物资采购生产管理规定

2023-03-19

第一篇：物资采购生产管理规定

营销采购生产之流程管理

《公司主体部门之操作流程与主要任务》

宗旨: 厘清部门之职责，整合公司之资源，提高效率，减低成本，分工合作，协同作战，将公司的经营和生产工作，能尽早地步入一个良性的制度化的管理体系。

(一) 营销部门之操作流程与主要任务

1) 代表公司收到客户的订单;

2) 协同开发部对订单的单价和装柜数量进行核对; 3) 将已核对的订单交由公司总经理确认; 4) 将已确认的订单分发给采购部和生产部;

5) 将按照经生产部确认的《生产进度与出货安排表》，报出货时间给客户以及其他相关部门;

6) 根据《生产进度与出货安排表》和生产部门的包装入仓情况，确定报关报检以及船务工作的安排;

7) 每一星期须将已出货的发票交由公司财务部，并注明货款到期时间; 8) 每月底须将该月所有的出货情况整理好交公司总经理和财务副总经理; 9) 客户的任何投诉应第一时间汇报公司总经理，并在其授权下通知相关部门的负责人共同处理好投诉事宜; 10) 公司交办的其他事宜;

(二) 采购部门之操作流程与主要任务

1) 根据营销部的订单和生产部的生产计划制定《材料供应计划表》，经总经理核准后交生产部和营销部备查;

2) 按照《材料供应计划表》需求，结合市场的调研和对供应商的了解，拟定《采购订单》并报请总经理审批核准，予以严格执行;

3) 按照《材料供应计划表》检查每天的到料、备料、供料的具体情况; 4) 根据木材材料或半成品部件到厂的情况和生产计划，安排备料车间的每天的备料计划并要检查其落实情况;

5) 规划和盘点各材料仓库的到料数量和质量，以及部件备料的数量和质量之状况; 6) 重点统计和分析木材材料的采购成本和使用成本，每一个星期都要有一个成本分析总结交公司总经理和财务副总经理备查; 7) 公司交办的其他事宜;

(三) 生产部门之操作流程与主要任务

1) 根据营销部提供的订单计划及其交货日期，合理制定《生产安排表》; 2) 将《生产安排表》初稿交采购部确定材料供应计划;

3) 按照采购部提供的《材料供应计划》重新调整好《生产进度与出货安排表》，交公司总经理和营销部备查;

4) 每天须将入仓数量、产品(部件)名称等信息(即《成品入仓单》)传递给营销部，便于其业务方面的安排;

5) 严格按照《生产进度与出货安排表》督促和检查各生产部门每日完成的状况，对于生产或材料或品质方面的异常之问题，要在不影响出货安排的前提下，及时予以调整或跟催或改进; 6) 公司交办的其他事宜;

(四) 采购部门和生产部门管辖的范围

1) 采购部直属总经理进行管理，下辖木材、五金、油漆、包材等仓库和备料车间(原A车间)的日常管理工作。采购部的工作重点是如何控制好公司的采购成本和材料的使用成本。材料能否及时到位和成本控制超标与否，是考核采购部门工作成效的两个重要指标; 2) 生产部直属总经理进行管理，下辖白身木加工车间(原B车间和车枳组)、细作车间(原C车间)、油漆车间、包装组。工作的重点是保质保量按时完成生产任务。不良品率的控制和进度完成的状况以及生产成本是否超标，是考核生产部工作成效的三个重要指标;

(五) 资材部门之操作流程与主要任务

1) 收到营销部的订单后，负责核对其价格和装柜数量正确与否;核对后，将结果反馈给营销部;

2) 根据经总经理确认的正式订单，要向采购部门提供正确的全面的《材料清单》，以便于其制定采购计划;

3) 根据总经理确认的正式定单，要向生产部门提供正确的《生产工艺图纸》和《生产工艺要求》，以便于其安排生产计划; 4) 对于营销部门提出的新产品开发、产品的样板的制作以及产品的报价，须按照要求的时间予以完成;产品的报价必须经总经理核定后由总经理统一口径对外报价; 5) 妥善保管好客户来样和工厂的对样，特别是经客户确认的样板的保存;不得允许任何人私自拿取公司的样品;

6) 全面跟踪和管理木材以外的材料之使用成本，严格控制材料的超标使用。每一个星期都要有一个成本分析总结交公司总经理和财务副总经理备查; 7) 公司交办的其他事宜;

(六) 品管部门之操作流程与主要任务

1) 收到生产部制定的《生产进度与出货安排表》后，立即着手制定相对应的《产品生产品质要求》，详细列明每一款产品、每一个部件的生产品质要求和品质检查要点; 2) 将《产品生产品质要求》以书面的形式发放给营销、生产、资材、采购以及生产线的品检人员;

3) 所有来料入仓前，不论是何种采购方式，都要进行必要的来料检验(木材的来料检验另行规定办法)。无品质部检验的商品一律不得入仓;

4) 落实日常生产线的首件检和巡检、抽检工作，对于现场生产或/和部门交接中的不良品，要立即予以不良品标示并责令相关部门予以处理;

5) 对于报废品的鉴定和处理，一定要由品管部经理签字方可生效;对于异常报废，品管部经理要第一时间向总经理报备;

6) 须向总经理提供每月的品质管控的总结报告，并对品质失败成本做出一个统计和分析，提出品质改善方案与措施;

7) 配合营销部门处理客户的质量投诉，向营销部门提供出合理的《品质纠错报告》，以供其向客户提出投诉的处理方案; 8) 公司交办的其他事宜;

本流程之规定为公司级别文件，请相关各部门遵照执行。如在执行过程中，发现需要补充或完善的地方，请直接反映到总经理处。经总经理同意后，予以修改并再行公布执行。

2012年9月12日

第二篇：电动车生产车间物资安全管理规定

为保证二轮车间生产的正常运行，特规定如下:

1、零部件管理：1)各生产线领料员必须在规定的时间内将零部件、烤漆件领取到生产线，确保零部件的准确性。

2)零部件摆放整齐，不得超出规定的范围之外

2、工具的管理：1)工具实行实名制，将工具落实到使用者，并有使用者负责每天的保养与维护。丢失由使用者负责。

2)工具使用者必须保证工具的完好无损及正常的功能，出现故障时，马上反馈给生产线长维修。每天下班时，要完成保养工作

3、车间门窗：将门窗落实到个人，在各个窗口都贴有负责人名单，在下班之前必须将门窗关闭后方可下班，节假日门窗必须贴上封条。每天下班之前，生产线长对门窗进行检查。发现未执行着，将计入本人及本线长的考核范围之内。

4、水电管理：在涉及用电的工位，必须注意安全，而且要本着节约用电的优良品德。在白天不需要用电的时候，保证电灯为关闭状态。注意用电安全，对外露的电线等危险物品及时报线长维修，并将此范围隔离，避免出现火灾等事故。员工应自觉做到在无人看管的情况下，电灯和风扇成关闭状态。生产线长不定期对此进行检查并将此计入业绩考核范围。

5、文件管理：车间技术文件及生产专用文件，有专人负责，并做到定期整理，将更改的配置单及技术文件作标记存放，作废的技术文件

及生产内部文件，生产任务做粉碎性处理。避免出现文件外泄的现象。

6、人员管理：各生产线长要保证本生产线人员的稳定性，员工请假及辞职均按照车间人员考勤管理制度实施。员工出勤率将纳入生产线长的考核范围之内。

7、环境管理：生产线上的物品要做到摆放整齐，垃圾物装箱存放，避免随地乱扔的现象。保洁必须在再快的时间内将垃圾扔到指定地点，并保证车间地面清洁。

8、设备管理：各线的生产设备由各线长负责维护，做到定期维护，定期保养。再出现故障时及时报有关部门维修。以免耽误生产。

9、其他未尽事宜按照公司的《员工管理制度》按照实际情况处理，解释权在生产部。

生产部

2010年10月

第三篇：生产计划、采购及仓库管理改善方案

一、目前现状

1、仓库：已上货架零件能够做到定置定位，并且地址码进入系统;但还有大量零件摆放在地面上，没有任何标识，合格品与不良品混放，不同规格零件混放，一眼看去如同菜市场，根本无法找到所需要的物料。(5S改善不彻底)

2、仓库：C类物料已逐渐实现使用点库存，这点非常好。但针对高价值物料未很好执行出入库制度，另外，研发用物料、BOM更改、物料代用等现象产生时，车间直接从仓库取物料，不做任何出库手续，导致系统库存和实际库存严重不一致!比如，电机类产品，车间有10台机器在装配，但电机没有从仓库拿到装配现场，采购信号不会出来;可是5天后，车间一次性把10台机器所需的电机等全部拿走了，仓库马上就没有库存，紧急采购，由于采购周期问题导致缺料停线。(A类物料控制及采购信号延迟发出问题)

3、采购：所有采购员都很忙，但60%时间都不是做真正采购员要做的工作!大量时间浪费在计算物料需求、查询现场物料库存、报检、转运、协调等工作上。对所有物料都采用一样的管理模式，这是非常错误的行为，浪费大量资源，但结果是总库存高还频繁出现缺料停线现象。

4、计划：装配计划和自制件生产计划基本还能满足客户要求，但是外购、外协计划还是存在问题，都采购传统的操作方式，不能有效执行，影响产品交付。

5、进料检验：60%以上的产品采用免检制度，检验员对进货产品不进行抽样检验，包括外观、规格型号、数量等都不需要确认，待使用后才发现质量、数量等问题，信息严重滞后。除非生产性物料以外，原则上所有外购、外协件都需要实施进料检验。

6、采购、仓库、计划、生产、质量等部门之间的配合存在问题，各自为政，遇到问题更多的是互相指责、互相抱怨、推卸责任，而不是从根源上、从流程上来解决这些问题。

二、改善方案

1、自行制作适用两层中型货架，把仓库内其余大件产品全部上架，做好定置、定位、标识工作，把空间腾出来，并完善物料管理。(现在钢材价格低，又是淡季，是最好机会)

2、对整个仓库进行整体规划，分为待检区、物料货架区、退货区、包装区及装配备料区;外购件进来，先进入待检区，检验合格后才可以上货架。

3、A类物料采用领料制度，按装配需求发料，若不能直接发到车间，也要放在装配备料区，便于采购信号及时发出;而C类物料尽可能放在现场，取消领、发料流程，B类物料根据实际情况予以调整。

4、采购部的职责分为采购管理和采购执行。采购管理负责供应商开发、供应商管理、商务洽谈、供应商持续改进及质量问题沟通等工作;而采购执行仅负责采购订单发出、物料跟踪及不良品退货等工作，即采购信号出来到物料回到工厂这个过程由采购执行负责。采购执行将直接在仓库现场办公，与仓管员、进料检验员在一起。

5、进料检验工作需要开展起来，与采购执行人员、仓管员协同办公。

6、水蜘蛛应纳入仓库来管理，必要时，需要增加水蜘蛛人数。

7、物料采购方式进行改革：

a. 标准件类、电子件类、电器类等生产性物料采用采购看板，仓库水蜘蛛触发采购信号，采购员按看板参数实施采购，检验合格后入库;

b. 工具类、备品备件类、易耗品类等非生产性物料采购月度集中采购方式，按消耗制定物料最低库存和最高库存，月底由仓库盘存，按实际消耗一次性补充到最高库存，这样可以保证库存不过量且不会缺料，并且简化采购员日常工作。 c. 铸件毛坯类采用PCO循序采购模式，与供应商签订安全库存协议(最低库存与最高库存，达到最低库存时自行启动生产补充到最大库存，不允许过量生产)，实际按装配计划和客户订单需求转化为采购订单予以发货，确保公司库存最低，但不会缺料影响生产。

d. 专用定制件完全按订单进行采购。

通过这些方式，至少80%以上零件可以转变为拉动生产，简化计划、采购及仓库管理的工作，让公司有限的资源关注关键的少数的零件。当然，所有物料，基于数据分析与实际状况，都可以找到合适的计划和采购方法。

8、相关流程需进行优化：生产计划管理流程、生产性物料采购流程、机物料采购流程、仓库管理流程、检验流程等均需要按改进后的流程予以优化。

三、建议

1、要从根本上解决这些问题，只有通过看板拉动的改善才能完成。并且，通过看板拉动，可以倒逼所有物料的定置、定位、定量、标识等真正达成，同时，相关工作流程、职责权限都可以得到优化，让所有部门工作得更加轻松和有效!

2、全面看板拉动以后，订单准时交付率、库存周转率、物料配套率都可以得到大幅度提升，由物料短缺所导致的停线可以大幅度减少。

3、所以，本公司强烈建议XXXX尽快导入看板拉动改善!从根本上来解决目前生产计划、采购管理和物料管理等方面的问题。

XXXXX

20XX年XX月XX日