民营企业人力资源管理

第一篇：民营企业人力资源管理

民营企业人力资源管理研究

目录

一、人力资源管理概述

二、民营企业的困境分析

三、个性化的人力资源管理

四、如何有效地激励员工

人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文在阐明人力资源管理的含义和只能的基础上，通过对民营企业人力资源管理中的现状分析，并着重就激励因素来说明民营企业如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出民营企业个性化管理的措施。

【关键词】民营企业 人力资源管理 激励 个性化管理

1一、人力资源管理概述

1、人力资源管理的含义和重要性

(1)人力资源管理：是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用，其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。

(2)人力资源管理的重要性

随着所谓的“知识经济”时代的到来，HRM因其与人的因素的内在的密切联系而使得其重要性日显突出。

①人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题;

②人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障;

③人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面;

④人力资源管理是企业不断创新的原动力;

⑤人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证;

二、民营企业的困境分析

1、“家族式”控制--近亲繁殖，管理混乱

人力资本，特别是企业家人力资本得稀缺性和重要性人所共知，而民营企业再人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%得的民营企业财务管理控制再家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”得陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就象人类近亲繁殖一样会退化，造成三种负面影响：(1)“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，到来灭顶之灾。(2)这样得组织成员使整个企业内部得成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化得管理和指挥。更有甚者，由于处于管理层得亲朋好友

因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊得恶劣行为。(3)企业家族独权得意味越重，表明该企业管理实践漏洞百出。其次，它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益;另一方面，又严重影响了员工工作积极性。因为这样得企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。

2、重视引进，无视流失，人员流失严重

一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不原兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于民营企业得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升;使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象;影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升;对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。

3、认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高

对人力资源进行管理时既要有科学得人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内得所有管理者的直接参与应用。但是一些民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业得长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时得环境中勉强立足得线装，不愿花人力=精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门，目前得主动服务的意识还不够强，内功修炼不够，无法与企业其他部门交好的沟通和联系，无法明确自身得职能和其他部门职能得联系和区别。因此易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象，所谓得人力资源管理部门只是一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。总之，民营企业在人才开发中产生问题的原因是多样得，如何指导个体私营企业搞好人事人才管理工作，帮助个体私营企业快速健康发展，是摆在我们面前得紧迫课题。

三、个性化的人力资源管理

民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我认为，出路就在于重视和实施个性化管理。以下从七个方面探讨民营企业人力资源个性化管理问题：

1、建立雇佣合同制

改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。笔者认为，现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内得人力资源的各个方面得说明。可惜的是，从2003年大中专院校的毕业生就业情况看来，仍然存在很多得民营企业或合资企业在与毕业生达成口头协议后却没有签定比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做，因为这样得协议缺乏应有的安全感。所以说，民营企业建立合理、有效的雇佣合同制对企业招人、用人都有很大得裨益。

此外，人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因，专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动，而不愿从事全日制的工作。希望利用这些老年

智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。

2、广开入口，建立吸引人才的机制

民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用;一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益;同时，也将优秀人才拘之门外。

作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。

(1)在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性;

(2)在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才;在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才;

(3)在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才;

(4)在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。

3、重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制

人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。

(1)树立不拘一格，用当其时得观念。各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历;

(2)树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力;

(3)树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术得速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事得经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机;

(4)树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。

4、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向

随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业同意规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。

(1)根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务;

(2)建立竞争上岗制度。企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。

5、建立现代考核体系，完善人才激励机制

考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩:。

在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法;研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法;积极试行年薪制，持有股权等分配形式。

6、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制

人才外流是当前亟待解决的问题，特别是一些企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水。

许多民营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排环境，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，项目目的，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈得人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工设计员工自己的工作任务，以便留住优秀的人才。

7、营造良好的企业文化氛围

大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。

四、如何有效地激励员工

目前，全国大多数民营企业对人力资源管理只停留在模仿的基础上。对于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，与自身实际情况相结合，形成具有自身特色的人力资源管理。因此也产生了很多矛盾。例如为什么他的企业效率高，员工的工作积极性也高呢?美国企业界的巨人艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。而管理激励对于民营企业而言是最令他们头痛的一环。那么如何有效激励员工呢?

1、对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感;

2、可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工;

3、营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能;

4、根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划;

5、采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果;

6、自主选择式报酬;

7、实行员工激励差别化策略;物质激励和精神激励相结合。

总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移;不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。

【参考文献】

拓维文化 《中小企业人力资源组织与管理》 中国纺织出版社

胡震《管理学十日读》企业管理出版社

关淑润《现代人力资源——管理与组织行为》对外经贸大学出版社

王琪延《企业人力资源管理》中国物价出版社

皮特斯•T《第六项修炼》延边人民出版社

《中国人力资源开发》2002年第

1、

2、3期

刘金星《民营企业管理锦囊68》西苑出版社

第二篇：民营企业的人力资源管理漫谈

摘要：现代人力资源管理已经走向了精细化。从对员工的认同、各种激励手段的同时应用等已经是众多大企业吸引员工的手段之一。作为企业，对于基层员工一般是靠待遇留人，对于中层靠发展留人，对高层来说已经是感情留人了。且不说待遇非常有竞争性，但是至少要做到人性化，基层员工，尤其是制造行业的工人，是非常单纯的，过于复杂的薪酬结构和绩效考核一旦到了需要他们每个月都去算，甚至有时候还算不清楚的地步，这样的薪酬绩效体系就应该被更替了。

本文关键字： 人力资源 民营企业 管理

以前从课本上学的，已经从生活中看到的，我一直认为这个社会是一个双向选择的社会，谁都没有单方面做决定的权利，谁也没有受制于人的必要。这次，我所看到的那些人唯唯诺诺，不敢谈论自己的利益，不敢发出自己的声音，忍无可忍之时只好走人;我也看到了中国人所谓的稳定性，就是只要不要太差劲，员工总是愿意呆在原来的公司，这变相的也是一种企业的忠诚度;我还看到了作为制造业的基层工作人员对于权利的畏惧和对于人身尊重的需要。最后这一点让我心痛，尊重，本来是人与人之间最起码的相处前提，然而，在有些私营企业，作为管理者，对于为其企业创造价值、为其事业添砖加瓦的基层人员却做不到最起码的尊重。说的好听一点，是企业文化，说的粗一点，这是管理者最起码修养问题。基于访谈以及我之前对民营企业的认识，我先从几个方面谈谈我对民营企业人力资源管理存在问题的几点看法：

问题一：民营企业一般是老板独大，所有准备在该企业发展的人一般都听老板的，这样造成了老板决策、以及公司制度随意、朝令夕改的现象。民营企业和其他企业最大的区别是，老板是唯一的决策者，没有任何制约和监督机制。总所周知，没有监督机制的组织最大的缺点就是容易滋生管理者的随意性。民营企业老板一般都是比较有想法的人，他们通常有把企业做大、做强的愿望，做行业第一是他们的愿景。他们也特别想学习外界的先进管理经验。然而一人决策造成自己精力的有限性，通常他们分身乏术，因此，听来的先进管理经验通常是断章取义，然而，他们对自己学到的经验又津津乐道，恨不得第一时间传达给执行者，但是，他们又难以阻止自己不断的修正，甚至改变自己的观点，这样往往会给执行者造成很大的困扰。长此以往，将造成公司的制度不断变，变来变去，员工根本不知道老板想要干什么，老板态度的不明朗会给员工一种自己的事业和前途不明朗的感觉，继而最终决定弃暗投明。

点评：企业的运行和发展离不开制度的保障和约束作用。有效的公司制度是通过深思熟虑，并不断论证之后才能推出的。而且，制度一旦推出，在一段时间内必须具有相对的稳定性，否则会造成员工心理的起伏和公司管理的混乱。

问题二：民营企业往往岗位职责不清晰，因人设岗、随意指挥的现象比较突出。访谈过程中，我们发现，办公室的人往往并不知道自己的岗位职责，或者即便是知道，也并不认可，在他们的观念里，老板让我干什么，我就干什么。

点评：唯人才是用当然足够灵活，能够灵活的配置公司的人力资源。然而，弊端是缺乏专业化分工，影响了专业工作效率。在通用的组织设计原则里面就有一条是专业化分工原则，随意指挥只会让员工淡化真正属于自己的岗位职责，慢慢的，就对自己本该负责的本职工作失去了责任心，这样舍本逐末的结果我想不是哪个企业老板所希望看到的吧。

问题三：民营企业一般不能在管理幅度和管理层级上作出较好的统筹。民营企业老板一般都有着非常艰辛的创业史，私人创业的艰难使得后期发展迅速之后，老老板仍旧不可能轻易相信身边的人，授权管理难以做到位。

点评：研究表明，对于一般组织来说，平均每个领导管理8个人是领导的极限，再多的话，就会造成管理幅度太大，而不能充分关注现有员工的工作;管理幅度再小的话，则会降低决策效率、增加管理成本。而私营企业老板一般从基层走上来，因此，凡事事无巨细都想过问，这种事必躬亲的行为一方面削弱了中层管理者的管理权限，同时降低了他们的责任心;另一方面来讲，这样势必造成领导太过扣细节而失去放眼全盘的一种大局观念。失去了全局观念的领导对于一个企业来说意味着什么?想必所有人都清楚。

问题四：再精明的民营企业主，也有管理的“盲点”。民营企业一主独大，因而他所掌握的信息就有一定的片面性。很多中层可能为了一己之利而向民营企业主提出各种并不明智的建议，通常会蒙蔽老板的眼睛。

点评：民营企业经常有一种状况就是，公司内部有很多无法舍弃的裙带关系，这些人的存在使得企业管理变得复杂，很多制度执行不下去，人际关系也变得扭曲。老板自己会变得疑神疑鬼，因为众多裙带关系利益不一致，他无法分辨该相信谁。这时候，有大部分民营企业老板选择了相信“局外人”。这个“局外人”一定是一个有想法的人，同时也是一个有所行动的人。然而，这里要说的是，过度的迷信“局外人”只会让企业决策走向另一个极端。所谓兼听则明偏信则暗，在公司营造一种民主的气氛，认真倾听来自全方位、各角度的意见和建议，才能保持清醒的大脑。

问题五：民营企业绩效薪酬体系通常不尽合理。民营企业一般管理经验，尤其是人力资源管理经验欠缺，绩效考核和薪酬体系通常缺乏其科学性，存在花了钱，但并未起到该起作用的情况。

点评：现代人力资源管理已经走向了精细化。从对员工的认同、各种激励手段的同时应用等已经是众多大企业吸引员工的手段之一。作为企业，对于基层员工一般是靠待遇留人，对于中层靠发展留人，对高层来说已经是感情留人了。且不说待遇非常有竞争性，但是至少要做到人性化，基层员工，尤其是制造行业的工人，是非常单纯的，过于复杂的薪酬结构和绩效考核一旦到了需要他们每个月都去算，甚至有时候还算不清楚的地步，这样的薪酬绩效体系就应该被更替了。

以上是常发生在民营企业的一些现象总结，当然民营企业还存在很多其他问题。要摆脱以上困境，总体来说，定期做一些输入，无论是企业内部各层级人员，还是请咨询公司做企业诊断，都对企业自身保健有不可忽视的作用。

第三篇：浅谈民营企业人力资源管理

国家职业资格全国统一签定

人力资源管理师论文

(国家职业资格二级)

论文题目:浅谈民营企业人力资源管理

姓名:杨绪玲

准考证号:

所在省市:湖北省武汉市

所在单位:湖北水蓝郡物业管理有限公司

浅谈我国民营企业的人力资源管理

[摘要]人力资源作为企业发展的特殊的战略性资源在大多数民营企业中没有得到足够的重视。缺乏科学的人才战略与管理机制已成为制约民营企业发展的重要因素。因此，重视人力资源管理，确立促进民营企业发展的人才战略对有着极为重要的意义。

[论文关键词]人力资源管理 民营企业 人才战略

一、我国民营企业人力资源管理现状分析

1.我国民营企业人力资源管理的优势

(1)层次小管理效率高。民营企业大多集权，高层可以直接对基层员工进行管理，在一定程度上克服了大多数国有企业的官僚机制，使之工作落实速度较快，节省了分工转换的工作时间，可以很好的高效地完成组织所分配的各项任务。

(2)权责统一自主管理。民营企业大多是经营权和所有权两权合一的制度，企业经营者的各项决策都直接体现了企业自身的需要，可以节省委托代理成本和监督成本，同时保持企业较强的竞争力。

(3)凝聚力向心力强。民营企业大部分是家族式管理，俗话说“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵”。民营企业中大多是家族式管理有很强的凝聚力和向心力。

2.民营企业人力资源管理的劣势

(1)资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。

(2)管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确;有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

(3)缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

(4)待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

二、人力资源管理劣势原因分析

1、现代企业制度不完善 企业薪酬、绩效考核制度不合理或不完善。许多民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治老板一人说了算，缺少成文的制度规范，或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的老习惯，离企业目前规模报需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键

人才价值的体现。

2、缺乏科学的人才战略 很多企业家认为企业的发展靠好的项目，但忽略了好的项目也是人管理的，所以民营企业家忽视了对内部人才的培训，养成企业内部人员流动性很大。企业重技术而轻理念，重务实而轻创造，用人只是战术上的需要，不注重人才的培养与开发。沈阳飞龙集团总裁姜伟总结：由于缺乏长远的人才战略，也就没有人才储备的构想。

三、促进我国民营企业发展的人才战略

1、树立正确的人才观 要树立“以人为本”的现代管理思想，转变观念，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性，实现人才发展与企业发展双赢。具体的措施：

(1)树立科学的人才观念。企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。民营企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。

(2) 选择人才要以适合企业为原则。作为我国优秀大型企业的海尔在用人理念上就坚持：有德有才重用，有德无才培养，无德无才不用，让适合的人做适合的事。企业选人用人应有的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是绝对不可取的。

2、提高企业经营者的素质 创新是发展的灵魂。民营企业家必须突破文化教育的束缚，提升自己的文化素养和修养，提高自己的人格魅力，以吸引有才华的人一起工作。企业家是为了事业和使命而生存，而不是为了生存才经营企业。只有上升到这样的人生境界，企业家的工作动力和创业激情才能永不枯竭。一方面，应将决策层“送出去”，参加现代企业管理培训，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正确的培训机构和适应的培训课程。另一方面，民营企业家家应转变思想将所有权和经营权分开，在企业发展到一定规模时应退居二线，聘请那些管理经验丰富并懂得一定技术的人来管理来决策。

3、建立新的管理体制 随着企业规模的不断扩大，必须实行规范化的管理，企业必须突破血缘、地缘关系的束缚，建立权、责、利明确的现代管理机制。

(1)建立制度化的约束机制。可以实行劳动合同制度，让劳资双方来遵守，否则应该交纳一定的违约金;也可以实行培训赔偿金制度，如果由于员工离职造成损失，员工应交纳赔偿金;还可以建立员工入股制度，有利于稳定人心。

(2)内部管理规范化。管理者要有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部要有规章可循，给员工安全感。

4、建立有效的激励方式 员工激励方式是组织人力资源管理中永恒的话题，它贯穿于每个环节、每个项目的实施。激励将员工的态度行为与组织的发展有效的结合在一起。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益;如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

(1)在企业内部建立职工入股制度 所谓股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间的某种股权安排，其目的在于从报酬获得和所有者权力两方面的激

励，从而对员工实现长期激励。它主要通过鼓励管理人员和技术人员以资金或自身的人力资本入股，通过合适的股份分配制度使人才和企业共享利益，这既是对人才的一种激励也是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

(2)确定合理的薪酬结构 薪酬制度属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。民营企业一般规模小，资金少，人才的薪酬结构要按贡献分配，使人才的收入与他们的实际贡献相符合，这样才能更好地激励人才努力工作。

[参考文献]

[1]郭丽芳.《民营企业人才危机与对策》

[J].《山西高等学校社会科学报》2005：第十四卷第二期：30-32.[2]程秀美.《民营企业的战略危机、战略选择与战略保障》

[J].《山东经济》2003：(1)：48.[3]傅军、王鑫平《企业改革与管理》

[J].2007：1：15-17.

第四篇：民营企业人力资源管理九大怪

民营企业人力资源管理九大怪 中国的民营企业大部分处于由创业期到成长期过渡阶段，在这个阶段民营企业的人力资源管理问题往往比较突出。

中国有近千万家中小型企业，占中国企业总数的90%以上，而在中小企业中，民营企业又占了很大一部分，而这些民营企业中，大部分处于由创业期到成长期过渡阶段，在这个阶段民营企业的人力资源管理问题往往比较突出，初步总结，民营企业人力资源管理上有九大怪：

一大怪：忙者忙，闲者闲

民营企业有些人天天忙忙碌碌，几乎没有空闲时间，另一些人却天天做点鸡毛蒜皮的事，东游游，西走走，碌碌无为!

这种现象一是企业没有进行系统的组织设计，导致没有定岗、定编或是定岗定编不合理，岗位说明书编制有问题;二是或许根本就没有进行科学严谨的组织设计，所谓的定岗定编也只是凭领导几句话，走走过场来;三是没有进行组织设计，也没定岗定编，只是由领导觉得哪个部门需要增加人手了，就增加人手;四是民营企业为了照顾方方面面的关系户，将有关系的人员随意配置到某个部门。

不论是以上哪种原因，结果均体现在不符合岗位要求的员工上了岗位，不能履行组织设计赋予该岗位的职责，企业或部门领导只得将该岗位职责悬置，而那些比较能干的岗位人员，则不断为其增加工作量，反正老板也明白这是怎么回事，于是便出现了忙者忙，闲者闲的怪象。 二大怪：重事务、轻全局

民营企业一般层面的事务性工作，件件紧急，许多管理层忙得不可开交，而大事、要事却少有人问津，尤其是关系企业大方向的全局性大事却没有人去过问，反正一时半会也显现不出影响来，任其发展!

一般性事务必须及时处理，由于工作习惯与企业分工惯例的原因，使得管理者过多承揽一些规律性的事务性工作。笔者曾见到过很多民企业老总一坐在办公室，各种需要签字、汇报的人就立刻开始排队等候了，据粗略统计，仅这种事务性工作就占据了这些老总们80%以上的时间，而企业规模越来越大，企业一般性事务越来越多，于是老总们天天被一大堆日常事务缠身，忙得不亦乐乎，至于事关全局的重要战略性工作反而没有时间去认真、深入地思考过问，也不愿意借助外脑去完成该项工作。

三大怪：只论事，不论果

民营企业工作事项，只论有没有人做，至于做得怎样，就没有人关心，也没人负责! 事务性工作缠住管理层了，一些重要的事需要处理没人怎么办?老板就凭印象叫信任的人去完成任务，不管这个任务是否属于该人的职责范围，也不管这个任务应该属于哪个部门、

哪个领导的职责，至于这事做得怎样，效果如何，有没有改进余地均不在考虑之列。长此以往，干事的人觉得本不属于自己的职责，只是因为老板吩咐做的，只有应付了事，没干事，但以属于自己职责范围的部门则更有话说，要么认为是老板不信任，要么认为干错了也不是自己的事，久而久之，有人做事，但没人对结果负责。

四大怪：重救火、轻防火

民营企业出了事情，只管救火，至于发生火情的深层次原因，则没人分析、没人深究、更没有人静下心来去寻求解决之道，以避免再次发生!

这种怪象是由于民营企业从创业期到成长期过渡时，企业管理团队还停留在过去处理问题的方法与方式，就事情做事情，处处处理意外，没有时间思考问题出现的根源是什么，能不能制定一套办法或流程来预防这类事情的发生则不在领导的关注重点之列。

五大怪：干得多、错得多

民营企业里面干事干得越多的人，往往错误也越多，受指责也越多!

由于有忙人、有闲人，则必然导致忙人做的事多，人非圣贤、熟能无过，时间久了，其失误也就越积越多，于是闲人就会求全责备，并通过特殊的渠道将这种错误信息传递到老板耳内，谎言重复一百遍就是真理，日积月累，忙人的错在老板心理堆积到一定程度爆发，忙人受到的指责、排挤也就越来越多。

六大怪：错事对、对事错

企业内部老板的红人则无论做了什么、做错了什么，均是对的，而被冷冻的人则无论做了什么，做对了什么，都是错的!

民营企业内部，难免有一些老板比较信任的人，大凡这类人做的事，不管效果如何，老板和其他人均认为红人做得不错，而被老板冷冻的人，则无论做得对与错，均做得不行，这主要是目前国内职业经理人阶层还未形成，老板与经理层之间如何分配权责，如何保障决策科学与正常运营等一系列问题均在探索之中，老板为了安全起见，在组织内部安排各种眼线与红人，以保证企业运营的安全。

七大怪：各干各、少协作

民营企业各部门人员，只管顾及自己部门责任与利益，对其他部门的事和人员则不闻不问，任由发展，一幅隔山观虎、隔岸观火的样子，很少看到有主动协作方面的事出现!

出现这种怪象，有两方面原因，一是大部分民营企业其组织结构均采用科层制方式进行管理，科层制管理强调的是各司其职，各负其责;另一方面，企业内部还有错综复杂的人际关系，弄得不好，会惹火烧身，故大部分部门都会采取静观其变、隔岸观火的方式行事。

八大怪：只见事、不见人

民营企业老板眼里只有事情，没有人员、人才，天天考虑的是如何做事，但不考虑如何管人、用人，让人舒服、愉快做事!

民营企业老板，大都只考虑某事怎样处理，而不管这事需要哪些人处理，要找谁才能完成。主要是由于企业处于由创业期到成长期过渡阶段，老板需要考虑的各种事项太多，没有时间考虑人员培养的问题，加之创业期企业的生存发展主要靠的是市场机遇与关系才取得一定的成就，老板的潜意识里，还停留在创业期的思想认识阶段，认为市场机遇与关系才是最重要的，因此也不会加大对人才的培养力度。很多事非要拖到不及时解决，则会给企业带来巨大损失的情况下才会考虑花钱挖现成的人来做事、灭火。

九大怪：多干少拿、少干多拿

民营企业内部往往会出现多干事的人少拿薪资、少干事的人反而多拿薪资，反差太大，干得多却少拿薪资的人全凭责任心维系开展工作!

民营企业的组织绩效失灵或没有组织绩效，由于一些创业元老需要恰当安排，而老板又没有也不可能想出什么完美的办法来安排元老，只有先给这些元老安排一个虚位，给予其高薪;另一方面，一些靠关系安排进来的闲人也不能亏待，虽不干事，但薪酬不能少拿，而在对那些工作繁忙的员工进行评定时，因为元老们一般不会为这类干事的员工说话，更有甚者，往往会举一两个干事干得不妥的例子，以加深老板或领导对该人的反面印象，下面干得多的员工碍于情面，也不好讲，于是多干少拿、少干多拿的怪象出现，影响到干得多的员工积极性;日积月累，企业的整体绩效将下降。

民营企业人力资源要应对这九大怪现象，就要聘请经验丰富的专业人士进行科学系统的组织设计、薪酬与绩效设计、定岗定编、制定岗位说明书，并将企业组织、人力、薪酬、绩效管理纳入规范化轨道上来，同时建立起招人、用人、留人、职业规划、职务晋升通道等现代人力资源管理体制，为民营企业进一步快速发展打好基础。

第五篇：民营企业人力资源管理策略研究

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民营企业人力资源管理策略研究

21世纪将是知识经济占主导地位的时代，企业与企业的竞争更多的是人才的竞争，越来越多的企业把人才储备作为人力资源管理的重中之重。我国民营企业要 想在新时期从众多企业中脱颖而出，就必须做好人力资源管理和人才储备计划，拥有比竞争对手更加优秀、更加忠诚、更富有创造力的人才。

1 问题的提出

新时期对民营企业的人力资源管理策略提出了更高的要求，然而我国民营企业的人力资源管理还在起步阶段，管理方式和管理思维上还有很多的不足，这势必将严 重影响我国民营企业的发展。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的、科学合理的人力资源管 理系统。无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理大多都存在着这样或那样的问题(岳春华，2008)。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，已成 为当前我国中小民营企业迫切需要解决的问题。本文分析了我国目前民营企业人力资源管理中存在的不足，并在此基础上提出了一些对策和建议。

2 我国民营企业人力资源管理存在的问题

目前我国民营企业人力资源管理并不令人满意，从而导致了核心员工跳槽、员工积极性不高、员工对公司忠诚度低等一系列问题。大体说来，我国民营企业人力资源管理存在以下几个方面的问题：

2.1 民营企业家自身素质问题

由于民营企业家普遍文化水平低、素质不高、观念落后，从而导致了一些民营企业决策缺乏民主，企业家个人依照自己以往的经验的喜好独断专行，这对员工参与 管理的积极性打击很大。目前我国大多数民营企业规模小、员工文化层次低、采取经验式的管理，对员工的合理建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性， 也难以满足其实现自我价值的要求。一些具有较高学识的人才因与老板出现严重分歧，产生挫败感，觉得遭到了侮辱，致使人才特别是知识型人才的流失(陈 英，2008)。

2.2 民营企业家族式的管理

学术界和实务界对民营企业家族式人力资源管理的批评最 多。根据《中国民营企业发展报告》。我国现有的300多万家私营企业90%以上是家族企业，其中绝大部分实行家族式管理。我国大多数民营企业中由个体、私 营经济发展而来，一般情况下企业主集所有权与经营权于一身，在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。这样的管理模式在企业创业初 期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路、规模逐渐扩大时，家族式经营管理的种种弊端就显露无遗：其选用人才往往是任人惟亲，而不是任人惟贤; 家族成员往往对外人存有戒心，甚至嫉贤妒能。家庭的特权导致非家庭员工产生

自己永远是外人的感觉，一旦出现机会，员工就会毫不犹豫地弃企业而去。这样，民 营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2.3 人力资源招募和培训问题

民营企业住招募新员工时，在社会上公开招聘的都是一般员工，而企业的核心员工则要通过私人社会网络进行招聘，比如通过熟人介绍(李前兵，2005)。人 员招聘工作普遍缺乏科学性。主要表现在人员招聘程序不规范，需要用人的时候才现去招聘，导致招聘成本高;并且员工的招聘方法单一落后，导致难以招到合适、 满意的人才。大多数民营企业的培训系统很不正式，企业中进行系统化培训的还很少，而且，受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。此外，企业领导 对培训工作持有的态度也是错误的，认为员工的流动很大，培训会增加企业成本，又不能马上为企业带来收益，还不如直接招聘来的实在，所以企业不愿加大对人才 的培养和员工的培训，这就导致了民营企业人力资源培训大多流于口头承诺和形式化，而受训者并不积极接受培训，使得培训对促进员工素质的提高作用不大，培训 的整体效果不理想。

从这里可以看出，民营企业内部普遍存在着一个很大的矛盾。一方面，公司人力资源及其匮乏，需要高素质、高知 识、高能力的人才来整合和创造;另一方面，资源的跹乏使得民营企业在培训开发方面缺乏系统性和长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得 民营企业无法招聘和培训出自己所需要的人才，从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，达又进一步制约了民营企业的发展，因此形成恶性循环。

2.4 缺乏科学绩效考核和激励机制

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。民营企业的企业主对绩效考核重视不够，致使考核工作小到位。并且，缺乏科学完备的指标体系和操作规程。绩效考核 是客观地评价员工劳动成果，激发员工工作欲望的必要条件。大多数民营企业的相关人员缺乏沟通技巧，导致反馈质量比较差，并且主管人员不能持之以恒，使得反 馈工作不能长久进行。

激励也是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。目前，我国大多数民营企业的激励模式还停留在薪酬激励的阶段，认为多发钱、提高员工工资就是最好的激励 手段，能最大的激发员工的工作热情，这种观念是非常错误的。在当今时代，物质激励已经普遍不能满足员工的需求，员工更需要的是精神方面的满足，而民营企业 极少采取精神激励的方法(如参与激励，感情激励等)来提高员工工作激情，调动工作积极性。

很多民营企业对绩效考评与激励制度的重要性认识不足，不少企业凭直觉或关系甚至个人喜好确定员工的待遇水平，这就使员工感到企业缺乏公平。长此以往，员工便会觉得在企业工作没有意义，不利于职工队伍的稳定和企业的发展。

2.5 对精英人员流失的重视程度不够

由于上述种种原因，民营企业的员工特别是精英员工的流失情况很严重。然而，大多数民营企业缺乏现代的人力资源管理观念和思维，导致这种现象并没有引起重 视。虽然民

营企业家口头上都说人才的重要性，但实际上却没有投入足够的精力，对企业的人才管理加以改善。比如高校的应届毕业生就是企业的人才后备库。但是 大多数民营企业缺乏前瞻性眼光，在高校毕业生人才后备培养上非常被动，从而导致招聘成本相对较高，人才缺口长期无法“自给”，人才队伍未形成梯级建设。

在民营企业家中存在着一种很具有代表性的观点，那就是劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在需要专业员工的时候肯定能从劳动力市场招聘得到，因此对员工 的高流失率满不在乎。这种观点的错误之处在于他们没有意识到这些精英员工的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且还 增加来了企业人力成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，使得公司员工人心惶惶。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争 力。

3 提高民营企业人力资源管理水平的建议

提升我国民营企业人力资源管理的水平，是当前我国民营企业一项非常迫切的任务。这对加强民营企业在市场经济条件下的竞争力至关重要，也有利千我国社会经济的发展。本文认为，我国民营企业人力资源管理水平应从以下几个方面加以改进：

3.1 提高文化素质，转变人力资源管理思维

民营企业家首先要从提高自身文化素质做起。在社会主义市场经济建设初期，很多民营企业家依靠自己敢冲敢闯的气魄，在我国经济建设大浪潮中有一番作为。然 而，随着市场机制和法制建设的不断健全，民营企业家以前那种经验式的管理已经越来越不符合要求，特别是在人力资源管理方面。民营企业家必须从以前的那种陈 旧过时的人力资源管理观念中彻底摆脱出来，放眼世界，也可以到各大高校学习进修。从而转变自己的知识结构，扩充自己的知识储备，要有长远的人力资源管理计 划。

必须要转变家族管理模式，在人力资源管理团队建设方面，必须由有专业知识背景的人组成，要制定规范的人力资源管理系统，真正 做到“以人为本”。要让企业全体职工明白，人力资源管理不是“拉关系”、“走后门”，而是一件影响企业未来发展的大事。要在企业内部形成一种人力资源管理 文化，企业上上下下尊重人才、任人惟贤、求贤若渴。

3.2 加强人才培养和加大培训投入

对企业员工的招 聘应该一视同仁，不要对不同的岗位区别对待。在对待人才的问题上，民营企业需要克服“眼光短视”的问题，对那些有培养潜力但是现在却缺乏技能的员工不要冷 眼相看。要建立人才储备计划，高校的众多应届毕业生是一笔宝贵的人力资源财富，如果民营企业能适时进行培养，则对企业的发展大有益处。

民营企业必须重视、加强和改进人力资源培训工作。对于民营企业来说，通过培训来提高员工的综合素质，是直接提高企业竞争力的重要方法之一。培训目的除了 要提高员工的工作技能以外。更重要的是要培养、开发员工的创造精神和敬业精神。为了防止培训流于形式，人力资源管理部门必须要按照不同的时期、不同的条 件、不同的情况为企业员工量身定做培训计划，并要邀请不同部门一起监督培训的落实情况。

培训不能是企业人力资源部门单方面的事 情，要让员工积极的参与进来，提高培训的热情，这样培训效果才能事半功倍。培训形式要多种多样，营造轻松的氛围，培训现场要多进行交流，让员工把他们在实 际工作中遇到的问题、产生的想法讲出来让大家分享。对培训结果，要制定恰当的考核计划，以便人力资源管理部门对方案做出调整，不断改进和提高。

3.3 制定科学的激励制度

激励制度的设计首先必须保证公平，在制度面前所有员工一视同仁、一律平等。加强企业的绩效管理，保证员工该得到的利益不受侵犯，让员工感受到自己辛辛苦苦为企业工作是值得的，从而激发员工的工作热情。

根据马斯洛需求层次理论。物质需求处于人类需求金字塔的底层，所以民营企业必须走出以往单纯靠薪酬激励的误区，要更加注重员工精神方面的需求，加强精神 激励。民营企业领导应该定时到企业基层去与基层员工谈谈心，细心听取“民意”，要让员工觉得企业认真对待每一位员工。让员工参与企业决策，强化员工的主人 翁意识，员工就会产生归属感，与企业同荣辱，将个人前途与企业紧密相连。

综上所述，民营企业的人力资源管理策略应该转变观念，重视对后备人才的培养，加大对培训的投入，制定科学的激励制度。这样，民营企业才能在市场经济条件下获得竞争优势，从而立于不败之地。