未来人力资源管理

第一篇：未来人力资源管理

影响未来人力资源管理的三大因素

发布时间：2008 - 11-1【 双击鼠标滚屏 】

世界变化的确很快，作爲人力资源主管，应该对於未来可能发生的变迁有所准备。据预测，在未来10年有三大因素将会改变人力资源管理。

远端管理

互联网和电子邮件系统功能的完善爲远端管理带来了便利。到2010年，美国的工薪阶层将会有一半以上的人每星期有超过两天的时间在办公室以外工作。就目前而言，有2800万人(1990年时有400万人)根据公司的规定进行远端工作，还有数百万人非正式的在办公室以外每周工作一天或多天。随着廉价的宽带互联网接入和移动无线互联接入的普及，远端工作者还会进一步增加。

人工智慧

人工智慧的威力在於它能在堆积如山的资料中发现问题。它可能被用於在数以十亿记的交易记录中发现金融舞弊行爲。

由於人工智慧技术变得越来越先进，用电脑网路对公司进进出出的人员进行监视的能力也会大幅提高。资料加密技术将被正式使用，公司还会利用复杂的资料挖掘技术，通过分析模式来发现潜在的问题和危险。并购活动

在未来几年中，人事管理将会在公司并购活动中发挥更加关键的作用。爲了买入其他公司的人力资源而发起的收购行动将从现在的15%─20%上升到所有收购行动数量的一半左右。

据分析，过去并购活动失败的主要原因之一就是直到并购完成了都没有研究人力资源管理和两种企业文化的相容性等问题。很少有公司会不厌其烦地告诉人们它们的劳动力值多少钱或者他们的培训从长远来看会带来多少价值。而在将来，人力资源主管们将会从上司公司年报等公司出版物中看到更多的关於每个雇员的産出、旷工及收入情况的统计。

第二篇：未来人力资源管理人员应具备的能力

来源：人力资源总监

1、未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源管理经理应该能扮演五种角色：

(1)一个精明的生意人;

(2)一个优秀的人际关系专家;

(3)一个战略计划设计者;

(4)一个卓越的心理专家;

(5)一个识多见广的博学专家。

2、要成功扮演这些角色，须具备以下一些能力：

(1)自我发展能力;

(2)适应能力;

(3)重新配置资源的能力;

(4)建立和预测商业影响的能力;

(5)一流的解决问题的能力;

(6)推动公司变革的能力;

(7)不断用知识武装自己的能力;

(8)处理模糊或不完全信息的能力;

(9)遥控指挥的能力;

(10)提高快速反应并使之成为竞争优势的能力;

(11)成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力;

(12)成为世界一流管理专家的能力;

(13)善于公关以及与其他公司员工合作的能力;

(14)会推销自己并使之成为雇主首选的能力;

(15)善于领导和发展人力资源管理部门的能力;

(16)善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。

第三篇：未来人力资源管理的能力-团队及团队核心建设

未来人力资源管理的能力

——团队及团队建设核心

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

一、团队构成要素

1.目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

2.人(People)人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3.团队的定位(Place)团队的定位，团队在发展过程中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励成员? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?

4.权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划(Plan)(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

二、团队的类型

1.问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。

2.自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

3.多功能型团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。

4.虚拟型团队虚拟团队是一些不同企业的团队通过技术来交流的功能性团队，还有些学者如Alge等，Kirkman等认为虚拟团队是由不固定的成员组成的，这些成员可以随着任务的不同而不断加以调整、变化，早期对虚拟团队的定义集中于与面对面交流团队的区别，主要考虑空间上的分散和交互工具的技术化。

三、团队建设核心——有效沟通

团队的初始，或者新主管替任，都会呈现“一言堂”的态势。初期很多事需要“推广”，且对象又是新的，言辞不会重复，就拼命地说，不知不觉地就说过了;团队到了中后期又因为时间紧迫或问题繁多，更是寸言寸金，没有人家发言的空间。说是开了很多会，“沟通”的很多，其实就是单向的、由上而下的“指令”而已，却被定义为“沟通”，而忽略了真正团队的沟通(包括横向的与纵向的)。其实判断一个团队管理者是否理想，其沟通能力是很重要的标准，因为对一个团队管理来说，沟通是核心工作。

团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说

1话是沟通的开始。团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话;另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。这些情况大致有以下几种原因：

1.谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是自以为很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你团队的核心竞争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题交流意见，提出自己的想法。

2.胆小嘴笨者：他们没有太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没有多大的自信，对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉得自己能讲话，还讲的不是那么糟糕，他们就会当做是人生的一大进步，并且把这个进步算在团队的分上，会对团队十分依恋和感恩。这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起，要专注倾听然后给予表扬和鼓励。

3.轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者，而是很有主张者，很有能力很有见解之人。他们之所以不发一言，是不屑于这种场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。所以在团队建设中，尤其是初始时，除了了解团队成员背景，还要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，使他们参与起来，发挥其巨大价值。

4.年龄代沟者：无论什么团队，也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同，但是年龄段也是不容忽视的，通常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的是年龄段相近的人，然后是经历阅历相同者，最后才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的人都发言了，而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通，对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。

作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要注意：无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容;防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。

当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。

从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通!只有充分沟通才能更好更快地解决问题;只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队!

第四篇：未来中国企业人力资源管理发展的六大趋势

未来中国企业人力资源管理发展的六大趋势2007-12-12 22:16:

32人力资源是第一资源，人力资源管理的水平决定企业在未来竞争中的成败。知识经济时代与信息化社会进程加快，促进了管理思想的进步。纷繁复杂的环境与市场变化让企业深刻的认识到企业的核心竞争力就是“人”的竞争力。竞争格局与竞争形态的变化让企业领导者们更加坚定了这个信念。人力资源管理是涉及社会学、心理学、管理学、统计学等多学科交叉的集合体。西方管理专家在最近半个世纪以来，从不同的角度对人力资源管理的理念与方法进行了深入地研究，很多理论与方法对我国的人力资源管理都将产生深远的影响。结合国内企业界人力资源管理的现状，我认为未来五年内国内企业界人力资源管理的发展态势将集中于以下六点。

1、人力资源规划将成为大中型企业制定企业发展战略的首要因素

人力资源规划是很多企业关注的问题，也是很多企业做不好的问题，结果人力资源规划就成了人力资源部门的工作总结和来年的工作计划。这个计划无非是些工作上的想法和人员情况的大体分析。知识经济时代的深化对这种人力资源规划方式提出了挑战。人力资源规划必须落到实处，紧密的与企业发展战略进行无缝对接。体现人力资源规划服务企业发展战略的作用。

人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。

2、 人力资源管理的基础将从工作分析逐渐向胜任特征分析转移

麦克利兰的“胜任特征”的理论对工作分析方法及结果形式(工作说明书)成生了巨大的影响。作为人力资源管理的基础，工作分析剖析基于工作职责的任职资格，即履行岗位职责所需要的基本资格条件;胜任特征分析的是基于优异绩效成果所需要的素质特点，即优秀任职者的素质特征。外部竞争加剧要求企业必须选拔、培训与使用能够产生高绩效的员工，来增强企业的核心竞争力。没有一个老板不愿意聘用更可能产生高绩效的员工。

随着基于胜任特征的人力资源管理体系的提出，仅仅可以分析岗位最低任职水平的工作分析将逐渐被胜任特征分析所替代。但由于工作分析在西方国家发展、使用了几十年的时间，人事管理者们对工作分析的依赖根深蒂固。另外胜任特征分析的技术还有待不断完善，特别是胜任特征模型中内驱力因素还缺乏有效的评价工具。因此，工作分析向胜任特征分析转移的势头已经出现，但还有很长一段路要走。

3、招聘的渠道创新与选拔对象的多元文化背景，要求选拔技术精细化、多元化

麦克利兰的胜任特征理论认为，对一个人的绩效水平产生关键影响的不是他具备的知识

和能力技能，而是内驱力的特征。内驱力包括价值观、动机与需求、情绪、职业态度等因素。通过面试只能对被试者的能力因素进行基本判断，对被试者的价值观、职业态度、动机等因素进行考察是比较困难的，这取决于面试官的水平。据统计，中国有80%以上的人力资源经理在采用非结构化的面试方式，其信、效度难以保证。最终的结果就是对被试者的判断失误。

专家分析，我国大部分企业在选拔方面存在三大问题：选拔技术匮乏、简单粗燥;选拔题目与岗位素质标准缺乏对应性;选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。面对复杂的环境，选拔工具的精细化与多元化势在必行。

选拔工具精细化强调，选拔指标的设定必须基于系统的工作分析或胜任特征分析，所确定的指标要充分体现岗位的素质要求;选拔工具标准化与结构化指有完善的指标定义、题目、评价标准与评价程序。选拔过程中体现标准化的原则，体现对所有申请者的公平、公正性。

选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试，多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。况且专家研究表明，选拔已经成为人力资源部门为企业创造巨额效益的重要途径。有投入才有产出，在选拔方面的合理投入是企业的明智之举。

4、培训要求实效，将与绩效水平进行紧密结合

[虽然没有研究机构统计过中国企业每年浪费多少培训经费，但这是中国企业的人力资源主管们的共识。高层培训凭签证，中层培训凭兴趣，基层培训凭感觉。能够鲜活的说明目前中国企业培训工作的现状。未来这种局面将有所遏制，培训应基于理性的需求分析、科学的内容与方法设计，培训的首要目的是通过对员工的教育培训提升其素质水平，提高员工个人的绩效水平，进而提升企业的整体绩效水平。

越来越多的企业领导者认识到，培训是宣贯企业文化、统一员工思想、提升企业战斗力的阵地。要想在这个阵地上取得胜利，必须科学规划、严密组织、有序实施。科学规划是从战略目标来规划、从客观需求进行分析的系统培训工作规划。严密组织是开发适合企业战略需要的课程体系，开发多种形式、多种渠道的素质培训、训练的方法体系，满足企业对员工素质的动态需要。有序实施需要完善的培训制度保证、专业人员保证与必要的条件保证。所以我们欣喜地看到很多企业开始理性的对待员工培训问题，培训消费趋向理性，这些企业选择培训项目更多的考虑“对员工绩效水平的提升有哪些帮助”。

5、绩效考核向绩效管理过渡

[绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。

绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工

培训开发与考核结果紧密结合，形成考核 — 培训 — 再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。

6、管理制度的人性化趋向 —— 以人为本

在很多公司的《企业文化手册》中“以人为本”赫然入目，究竟什么是“以人为本”?从作者肤浅的观点认为，以人为本的人力资源管理要体现六个要素：

1、尊重人性：对利益的追求是人的本能，对群体的追求是人的本性，对成就的追求是人的本源，这是客观存在的自然规律。管理者从根本上认识不同的人性特点，有助于管理者对这些人性需求进行利用，对员工的行为进行引导。比如：经常组织团体活动有助于增强员工的归属感。对具有特殊贡献的员工进行奖励，能够提升士气等。

2、尊重个性：每个人都有自己的个性特点，人的个性本无好坏之分。无非是领导者是否把合适的人放到合适的岗位上。如果让开拓性人才去从事了重复性工作这是领导者的错误，不要拿自己的错误去惩罚无过的员工。另外，实践证明越是有超常能力的员工其个性特点越突出。管理者是否具有海纳百川的包容性，是尊重员工个性、建立开放的企业价值理念的具体表现。

3、注重个人发展：以人为本的企业强调员工与组织的同步发展。企业的发展建立在员工进步的基础上，员工的进步得益于企业的良性发展，两者的利益与方向应该是高度统一的。以人为本的企业注重员工的培训与职业开发，将员工与企业的近期、长期问题系统考虑，将个人的发展与组织目标的发展有机结合，创造出和谐的、动态的个人发展机制。这种机制以完善的培训体制、岗位轮换、接班人计划等具体制度来体现。

4、认可员工的价值：有专家说中国的企业管理者要学会认可，其实我到认为中国的企业管理者更应该学会“认可”，即认可员工的价值。企业经营的过程是学习与总结的过程。无论员工取得成功的经验和失败的教训，都应该及时进行反思与总结。需要反思与总结的是“我们成功在哪里?”，“哪些原因导致了失败，如何弥补或规避失败”。使经验和教训成为未来工作的灯塔和指南针。而更多的管理者采取的是奖励成功者、处罚失败者的处理策略，这对于未来的发展缺乏直接的帮助。无论是经验还是教训都是企业经营中的财富，所以你要认可员工的价值。

5、满足员工个性化需求：不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段多种需求共存，但各种需求存在强度的差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中;对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是现代雇员关系管理所强调的最高境界。

6、把合适的人放到合适的岗位上：每个员工的个性、能力技能、价值观与动机、知识等素质因素存在差异。客观认识每个员工的特点，并分配合适的任务是管理者最重要的职责之一，即知人方能善任。把合适的人放到合适的岗位上，是对员工个性、职业发展、职业意愿的尊重。只有把合适的人放到合适的岗位上能将让员工创造最佳业绩成为可能。因为你无法阻挡员工对某项工作的高度热忱，这种热情是发自内心的、不用任何掩

饰的，因为这是人才成长的普遍规律。

第五篇：未来人力资源的核心

未来人力资源的核心：开发人的潜能

2013-6-19 10:02:00点击 115我要评论(0)

关键字:开发人力资源

知识经济时代，站在最前列的是拥有知识和创新能力的人，推动社会发展和提升企业核心竞争力的主要力量不再是货币，而是知识。人的知识及其创造能力将成为知识经济社会的第一资源。因此，我们必须重视人力资源的开发。

一、传统的人事管理与现代人力资源管理的区别

随着改革开放和社会主义市场经济体制的建立，以及知识经济时代的来临，人才的竞争越来越激烈，使人们越来越多地认识到必须把人作为一种资源来开发，然而传统的人事管理却不注意这些，这两者之间有着很大的区别。

传统的人事管理是计划经济体制下的人事管理制度，是以事为中心的，主要工作是整理档案、人员调配、职务职称的变动等具体事务性工作;属于静态管理，是被动的，并不重视企业员工个人的发展，完全由员工被动性地工作，自然发展，从而打击了员工的积极性和创造性;侧重于近期或当前的事务性管理，缺乏长远规划，并不重视远期目标。而现代人力资源管理则是以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作;属于动态管理，是主动的，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作，还为其作好职业生涯设计，不断培训，充分发挥个人的才能;不仅侧重于近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划，并根据组织的长远目标，制定人力资源的开发战略措施，属于战术与战略相结合的管理。

从二者之间的区别，让我们更加深刻地认识到，传统的人事管理并不把人作为一种资源来进行开发，然而当今知识经济活动对知识的“依赖”，也就是对人才的“依赖”越来越厉害，从而让人们更加清晰地认识到，人力资本是经济增长最重要的资本和资源。因此，我们要改变旧的人事管理模式，实行现代人力资源管理，把人作为一种资源进行开发和利用，这也是知识经济时代企业发展的先决条件和要求。

二、如何实施人力资源的开发