规范”，以充分的调研为基础，以严密的程序、科学的论证为依据，是同企业实际和战略紧紧结合的文化理念体系。河南煤化的“人企合一，顺势而行”的企业哲学，“用心做事，追求卓越”的企业价值观，“从零做起，向零奋斗”安全生产理念，无不散发出其科学发展、与时俱进的精神魅力及其以人为本、生命至上的人性关怀。这样的企业文化，既是全体干部员工的思想纲领和行动指南，也是实现企业永续发展、基业长青的不竭动力和精神源泉。

现就谈谈自已对企业文化认识和心得如下：

一、怀着忠诚的心工作

“我靠企业生存，企业靠我发展”。对企业怀有忠诚心的员工才是企业的财富，公司需要员工的忠诚。作为公司的一员，要明白公司就是自己赖以生存的基地，应该爱护公司，和公司融为一体。只有忠诚于公司，才能成为一个真正优秀的员工;只有处处以公司利益为重，与公司同呼吸、共命运，把工作当成自己的事业，以百倍的勤奋和敬业与公司共同发展，才能得到公司的重用，并在事业上得到长足的发展;公司是船，而我们非但不是乘客，反而是这艘船的主人，公司的兴衰与我们每一个员工密切相关。”我们要树立公司主人翁的责任感和使命感。”

二、带着感恩的心工作

感恩是一种美德，是一种态度，是一种信念，是一种情怀，同时也是人生的一种使命。一个懂得感恩的人，才能成就他生命和事业的高度。我们应该感谢公司，感谢公司培养我们，感谢公司让我们成长，感谢公司给予我们一片展示自我的天地。

三、团结就是力量

“团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强”。我们要充分发挥“我的企业，我的家”的主人翁精神，把企业当做自己的家,去爱护它,保护它,建设它,时刻保持高度的责任感和使命感,热情工作,认真做事,踏实做人,使自己从思想上到实践中有一个质的飞跃。

四、执行力是一种责任

既然我们选择了这项工作，或者说这项工作选择了我们，那就要喜欢这份工作。只有喜欢这份工作才能够努力工作，才会具有责任感。对待工作要有热情，要善动脑筋解决工作中遇到的难题。更要有主人翁责任感，把自己当作企业的主人，自觉自愿地工作。只有经过磨练和自身的努力，才能成为一名优秀的、执行力强的员工。

在今后工作中更要勤奋工作，强化管理，落实责任，达到用文化统一思想，用思想凝聚力量的效果，把我们的队伍建设成为一个团结一致、廉洁高效，既有法制纪律又有人性关怀的一流团队。