呆滞物料管理控制程序

第一篇：呆滞物料管理控制程序

浅谈呆滞物料的管理

库存是万恶之源，库存过多，占用场地和资金，还容易滋生仓管员的惰性和腐败，更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料，用没地方用，扔不舍得扔，卖又卖不了几个钱，放久了又锈损腐蚀，不知如何是好。

呆滞物料该怎么管?笔者根据自己工作经历，谈谈如何有效地管理呆滞物料，与同行做以探讨。

一、什么物料是呆滞物料

呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞?可谓标准不同，说法各异，有的认为物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同，例如笔者公司就规定：对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的;对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过3个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过1年以上的，都算作呆滞物料。

二、呆滞物料产生的原因

呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢?产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。

三、呆滞物料的处理策略：

1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

电子原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是政策的变化，如ROHS指令的推出，使很多不符合标准的物料立刻被取代。设计开发部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织设计开发部、生产部、市场部、物料部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料

目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知物料部、生产部，由物料部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。

如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用"近细远粗"原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

3、客户退货产生的呆滞成品

客户退货的成品，市场部应第一时间通知物料部和财务部。物料部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交市场部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需物料部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓库负责落实。

4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料

采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。

对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓库依此执行并存档。

总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法;是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重镀等;在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料;和供应商协调退换甚至打折退换;找机会转让给其他供应商及客户(现在帮助处理呆滞物料的公司很多，包括物物交换、利润分成、代销等);实在不行，还可以作为废品变卖。

浅谈企业零库存管理

1 前言

长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。

2 库存及零库存的理论认识

2.1 库存

所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转， 反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。

2.2 零库存的涵义及其对企业的作用

零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。

零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

3 国外企业零库存管理的发展

3.1 零库存管理在国外的发展现状

零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库存管理为核心的供应链体系。

而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”(VMI，Vendor Management Inventory)的方式，实现原材料的零库存管理。

零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。

3.2 国外企业零库存管理对我国的借鉴

虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作:

(1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。

(2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。

(3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。

(4)严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。

4 企业零库存管理的实现途径和方法

“零库存”管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。目前企业实行“零库存”管理，其具体的实现方式有：

4.1 无库存储备

无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

4.2 委托营业仓库存储和保管货物

营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

4.3 协作分包方式

主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

4.4 采用适时适量生产方式

适时适量生产方式，即JIT(Just In Time)生产方式，即“在需要的时候。按需要的量生产所需的产品”。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式，它是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。看板方式是IT(Just In Time)生产方式中的一种简单有效的方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。

4.5 按订单生产方式

在拉动(pull)生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

4.6 实行合理配送方式

一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

(1)采用“多批次、少批量”的方式向用户配送货物。

企业集中各个用户的需求，统筹安排、实施整车运输，增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现出零库存状态。

(2)采用集中库存的方法向用户配送货物。

通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存是商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。

(3)采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。

为了满足客户的特殊要求。在配送方式上，企业采用“即时配送”和“准时配送”的方法向用户配送货物。“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定、供货弹性系数大等特点，因此作为生产者和经营者，采用这种方式，库存压力能够大大减轻。甚至企业会选择取消库存，实现零库存。

5 结论

零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。

第二篇：呆滞物料管理规程（范文模版）

.

呆滞物料管理规程

起

草 部 门：风扇财务管理物管 起

草

人： 批

准：

受 控 标 识：

修改修

订

状

态

修改理由/内容

码

修改/日期

批准/日期

1.目的

为进一步加强库存管理，减少呆滞物料的资金占用，提高库存质量，优化库存结构，降低经营风险，根据公司相关管理制度的要求，特制定本办法。 2.适用范围

适用于风扇公司库存材料、外协厂材料考核。 3.定义

呆滞物料是指公司在生产经营过程中，由于各种原因造成库存物料的实际价值已经或即将发生损失，或在一定生产经营期内不需使用的物料，包括本厂材料料、委外加工材料、委外加工成品、车间材料、自制半成品适合下列条件之一的均视为呆滞物料：

(一)储存期超过一个月或无使用机会的物料;

(二)因质量不符合标准、设计技术更改、订单更改等原因导致无法消化的物料;

(三)大宗原材料若超过储备期(六个月)或无使用机会的;

4.呆滞物料类型及形成来源

4-1 客户取消、更改、推迟定单而形成的呆滞物料 4-2 生产采购计划偏差、变动或失误等原因形成的呆滞物料 4-3 生产订单尾数而形成的呆滞物料

4-4 技术工艺、设计更改后仍有剩余而形成的呆滞物料 4-5 仓储管理不善导致陈腐、劣化、变质的呆滞物料 4-6 其它原因产生的呆滞物料 5.呆滞物料损失的定义

主要指仓储费用、存货占用资金利息、呆滞物料处理损失。 6.呆滞物料处理原则及方式

呆滞物料处理必须遵循处理损失最小化原则，尽可能降低公司呆滞物料损失;处理方式包括：排产使用、改型代用、退货、报废等。

6-1 排产使用：对于能以替代或其他方式使用的呆滞物料，在生产中优先使用。

6-2 改型代用：通过开发、工艺出具匹配消化方案，并在指定的订单中使用。 * 以上方案的呆滞物料使用，重新报检，合格后方可使用 6-3 退货：对于部分呆滞的供应商能使用材料，由采购部门负责与原供货厂家协调退货。

6-4 报废：对确实已不能使用的呆滞物料，走报废流程，经相关部门批准 后作报废处理。

6-5 其它适当的处理方法。 7.月度呆滞物料处理流程

7-1仓库、车间、采购、物管分别对仓库材料、仓库自制半成品、外协厂材料每月末进行清理，并于每月4日前编制上月呆滞物料明细表，报财务中心汇总整理、核对呆滞物料明细表，匹配金额。

7-2 预算会计在每月7日前负责对整理后的呆滞物料明细表发送至采购、工艺部门对呆滞物料的原因及责任部门进行确认，结构/研发支持中心、技术工艺、采购部门出具初步处理方案。并在两个工作日内反馈结果至预算会计处。

7-3 预算会计对采购、开发、工艺的资料进行汇总整理后，以电子档的形式发送给呆滞物料小组成员，并在每月10日左右，通知呆滞物料小组成员召开会议。会议内容主要针对有争议的问题以及价值较高的物料进行讨论分析，并可采用到仓库现场办公的形式解决争端，所有争议均由呆滞物料小组组长裁定。

7-4预算会计针对会议确定的方案以及后续跟踪的事项，编制呆滞物料处理明细表，该份呆滞物料明细表详尽的描述呆滞原因、责任部门或个人、消化处理方案、跟进责任人、消化日期(对于消化日期超过半年以上的物料，由呆滞物料小组组长裁定处理方案)。并报各部门会签，财务中心经理审核。另外由仓库对报废物料按照公司报废流程，办理相关报废手续并进行及时处理。

7-5 财务中心对呆滞物料进行全程跟踪与支持，并在每月10日通报上月留用呆滞物料的处理进度。对于未按进度落实的责任人、不按流程办理的责任人，财务科及时提交相关部门予以考核。

9.考核细则

9-1 对产生呆滞物料的责任部门或个人的考核：按公司已有考核标准进行考核。

9-2 对呆滞物料跟进落实的考核：对于确立的跟进人未按照处理进度及时消化的，按照100元/款予以考核。对于非本部门责任形成的呆滞物料，其他部门应积极配合消化，对于配合消化部门公司给予适当的奖励。由消化跟进部门提出申请，成本会计确认后，由公司进行奖励。

9-3流程执行情况考核：在呆滞物料的考核流程中，相关责任人不按规定的进度要求完成指定的工作;或虽按时完成，但敷衍了事、出现明显错误或遗漏的，按不少于100元/天(未按时完成)及不少于50元/项进行考核。

9-4 考核执行：由预算会计在每月15日左右统计呆滞物料考核情况，将考核情况报公司，由公司相关部门执行考核。

第三篇：某企业呆滞物料管理制度

某企业呆滞物料管理制度

1、 目的

为有效推动公司呆滞物料的处理，以达到物尽其用，充份利用仓储空间，减少资金积压的目的，

特制定本制度。

2、 范围

本制度包括所有呆滞原材料、外购件、外协件、成品及半成品的处理。

3、 职责

3、1厂部物控负责呆滞物料的报备申请及处理跟催。

3、2计划储运科负责呆滞物料的盘存统计及数据提报。

3、3厂部厂长负责报备申请的审核及处理意见的提报。

3、4财务部负责相关统计数据的验证与核对，相关单据的财务勾稽及呆滞物料处理的损益提报。

3、5品管科负责对呆滞物料的品质检验工作。

3、6工程技术部部长负责呆滞物料的处理意见提报及拆用的处理。

3、7采购总监负责呆滞物料的处理意见提报及出售、交换、退货的处理。

3、8业务总监负责呆滞物料的处理意见提报及转用的处理。

3、9总经办财务助理负责配合财务部对本制度的实施过程进行财务管控。

3、10总公司企管部负责本制度的拟定、审核执行及对呆滞处理作业的勾稽管理。

3、11厂部负责本制度的执行确认。

3、12总经理负责本制度的批准执行及呆滞物料处理的最终审批。

4、 定义

4、1呆滞原材料、外购件及外协件：

4、

1、1质量(规格、材质)不符合标准，存储过久已无使用机会，或虽有使用

机会但用料极少且存量多长时间有潜在质量隐患，或因生锈、劣化等现状已不适用需专案处理者。

4、

1、2具体原因分类如下：用料预算过多，订单取消，工程变更，质量不符合标准，请购不当，试验材料剩余，非标件余料。

4、2呆滞成品、半成品

4、

2、1 凡因质量不符合标准、储存不当变质、在制或制成后客户取消订单、超制等因素影响，以致储存期间超过期限物料，需专案处理者。

4、

2、2具体原因分类如下：产品入库时间超过1年未销售或未售完者，正常产品虽未超过1年但有质量问题者，特殊代工产品超过6个月未能转售或转售未完者，生产所发生的次品，客户订单取消超过6个月未能转售或转售未完者，试制品入库超过3个月未出库者。

5、 内容

5、 1工作流程

5、2任务内容

5、

2、1物控填写《呆滞物料申请处理表》，注明呆滞原材料、外购件、外协件、成品及半成品的处理范围及规定，提报厂长审核。

5、

2、2厂长根据呆滞原材料、外购件、外协件、成品及半成品的定义情况审核《呆滞物料申请处理表》的确实性，如同意则签字转物控员，如不同意则退回物控员重新整理。

5、

2、3物控员将经厂长审核后的《呆滞物料申请处理表》，交总经理审批。

5、

2、4总经理根据企业实际情况对《呆滞物料申请处理表》进行审批，同意则签字转物控员，不同意则退回物控员重新整理。

5、

2、5物控员将审核后的《呆滞物料申请处理表》分发各相关部门，并跟进呆滞物料处理情况。

5、

2、6计划储运科接物控员分发的《呆滞物料申请处理表》后，立即通知仓管进行仓库盘存。

5、

2、7仓管会同材料会计按盘存规定及《呆滞物料申请处理表》注明项目对呆滞料品进行盘点及数据统计。

5、

2、8仓管及材料会计将统计数据分类汇总编制《呆滞物料库存汇总表》，《呆滞物料库存汇总表》需注明单号、名称、规格、数量及入库时间等，双方签字后报计划储运科长审核。

5、

2、9计划储运科长根据排产记录核对《呆滞物料库存汇总表》所列项目内容，如发现不符则退回仓管重新整理，如相符则在《呆滞物料库存汇总表》所列原因栏填写呆滞物料的产生原因，并在《呆滞物料库存汇总表》上签字返回仓管。

5、

2、10仓管接计划储运科长签字后的《呆滞物料库存汇总表》通知品管科检验。

5、

2、11品管科收到仓管通知后，须立即安排质检员对备货产品进行检验，如合格则于《呆滞物料库存汇总表》上签字转仓管，如不合格则于产生原因栏中注明。

5、

2、12仓管将《呆滞物料库存汇总表》进行分发。

5、

2、13物控员接仓管发出的《呆滞物料库存汇总表》后，即召集工程技术部长、厂长、业务总监、采购总监对呆滞物料进行会审评议，并对评议结果进行会签(如有必要总经理亲自参与会审)。

5、

2、14物控员将会签后的《呆滞物料库存汇总表》报总经理审批。

5、

2、15总经理根据以上部门人员的评议结论进行最终审批，如同意处理意见则于《呆滞物料库存汇总表》上签字返回物控员，如不同意则加注处理意见返回物控员重新召集评审会签。

5、

2、16物控员根据最终评议结论：转用、出售、交换、拆用、报废等，依据相关处理责任部门开具《呆滞物料联络处理单》，并分发相关责任部门。

5、

2、17相关责任部门依据《呆滞物料联络处理单》的处理结论进行相应转用、出售、交换、拆用、报废处理。

5、

2、18物控根据相关责任部门的事项完成情况进行验证及填报处理结果，并提交财务主管会计。

5、

2、19财务部主管会计根据处理结果，对相关处理部门的处理进行相应财务勾稽及监控，并由材料会计协助进行损益分析，开立《呆滞物料处理损益报告》，并入相关成本帐册。

6、 相关表单

6、1呆滞物料申请处理表

6、2呆滞物料库存汇总表

6、3呆滞物料联络处理单

6、4呆滞物料处理损益报告

第四篇：呆滞物料处理制度

1.0目的：

有效推动公司呆滞物料的处理，达到物尽其用，充分利用仓储空间，减少资金积压。 2.0范围：

仓库所有呆滞材料的处理。 3.0定义：

呆滞物料：质量(规格、材质等)不符合标准或要求，存储过久已无使用机会或虽有使用机会但用料极少且存储时间过长会有潜在质量隐患，或因生锈、劣化等现状已不适用，需进行处理的物料。 4.0权责部门：

4.1公司总经理负责呆滞物料处理的最终审批。

4.2营销部负责呆滞物料的盘存统计、数据提报、处理申请及跟踪。 4.3行政办公室负责对需检验的呆滞物料进行检验并提出处理意见。 4.4生产技术部负责对呆滞物料的审核并提出处理意见。

4.5财务负责相关统计数据的验证与核对，提出物料处理最低成本要求并对相关单据进行财务处理。

4.6审计监察部负责对呆滞物料处理的实施过程进行监控。 4.7各相关产品部负责对呆滞物料的审核并提出处理意见。 5.0处理流程：

5.1用料预算过多，工程变更或取消，质量不符合标准，采购不当，非标件余料等是造成呆滞物料存在的原因。

5.2各使用单位需在每月盘存前清理出本单位的呆滞物资办理返库。

5.3营销部根据现库存及库存物资实际使用情况，每季度向行政办公室、生产技术部、各相关产品部、财务部和审计监察部提交仓库《呆滞物料盘存统计表》，各部门根据呆滞物料的定义及各部门物料实际使用情况对统计表进行审核，提出意见，如有意见表明其中有不属于呆滞物料或有其它情况的，则由营销部重新整理。

第1页，共2页

5.4营销部将整理好的《呆滞物料盘存统计表》再次提交，同时提交《呆滞物料处理申请表》，表内需注明物料名称、规格、数量、入库时间、已库存时间及形成呆滞物料的原因等。财务部在拟写处理意见时，应提出物料处理最低成本要求。 5.5如有需要进行检验确定成份的呆滞物料，由营销部通知理化室对物料进行抽样检验，并将检验结果作为《呆滞物料处理申请表》附件。

5.6各相关部门根据实际情况对呆滞物料的处理提出意见，进行会签，必要时召开呆滞物料处理评审会议讨论。

5.7营销部将各部门会签的《呆滞物料处理申请表》报总经理审批，总经理根据以上部门的意见进行最终审批，确定最终的处理方法。

5.8营销部根据最终确定的《呆滞物料处理申请表》，填写《呆滞物料处理单》发至相关责任部门。

5.9相关责任部门接《呆滞物料处理单》，根据结论落实处理。

5.10营销部对呆滞物料的处理进行跟踪，并将完成的处理单存档一份，交财务部一份。

5.11财务部根据相关处理部门的处理进行相应的财务处理。

第2页，共2页

第五篇：呆滞物料的处理流程

一、呆滞物料的定义：储存期限超过一年仍未使用过的物料，或者一年内有使用但存量过多，用量极少、库存周转率极低的物料，以及超过技术许可储存期的物料。

二、范围：适用原材料、包装材料、外购件、半成品在制品及成品呆滞物料的处理

三、呆滞物料产生的原因产生呆滞物料的原因可以分为外部原因和内部原因。

1、 外部原因：(1)销售部客户更改或取消订单，(2)供应商货物质量问题，(3)客户退货，

2、 内部问题：(1)工艺技术变更，(2)安全库存量过量，(3)试验或生产剩余材料。

四、呆滞物料的处理流程

1、销售部客户更改或取消订单

当客户改变或取消订单，销售部要在第一时间通知制造部，由制造部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在途数量、委外加工数量。销售部要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通。制造部计划员通知班组退回仓库的通知，班组把物料退回仓库 。材料员填写取消订单产生的《呆滞物料明细单》，给销售部部长、技术部部长及总经理发送邮件，要求销售部给予明确的客户处理意见。技术部验证是否可以应用于公司其他产品。采购员确定是否可以退换货。

2、供应商送货质量问题

由技术质量部对所有的货物进行抽检，第一次检验不合格，进行二次抽检，经确认物料不合格后，由采购员通知供应商进行退换货。

3、客户退货

客户退货的成品，销售部应第一时间通知成品库和财务部。销售部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返工即可再次发货的，制造部计划员应安排生产返工，并由成品仓库办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，销售部应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需成品仓库填写《呆滞物料明细单》，发送销售部部长并抄送总经理，要求销售部给予相应的处理意见。

4、工艺技术变更

技术部、研发部因为工艺或客户对产品需要，对公司产品结构等进行变更;必须下达工艺变更通知，由材料员确认该工艺变更是否会产生呆滞物料，可能会呆滞的物料是否有库存或在途。材料员确认呆滞材料后，立刻通知采购员，采购员第一时间通知相关供应商，停止该材料的生产及供应。同时，材料员填写工艺变更产生呆滞物料清单，发送至总经理，技术质量部(研发部)，制造部各部长及相关产品负责人。要求技术质量部(研发部)制定呆滞物料的处理措施。工艺变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

5、安全库存量

安全库存量由制造部材料员来制定并适时更改，只能对常用材料设定安全库存。制造部材料员每月排查一次安全库存量，确保数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不得设安全库存量。对于安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则。如果由于安全库存的设置过大或者其他原因变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由制造部材料员填列《呆滞物料明细单》，与技术部沟通确认该材料是否可以应用与其他产品，并给出相应的处理意见。

6、试验或生产剩余材料

技术质量部或研发部由于要改进公司产品工艺等，需要进行材料试验，剩余试验材料易形成呆滞物料，技术人员参照《新材料试验管理办法》执行。销售部订制计划生产，易出现采购宽量，出现物料剩余。易产生呆滞物料，在销售部订制计划完成后，剩余物料由制造部材料员在月末进行汇总，发送销售部。销售部须给出相应的处理意见。如果不能继续使用，采购员须及时与供应商沟通，确定是否可以进行退

五、呆滞物料处置程序

1、呆滞物料处置每季度组织一次评审清理工作。

2、原材料库、成品库、计划员在每月5日前提供呆滞物料的清单给人力资源综合部。

3、人力资源综合部在每月接收到呆滞物料清单后，按季度做出汇总。在季度末发送至相关部门部长及相关产品责任人处进行呆滞物料处置评审工作，相关部门人员须在两天内给出相应处理意见

4、技术质量部及研发部同时对提取的呆滞物料清单在两天内进行重新检验及评定，并给出相应的意见。

5、评审意见完成后，人力资源综合部将《呆滞物料明细表》提交财务部，财务部做出核价工作，并出具审核意见后反馈人力资源综合部。

6、人力资源部送总经理处，做出审批意见。未通过审批的，人力资源综合部在收到审批意见后组织相关部门对呆滞物料进行重新评审，或采用其他方法解决。

7、人力资源综合部根据最终的审批意见，反馈给相关部门，相关部门在收到审批意见后进行一一处理。

8、各相关部门对该月的呆滞物料处理工作进行小结，反馈人力资源综合部，由人力资源综合部汇总上报公司领导。

9、人力资源综合部对呆滞物料处理的所有资料进行归档。