物业运营部工作流程

第一篇：物业运营部工作流程

运营管理公司物业部年终总结及2015年工作计划

物业公司2017年年终总结及2018年工作计划

尊敬的公司领导：

时光荏苒，不知不觉2017年即将过去，江苏国兴物业管理有限公司滁州分公司即将迎来新的一年，回顾2017年，充满着艰辛与快乐，泪水与笑容，在物业公司和项目地产公司领导的正确指引、大力支持下，在其他部门的大力配合下，物业公司能够坚持原则，顾全大局，勇于创新，不断进取。进一步完善和改进了部门的工作作风，提高了各项管理和领导水平，取得了一定的工作成绩，得到了公司领导和同仁的认可，现将主要工作做年度总结，烦请公司领导在百忙中抽出时间予以参阅：

一、滁州物业公司2017年工作成果

(一)、强化滁州物业公司内部管理，不断增强凝聚力和执行力。

1、根据实际工作情况合理配置人员，确定人员编制并提报，目前物业部共计员工7人，虽然人数较少，但基本上能够满足目前的工作需求，在满足工作结果的前提下有效的节约了人力成本，杜绝了人浮于事的现象。

2、草拟、提报、完善、制定各类物业案场各线条工作职责和表格，如《案场保洁日常检查表》、《安保立岗记录表》、《物业案场物品领用表》、《保安交接班记录表》等，并在日常工作中不断完善和强化。保证案场物业各项工作有序展开。

3、对于工作中不合格的员工试用期内及时予以处理。2017年7月夜值保安因当班期间饮酒，严重违反了公司的规章制度，及时予以辞退，保证了物业工作的严肃性和纯洁性。

3、积极组织部门培训，增强专业知识的学习，强化自我。例如，在员工入职时组织安保、客服、保洁的《案场服务礼仪培训》和实操演练。组织学习《物业管理基础知识》学习培训;为加强团队凝聚力，组织员工进行《狼道精神》学习培训;组织学习《消防知识》学习培训、现场实操和《物业安全管理》知识培训，进一步提高了员工对于物业管理的认识和了解，提高了员工的应知应会的能力，保障了案场物业各项工作能力的强化和提高，取得了一定的效果。

4、不定期开展部门团建活动，增强员工对企业的归属感。有效的控制了人才的流失率，避免了因人才流失给企业带来人力资源上的损失。

5、合理开支，开源节流，另行节约。物业公司自成立以来，严格把控各项费用的支出，对于能够节省的费用坚决不予支出，能够可以再次利用的，比如废弃的打印纸，能够做到二次利用反面复印;根据季节时间变化，合理调整室外照明、喷泉等用电设施，避免浪费。从部门负责人开始，以身作则，以实际行动带领员工切实做好开源节流的各项工作。

6、案场5S管理，及时清扫、清洁、整顿、整理案场各岗位和提高案场员工的工作素养。强化管理意识。部门负责人不定时检查，发现问题的及时予以处理解决。

7、“凡事预则立不预则废”，物业管理工作必须要有充分的计划性，为此，滁州物业公司根据工作进展每周有周例会、周工作计划、每月按时召开月度例会，总结上周(月)的工作结果、布置下周(月)的工作计划。并一直持续至今。

(二)顺利完成物业公司本年度的重点工作

1、积极配合、协助相关部门做好营销案场和公司搬迁的工作，确保搬运物品没有遗漏、没有损坏，顺利运至指定地点。

2、细致安排、精心组织，国兴物业通过政府网上公开招投标成功中标国兴翡翠湾项目。并在规定时间内完成物业项目备案。

3、做好“营销案场盛大启动”等活动的各项服务工作。提高了企业形象和知名度，将“国兴物业”的品质服务体现在每一位客人身上。

(三)、配合公司其他部门的工作：

二、存在的不足

三、2015年物业部工作计划

1、根据本部门工作的实际需求，合理编列人员招聘计划，并协助人事部门做好入职员工的培训等相关工作。

2、认真做好本市场一期大棚区及相关区域的工程验收、交付工作。

3、相关外包项目的日常监督、管理、考核工作并按照协议所要求严格把控。

4、确保市场无重大治安案件刑事案件发生、无消防隐患存在;

5、相关收费项目的收费率结合销售、招商情况达到90%以上

6、严格把控各项费用支出，杜绝不合理开支。

7、组织实施消防演练至少一次，突发应急演练不低于五次。

8、业主投诉处理回访率100%;零星维修率95%以上;业主满意率90%以上

9、房屋主体及设施设备按计划进行相关保养、管理、检查工作，且运行正常，无管理责任事故发生。

10、本年度记录﹑资料保存完整，及时归档，物料、工具无遗失现象。

总结人：周凝 2014年12月30日

第二篇：商业运营和物业管理的区分

商业地产的运营和物业管理是两个概念。从大的范围来讲，物业管理属于运营的范畴。但是如果把运营当成项目对待的话，那么和物业管理就有非常大的区别了。站在广场的角度，，物业管理属于后勤服务(如：出租，清洁、卫生，安保等，个别项目因较小也会让物业管理部分负责招租招商)，主要起到对内开展作用，而商业运营属于拓展(如项目推广，招商，业态调整，促销等)，起到对外开展作用，并在项目运营过程中还将继续进行，不断调整广场业态，。

物业管理是保证广场的设备和实施，以最缓慢的速度在损耗，比如有一台设备五年要维修的，延长到八年的使用寿命这是物业管理保持商业地产硬件设施以最缓慢的损耗下降。

商业运营正好相反，是要不断提高租金，广场的项目价值体现在什么地方?就在于租金回报，即通过提升租金，比如开始广场总的租金是一个亿，通过商业运营的管理之后在将来达到了1.5个亿或者2亿，这时候它的价值就大大提升了，这是商业运营和物业管理的最根本的区别。

商业运营是往上走，物业管理是往下走。

那么商业运营和物业管理的主要不同工作之处在于：

商业运营：

1.负责围绕对租户的工作开展，例如客户联络、咨询服务、信息收集、资料维护、签约项目的跟踪落实、进退场相关运营事宜等

2.租户销售业绩数据的收集、分析、反馈;帮助租户制定销售计划。

3.租户的租金管理与收取。

4.负责督导广场商业租户的现场服务质量、环境质量、商品质量和现场纪律的管理。

5.负责监督处理顾客投诉、监督退换货管理、物价管理、商品陈列等。

6.协助企划部组织、实施、推广企划方案的进行与落实，并反馈成效。

7. 对广场商业进行二次开发与维护，对广场商业运营的效果进行评估和改善建议提交，以供公司领导决策。

物业管理：

1. 广场租户物品的进出控制。

2. 主动引进公安、消防等综合执法部门进行管理，确保广场的消防与防盗等安全问题。

3. 督导绿城方的物业管理内容是否落实与服务水准是否符合广场要求。

第三篇：物业管理公司运营管理方案(草案)

物业管理公司 全面运营管理方案(草案)

物业管理有限公司 2017年6月18日

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【目录】

一、组织加构的设定

二、物业公司的工作职能

三、物业公司发展方向确定

四、物业的公司收支分析

五、住宅项目经营管理方案

六、物业管理公司盈利模式的确定

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前 言

优质的物业管理是吸引客户的法宝，是经营者创造收益的源泉;而良好的经营效益又为物业管理提供了资金支持，以经营引导管理、以管理促进经营，二者相互依托，相互促进。

商品住宅楼是随着经济的高速发展，为满足高品质、舒适、便捷的居住环境需要而产生的一种房地产商品。其商品属性从客观上要求物业服务公司要围绕经营实施科学化、专业化、人性化的管理服务,从而建立一个让业主享受到舒适、便捷、宜居的生活环境，使物业实现保值增值。

一、组织加构的设定

暂以原有架构运营，视运营情况对岗位，职能，责任逐步调整，以免出现不稳定的状况。

二、工作职能建立

1.制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。

2.财务预算：控制物业公司的整体的运营成本费用，拟定物业费及其他综合性收入和全面支出预算。

3.决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。

4.协调工作：协调各项目之间的关系，由各项目协调好入驻业户公共关系。 5.业主管理：制定管理相关规定及程序，协助业主办理入住、过户手续，督促业主服从各项管理制度。

6.监管工作：监管各项目运营情况，定期各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握项目经营情况，改善工作流程。

7.业主服务：巡视物业公司员工提供之业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持物业公司之信誉及形象。

8.营销工作：配合制定全年营销计划，执行各项营销活动，参与营销推广3 活动之推广计划及实施。

9.培训工作：对项目主要管理人员进行培训，如日常工作程序，业主沟通技巧等，

10.培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。

三、本公司的发展方向确定

物业管理企业正逐步走向市场化、规范化，一些依靠开发商“过生活”的襁褓之婴，也慢慢走出保护伞，逐渐走向市场化。但在我国，多数物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象，也因此导致物业管理行业频频闹纠纷，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。

简言之，现代物业管理中大部分的职能是通过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务，由管理到经营的转变。

物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。虽然国内物业管理市场正迅速发展，需求日益壮大，然而，综观国内现在的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定的差距。故此，我们一方面可以大胆借鉴发达地区和一线城市的物业管理经验，探索建立符合行业惯例并适合本地情况的物业管理体系，同时自己也要勇于实践和尝试，构建新思路，实施新举措。

综上所述，物业公司应把管理物业转变成为经营物业，从而走规范化、专业化的发展之路，是本物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。

四、物业的公司收支分析

物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入：

一、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费;

二、公众代办性服务费的收入;

三、特约服务费的收入;

四、物业企业的综合经营的收入。

就上述的四种收入，是物业企业经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析的。可以看出，第一种物业管理费在物业公司为扩大经营，促进市场可持续发展的情况下，在短期或中长期时间内作为市场发展吸引力的主营业务收入。作为实质性的物业经济收入。第二种公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第

三、第四种服务费收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力作到，则企业就根本没有发展的前途和空间。

再看物业公司的支出情况：

一是物业成本包含有服务人员的工资、社会保险;物业管理区域公用部位、公用设施设备的日常维护费;清洁费用;绿化养护费;公共秩序维护费;办公费;固定资产折旧等等，我在核算营业成本的时候包含了直接的人工费、材料4 费;

二是核算开展物业管理过程中发生的管理费用; 三是核算财务费用; 四是核算所得税。

在实际工作中我做了一些调查，并针对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：

物业公司的支出，是在规范化操作下，按照国家相关部门审定的指导价，占物业管理费的比例分别为：

人工费：40%(占物业管理费总额且会逐年增加);清洁：10%;工程维护、园林绿化：10%;管理成本：7%，其它及不可预计费3%，总计支出费用占到物业管理费的70%以上。那么，实际盈利值只有不足30%。

按照以上数据得出，物业公司由管理向经营的转变发展的必要性。

1、物业市场需求需要物业从管理物业向经营物业过度

就目前的市场来看，物业公司出路是如何从管理物业到经营物业，如何选取其二者的最佳结合点着手，既不能全力搞其他经营，而相应降低物业服务的质量，也不能死死看守物业项目，只顾日常作业，不搞创新而将物业公司的大好资源白白浪费。因此，正确的做法应当是在一方面不断提高物业管理服务水平，不断创新增加服务项目的同时进行经营创利活动。

2、经营物业的资源及管理运作

经营物业的资源管理就是策划、组织、领导及控制物业公司的资源，以求实现管理服务及经营的总目标。资源项目中主要分为两大部分：一是物质资源;二是人力资源。

在物业项目中的人力资源是最重要的资源。因为每个服务性项目的经营管理是一项复杂的、细致的工作，它涉及的面广、范围大，要求高于其它行业。

物质资源又可分为固定资产资源与资金资源。这是都具备的资源，只是能力的大小、资金的多少的区别。

物业企业的品牌、良好的信誉及形象，物业项目与其他单位或企业的良好关系，一定的经营客源网络，有用的资料、时间等，都可视为物业项目的宝贵资源。

物业项目的经营管理者的目标就是要通过利用这些资源提供给客户一流的服务，同时获得企业的经济收益，实现盈利的目标。经营物业大致有以下四个方面的基本管理运作：

(1)、策划。策划即预先确定目标及方针，然后根据目标制定一整套详细的实施方案来达到目标。就根据物业公司的实际情况，物业经营的资源的优缺点，商家的心态，将来的市场的发展趋势和方向，制定可行性方案。

(2)、组织。组织是指充分利用物业项目中一切可利用资源，以便最有效地达到经营管理的目标。组织就是充分地、有效地利用物业公司中各个职能单位，每项设备，每个员工在经营管理活动中，协调一致地发挥其功能和作用。

(3)、领导。领导是促进和指挥属下员工履行岗位职责，对员工给予指导和监督，以确保得到最高和最佳的工作效率及经济收益。

5 (4)、控制。控制即监督和检查计划的执行情况和目标的实现程度。如成本控制、财务控制、质量控制。

所以，具备上述的运作能力后，我们的经营与服务在日常管理中不是矛盾的而是相辅相成的。

五、住宅小区经营管理方案

作为住宅小区的物业经营者，盈利是物业经营管理的目的，是实现投资回报、物业保值增值的必然要求。而作为住宅小区的经营管理和服务——物业公司，在工作中要着重把握两个方面：

1、在保证服务质量的前提下，科学合理地增加经营收入以及控制物业运营成本。

一定程度上，小区物业费水平决定物业服务品质的高低，而收费率的高低是经营效益的具体体现。结合同类物业的市场供求状况、地理位臵、建筑类型、结构状况、设施设备情况、交通情况等因素，住宅物业升值空间较大。合理制定物业服务方案，提高物业服务品质，增加物业收入，以带动住宅物业良性发展。

物业经营成本的控制在保证优质服务质量的同时，采取管理措施使成本费用最小化。经验数据表明，人力成本和公共能源成本占物业服务企业成本的70%左右。由此，在满足客户能源需求的前提下，要避免不必要能源的浪费。要做到计量细化到与每个能源使用方的经济利益挂钩，并杜绝一切可能的无管理现象，如长明灯供水设施的跑冒滴漏现象等。

2、建立服务质量标准体系和工作流程，物业管理服务质量对小区稳定和物业市场价值的影响力是不可低估的。为此，要建立一整套以业主为关注焦点的规范内部管理运作的服务质量标准体系和工作流程。

1)档案资料。档案资料的建立是对前期建设开发成果的记录、实施物业管理时对工程维修、配套、改造的记录、物业管理合同、客户资料、投诉反馈记录以及物业管理过程中的质量记录。物业管理档案资料的建立主要抓收集、整理、归案、利用四个环节。收集的关键是完整，整理的重点是去伪存真，归档就是按照资料本身的内在规律进行科学地分类与保存，利用在日后的管理过程中使用并加以充实。

2)工程设备管理。设备是楼宇的心脏，供水、供电、电梯、消防等不但关系到全体业主的正常生活更关系到身家性命的安全。一方面，技术力量配备方面要求技术人员精干熟练，专业技术过硬，工作效率高。另一方面，制定完善的设备运行管理检查维修制度、故障应急预案、24小时值班制度和科学的保养规程，确保楼宇外观及结构良好，各系统设备设施完好、运行正常。

3)安全管理。加强治安防范管理力度和措施，坚持“张驰有度、人技合一”的原则。即：以监控系统为主;辅之以保安门岗、流动岗哨、机动应急人员，建立一个严密、可靠的安全网络。安全岗位设臵以填补技防“盲点”为准则，根据实际情况，设臵门岗、外围(含车场)流动岗。门岗要做好来人来访登记，经客户确认后，再予放行;大件物品搬出，须凭物业部签定的放行条。流动岗按指定路线或非指定路线流动巡查，对可疑人员要进行盘查，排除一切不安定因素。

6 4)消防管理。以消防监控室为指挥中心，借助先进的消防监控系统和消防设备设施，做好日常消防防范工作。通过各种形式，加强业主和员工的消防意识，提高消防技能。组建一支反应迅速、技术过硬的义务消防队。定期对消防系统进行联动测试和消防设施、器材检查，每年进行两次消防演习，提高物业员工的防火、灭火技能。每天进行消防巡视检查，发现问题及时排除，保证系统的正常运转。

5)装修管理。装饰装修直接关系到楼宇的安全,这就要求物业管理公司从装修申报、方案审批、施工安全交底、签订装修管理协议、入场手续办理、施工期间的监管到竣工验收，实行层层承诺，层层监管，确保无一例违章装修，并做好相关资料记录。

6)保洁、绿化管理。一个清新、整洁、美好的环境，给住户带来的舒适与赏心悦目，并吸引着潜在的客户。“细节打造完美”，我们从细节入手，建立健全各项保洁绿化规章制度、服务程序和质量标准，明确保洁范围、所用保洁材料、监督检查方式等。确保公共部位到处窗明几净，无卫生死角，无异味，垃圾随产随清;花木青翠欲滴，给小区带来了勃勃生机。

7)特约服务。特约服务是除物业合同中约定的常规服务外的有偿服务，逐步开展包括入室保洁、快递、维修、票务、配送等。各项特约服务须明码标价，公示服务标准。此外，温馨提示、重大节日前，小区进行必要的装饰、可以择机组织召开业主座谈会,也是拉近与住户的距离的好方式。如此，有助于提高业主满意率，进而提高经营效益。

8)财务管理。通过编制财务预算，可掌握企业计划收支情况，从而采取有效的措施，控制各项费用开支，降低成本。每月或每季度制定经营收支预算分析报告，以全面、完整、真实、准确地反映月或季度财务帐目状况和经营成果。通过对经营收支报告的分析，了解项目盈利能力和营运能力，揭示在经营活动中存在的问题，找出影响财务状况及经营成本的因素，为下一步经营决策和财务决策提供重要依据。

在实际工作中，切忌顾此失彼。唯此，才能使各项目的经营管理在良性循环的轨道上运行，并进一步促进公司的健康发展，创造更大的效益，创造“金牌物业经营管理企业”，为公司实现经济效益与管理效益的双赢出发。

六、物业管理公司盈利模式的确定

为拓宽经营思路，物业公司必须确定以下几个观点：

(1)在物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商;

(2)在物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源;

(3)在物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。按着此种思路，从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系思路。 1、物业管理公司盈利模式的建立

上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念7 是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：

(1)经营资源组织多元化、社会化。物业公司至少可以组织的四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员;公司积累的关于所管辖业主需求的信息资源;公司积累的关于物业管理方面的知识、经验;整合社会的相关资源。

(2)利润来源的多元化。物业公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在业主群体提供基本保证的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费;公司通过创建信息服务平台，把业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费;物业公司通过创建社区文化交流平台，向业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润：因为社区整体文化能够营造融洽、和睦的社区氛围，加强业主群体之间、物业经营者与业主群体之间的交流和沟通，增进感情，为业主之间的互动创造增值机会，这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司来提供;另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

(3)服务对象的多元化。在物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”既是服务的供应者又是服务的组织者，是服务集成商。服务的对象是多元化的，不光是业主群体，而且包括租户、房产开发商、社会服务供应商等。

2、物业管理公司盈利模式的建立，是为了适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，其主要的作用在于：

从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造经营效益和社会效益，是一件十分值得探索的事情。

王建平

2017年6月18日

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第四篇：物业管理公司小区项目经理负责制运营总结

物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理成本逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以提高经营管理水平为目标，以雅苑小区为试点探索试行了项目经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和提高了队伍的经营管理水平，初步总结积累了一些管理经验，取得了比较好的效果。

一、试行项目经理负责制的背景

近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理原本存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何提高经营管理水平，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与发展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体发展现状看，物业公司在管理和服务职能上还存在着很大的计划性，还存在着自身定位模糊、“等靠要”思想严重以及管理成本过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“计划指标”的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位成本费用独立核算，双方出于节约成本和维护本单位自身利益的需要，在具体工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理成本双重支出的情况，导致管理成本过高、服务质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与发展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过项目经理负责制的探索试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理成本，提高经营管理水平，为真正参与市场竞争创造先机。

二、项目经理负责制的内涵

在雅苑小区试行项目经理负责制之前，我们在成本费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就基本能够保证全年成本不超，奖罚措施体现不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小”等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深刻地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌;谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才能够使物业公司在创新中得以生存与发展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的项目管理经验，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场项目进行准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等原本属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站长年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进行管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接管理控制。项目经理负责制的建立和实施，首先打破了原有按专业对小区进行多重管理的方式，避免了具体工作推诿扯皮的现象;其次体现了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的服务人员，来确保小区服务质量的持续提高;四是通过对成本费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营成本，较大的弥补了管理费用的不足。

三、试行小区项目经理负责制的具体做法

在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探索试行小区项目经理负责制是由计划行政模式向市场经营模式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过项目经理负责制的实施，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态”,将经营管理工作抓出了实效。

(一)客观准确的做好费用指标的分解测算。

在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建设和管理标准、居民的服务需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米•月，预计总收费230万元;二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和服务上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进行了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元;三是我们按照中心实际成本费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米•月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。

(二)建立了与专业队内部服务委托合同运作机制。在项目经理负责制的实施过程中，我们按照市场经济要求，编制了《ISO9001模拟市场运行管理体系》，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项服务委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率”(服务满意率、及时率和一次合格率)分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目标的实现，物业站职工每月进行一次回访，“三率”每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修服务的人数，每人扣罚100元;每违反一项服务规范扣罚100元。在对专业队服务质量的监督检查考核过程中，凡是专业队工作职责内存在的问题，他们及时以《物业管理质量问题确认单》的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处罚;如果是采取措施可以整改的问题，则提出改进意见，经双方签字认可，限期进行整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了项目经理负责制的顺利推行。

(三)责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保项目经理负责制的有效实施，雅苑物业站将可控成本中属于专业化服务的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处罚标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。如果年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制成本费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认;对于专业队伍在服务工作中出现的质量问题，则按照合同标准进行扣罚，物业站与专业队当场签认;对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度计划指标相对照，严格把关控制，确保了成本费用按计划控制使用。有效的控制措施，带来了服务质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有清除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进行统计，降低了服务质量。当时正是项目经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进行核实验收，发现维修现场未清除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。

(四)规范高效的形成了成本费用的全过程控制体系。前几年，成本费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对成本费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在实施项目经理负责制的过程中，我们重点对费用指标实施了全过程控制，首先加强了制度建设，逐步健全了一整套科学规范、程序严密、制约有力的监督考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了规范运作。其次，物业站还成立了成本费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析”，随时掌握每个班组费用成本的分配使用情况，做到合理、规范、及时的调整;物业站根据月度分析会以及班组成本报表，了解各班组成本费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的成本管理，不仅严格的监督控制成本，而且保证了服务工作质量。

(五)建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级”检查模式，对每个区片、每个承包人实施考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点;公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点;物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地提高了管理和服务质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了具体的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进行排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电成本比计划节约了3.6万元。

四、小区项目经理负责制的实施效果

一是小区日常管理水平稳步提高。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级”检查结果，对每片、每人进行定期考核奖惩，有效地提高了日常的物业管理水平。

二是专业化管理水平稳步提高。原来，小区的专业化服务一般都是通过公司生产办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分体现，监督职能很难到位。试行项目经理负责制后，物业站可以直接监督考核专业服务质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进服务质量，专业队经常与物业站进行联系与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理服务水平的不断提高。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业服务满意率分别比去年同期提高了1个、3.5个和6个百分点，初步体现了项目经理负责制运作的管理效益。

三是管理成本费用得到了有效控制。成本管理工作是物业企业整个经营活动中的关键环节，其中水、电、人员劳务等费用的弹性特点也将是成本管理工作的重中之重。在工作中，我们合理把握了水、电以及劳务费等三个重点环节，制订了周密细致的《管理费用控制计划》，采取了一系列有效的控制措施，确保了计划目标的顺利完成。2004年全年，实际节约综合成本费用7.6万元。在对物业站人工成本的控制上，物业站采取了向外部市场充实人员的办法，公司核定的22名职工中，物业站实际使用在雅苑小区14名，其余人员，除休假人员外，全部充实在了外部市场，2004年模拟节约人工费141680元。 四是探索形成了一套与市场接轨的管理机制和程序。项目经理负责制的试行，探索形成了一套科学的管理程序，实现了人力资源、设备资源和技术资源的共享，物业管理效能得到充分发挥，工作运行效率得到提高，物业管理层次大大减少，信息反馈速度得到提高，激励机制得到增强，物业站全面适应了市场经济要求，为将来步入市场奠定了坚实的基础。

第五篇：物业管理公司在商业资产运营管理中的重要作用

导言

物业管理公司简称物业公司。物业公司是专门从事地上永久性建筑物、附属设备、各项设施及相关场地和周围环境的专业化管理的，为业主和非业主使用人提供良好的生活或工作环境的，具有独立法人资格的经济实体。 作为独立的企业法人，物业管理公司必须由明确的经营宗旨和经行业主管部门认可的管理章程，能够独立承担民事和经济法律责任。物业公司须自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的机制运行。

首先：物业管理公司在某种程度上承担着某些行政管理的特殊职能，是现阶段城市现代化建设的重要组成部分。

随着国家新一轮的房地产宏观调控拉开序幕，多年以来以住宅为主导的中国房地产市场开始发生转移和变化，市场资本流向以及各大开发企业开发策略向商业地产领域倾斜将是顺应市场变化迎接新机遇和挑战的必然结果，作为房地产产业链重要一环的物业服务行业也必须面对这一客观实际。

由于大多数物业服务企业只能通过提供传统物业服务以及有限的业主共有资源的利用创造收益，收入有限而成本却不断攀升，市场竞争越来越激烈，利润空间越来越薄。基于此，拓展物业服务利润空间，寻找新的市场空白点将成为物业服务企业从劳动密集型向技术密集型;从低利润率向高利润率转变的必然途径之一，商业地产市场的加快发展无疑将为物业服务企业提供这样一个新的发展契机。

其次：商业资产化运营的环境及发展趋势。⑴、房地产市场新一轮调整，住宅开发扩展受阻碍。⑵、商业地产影响较小，稳步发展。

最后：物业管理公司在商业资产运营的策略：

(一)商业资产运营专业规划 细分市场：

市场细分可以帮助做好商业物业的市场定位、经营产品定位与客户定位。从租户的行业背景、租价承受力、租期长短、租赁面积大小、扩张潜力等方面对租户进行细分，可以在剧烈竞争的市场中找准自己的目标客户，根据特定细分市场的需求，对出租物业作出相应的调整，提高物业出租效果。

合理的商业空间规划

和目前的住宅大盘一样综合化、多功能化也是商业的一个重要发展方向，特别是对于大型商业地产开发项目。从规划设计出发建立商业与其它行业共生的综合服务体系，实现商业与其住宅生活配套等的整合，是发挥多种资源优势、实现商业、物业服务价值最大化的重要手段

对于商业而言自由、灵活的规划形态以及宜人的空间尺度是考虑的重点。例如一些商业依附于高层住宅的底部，带有明显的底商特色，如缺乏合理的商业空间规划几极容易形成很大的局限，并且易形成商业与住宅的互相干扰。尽管前期销售势头不错，但并不能保证日后的商业良性经营及后期的物业管理。

(二)商业资产运营专业规划 商业推广：

1.多种途径宣传树立物业良好的形象与口碑。在这方面，商业物业经营管理者应尽可能通过灵活的媒介(根据物业规模、市场定位选择电视、报纸、楼盘现场广告、车厢广告、灯厢广告及车站广告牌等)宣传物业形象、特色和特定价值，可以通过举行有影响的租户集中进场入住仪式，报道一个公众、潜在租户有兴趣的成功交易案例，宣传物业的附加服务功能等营造物业良好的形象，聚集市场对物业的关注度，为吸引各方客户打下基础。

2.以物业特定的价值和功能打动客户。为此，负责租赁的招商人员应全面深入检查并熟悉待租物业，掌握出租空间的特征和布局情况，明确与周边同类物业的优势与劣势，确保每一待租的空间均处于良好的服务状态，清楚待租空间可能给客户提供的特定价值。只有这样，才能针对性向客户推销、介绍自己的产品，说服对物业有一定兴趣的客户，使其确信此物业是本地区同类物业中对其最适合的租用对象，能满足其特定的需求;当了解到客户对当前物业空间有不满之处后，迅速纠正。

3.充分利用现有租户的推荐介绍做到以商引商，通过蓝光富丽城社区商业、蓝光香槟广场等项目的成功运营证明可能性最大的物业出租方法是来自对当前物业服务感到满意的以承租客户的推荐。因此，物业出租经营者应将现有客户的感情培养与优质服务上升到策略高度，通过多种途径满足现有客户的服务需求，增进与他们的联系，以便现有客户变成义务推销员。从某种意义上，这也是物业促进租赁最低成本的策略。

(三)商业资产运营专业规划 商业差别定价

差别定价策略包括两个方面。对所经租的物业根据租期、租赁规模、是否单独承担维护费用等，在租金定价上作出区别;对所经租相邻相近的不同楼栋，或同一楼栋的不同楼层或单元，根据其唯一性或特质性等采用拉高价格，或对较差楼层采用较低价格的策略，以价格差吸引租客、分隔租客。原因在于高档消费者对价格不敏感，更关注质量、景观、适用性与服务等，低档消费者，对价格差很敏感，拉开价格可以促进犹豫不决的租客，本着图便宜或占有独到地位的心理，加速租赁成交。

商业资产招商及运营

招商人员可根据负责招商项目的不同区域、不同的商业定位采取相应招商策略对项目进行招商执行：

招商模式选择

1.委托出租。如果物业的拥有者不具有自主经营能力，或物业产权较为分散时，物业管理方的招商经营团队可以通过委托招商的形式负责商业物业的出租经营及产权产籍管理。

同时需协调好授权范围和经营者的招商佣金。

2.包租。当业主拥有者对租赁市场不熟或无暇顾及时，物业管理方的招商经营团队可以通过专业的市场调查承包的方式包给专业承包商出租，由承包商负责租务、推广及日常管理工作。这样既能将经营风险转移给专业承包人，省去业主亲历亲为的辛劳，节约己方人力物力，又能保证物业有稳定的租金收益。但这种情况难免要在租金上做出一定的让步。

3、组合招商

包括长租与短租组合，大小租户匹配，不同经营类型租户匹配，不同形式、层次店铺的组合，不同货品、服务、商业结构的组合等。对于零售业务来说，这种组合可以创造、强化购物氛围，形成商户间互惠共生关系，使其凭借临近性获益。在位置分配上，应充分考虑各类零售业务、各不同机构间的效益外溢、效益转移、比较及多目标和冲动性购物行为等因素的影响和效果。

4、借势造市招商。

有一些市场机会是不经意而来的，如旧城区统一拆迁改造(拆除大批临街商铺)、附近修建大型公共建筑、举办大型活动、大学扩招、禁止住(宅)改商(用)等。物业出租经营者应抓住机遇，迅速采取行动，适应市场，赢得商机。如新广交会会展中心附近的楼盘，针对广交会客商云集，酒店宾馆房价奇高的商机，推出短租公寓套房，就获得很好的收益。

5租售结合招商。对于可租可售的物业，面对那些欲购物业资金不充裕且不愿背负利息的客户，可以实行以租代售的办法出租，以减轻他们的供房资金压力，方便他们盘活资金经营。同时让这些潜在买家切实体会到物业的生财能力和价值，感受到房屋质量的可靠性和物业服务的高水平，最终促成由租到售的转换。

5转换用途招商。许多中小公司，对办公地点要求不高，不愿租用专用写字楼。因此，对于一些滞租商铺，在不影响物业整体招租的情况下，可以对其内部布局做分隔改造，改作适合中小公司使用的办公用房，吸引中小客户前来租用;也可将空置商铺改做展销场地或其他用途出租。

6、谈判和签约

谈判策略应用的好坏事关签约成败和租约风险大小。物业出租人员要学会引导客户，如在陪同客户看现场时，应根据客户的性格倾向确定看楼路线。对于感性色彩浓的客户应先看条件好的部分，对于理性色彩浓的客户，应先看差的后看好的部分。在具体签约谈判时，应以结束性问题对话，强调物业独有的价值，准备好完整的已填好的租约，在非核心利益上多做让步。并在这一过程中要有充分的自信，让客户从内心感受到你也是站在他的立场上为其利益考虑，并且让价幅度不宜太大。

商业资产运营服务

商业物业出租经营过程中，物业招商经营人平时应多与客户联系，勤于走访，一旦发现对物业服务(用电、用水、维修、保洁等方面)的要求，尽可能及时帮助解决;及时消除物业办公、经营环境中的各种隐患，配合租户需要，在商机寻找、信息提供、客商联系、促销活动安排等方面主动提供帮助。总之，以优质周到的服务可赢得客户信任，促进物业租赁、及商业附加值提升

除此之外，在物业管理公司在商业资产运营管理中，贴近市场求变创新，寻找市场空白点，抓住一切市场机遇，方能使物业出租、及后期经营管理获取较高收益。提供传统物业服务以及有限的业主共有资源的利用创造收益，使有限而成本得到控制，使物业服务利润空间大副度增加，寻找新的市场空白点将成为物业服务企业从劳动密集型向技术密集型;从低利润率向高利润率转变。