管理未来

管理未来（共8篇）

篇1：管理未来

凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大客户身上打折扣，因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。

很多营销者都知道“二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八规则”出发，营销者会想方设法扩大对这20%的客户的影响力。这样做，不仅比把注意力平均分散于所有的客户更容易，也更值得。

今天，争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、保险等行业莫不如此。在很大程度上，大客户管理就是对未来的管理。大客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。企业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值，更重要的是和大客户共同管理未来。

有效的大客户管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的。它能够为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。

大客户管理的动态规则

什么是大客户?是规模大的客户吗?是一定不能失去的客户吗?是能够给我们带来最大利润的客户吗?是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗?是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗?是能将我们的企业引向期望的方向的客户吗?事实上这些定义都部分正确，但也都有潜在的局限性。

就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定――要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动，此外还有很多其他因素。

当然，我们可以在此提出大客户的一些标准：

他们占据了企业利润的很大一部分;

他们对企业目标的实现有着至关重要的影响;

他们的离去将严重地影响企业的业绩;

他们与企业的关系长期且稳定;

他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力;

企业在他们身上花费了大部分的时间，

但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的大客户管理应该是完全动态的。去年的最大客户未必是明年的最大客户。原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。在快速变化的市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。

建立长久关系

大客户是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户。既然大客户是笔投资，那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益，这是大客户管理的显著特色。同时，大客户管理不是短期销售的驱动力。大客户管理的核心是建立关系，而这需要时间。为此，大客户管理根本不应被视为一项销售计划，而应被看作是一项与企业整体有关的计划。企业中的每个人都要理解为什么大客户管理如此重要，以及他们如何能最好地服务于这些客户。

大客户管理离不开两点：一是拓展客户关系以增进了解;二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。

很多人对传统营销，也就是对4P，都提出了批评，认为它太注重短期，太注重策略，太注重“交易”本身，因此，应该用关系营销来代替传统营销。从本质上说，关系营销通过关注供应商与客户之间的关系，将整个企业面向客户进行调整。这与大客户管理的目标非常相似。大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则：着眼于长期;寻求双赢方案;信任比金钱更重要。归根结底，大客户管理不是你为客户去做事情，而是你和客户一起做事情。

一言以蔽之，大客户管理就是要建立长久维持的良好的客户关系，因为这种关系是企业最有价值的财产。这份财产会在将来为企业、也为大客户带来源源不断的红利。

篇2：管理未来

怎么样让你的每一分钟、每一小时过得更加充实、快乐和幸福，这都和时间管理有很大的关系，

每一个成功的人对时间的管理都是非常有效的。美国麻省理工学院(MIT)曾经对全球的3000个经理人进行调查，得出的关于时间管理的结果是凡是优秀的经理人都是非常精到的安排自己的时间。

全世界非常杰出的管理大师彼得·杜拉克在他的一本被所有管理者奉行为非常好的书《卓越的管理者》中，提出同样的一个概念，认识自己的时间是每一个人都能做到的，这是一个人走向成功的有效的自由之路。所以，时间管理就是为了达到目标。杜拉克说，一个人一生中可能设定了很多的目标，关于人生的财富的目标，健康的目标，人际关系的目标，对社会贡献的目标等等，如果你把时间管理好了就可能达成一个又一个目标，让你自己的人生更加精彩更加辉煌。

因此，时间管理是我们未来让人生更加成功必须要学的基本动作。目标越明确，时间管理的效率就可能会更高。

时间管理有三个原则：

首先，你要把所有要做的事情全部列出来，并把所有事情按照重要程度进行排列。

其次，从最重要的事情做起。当你最重要的事情还没有做完的时候千万不要去做其他的事情，因为重要的事情是影响你人生目标的重要的部分，

时间管理中有个2080的法则，人一生当中永远没有时间做每一件事情，但是我们永远有时间做最重要的事情。

如何判断什么事情是最重要的事情，要经常问自己三个问题：

1、对于我自己来说，什么是最有价值的事情。这涉及到每个人的价值观，如果你认为健康最重要那么你要安排时间去锻炼身体;如果你认为财富最重要，那么你要多安排时间去学习去努力的工作;如果你认为亲情最重要，那么你要多安排一点时间去陪你的家人。我们经常遇到很多朋友，忙来忙去不知道自己要什么，经常是忙碌的却不是自己想要的，所以这个问题很重要。

2、什么样的事情只能由我自己来做，而且这件事情非常重大。比如说亲情，比如和家里人的交流，但是有些工作你可以请你的.同事和朋友帮忙。

3、此时此刻怎样才能最有效的利用我的时间，把我的每一分钟每一秒钟用得最有价值。

这里告诉大家科学管理时间的四大秘诀：

1、运用早晨一个小时的时间，很清晰的思考问题。独立思考是时间管理的重要方法。

2、运动，保持旺盛的精力。

3、设定不被打扰的时间。

4、善于集中时间，同类事情集中处理。比如，集中打电话，集中约谈。集中看文件、读书等等。

最后，跟大家分享的是全世界最高效的时间管理法则——学习成功者的经验是最高效的时间管理方法。

学习成功者的经验有很多种途径，比如读书，比如参加课程，比如和成功者交流。世界华人成功学第一人陈安之为什么如此快的成功，就是因为他向他的老师安东尼罗宾学习，胜过了数年的摸索。我在大连刚做市场的时候，也是先拜师从站柜台做起，向师傅学习，快速积累经验。我有一个朋友邓秀，读完《绝不裸奔》后在公司运用，只用了三个月的时间就达成了全年的目标。

篇3：未来的资产管理

从长远来看, 资产管理可视为公司商业目标和切实可行技术的联系纽带。为此, 资产管理者需要了解所有信息, 以便能做出最佳决策。为了达到这个目的, 资产管理者要运用一些管理工具, 如地理信息系统 (GIS) 、寿命周期费用 (LCC) 、以可靠性为中心的维修 (RCM) 、风险矩阵 (Risk Matrices) 、关键绩效指标 (KPI's) 等。

笔者在此提出一项从多方面研究的结果, 利用该结果可了解日新月异的资产管理者的工作。重点是一些在社会中具有举足轻重作用的大基础设施 (如电力、天然气、水、轨道、地铁、下水道和水资源保护等) 的资产管理组织。在该项研究中, 运用了资产管理的核心“平衡商业目标和现实技术”。

二、资产管理决策制定的优化

资产管理的主要因素是关于庞大的、高价值的资产基础维修的组织内决策的最优化。为了实现组织内的决策最优化, 主要应获得商业关键绩效指标。这些商业关键绩效指标可能存在于以下一项或几项利益相关者的价值中 (财务、名誉、性能、环境和安全) 。实际上, 转化每个决策的影响是很麻烦的。因此, 运用模型来说明, 其中风险矩阵表示商业目标, 见图1。

对于组织内众多技术相关的决策制定, 风险矩阵可作为利益相关者愿望的一种表达形式。它与商业目标和现实技术间的直接联系是同一风险矩阵。

风险矩阵考虑到制定、排序和分类优先表, 以作为组织的最佳备选方案。风险矩阵不仅可为资产管理组织提供一种排序工具, 而且还提供决定其能降低固定风险的投资准备的一种方法。对于组织面对的每种风险, 预算约束和风险值相结合, 能直接被转化为货币价值。

三、未来利益相关者的价值

未来利益相关者价值会是怎样的呢?它们将怎样影响决策制定呢?多数未来情景设想都结合社会实际, 其中信息是免费的、廉价的和易得到的。这意味着商业运作模式期望透明性, 因此是至关重要的。对于资产管理, 这意味着好且完善的策略制定动机变得越来越重要。它是为组织推行资产管理理念的主要驱动力之一。

未来, 环境和全球气候变暖将对资产管理产生重要影响, 可以预料环境影响评价将变成决策评价的习惯做法。组织必须为用来评价环境影响的技术和工具制定策略。一旦制定对于策略透明性的要求和期望, 在重要性上相比其他, 商业价值环境将会快速发展。更换决策的主要原因会有所变化, 见表1。

社会期待组织关注每个个体。资产基础需根据客户愿望和局部条件进行调节, 同时经济全球化会导致资产基础自身的快速发展。这意味着未来的资产基础将变大, 同时会更复杂。

四、未来的现实技术

未来的现实技术将带来许多更有效率和集中精力的获得商业目标的机会。以下重点介绍主要的四个变化, 即组织设计、模块化设计、信息系统和状态评估。

1. 依靠组织设计解决资源短缺

技术人员正在老龄化, 这将是个挑战。未来, 资产管理模型将找到两种约束:预算和资源。

资产管理组织模式集中在要开展的活动效果上, 而不集中在效率上。当资源变成一种约束时, 效率就变得越来越重要。为了解决资源短缺问题, 使维修达最佳效果, 将产生新的组织模式。

风险市场模式是一种新的组织模式, 见图2, 它是“资产所有者———资产管理———服务供应商”模式中的一种。在风险市场模式中, 资产管理者被风险管理部门代替, 风险管理部门的重要任务是决定资产所有者在不同的活动中花费多少资金。

2. 依靠模块化设计解决资源短缺组件变得越来越标准化和模块化, 这种趋势是有优势的。从资产管理的角度来看, 修理费用和单一性是最重要的方面之一。修理将包括取代模块化组件, 这可由非专家人员来做。这意味着资产管理组织并不需要很多受过良好教育和培训的服务人员。此外, 资产的停机时间很短, 因为通常替换一个模块化组件要比修理组件快。

通常, 对于短缺专家人员的情况, 模块化设计是一种长远的解决方案。短期内, 可采取其他措施, 如吸纳新学生、雇用国外人员、引进知识管理等。

3. 信息系统

制定决策需要一定的信息。对于优质资产管理, 获取好的、可靠的和相关的信息, 快速便捷的途径是至关重要的。特别是当资产基础成长和信息需求变得更具体时, 期待更多的组织的数据系统发生重大变化。

不仅大量信息, 而且运用数据系统的人数都将会根据订单量变化而增长。未来一代不必通过应用帮助他们使用数据, 他们将创造他们自己的应用程序, 并使用数据系统。

从资产管理的观点来看, 这意味着在数据输入信息系统前不对其进行处理, 而是在数据从数据系统输出后再对其进行处理。

未来, 资产管理者将创造和维护属于自己的应用程序。就采集和过滤数据而言, 资产管理者将会很容易处理。来自各种来源、数据挖掘技术和自动报告的链接数据库对于他们来讲将变得次要。

除了资产管理者使用数据系统, 实际上所有的对该信息感兴趣的人都可有机会使用。如:如果GIS系统出版, 且通过网络可获得, 那么服务供应商、资产所有者和管理机构都可以使用该信息系统。

4. 状态评估

当做出一种决定时, 最重要的未知项之一是资产自身的状态。资产安装年限通常是已知的, 一般有一些关于相似部件失效历史信息, 但是故障预知仍是难以捉摸的。未来, 小型化、标准化和成熟技术将使数据采集更廉价, 且与分析技术相联系将产生较好的寿命终止预测。但是, 对于自然状态和重大问题进行状态评估, 这还需要进一步完善, 是个渐进的过程。

状态评估中最大的转变预计是多重关系系统的状态评估。通过一系列资产而不是单项资产来获得可靠性。系统考虑是未来方向, 这也适用于状态评估。从资产管理的角度来看, 为决定一个相关组件系统的技术状态所应用的技术是很有价值的。未来, 如何合理的应用技术、方法和协议将对资产管理产生重要的影响。

五、未来的规章关键元素

近10年来, 资产管理组织的主要变化之一是基础设施提供商的管理机构。对于不同国家、地区和管理模式, 规章对资产管理的影响是不同的。管理机构的主要目的是不让网络组织的质量下降, 从而提高竞争力。

所有的投资都要经管理机构同意, 所以监控者对资产管理资金有直接或间接的重要影响。资产管理者须为监控者和资产所有者提供良好投资的依据, 资产管理者与其他组织的关系见图3。

这种观念是说监控者代表组织关于可靠性、质量和提供服务费用的愿望。如果资产管理者可使管理机构 (投资需要) 信服, 那么他不仅可获得更多的资金, 而且还会获得更好的可靠性和长远利润。较高的利润源于管理制度, 管理制度中认可的总收入一般取决于资产基础的维修成本。这种不符要求的结果通常也被考虑在内, 如荷兰能源监管者应用“囚徒困境”理论防止这种不符要求的情况发生。

在这种轻监管情况下, 对资产管理组织的关注变得越来越重要。首先把决策的监制政策考虑在内, 然后基于利益相关者作出所有决策。因此从长远来看会破坏管理机构的存在。

六、结论

篇4：管理未来

主题书评：

加里•哈默谈管理，总是置于高高的战略层面，不屑于经理层级别爱讲的“细节决定成败”或“不要任何借口”之类的话。在哈默这里，管理是大写的、深刻的、革命的。作为全球最知名的战略大师、曾一度改写现代商业进程的管理学家，哈默热衷于探寻管理范式的下一个“引爆点”，并在人们未曾发现之际发出重启思维、振聋发聩的预言。

果不其然，在《管理大未来》中我们再次看到了哈默的努力和贡献。恰如通过《竞争大未来》，哈默提出“核心竞争力”的概念，从此终结了曾经风行一时的“流程再造”和“质量管理”，而在《管理大未来》中哈默一如既往地对传统管理发起挑战，这一次他想彻底宣判其死刑，以此作别技术日新月异、创新翻天覆地的21世纪的管理世界。用他的话来说：当今的管理已经过时！它像一台无法动弹的引擎，这不是件好事。作为调动资源、部属计划、制定工作方案、产生绩效的活动，管理是完成人类梦想的关键功能，当它无法达到预期目标时，就会给人类带来巨大的损失。对此，《金融时报》最后还画龙点睛地总结道，“已故的大师彼得•德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。”

哈默关注的问题具有理论和实践意义。正如他在书中所写：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”在哈默眼中，一个多世纪过去，管理并不像物理、生物、医学等学科得到了长足的发展，哈默甚至觉得管理没有任何实质性进步，且已经到了“S形曲线”的尾端。

在书中，哈默用很多公司的故事和奇迹——比如大名鼎鼎的谷歌，推崇“无为而为”自然领导的戈尔公司，强调高度自治的全食超市等，来引出“未来管理”的具体呈现。尽管在谈到如何实现管理创新上，哈默写的有些凌乱，但是若仔细留意其内在的逻辑，哈默显然是把管理创新的希望寄托在了以互联网为代表的技术之上。哈默提出，在后管理时代，技术的进步已经不是主要的问题，技术创新将时刻、有机地融入到管理中。倘若管理有未来，这个未来便是基于互联网为代表的技术性管理，但需要说明的是，它不是单纯地将科技引入，否则它不过就是一般的ERP或IT作业了。

哈默没让人失望，再接再厉地写出一部气势恢弘的管理巨著。它启迪了人们的思维，激发了潜藏于内心的动力，它让创意、激情、自由、责任重新在公司管理中确立主导地位，以获得独一无二的竞争优势和永续成功的组织基因。然而，他的管理创新，特别是利用互联网等技术优化管理的思路过于泛泛，略显粗糙，尽管为我们描绘了21世纪的管理蓝图，但却没有指明一条可供具体实践的道路。在这个意义上，哈默提出“管理大未来”其象征意义多于行动意义，他更像是一个管理界精神导师，宣扬教义，而怎么做与他无关！

【美】加里•哈默、比尔•布林：《管理大未来》，中信出版社2008年7月第1版，定价：39.00元。

推荐阅读：

1．【美】彼得•D•希夫、约翰•唐斯：《美元大崩溃》，中信出版社2008年5月出版，定价：38.00元。

它说：时下的美国将面临一场经济风暴，这源自联邦、个人和公司债务的不断膨胀，储蓄的严重不足，美元的贬值，以及国内制造业的衰退。这本写于2006年底的书有很强的预见性。在本书中，作者不断批评西方经济学家，特别是批判了凯恩斯主义的宏观经济思想，推崇了供给学派的观点和自由主义学派的观点。对于当前的美国情况来讲显然是有道理的。

我说：曾几何时，我们把美国视为政治与经济的完美天堂。《美元大崩溃》一书让我们愕然梦醒。这本书是美国的魔咒。但是，如果其他国家不能认识到问题的严重性，就会变成自身的魔咒。

2．雷铎：《生命使用说明书：生命易碎，切勿倒置》，汕头大学出版社2008年7月第1版，定价：29.80元。

它说：这是一本研究如何令人长寿、如何提高生命质量的书。阅读和使用此书，不仅仅能令读者的生命至少延长5~10年，尤其重要的是，每天的快乐加倍。作者认为，人生好比一台电视机或一台电脑，它的寿命或实际质量，除了“出厂”的质量和设置（与生俱来的先天条件）之外，更多的取决于我们的使用得当与否。

我说：这并不是一本财经类的书籍，但它或许可以教会读者如何更合理地“使用”生命，帮助读者建立更理性、更透彻、更富于智慧的人生理念。本书中所指的“生命”，既包含了自然生命，也包含了人文生命；既包含了肉体的使用，也包含了“灵魂”的使用。

3．迈克•布鲁斯特、弗雷德里克•达尔泽尔：《变中求胜：UPS百年成功之道》，机械工业出版社2008年5月第1版，定价：32.00元。

它说：“UPS成功依赖的不止一个关键要素，而是三个。”这三个分别是文化、执行、变革。很明显，这三个关键词过于普通，谁都熟知这些价值，但有些组织没有这种领导力或能力去实现，只是UPS做到了。

我说：似乎在快递业，科技是王道，一系列的科技创新大大缩短了快件的投送时间。在此意义上，我之前的三个结论很有可能得以改写——科技会降低成本，科技会提升价值，科技会扩大优势。《变中求胜：UPS百年成功之道》为我们呈现了一个高品质服务、不断追求创新的UPS，但它“轻视”了科技。其实科技才是UPS的最核心的竞争力，也是UPS区别于其他快递公司的关键所在。

4．韦三水：《谁人不识宁高宁》，中信出版社2008年6月第1版，定价：38.00元。

它说：2005年，宁高宁“临危受命”，从华润被调任到中粮，全面接替退休老总周明臣的职务。对宁高宁而言，这不仅仅是一次从组织到架构、从文化到理念的巨大改变。宁高宁知道，要么驾驭好中粮这头大象，让它继续有力、尽情地起舞，要么就是被大象甩下身来，弄不好还会被踩踏、误伤。宁高宁的这次“空降”注定将上演一场精彩可期的好戏。

我说：《谁人不识宁高宁》以客观、中立的姿态出现，记录一位商界领袖的商业智慧，并期望给大家启迪；记录一家大型企业的转型历程，并期望给商界以更多的借鉴。唯一的遗憾就是，不能留出足够的篇幅去讨论一个更为深刻和重大的命题——为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本和家长制一言堂的阴影。在这个过程中，宁高宁究竟是如何让中粮避免僵化呆板、按部就班的官僚陋习呢？

5．【德】马丁•波斯特：《上海1000天：德国大众结缘中国传奇》，中信出版社2008年7月第1版，定价：35.00元。

它说：波斯特要向我们讲述这样一段跌宕起伏的历史。在中国改革新纪元伊始，波斯特接到任务，要去遥远的中国建立首家中德汽车合资企业“上海大众”。对波斯特而言，这显然是一项“不可能完成的任务”：捉摸不透的政治权力关系，令人恼怒的企业游戏规则，计划经济结构和市场经济需求之间的矛盾混杂一片……

我说：毫无疑问，上海大众是中国轿车工业发展史上的里程碑。它借着改革开放的浪潮，以较少的起步投资，摸索着前进，没有参考样本，赤手空拳地打下了一片产业江山。它为后来者在中国的扎根、成长提供了示范标本。事实上，此后成立的轿车生产商无一例外地遵从了上海大众的发展轨迹，并从中获益——这也正是本书值得关注的地方。

6．【德】威廉•恩道尔：《石油战争》，知识产权出版社2008年04月出版，定价：39.00元。

它说：亨利•基辛格先生曾说过：“如果你控制了石油，你就控制住了所有国家……”

在过去100年，为攫取和控制世界石油储备而战的纷繁历史中。威廉•恩道尔告诉我们，1973年的石油危机到底发生了什么？沙特阿拉伯前石油部长扎基•亚马尼王子评价《石油战争》是他看到的关于1973年石油危机的唯一一本好书。”

我说：随着国际原油价格不断攀升，不少国家近来提出了“第三次石油危机已拉开序幕”的观点。国际投资银行高盛在5月发布的一份研究报告中称，国际油价在未来两年内可能蹿升至每桶200美元。这样的预期令人担忧。可是，真相到底是什么？这本书或许能为我们提供思考的新方向。

［编辑 王欢］

篇5：读《管理的未来》有感

——读《管理的未来》有感

侯莉

大学学经管专业的我，在闲瑕时偶而也会关注商业方面的文章。随着时间流逝，有些文章浏览完不久，便从脑海中淡去。可是曾经在一本期刊上看到作者对未来世界特点之一的描述——模糊性，却让我记忆至今；再联系到加里·哈默所著的《管理的未来》这本书，我眼中的商业的未来稍显轮廓。

What is the next?身处当前的经济洪流中，不少人发出了这样的感叹和疑问。在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢？这里有两个案例：第一个讲的是在森林里，狡猾的狐狸多次袭击刺猬，却始终没有成功。为什么会如此？原因在于尽管狐狸想出了N种方法并付诸行动，刺猬御敌的方法却只有一种，那就是一旦狐狸发动进攻，它就把身体蜷缩成一团，以它的核心竞争力——身上的刺来保护自己。第二个是从事飞行员的朋友曾在闲聊时告诉我，美国的飞机、汽车、火车都有一些通用的零部件可以共用，当其中一种交通工具需要更换零部件时，可以从其他交通工具调用与之匹配的零部件（由于不在我的专业范畴，未曾求证）。这样做的好处在于通过统一零部件的技术参数、建立普适性的技术标准，缩短零部件设计和生产周期，降低生产成本。这一点与我们正在做的标准化比较类似，只是第二个案例还说明了相同产业、类似产品之间的技术关联、平台共享。由此可见，在充满不确定性的环境中，要明确和保持自身的核心竞争力，以简单化为原则开展管理工作，对于应对商业的不确定性十分重要。

近段时间以来，加班狗、打车软件等APP应用软件层出不穷，并受到大伙的追捧。究其原因，和我们在管理类书籍中学到的相同——客户需求催生供给，也就是说供给是基于需求的必然存在。通常而言在商业社会，有的人倾向于通过商业结果来评价商业行为，有的人倾向于通过发掘市场机会来开发产品，前者一般为企业家，后者一般为创业者。不过在未来，企业家与创业者的界限并非严格按此划定，因为在经济下行期间，在产品创新层出不穷的时代，需要人人都有创业精神，也需要人人都有管理者的视角。创业，并非只针对高大上的行业，更需要从生活实践出发，识别和细分未来的需求。例如十多年前，当我们站在公交车站等车、而站牌上的公交路线没有定期更新或根本没有提示时，我们是否会想：如果我能把我目前所处的位置和目的地信息以短信发给电信商，然后电信商回复我乘车路线该有多好？后来，百度解决了这个问题，让我们在出发前就可以明确和选择路线。再到后来，智能手机的导航应用进一步为我们提供了便利——可以根据出行方式、路面实时交通状况，在手机上提前规划好路线。再看看现在或者以后我们的民生需求吧：以我们去医院看病为例，虽然可以提前在网上预约，但还是要根据排号顺序等待，为了不过号，我们恐怕得一直等在那里。此时，如果有款APP,在快轮到我们时，根据我们的当前定位计算理论上的路程时间，提前自动提醒，我们是否就可以把这段等待的时间利用起来，做些其他事情呢？

由于我们习惯了“免费”,而对收费产品抵触或敬而远之，再加上目前多数免费产品占据了互联网和APP软件市场，可以预见到，免费是未来商业的趋势之一。在确定一件产品采用免费或者收费模式前，除按迈克尔·波特的五力模型进行分析外，还需要考虑产品的弹性（即消费者的需求量对产品价格的敏感程度）及消费群体特征。

受“互联网+”的趋势影响，O2O（OnlineTo Offline,线上线下）近段时间引起了相关方尤其是零售行业的广泛关注及应用。例如苏宁，既有实体零售店，也有自建的销售网站（苏宁易购）。在O2O模式下，主要销售量来源于线上，线下一般作为产品体验、形象展示和次要销售源。随着网络经济和城乡经济发展，线上销售对销售额的贡献应该会逐渐大于线下。

除O2O以外，众筹也是时下非常火的提法。明源地产研究院最近在分析文章中提出：众筹有三种功能——筹资、筹人（蓄客）和筹智。万科在最近开展的众筹卖房中，1个月圈2000人，便是筹人的具体表现。

2015年，地产业房企间的合作加速，抱团取暖的趋势更甚。可以想象到在今后，千亿级、多元化的行业巨头会逐年增多。那么，我们的路在何方呢？我们又该何去何从呢？我想，乔布斯用苹果公司的案例给了我们最好的答案：不要墨守陈规，要创新，要当趋势的创造者和引领者，如此一来，商业的未来就会为你而来！

篇6：管理的未来是什么

武林中的顶尖剑士，没有一位是靠一两手绝招就能打破天下无敌手的，真正的高手都是手中有剑，心中无剑，此时“无招胜有招”，

古语言，大道无形，说明至高无尚的道是无法用语言表述的。

现又说，无为而治，不用统治者多费心，让人们自主而为。

那么企业管理经过进一步的发展，其未来又是什么呢?

企业管理的未来是消除管理，真正让员工无为而治。

现代企业管理的基因

现代企业管理的实践与流程是建立在少数核心规则的基础之上的，这些原理可以追溯到20世纪或者更长的时间：标准化、专业化、等级制、目标认同、规划和控制，以及影响到人们行为的奖励等。

1.标准化是通过投入、产出和工作方法的标准化使变异最小化，其目标是提高规模的经济效应、生产效率、可靠性和质量;

2.专业化是指任务和功能的专业化，将类似活动在模块化的组织单元中集合，其目标是减少复杂程度，加速学习;

3.目标认同是通过一层层的子目标分解及支持性的考核指标的建立来明确各方努力的方向，其目标是确保个体努力与从上到下的目标都是一致的;

4.等级制是通过有限的控制跨度建立权力的金字塔，其目标是在较广泛的经营管理范围内维持控制;

5.规划和控制是指预测需求、预算资源、安排任务进度，然后记录并矫正与计划的差异，其目标是实现经营管理过程的规律性和可预测性，与计划保持一致;

6.奖励是给予实现计划中的预期成果的个体或团体以经济奖励，其目标是激发员工努力，确保与计划和标准保持一致。

这些核心规则都在关注一个问题：如何使大规模组织的操作效率和可靠性最大化。

成功的企业都在践行着这些规划，其他企业几乎都在追逐着以上几个或全部的管理规则。

企业管理规则的危害

如果企业管理的目标是创造具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些现代企业管理的规则就显得不够充分了，甚至是有害的。专业化有它的优点，但它偏向于限制有助于突破性创意产生的跨边界学习，它也可能导致狭隘主义和激烈的势力斗争。如果不加以控制，更高程度的标准化可能演变成不健康的一致性倾向，任何新奇古怪的念头都会被认为是对标准化操作程度的危险的背离，

过于强调认同和目标的一致性会阻碍对“领域之外”机会的追求和对新战略选择的搜索。翔实的计划和控制程度会麻痹管理者;相信经营环境比它本来的要稳定，会降低对那些没有先例的非连续性的敏感性。还有奖励，简单地相信金钱奖励效应，会使管理者无法看到意愿和热情作为激发个体努力机制的力量。

这些管理规则还有一个局限性，那就是这些规则表面上的目标是派遣操作效率的提升，但实际上它们是要满足于更符合管理者心意的目标：可预测性。

现代管理是在不断追求对无序事物秩序化的过程中发展起来的，秩序化首先用于偏离标准的无序的员工。通过标准、控制、计划、程序实现的秩序化，使管理者的工作变得更容易。它帮助基层管理人员识别和矫正管理中所发生的偏差，它使企业高管能够预测并坚持预定目标，它减少了中层管理人员被其上级发现问题的机会。也就是说，它使企业各层次维持有利于自己的对控制的解释。

如果企业管理继续僵化下去，其结局只能是全世界的企业都是一个模子刻出来，没有竞争，没有创新，没有效率。

企业管理的未来是一定是不断地创新，直至消除管理

企业是为人类服务的，而人类生活的越来越不规律，人们越来越追求个性化的生活方式，从而需求个性的产品或服务来满足，独特的产品才能产生独特的收益。要求企业不断地进行创新，包括产品技术、服务方式、商业模式等的创新，更需要创新的管理模式，就如谷歌，之所以能够在网络上超越IT巨头体贴入微软，其根源在于谷歌创新的管理模式和企业文化。

所以我们不能再拘泥于传统的企业管理中的条条框框，需要对企业管理进行大胆的创新，从而持续获得企业生命力，以应对当今更复杂的商业环境。

正如经济学家成思危所说：“企业只有一时的成功，没有永久的成功。成绩只属于过去，未来总是充满挑战。一个企业如果不能够坚持创新，那不仅难以发展，甚至生存都是问题。

就如“iPod”产品，我们虽然可以想象一个高度有序的产品开发过程可以生产出“iPod二代”—苹果“iPod”产品的延续，但是一个严格的机械化的流程是无法孵化出“iPod”产品本身的。现在的商业环境，秩序化是无法带来出众的绩效的。

所以我们需求不断地进行管理创新，其终极目标是全面消除管理。真正实现员工无为而治，每个员工都象动车组的每节车厢一样，都有发动机，可以自动自发，实现企业与员工的双重目标。

篇7：读《管理的未来有感》

企业经营成功的秘诀是什么？享誉世界的管理大师加里.哈默在他和比尔.布林合写的《管理的未来》一书中给出了详细的解答。《管理的未来》一书通过几个案例告诉我们，有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。人不再是传统意义上的劳动力。现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。因此作者提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权力，“进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。”“责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠事后努力修补出来。他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。”

在书中哈默指出，现代管理的实践和流程是建立在少量的核心规则的基础上的，这包括：标准化、专业化、等级制、认同、计划和控制，以及改变人们行为的外部奖励等方面，但随着企业外部环境的变化越来越快，以及数字化和英特网的产生使得知识产权带来的利润越来越小，使企业在整个生态系统中能够掌控的东西也越来越少。企业现在的管理方式无法激起员工潜在的热情和能力，传统的管理方法已不适应目前环境的变化，企业需要进行管理创新。

管理是企业永恒的主题，是企业发展的基石。创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式发展，实现持续成长的决定性因素。在当今科学技术和经营环境急剧变化的复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新发展的新趋势、新要求，不断进行管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。要注重个性文化的培养，创造独具特色的经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。具体来说，在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续发展，必须要在理念、技术、组织及制度上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。

个人觉得企业的管理创新包含理念创新、技术创新、组织创新、制度创新。理念创新就是企业打破陈规陋习，克服老旧思想，为取得更好的经济效益，而树立全新的管理思路。技术创新包括技术研发和技术改造，企业可根据自身的技术条件充分开展技术创新活动，通过技术创新取得核心技术优势，为企业创造经济效益。组织创新就是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源配置结构，开展资产重置与重组，按照新的组织结构和比例关系，形成新的管理模式，使企业获得更多的效益。制度创新就是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，具有引导思维创新、技术创新和组织创新的作用，通过制度创新提高企业的管理效益。

管理创新的灵魂是观念创新，企业管理者必须紧跟时代步伐，抢抓机遇，大胆创新，不断创造和拥有更新的思想、更新的观念，不断

篇8：未来企业的管理创新

2006年, 通用电气的董事长Jeff Immelt制定了一个目标:公司主打产品的净收入要以两倍于全球GDP增长的速度增长。在与通用电气公司同等规模的企业中, 尚没有一家能够达到这个目标。虽然通用电气能否实现这个宏图还很难预料, 但即使它失败了, 提出这样的目标也不失为魄力之举。

在管理创新上, 你需要的是勇敢面对。如果担心自己力不胜任, 请铭记两点:第一, 解决大问题并不总是需要冒大风险。创新通常是一个反复的过程, 只有通过反复的实验才能找到解决方法;第二, 如果问题很大, 即使你并没有找到最终的解决方法, 任何进步也都将很有价值。对于21世纪许多最令人困惑的管理问题, 我们只能尽量解决。急于求成是不可行的, 只有持续不断和富有想象的努力才能奏效。

提高组织的变革灵敏度

在未来十年, 你的公司会面临史无前例的变革挑战。从当前全球企业的表现来看, 几乎没有几家公司能够在风云变幻来临之前就已经开始了变革。

一些商业巨头因不能及时自我改造和变革而付出沉重代价, 如联合利华、索尼、西尔斯百货、通用汽车以及太阳微系统公司等。近年来, 许多行业已经明显滞后于全球变化的趋势:电视广播公司、报纸发行商、唱片公司、法国葡萄酒商、传统航空公司、大型制药企业、美国汽车制造商、欧洲高级时装公司等等都在对过时的商业模式的变革中苦苦探索和挣扎。也许很多企业最终会重拾往日辉煌, 但同时, 数十亿美元的财富和数百万的顾客将因此丢失, 而这就是不适应的代价。

所有公司的CEO都会欣然承认产品和服务需要定期更新, 但他们通常都认为企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。当他们把暂时的东西误认为是永恒时, 公司就失去了未来。

几乎所有的深度变革—公司商业模式或核心使命的重大变动—都是峰回路转的故事。深度变革几乎总是由危机导致的, 充满了间歇性, 是自上而下有计划地通过拟好的信息、事件、目标和行动, 层层落实来完成的。人们可以去赞美郭士纳扭转了IBM的命运, 卡洛斯·戈恩造就了日产汽车的再生, 然而, 企业的这种突然好转还是意味着变革不幸地姗姗来迟了—企业不得不为未能及时调整适应而付出沉重的代价。

为了让深度变革过程能够自动进行, 组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会严重威胁企业的适时更新:第一, 管理层否认或忽略战略重启的必要;第二, 缺乏令人信服的现状替代方案。

否认

来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路:让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要的, 然后被视作非常规的和无法补救的, 通过防卫行动, 不好的感觉稍微有些削弱, 最后却只好老老实实地承认和面对现状。音乐行业最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初总是对音乐下载不屑一顾, 认为MP3的音质明显次于CD, 下载MP3音乐既愚蠢又浪费时间, 而且, 谁又想在电脑上听歌呢?虽然这些不屑的理由能带来自我安慰, 但音乐下载还是像滚雪球一样飞速地发展起来。

即便如此, 纽约和伦敦的唱片公司CEO们仍然漠视这种趋势, 他们开始大声抱怨这种新的音乐传播方式是“偷盗行为”, 他们认为, 如果人们必须为下载的音乐付款, 下载音乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这种逻辑, 他们威胁要把下载玩酷乐队音乐而不是去Tower Records花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的下载模式时, 其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时, 苹果公司大摇大摆地介入, 很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

缺乏新的战略选择

几乎没有几家公司能够有一套严密的程序, 可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则:一千个古怪的点子中, 有一百个是值得尝试的;其中只有不到十个具有投资价值, 最后仅有两三个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中, 一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划, 接待成百上千个自卖自夸的企业家, 还要投资十几个公司, 希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子, 即使只需要微小的资本和人力投入, 高管们也需要得到未来的成功保证, 这就是为什么创新总是备受煎熬。

该如何解决这种困扰?风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略, 避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司, 管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子, 而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

人人都创新

在过去的几十年中, 诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒, 让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天, 进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加, 将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里, 战略生命周期不断萎缩, 每家公司都将面临一个残酷的选择:要么点燃创新之火, 要么就在微利世界中苦苦挣扎。

即便如此, 也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下, 创新仍旧是组织的软肋, 只是某些专职部门的责任, 如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语, 但从喊口号到真正实践之间, 还有很大的距离。

创新偏见

许多人都认为, 只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天, 许多CEO仍不愿承认, 那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员, 或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们, 创新几乎都是出自意想不到的地方, 来自那些看似非常普通的人。

也许雇员工作上没有创造性, 但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和展示自己的聪明才智, 也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力, 才成为世界上最赚钱的公司之一。

陈旧的心智模式

从本质上来讲, 创新者就是叛逆者。麻烦的是, 昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时, 创新思想就此停滞不前, 增长曲线也变得平缓。

以戴尔电脑公司为例。戴尔通过直接渠道和通用的产品设计, 以及基于网络的客户支持体系成为最高产的电脑制造商。此时, 若要让其创始人迈克尔·戴尔去承认自己的商业模式可能步入衰落, 承认惠普已消灭了与自己的成本差距, 或去承认苹果公司漂亮的产品以及流行的概念店是如何让顾客兴奋不已, 这会有多么地艰难?但最终, 现实就是这么残酷, 代价就是这么巨大:惠普夺走了戴尔“老大”的地位, 戴尔股价陡然下降, 公司一度变得摇摇欲坠。

在大型公司里, 真正阻碍创新的不是冒险精神的缺乏, 而是陈旧的心智模式带来的障碍。长期服务于某一公司的高管, 往往在现有的企业战略上投入了大量的感情资本, 创始人尤其如此。功绩让他们成为“红衣主教”, 他们会拼死捍卫自己所忠诚的信念。员工们有了这种认识后, 就会对自己的想法作低调处理, 因为他们知道任何偏离常规的想法都不会得到高层的肯定和支持。结果, 公司的创新空间越来越窄, 思想僵化的风险越来越大。公司里的“叛逆者”开始在别处寻求发展机会。

至于创新, 没有几家公司会有一个系统的程序去挑战根深蒂固的战略假设;没有几家公司敢向坦然接受反对观点;更没有几家公司会明确表示鼓励具有破坏性的创新想法。更糟的是, 高管们通常以自己教条化的观点来决定哪些想法行得通, 哪些行不通。

不够放松

为了追求效率, 许多公司总是勒紧裤带, 不敢有丝毫懈怠。这是一件好事, 没有人会怀疑降低库存、减少运营成本、消减管理费用等目标的必要性。但如果你对公司任何事务都不敢放松, 那会把创新也给挤压掉。创新需要时间去梦想、去思考、去学习、去创造和试验。

研发部或新品开发部的员工有充足的时间去创新, 却并没有很好地享受这种“奢侈”。每天有堆积如山的电子邮件、语音邮件和会议需要处理。如果将注意力都放在成千上万件琐碎小事上, 就不会有时间思考, 大多数的创造力也就只能继续“沉睡”了。

众人拾柴火焰高

公司的管理条例和程序培养了员工的纪律性、准时观念、节约意识、理性思维和秩序感, 却常常把艺术的美感、标新立异、独立创新、勇于求变和锐气等品质都忽略了。

今天, 顺从、勤奋和技术这些好品质不费吹灰之力就可以买到。从印度的班加罗尔到中国的广州, 它们已成为全球性的商品。但要想在创新经济领域占领制高点, 你不仅需要顺从、专心和机敏的员工, 风趣、搞怪、热情的员工同样必不可少。

管理太多, 自由太少

很多公司高管都承认主动、创造力和激情的价值, 但同时也面临着左右两难的困窘。他们是管理者, 靠监督、控制来营生。而最有价值的员工恰恰是最不适宜被管理的。

欲使员工最大程度地发挥才能, 并不是对他们管理得越多越好, 恰恰相反, 而是管理得越少越好。也就是说, 少对员工发号施令, 少担心有人结党营私, 少检查员工的工作时间。

近些年来, 关于参与、授权、自我指导的花言巧语实在太多了。很多公司的员工都被冠以“合作者”或是“队员”的头衔, 以此来掩盖他们无权的事实。不妨扪心自问:在过去的十年里, 你的企业一线和二线员工的自由和特权是否得到显著提升?他们有更多自由来策划自己的工作吗?有更多的行动自由来选择要做什么, 或决定如何履行职责吗?人们被限制自由时总是会不高兴的。从某种意义上讲, 这是一场零和博弈:监督干涉越多, 政策和程序的束缚越紧, 人们对于工作的热情就越低。

等级太多, 团体太少

等级观念曾经有利于劳动力的聚集, 通过社会角色的多样化来协调人们的行为, 但它并不利于动员和激励人们自我超越、勇往直前。当涉及动员人类的能力时, 团体的作用要强于官僚层级。在层级中, 交易的基础是契约——完成多少指派的任务, 就得到多少报酬;而在一个团体中, 交易是自愿的——为了寻求改变或者锻炼才能而付出。在层级中, 你不过是一个生产因子, 而在团体里你是事业合伙人。

在官僚层级中, “忠诚”是经济依赖关系的产物。而在团体中, 奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级依赖于层层的管理和密布的政策和法规;而团体依赖规范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里, 个人贡献是指定化的——营销人员就做市场开发, 财务人员就与数字打交道;而在一个团体里, 才能与兴趣, 比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中, 对荣誉的奖赏往往是物质上的, 但在团体中, 奖励大多是精神方面的。

演说太多, 目标太少

主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO, 仅通过劝告员工要努力工作, 命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们:究竟什么样的目标才能惠及最广大的员工?哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来?

我们听到过太多大型公司激情澎湃、极具鼓舞士气的演说, 看过太多CEO激动地敲打着演讲台, 也看到过台下内心激动的员工们欢呼雀跃。可这种激动只是一时的, 它能瞬间爆发出雷雨般的激情, 却不能产生持续的细雨来滋润灵感的出现——这种灵感不仅是激情演说, 更应是一种精神上的驱使, 会产生出不可思议的美好结局。打造无与伦比的美妙产品, 这就是驱使苹果公司大多数人进步的动力;治愈曾被认为无药可救的顽疾, 这就是基因泰克 (Genentech) 公司的使命;利用全世界的智慧, 让每个人都能无条件地拥有这些智慧, 这就是维基百科 (Wikipedia) 的宏伟想法。