第一篇：物料控制雷卫旭范文
雷卫旭-PMC生产计划与物料控制(报名)
PMC生产计划与物料控制
雷卫旭 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约誁师.2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购).“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
时间地点： 2012年
05月12-13日北京
05月19-20日广州05月17-18日苏州
06月07-08日上海06月16-17日深圳
07月12-13日上海07月21-22日深圳
07月28-29日北京08月04-05日广州
08月09-10日上海08月18-19日深圳
08月30-31日北京09月13-14日上海
09月22-23日深圳10月17-18日上海
11月03-04日深圳11月15-16日苏州
11月22-23日北京12月01-02日广州
12月06-07日上海12月15-16日深圳
学员对象：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员.
费用：3200 /人(含授课费、资料费、会务费、午餐费)
培训认证：中级600元/人;高级800元/人
(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注:
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
------------------
会务助理：180-2540-8096 张先生
深圳电话：(0755)33558396张先生 李小姐
在线咨询QQ：476304896(验证信息：课程咨询)
------------------
背景目的：
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
培训内容：
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥
2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理 4.生产计划与销售业务链接流程-
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
销售预测计划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 滚动销售预测计划微调制度化降低预测库存成本原理分析
销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 华强三洋销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统 世界五百强企业.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统
预期滚动计划编制程序/特点/运作-----有效控制急单/插单/多单模式 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
深圳华为精美计划管理手册实例分析----销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划
小结：不同产品的物流策略决定不同五大计划(销售计划/生产计划/物料计划/采购计划/库存计划) 某著名企业产品的物流策略手册实例分析
第二室销售计划/生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.销售预测计划/生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断 提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
华润集团华晶销售预测计划编制六大步骤实例分析
青岛海尔销售计划/生产计划总体方案控制流程实例分析 上海某公司月/周/日协调流程实例分析
东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析-
富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
上海某公司(规模小)扦单、急单、补单/加单的销售计划/生产计划紧急控制流程实例分析 大金空调(日资公司)扦单/急单计划紧急控制流程案例分析
某法国著名企业(拉动)一周生产计划不能变控制流程实例分析(现场超市双箱广告牌拉动) 某世界五百强企业(美资)伟创力生产计划控制流程实例分析
某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析 深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程
上海某公司(规模小)拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析- 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司 大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析 大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨 2.生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划(简要) 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
杭州博世(BOSCH)均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明 湖南博世(BOSCH)均衡化生产计划板(生产广告牌)工作流程分享
某美国著名企业(拉动)一周生产计划不能变(生产广告牌)实例图片及说明分析 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板(生产广告牌)图片及说明分析 某汽车配件公司每天滚动计划(JIT)表实例分析 准时化生产方式执行三细则 在线半成品(IPK)KANBAN计算 负荷瓶颈库存量设定方法
东莞伟易达拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
深圳某公司准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化 生产柔性化核心管理要求和运用方法 透过PE/IE手法达致柔性化
生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制 1.缩短产品周期流程
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析 2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化 中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据 中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据 3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷„„ 广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析 产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司 产能负荷分析表实例------东莞某公司 5.周生产计划要点、内容及编制演练----
5.1月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练 5.2生产排产优先五规则 6.生产排产三种标准
7.生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后 7.1如何统计分析生产数据
7.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司 7.3现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理 8.协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施 9.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理 11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析--------事后管理
第四室 物流计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM) 物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评) 上海西门子物流管理MRP流程示意图(原理)实物分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析— 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制实例分析 1.供货商交期管制十大之道
伟创力(Flextronics)在物料欠料分析表实例分析
某世界五百强企业(美资)采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技
中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析 2.物料管理相辅相成十四流程
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力(Flextronics)美资公司呆料预防/处理制度实例 2.2某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度 2.3江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团(日资)补料/损耗控制案例分析 3.最新先进物料管理(精益)流程模式(简要) 物料管理---JIT三A政策六措施
深圳某著名台资企业(雷卫旭辅导)精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析 某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析
某著名美资企业(雷卫旭辅导)JIT推行九大步骤实例分析— 通用汽车JIT供应商物流评审标准解析(SQE) 通用汽车透过电子平台发送配送物料时间表实物解析 在线补充物料(RIP)KANBAN计算 物料补充时间间隔计算
在线物料标识及KANBAN卡设计 广告牌生产条件/广告牌管理流程图 广告牌广告牌生产七大规则
某公司物料需求广告牌实物图片实例分析
杭州博世(BOSCH)配送系统物料广告牌实物/图片实例分析 ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析
苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板(物料广告牌)图片及说明分析 上海某公司(小型)供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析 供应商JIT直送工位管理方法 格力空调JIT物料操作指导书解析
华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
华晨宝马现场供应商(物料广告牌)集货配送(Milk-Run)管理方法 华晨宝马现场利用电子标签发料实例分析
精益采购(JIT采购)---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程 供应商管理库存(VMI)----鼓点式交货方式实施七对策 某著名企业VMI协议实录分析 某著名企业VMI收费实施表
中国长城计算机(深圳)远程控制(VMI)实物图片实例分析 某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购 华为电子化交易案例
三菱电机(日资)公司电子商务供应链物流系统流程图分析 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示 4.物料工程管理
物料规格四方面的订定与管制 材料清单 (BOM)
富士康集团.材料清单 (BOM)/ 物料编号作业指导书实例分析 物料分类/编号------三大原则、十项性质
――某实业有限公司物料编码系统实例分析―― 物料ABC分析法和运用 物料ABC执行六步骤
物料ABC分类管理.中ERP明细功能案例分析 5.存量管制
需求预测、物料计划与库存控制四大要点
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例分析 远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购 安全存量VS最高存量VS.最低存量 安全存量三种设定方法
按需定量法(LOT-FOR -LOT) ABC控制法
短期库存预测与安全库存控制法
长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系 战略库存量二种设定方法 库存量降低五大方法
库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算 提高库存周转率的途径
全过程库存控制与库存趋势分
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本 透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存 武汉某著名公司优化供应链管理实例分析-减少外循环库存成本 某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作 青岛海尔呆料预防与处理流程分析 6.物料短缺八大原因和七种预防对策 尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后„„结合公司实际情况- 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评 实践/活用所学五步骤
第二篇：生产物料控制部工作指引
1-0 生产物料控制部组织架构及工作范围 1-1 部门作用
生产物料控制部为准时完成客户订单的生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划库存控制以及出货运输。 1-2 结构图：
生管物控论坛
1-3 工作围
1-3-1 部门经理系统安排部门工作，负责与各部门沟通协调，管理和带动本部门做好各项工作。
1-3-2 生管组负责订单评审、订单生产分析、设计生产能力、制定生产计划以及生产进度跟催。
1-3-3 物控组负责建立客户订单物料需求计划、物料申购、确定物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。
1-3-4 仓库组负责工厂所有生产材料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据的完善以及与供应商退补物料(品)跟进。 1-3-5 出货组负责出货、运输以及客退产品之跟进。
3-0 工作职责
生产物料控制部(简称PMC，以下同)分四个部分：生管、物控、仓库、出货。 3-1 PMC经理职责和权力：向董事总经理复命，并承担以下责任及权力。 3-1-1 主导订单评审、物料需求计划以及仓库存量的控制。
3-1-2 对公司生产发展趋势作预测，进行生产能力负荷评估，向董事总经理提交生产能力设计方案。
3-1-3 统筹安排整体部门事宜，建立部门管理程序和标准，督导完成部门任务。
3-1-4 审订和修改PMC部工作规范和管理制度。
3-1-5 督导生管、物控、仓库、出货按工作指引进行工作。内容包括PC生产计划安排和调整，与营业部的沟通，生产进度跟催;MC物料需求计划的建立，与采购部沟通订料事宜，物料进度跟催，物料领、补的控制;仓库材料和产品的接收、保管、发放，完善帐目、电脑数据等事务;出货组之出货、运输、客退产品之安排与跟进。 3-1-6 公司外部相关方的信息收集、处理和反馈;与香港营业部及采购部沟通;主持每周PMC部门例会，负责与其它相关部门信息沟通和协调。 3-1-7 检查和审核下属各组工作进度和工作绩效。内容包括设定下属的工作目标和进程， 追踪并进行定期工作绩效评估。
3-1-8 解决下属难以处理的异常事宜，并协调促进各组的配合与沟通，发挥团队作用。
生管物控论坛
3-1-9 规划和设计PMC部发展计划并建立完善方案。 3-1-10 培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力，提高PMC部 门整体水平，为公司发展培养人力资源。 3-1-11 签发PMC部各级文件和单据。 3-1-12 严格遵守公司规章制度。
3-2 PMC文员工作岗位职责
3-2-1 每周及每月之第1个工作日从MRP系统导出上周或上月之库存物料数量及金额比较并Email报给相关人员。
3-2-2 协助部门经理统计整理月报及年终总结报告。
3-2-3 依据PC生产计划打印每周之《物料领用通知单》交部门经理审核。 3-2-4 根据年度部门预算协助部门经理控制本部门非生产性物料支出费用。 3-2-5 每日排期会议的会议记录并发行。
3-2-6 每周跟进新产品之进度(包括BOM、作业指导书签板、物料、生产计划等状况)。 3-2-7 协助部门经理跟进其它相关事务。 3-2-8 严格遵守公司规章制度。 3-3 生管(PC)
3-3-1 生管员工作岗位职责：
3-3-1-1 对生产订单进行分析，分类编排，根据生产能力和物料配置编排适合的生产计划下达生产部门及相关部门。
3-3-1-2 督促物料进度。
3-3-1-3 订单的更改和调配;生产异常情况调整;生产进度的跟催。 3-3-1-4 信息的收集、整理和反馈。 3-3-1-5 跟进出货员出货安排。
3-3-1-6 向部门经理呈报批示相关文件。 3-3-1-7 严格遵守公司规章制度。 3-3-2 作业流程
3-3-2-1 对工厂现有人力和设备统计，进行生产能力负荷评估。
3-3-2-2 根据公司营业部订单审核，对所有订单按优先原则(交货日期、客户等级)进行排序及订单合并。
3-3-2-3 根据工程部提供的各型号产品标准工时，计算出订单的耗用时间，分段把一星期内交货、半月内交货、月交货的订单归类汇总耗用时
间。分段的订单按产品作业特点、客户归类，按出货时间排序，以利作业计划的统一安排。 3-3-2-4 把时间段的订单耗用时间同生产工段的正常作业时间对照，如订单耗用时间大于作 业时间，需增加工作时间或增加人员、设备及外发加工，以满足订单完成;无法完成订单知会营业部与客户沟通以达延期交货。如订单耗用时间小于正常工作时间，衡量后一星期交货订单，提前安排生产，达到订单耗用时间与正常作业时间之平衡。周时间段订单编为周生产计划，由部门经理审核后提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并提供给物控员参照制定物料需求计划。
3-3-2-5 根据物控员半月计划物料配置回复和总生产能力，协同生产部根据各生产线特点和瓶颈工序，利用优先安排原则，进行订单任务的分派，用甘特图表建立各生产线具体周作业计划。由部门经理审核后发放相关部门，物料控制员根据日程计划通知仓库备料、发料，生产部须按周作业计划安排生产。
3-3-2-6 新产品投产，生管员提前三天提醒工程部准备作业指导书，以便顺利生产。
3-3-2-7 接到营业部订单取消和更改，要立即对生产现状分析，并由物控员追查物料状况，由部门经理审核后回复营业部，落实调整计划方案。生管员变更通知单和调整生产计划通知生产部;物控员更改物料需求计划通知采购部，发料、退料计划通知仓库、生产部。
3-3-2-8 计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、材料配置异常以及生产 异常状况影响生产日程，生管员上报部门经理，知会相关部门(生产、工程、品管、采购)确定解决方案，计划调整方案经部门经理审核后，知会相应部门协同实施。
3-3-2-9 对生产计划的实施进行跟踪，通过生产部的生产日报表，了解设备、人员、材料运作状况和生产进度，建立生产进度跟催表;督促物料进度;参照QA批退报表和成品进仓单，督导出货安排。
3-3-2-10 收集和整理客户的外部有关产品信息，营业部、工程部、生产部、品管部等内部信息，呈部门经理核准后，《信息联络处理单》反馈文控中心，正常传递相关部门。 3-4 物控(MC)
3-4-1 物控员岗位职责：
3-4-1-1 对产品所用物料分析，建立物料管制方案。
3-4-1-2 对生产计划的物料进行粗需求的计算;参照仓库提供的库存记录，建立物料需求申请计划。
3-4-1-3 根据生管员提供的作业计划，督导物料跟催。
内容来自生管物控网
3-4-1-4 协助部门经理每季度检讨和制订安全库存。
3-4-1-5 控制呆料发生，并针对呆料发生后提供有效处理方法供部门经理参考。 3-4-1-6 信息的收集、整理和反馈。 3-4-1-7 向部门经理汇报工作。 3-6-1-8 严格遵守公司规章制度。 3-4-2 作业流程
3-4-2-1 对工厂所有物料进行分析，把漆包线、硅钢片等贵重物料定为A类，作为重点控制 对象;电线、电子组件、五金件、塑料件、胶芯作为B类，定为次要重点;铭牌、胶纸、招纸、包装材料作为C类，归属一般管制。分析表呈报部门经理会同董事总经理、营运经理确定分类方案，规范制度进行执行。
3-4-2-2 对分类物料会同采购部分析，确定订单采购明细和存量管制明细及三个管制数据： 安全存量、订购点、经济订购量。
3-4-2-3 根据生管员提供的半月生产计划、月生产计划和工程部提供的BOM，计算物料半月、月的物料粗需求，参照仓库提供库存记录(现有库存+已订未入库数)，建立物料需求分析表。 根据物料订购方式列出申购物料明细，正式请购，由部门经理签署后通知采购部。 3-4-2-4 根据生管员拟定的日程作业计划制订备料和发料计划，由部门经理审批后下达相关 部门。 3-4-2-5 要定期对材料存量审核，建立材料使用差异表。 3-4-2-6 对生产部超领、补领物料进行控制。
3-4-2-7 收集、整理供应商外部有关物料信息及采购部、工程部、品管部、生产部等内部信息，呈部门经理核准后，《信息联络处理单》反馈文控中心，正常传递相关部门。
3-5 出货
3-5-1 PMC出货员岗位职责：
3-5-1-1 负责对产品出货的计划、时间、数量和运输方式的安排。
3-5-1-2 向部门经理汇报工作。 3-5-1-3 安排货车司机的日常工作。 3-5-1-4 严格遵守公司规章制度。 3-5-2 PMC出货员工作程序
3-5-2-1 根据客户订单确认表，做出货计划。并按出货日期的先后，做《标准+联合近期交货明细表》(7天内的出货情况表)每天早上9:00前发送给营运经理、生产、采购、船务、PMC等部门相关人员，以便其跟进生产情况。
3-5-2-2 根据营业部船务员的通知更改客户出货日期。
3-5-2-3 跟进生产：如果生产过程中出现异常状况，导致不能如期出货;或客户曾将交期提前令生产无法完成任务等情况，需第一时间通知营业部船务员，待其与客户联系后重新调整出货日期。
3-5-2-4 对于交付客户大陆工厂的产品，每天早上8:00前打印出货通知单并交成品仓备货，并将送货安排填写在《出货通知单》上交成品仓管员按货装车。
3-5-2-5 如出货当天需要交货的比较多、车辆安排紧张，而所送货物重量又超过3吨以上，可填写《外车申请表》交部门经理与营运经理批示后请运输公司协助送货。 QQ：136528678 3-5-2-6 对客户有要求送货时出具COC的，(如BEH、PHI、PRR、LNK等)在出货的前一天需将送货资料发送给品管部相关人员，通知其写好COC后交到成品仓与货一起送到客户处。
3-5-2-7 每日出货完毕后最迟于第二天上午12点前汇出《每日交货明细表》发送给相关部门。 3-5-2-8 接到营业部船务员通知有出香港或集中拖柜出国外的产品时，先与报关部确认可以报关后，做《进出口货物装箱单》以邮件方式通知品管、仓库等相关部门，同时通知报关员进行商检。
3-5-2-9 对出港车、装货柜的产品要提前一天与生产部确认生产完成时间;得到确实资料后即刻通知报关部可以按商检资料办理报关手续。报关前如出现客户临时更改交货日期等意外状况，要及时通知报关部。
3-5-2-10 出港车的产品需要打印DN单(一式四份)，做Packing List(一份)，跟港车交香港同事。
3-5-2-11 每天做好送货单的回收工作，凡是因为特殊原因而未及时签回公司的送货单，务必于三天内取回。可与客户协商请客户将送货单快递回公司或安排专车去客户处提取;需要安排专车去客户处提取时，要得到部门经理和营运经理批准;有困难时及时联络营业部船务员或部门经理协助处理。
3-5-2-12整理送货单：每张DN单分成两份，一份为蓝色、绿色交给香港会计部，一份为黄色交大陆报关部;每周三(每月第1个工作周周三须将上个月之送货单统一整理)将送货单整理后交香港同事带回HK会计部并同时交大陆报关部保存(同时附录“标准/联合送货单交香港明细表”)。
3-5-2-13 建立对延误出货次数的登记记录，根据记录做每月的《履行客户订单交期准确率(KPI指数)》月报表。 3-5-2-14 客户如有退货，必须征得营业部和品管部同意后方可从客户处将退货拉回;并根据客户要求确立补货日期、发出补退货通知给生产、品管等部门的相关人员。
3-5-2-15 根据营业部与工程的通知，及时将样板送到指定客户手中。 本文来自生管物控网
3-5-3 货车司机出货程序
3-5-3-1 司机每天早上上班后需检查车辆是否有异常，确认车辆无问题后到司机休息室等PMC出货员的出车通知。
3-5-3-2 做好送货单的保管工作：送货时需清点送货单并在《成品出货单回收记录表》上签名，送货单(包括样板送货单在内)均要求客户货仓签名盖章。第二日上午8：30前将送货单交成品仓仓管员。
3-5-3-3 货车司机送货需走高速公路时要先填写《司机出车走高速公路申请表》交部门经理和营运经理或以上级别人员批示同意后方可走高速路。(若在路途中，必须电话申请批准后，才能走高速)否则就自行承担高速费用。
3-5-3-4 司机送货到客户处如有问题不得擅自处理，必须立即电话通知营业部船务员或PMC 出货员，按其指示办事;否则司机必须承担由此而产生的相关责任
3-5-3-5 未接到PMC出货员的通知，不得擅自将客户要求退货的产品带回公司;如有违反， 该司机将受到解雇处理。 3-5-3-6 司机无货出车时，(如：做二保，修车，接送客人等)，需经PMC部经理、营运经理或以上人员签名后方可出车。
3-5-3-7 司机出车时须注意：不得利用公司车办理私人事务，或无故在路上停留;一经发现公司将做出相应处理。如因此而给公司造成经济损失，公司将要求其进行赔偿。 3-6 仓库
3-6-1 仓库主管工作职责和权力：仓库主管需向部门经理复命，并承担下列责任和权力。 3-6-1-1 负责仓库的全面工作，根据各分仓(成品仓、物料仓、危险仓等)不同工作范围， 执行部门制订的管理标准和管理计划;同时，每日检查各仓库的工作质量，要求下属照章办事，手续齐全，帐目清楚。
3-6-1-2 确认“仓库月结报表”呈递部门经理并抄送HK采购部，督导完成每年一次盘点工作。
PMC管理
3-6-1-3 负责督促管理好仓库所有来往帐单，跟进仓库物、帐、卡之一致性。
3-6-1-4 对物料、财物保管负主要责任，要求仓管员做好防火、防潮、防虫、防腐和除尘工作;物料、成品摆放整齐，标识无损，布局合理。参照《纠正和预防控制程序》，《不合格品控制程序》，《标识与可追溯性控制程序》和《产品防护控制程序》。
3-6-1-5 培训仓库员工，包括物料贮存期限、进料、发料、补料之正规手续及物料先进先出规章，并督促执行和完成“5S”规定、仓库分区、分类贮存及仓库相关规章要求。 3-6-1-6 负责督促仓库仪器、设备的维护保养(参照《生产设备维护与保养控制程序》)。
3-6-1-7 保持同部门内各组的协调与沟通，并组织每周本组人员例会，总结仓库工作情况并上报部门经理。
3-6-1-8 确保物品收发无误，并每月及时处理呆料、滞料。
3-6-1-9 内部相关信息收集整理，经部门经理核准后反馈文控中心，传递相关部门。 3-6-1-10 严格遵守公司规章制度。 3-6-2 仓库文员 / 收货员岗位职责：
3-6-2-1 熟悉各种物品和本组的整体运作，配合仓库主管工作。 3-6-2-2 必须及时将检验合格的物品收发数据输入电脑。
3-6-2-3 对库存物品做好月报表的电脑统计打印工作，并于每月3号前完成，经仓库主管确认后交部门经理审批交相关部门及香港采购部。
3-6-2-4 不定期地核对各种物品的电脑、帐本、物料管制卡数据及实物数据，确保帐物一致。 3-6-2-5 存放并管理好生产工具和设备仪器。 3-6-2-6 准确及时地传达部门最新要求，做好文件管理工作。参照《质量文件控制程序》、《质量记录控制程序》。
3-6-2-7 所有不合格物料，应及时通知物控员和采购部联系相关供应商必须于3天内收回，并按物料的紧急优先序要求供应商补回退料。如供应商未按期限收回，应及时报告主管协助处理。
本文来自生管物控网
3-6-2-8 严格遵守公司规章制度。 3-6-3 物料仓仓管员岗位职责：
3-6-3-1 服从仓库主管安排，做好物料仓管理工作。
3-6-3-2 依据采购单核对进厂物料(包括物料名称、规格、电脑编号、数量、供应商)，确保采购单内容与实物相符合，经核对无误的物品摆放在待验区;若有异常情况，及时汇报仓库主管。(物料进仓前须加贴彩色label)
3-6-3-3 存放、管理经品管部检验合格的各类物料，包括每生产批次所退多余物料和来自供应商的补退货物料。要求标识完好无损，摆放有条理并特别注意同种物料的新、旧区别。
3-6-3-4 严格执行领料、退料、补料规定，手续齐全，帐目清楚(具体详见本指引领料、退 料、补料作业流程)。
3-6-3-5 依照生产计划凭“物料领用通知单”提前3天发放生产物料，遵循先进先出的原则。3-6-3-6 存放保管好各种物料，库存物料每年盘点一次，做好防潮、防鼠、防虫和除尘工作。 3-6-3-7 物料存放时间超过有效贮存期限(*见后注)或有其它不良现象，发放时须填写“物品 重检通知书”通知品管部重新检验，合格者方可出仓。注意物料外包装箱要有重检合格标识。(注)有效贮存期限：硅钢片、电子组件为6个月，其它物料为12个月。 3-6-3-8 对所有进出物料及时记录，确保账物相符。
3-6-6-9 物料进仓前须贴上代表不同月份的圆形彩色label(φ25mm)。
3-6-3-10所有不合格物料须及时记录，及时与物料仓沟通、协调，确保帐物相符;若发现异常情况及时向仓库主管反映，避免造成损失。 3-6-3-11 库存退料每月盘点一次。 3-6-4 退料仓仓管员岗位职责
3-6-4-1 服从仓库主管安排，做好退料仓管理工作。 3-6-4-2 管理各种不合格物料，帐物相符。
生管物控论坛
3-6-4-3 按章办理所退的不良来料手续，核对物料名称、规格、供应商及数量，帐目清楚。 3-6-4-4 与供应商按章办理退(补)缺损(即来料不良或不足)物料并交仓库文员或收货员输入 电脑，及时填写“退货单”并与物料仓沟通，保证进出数目一致。 3-6-4-5 收料流程图
3-6-5 成品仓仓管员岗位职责
3-6-5-1 服从仓库主管安排，做好成品仓管理工作。
3-6-5-2 存放、管理经品管部检验合格的各种成品，成品入仓时，按“成品转移单”核对生产编号、产品编号和数量，签收生产车间“成品付仓单”并在仓库的该份单上作相应记录。要求分类放置，整齐有序。
3-6-5-3 成品交付务必遵循先进先出原则，箱头周期与实物保持一致。
3-6-5-3-1 国内交货，由出货员派车送货，并确保产品在运输途中的质量相对稳定。 3-6-5-4 各种成品都须有明细帐目(含名称、规格、数量)且帐物相符。
3-6-5-5 每天根据PMC出货员打印的送货单备货，并根据《出车通知单》安排搬运工按货单上的客户及送货数量装车并交送货单于司机(同时要求司机在“成品出货单回收记录表”上签收)。
3-6-5-6 当司机签回送货单后，务必将送货单于送货的第二天上午10：00前交PMC出货员核对并在“成品出货单回收记录表”上签收，将已经签收的“成品出货单回收记录单”归档存查。
3-6-5-7 根据《进出口货物装箱单》做好港车，吨车的出货准备;向PMC出货员汇报产品入仓情况。港车、吨车到位后将相应资料(如DN单，入仓纸、托运单等)交与司机。 copyright www.sgwk.info
3-6-5-8 将每日成品入仓、出仓情况登记在《成品收付明细表》上，以便日后相关部门查证产品入仓，出仓情况。
3-6-5-9 根据PMC出货员提供的交期，对于存仓时间超过2个月需要出货的产品，接到营业部订单时当日由生管员知会成品仓管员填写《物品重检通知书》，要求QA按照检验标准重检，并在出货前十个工作日再次填写《物品重检通知书》通知品管部QA检验产品外观，合格后方可出仓出货;针对2个月内的仓存成品则只需在出货前十个工作日填写《物品重检通知书》通知品管部QA按检验标准检验，合格后方可出仓出货;如产品重检不合格，须通知 PMC出货员跟进返工情况。
3-6-5-10 按公司要求处理库存成品，发现异常情况及时向仓库主管反映，以便及时处理。 3-6-5-11 存放、管理经检验合格的半成品，记录并标识。 3-6-5-12 存仓半成品及成品每年须盘点一次。 3-6-5-13 严格遵守公司规章制 一月份---橙色
七月份---白色 二月份---黄色
八月份---棕色 三月份---蓝色
九月份---紫色 四月份---绿色
十月份---荧光橙 五月份---灰色
十一月份---荧光黄
六月份---粉红色
十二月份---荧光绿 3-6-6 搬运工岗位职责
3-6-6-1 服从仓库主管和安排，做好搬运工作。 3-6-6-2 协助各仓管员对仓库进行“5S”维护。
3-6-6-3 物品进出和成品装卸要有序不乱，按要求搬放，确保物品和人身安全。 3-6-6-4 注意安全生产，搬放物品不能阻塞消防通道。
3-6-6-5 上班时间不准大声喧哗，没有搬货时应在指定地点待命。 3-6-6-6 外勤出车送货时配合司机完成送货任务。 3-6-6-7 严格遵守公司规章制度。 3-6-7 碎料工
3-6-7-1 对塑胶车间之水口料进行分类标识，并称好重量，用袋子装好。 3-6-7-2 等到一定数量后一起分批分类进行粉碎。
内容来自生管物控网
3-6-7-3 上岗前接受操作培训、定期对碎料机器进行保养，保持碎料房“5S”工作。 3-6-7-4 在工作闲时协助仓库进行清理和“5S”等工作。 3-6-7-5 严格遵守公司规章制度。
3-6-8 发料作业流程
3-6-8-1 生产计划领料应持“物料领用通知单”，由发放人员及经手人员分别记录并签名。 仓管员根据“物料领用通知单”收发数据汇总记录于“生产物料领用单”上，以此作为材料成本核算凭证。
3-6-8-2 非生产用料(包括作样板、做试验等)凭“工具物料领用单”领取。
3-6-8-3 发料过程中，领料员及发料员须逐一核对物料名称及规格(特别是那些规格相近、外表相似的物料)，确保发料无误、领料正确;若有异常现象发生，须及时纠正，并汇报仓库主管。
3-6-9 退料(包括来料不良、生产批多余物料和损耗物料)作业流程
3-6-9-1 凡生产线上选出的不合格物料，由负责人在“退料单”和外包装箱上写明物料名称、 规格、电脑编号、不良原因、数量、退料日期，由IQC确认方可入库。
3-6-9-2 凡生产线退多余物料，应在外包箱上写明名称、规格、电脑编号、数量、订单编号， 退料单由IQC确认方可入库。 QQ：136528678
3-6-9-3 凡属损耗所退物料，由生产线责任人在外包装箱上写明物料名称、规格、电脑编号、 数量和责任人，同时由经手人和发料人在“ 物料损耗记录表”上记录并签名确认。
3-6-9-4 所有经IQC认可的不合格物料，须及时摆放到退料仓;合格物料分类存放物料仓，确保标识无损;属损耗物料应及时入废料仓。 3-6-9-5 不合格物料由退料仓仓管员填写四联“退货单”写明物料名称、规格、不良原因、 数量、供应商等内容，并由IQC检查无误签名生效，同时在外装箱上盖红色“REJECT”印章。 3-6-9-6 四联退货单中，一联交HK采购部，一联交供应商，一联仓库留底，一联交部门物控员人员跟踪退、补情况。
3-6-9-7 各种退料，应按不同型号、规格、供应商分类包装，不可混杂(包括外包装箱)。
补料作业流程
3-6-9-8 凡超领、补领物料须经MC或部门经理批示后，才予以发放。 3-6-9-10 退补流程图
-
补料作业流程 3-6-9-8 凡超领、补领物料须经MC或部门经理批示后，才予以发放。 3-6-9-10 退补流程图
3-6-10 仓库储存要点
3-6-10-1 仓库物料和成品 储存区域要分待处理区、良品区、不良品区标识。储存条件要通风、通气、通光、干净，白天保持空气畅顺，下雨要关好门窗，保证物料干燥，避免受潮。常温0-38℃，相对湿度35%~90%，对易变质物料要有防护措施。储存原则包括：防火、防水、防压、定点、定位、定时、先进先出;物料上下叠放要上小下大、上轻下重;另易受潮物料应放货架和卡板;呆料须分开存放，以及注意消防安全。 3-6-10-2 仓管员依据仓库物料储位图分布物料储存区域，标示于仓库明显位置，区域变更时，储位图也需作相应的修改。坚持每天巡仓，物料抽查，定期清理仓库呆滞料和不合格料。保存期满产品应及时通知IQC重检，如有变质，需书面呈报部门经理。
3-6-10-3所有物料需建立完整帐目和报表，每一种物料建立一张物料卡;不同物料，进厂后有明显标识;贵重物品要特别保管;推行5S活动。
4-0 参考文件： 运作控制程序 信息沟通控制程序 人力资源控制程序 工程部工作指引 生产部工作指引 品管部工作指引 采购部工作指引 营业部工作指引 产品防护控制程序 质量记录控制程序
生产设备维护与保养控制程序 质量文件控制程序
标识与可追溯性控制程序 不合格品控制程序 纠正和预防控制程序
5-0 参考记录： 生产计划序列表 瓶颈工序统计表 生产单位作业计划表 生产进度跟催表 生产能力分析表 变更通知单 物料领用通知单 生产物料领用单 补料单 请购单 物料跟催表
信息联络处理单 内容来自生管物控网 工具物料领用单 退货单
物料收付记录表 仓库月结报表 成品付仓单 成品收付明细表 物品重检通知书
第三篇：烟草行业物料成本控制：
物流成本在产品生产销售成本中占有重要的比重，可是物流运作却属于非增值作业，它不能为产品增加任何价值，随着烟草物流业的发展，企业的公司化集约化进程不断加快，控制物流成本已经显得非常重要。首先，物流成本控制有助于降低卷烟生产销售过程中的成本，提高资源配置的效率，从而拥有比竞争对手更低的成本、更快的速度以及更好的服务，提高企业在市场中的竞争优势;其次卷烟企业开展物流成本控制不仅是一项成本管理工作，而且也是烟草企业经营活动的重要部分，企业开展物流成本合算，可以在很大程度上促进生产销售管理模式的改革、基础设施的建设以及企业信息化的优化发展;此外，控制物流成本也是适应烟草行业国际化竞争趋势的需要，通过开展物流成本合算，可以促进效益，提高物流运行的现代化水平，适应新时期培育品牌完善市场发展大企业的需求和国际竞争。
当前，我国烟草物流正处于建设的发展阶段，一方面，发达的物流在行业发展中的作用已经得到企业的充分认识，各地纷纷建设配套完善的物流中心，物流人才的培养，一些配套的规定都陆续开展;另一方面，物流的管理水平也亟待提高，软件建设还有很多需要发展，其中物流成本的控制是一个重要的方面。对于物流成本控制制度的建设，笔者认为起码要做好以下几个方面：
组织管理的高效化和物流模式的规范化
物流实际上是集包装、运输、储存、流通加工、物流信息于一体的综合性的过程，物流成本也就是在这一系列过程中产生的全部费用，而由于物流的环节的复杂和综合性，这对于管理技巧和水平提出了很高的要求，先进的组织管理和现代化的物流模式能十分有效的提高物流效率，降低物流成本。
可是，当前我国烟草行业的物流模式和管理水平相对于国外先进的管理和模式来说，普遍不是很发达，而且，物流成本也相应的比发达国家高出很多，这极大的制约了烟草行业效率的提高和成本的节约，不利于企业集约化发展。最主要的表现，首先，表现在物流成本的合算方式上，传统的物流成本计算一般比较简单，通常是按照物流的基本功能来量化的，在这种模式下，物流成本一般包括仓储成本、运输成本、包装成本、管理成本、信息成本等方面;而在现代化的成本合算体系中，物流成本则是按照物流基本活动进行量化合算的，这使得物流成本的计算更复杂精细化，更科学，它包括：物流的经营场地选址、储存、包装、采购、配送、装卸、运输、订单的处理、客户服务以及其他辅助性的物流活动等一系列环节中人、财、物力的总和。其次，企业对各个环节的物流活动缺乏一体化管理的意识和能力，分工与合作，规范服务、无缝衔接等方面有待加强。
要提高管理水平，优化物流模式，首先就是要制定科学精细的管理标准和服务体系，通过实施标准化管理，将包装、仓储、配送、服务等每个流程都设置在科学严格的模式制度之下，优化流程，明确业务分工，规范服务标准，提高作业效率，控制物流管理成本;其次，推进管理体系的扁平化，扁平化的管理有助于提高效率，使每个人的责任更明确，节省管理成本，比如从“多库制一站式”向“一库制接力式”转变;精简经营管理部门、管理岗位以及管理人员的配备，推进现代网络信息技术在物流管理中的应用，不仅能够减少各环节之间不必要的交叉，还有助于在更大的市场空间内统一配置资源，从而有效节约管理成本，提高物流效率;另外就是要建设一支优秀高效的管理团队，提高管理层的成本意识。
物流各个环节的严格把控
哲学上讲：事务中各个部分的优化能够促进整体的提升，这个原理用在烟草物流行业中同样适用。前面我们已经说到由于物流系统是一个集包装、运输、装卸、搬运、仓储、订单、客户服务、配送等于一体的综合性工作，因此，通过现代信息技术，整合每个具体环节，在部分优化的基础上进行总体优化是必有必须的。同时还要加强各个环节之间的协调，由于物流系统涉及到很多很多部门，因此只有注重横向和纵向的沟通，才能充分利用资源来降低物流成本。
具体来说，在烟草物流中控制各个部分的管理，优化流程，降低成本，比较重要的有如下几个方面：一是要遵循经济效率的原则，根据自身的实际情况，实现烟草物流成本的全程控制，尤其是要做好事前对物流每个环节流程和成本的预算和计划;事中对物流模式与成本的精细分析;事后对物流成本进行反馈和决策，实现企业物流总成本的最小化;二是储存过程的优化管理和成本控制，储费用可以说在烟草物流中
占有重要的位置，涉及到安全管理、消防、质量控制等等，要求十分严格，因此费用也相应的值得关注。在现代物流控制中，储存费用不仅包括单纯的仓库费用，破损费用、人力资源费用，还包括信息成本和安全成本等;三是运输成本的控制，运输成本占物流成本的比重较大，据资料显示，通常运输成本大约占物流总成本的将近40%，运输成本的控制主要体现在运输的时间、效率、准确性、安全性以及装卸所占用的成本等，要控制运输成本，首先就是要加强运输的经济核算，选择好所用的交通工具和路线，比如是铁路运输还是公路运输，做好信息的管理和调度工作;此外就是择合适的搬运设备，选择合理的搬运方式，控制好和过程管理，减少搬运距离和搬运活动，减少浪费与破损等，
从效益角度出发完善供应链
记得英国著名经济学家克里斯多夫说过：真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。通俗的说，供应链管理实际上就是连接企业内部各个部门以及不同企业之间主要功能和基本商业过程，并将其转化成为有机高效的商业模式的管理集成体。它不仅涵盖了上面所提到的过程中的所有物流活动，并且也包括了生产运作。由于供应链管理能够驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致，进而有效的提高效率，降低成本，因此受到西方很多发达国家的青睐。在我国，供应链管理还不是很成熟。
烟草物流过程实际上也涉及到一个供应链的问题。随着烟草行业大市场、大企业、大品牌的发展以及适应国际竞争的需要，发展物流过程的供应链管理已经十分必要。在其他行业，通常情况下，现代物流应实现供应链管理，都把物质供应链上的每个节点单位结合起来，视作是一个整体，在此基础上建立一个面向市场的供应系统，提高物流效率，从而进一步形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，负责生产加工的工业企业、负责流通的商业企业以及大客户可以根据自身的资源条件进行合理分工，在产品、供货方式、供货数量、供货时间等方面相互协作，烟草物流可以借鉴其他成熟行业的一些经验，探索发展供应链管理。
物流信息管理平台的优化建设
烟草物流业的发展实际上就是物质流、资金流、人才流和信息流的综合性的发展过程，其中信息流起到一个能够的枢纽作用，只有信息流发展到一定程度，才能推动其他几个要素的有机结合，从而推动物流各个环节的有机配合，节省时间、成本，提高效率。因此，控制物流成本，必须完善物流信息平台的建设与管理。在某种意义上说，烟草物流信息管理的平台是不是能够科学正常的运作，直接关系到烟草物流信息数据的传输和利用，关系到烟草物流中各个环节、要素的调度与协调，甚至关系到企业的商业秘密等等，因此，必须把加强烟草物流信息管理平台建设与管理当作工作的重中之重。
尽管当前有条件的地区都建立了大型的烟草物流中心，并且也纷纷配备了先进的网络设备，但是必须看到烟草物流信息平台不仅仅设备先进和网络一批计算机人才那么简单，还涉及到一个信息整合、分析的过程，必须具有集成性、即时性、网络性、规模性、系统性、专业性、智能性等特点。当前在信息管理中暴露出来的突出的问题比如：烟草物流各环节信息沟通还不是很不畅通，信息比较分散，资源不能有效整合;一些烟草企业缺乏长期发展战略规划，缺乏覆盖整个全局的全面集成的信息系统;此外就是对信息的整合与物流配送中的调度的运作有待改进，信息平台的安全管理有待加强等等。
总之，烟草物流成本的控制是伴随着物流业的发展和市场化建设、订单生产、品牌建设等等过程不断发展的，具有一个探索的过程，控制成本的过程，也是太高效率、提高烟草物流管理水平的过程，因此，必须引起足够的重视，从而推动中国烟草整体竞争力的提高与不断发展。
引言为了迎接国内外的挑战，我国许多烟草企业都已经应用了计算机管理软件。现在，企业信息化建设已经成为烟草行业一个举足轻重的发展战略。但由于卷烟制造的特殊性，再加上没有一套完整的管理理论做支撑，使得烟草企业和软件商到目前为止仍未能开发出适应烟草特色的MRPⅡ/ERP商品软件。虽然许多软件开发商尝试了烟草企业MRPⅡ/ERP软件的开发，甚至许多国外的ERP公司也开始进入烟草行业推广
成型的ERP软件，但是，不论采用何种方式的软件，针对卷烟生产的计划系统似乎都是还未解决的一个核心问题。而计划系统执行不好的一个主要原因，就是烟草制造的物料清单的设计难度大。本文从烟草行业的生产管理特点和物料特征入手，分析了物料清单重构的必要性，并采用设置模块化物料清单和物料清单虚项的技术解决重构适应卷烟生产的物料清单的问题。 2 烟草企业的生产特点烟草行业实施ERP要受到许多行业自身特点所约束，物料清单的重构更是必须符合卷烟的生产制造特点。所以，首先要针对卷烟企业的生产特征，分析与其适应的行业解决方案，才能设计好物料清单项目和关键的业务流程。卷烟生产包括以下四个主要特点：
1、 战略重点我国卷烟市场在“统一领导、垂直管理、专卖专营”的政策中管理和控制，卷烟制造企业生产总量由国家烟草专卖局控制，企业无权对总产量自行调整，更不能自行增加产量。所以，企业不能实施通常的“产量速度效益型”战略，而应以“质量、品种、结构效益型”战略为主，注重加强品牌培育和核心竞争力，积极推进产品结构的调整和优化，降低生产和经营成本，主动适应市场来提高企业的经济效益。
2、 生产组织形式烟草行业是混合型生产的企业。卷烟生产的制丝阶段属于流程制造型生产方式，通过设计烟叶配方、香精香料配方和生产工艺流程，进行烟丝加工;而卷接包阶段则具有离散型装配的特征，针对离散过程的装配要求进行选择主要材料和规格等级，以及采用流水型组织方式按工序调度和生产。在检测过程方面，对于以流程生产为主的制丝生产阶段主要采用过程参数检测，而对于自动化程度很高的流水制造为主的卷接包生产阶段一般只检验半成品和产成品。所以，在计划、组织、调度和控制方面要对这两方面特征综合考虑[1]。
3、 市场特征对烟草企业来说，不论是供应市场，还是需求市场，都与其他行业有显著的不同。这就决定了企业在进行有关上下游企业的管理上不能采用传统MRPⅡ/ERP的解决方法。首先，卷烟的烟叶属于农作物，采购的品种结构、采购时间、采购提前期、签订采购合同的程序对企业来说都不是能够主动选择的。而由于“专卖专营”的政策，卷烟的下游市场的开拓也受到了很大的限制。烟草企业面临的是一个逐渐饱和的市场，销售渠道也相对稳定。
4、生产管理的重点由于卷烟生产属于成批的面向库存方式的混合生产，订单通常与生产无直接联系。企业只有合理利用设备满负荷地均衡产出，做好销售预测和计划的平衡，才能体现效益，将成本降下来，使企业在市场上具有竞争力。因此，企业的生产计划中，销售预测和计划具有非常重要的意义。生产计划和销售计划，决定着企业的物料平衡，即物料采购计划[2]。如果企业经营规划、销售预测和主生产计划做得好，就可以避免生产计划的频繁变更以及配方的频繁更改。一般情况下，企业每日、每周生产计划的物料平衡依靠烟叶和辅料库存来保证和调节。 3 烟草企业进行物料清单重构的必要性企业信息化建设是烟草企业最重要的战略步骤之一。就目前实施情况来看，烟草企业进行信息化建设的步伐不一致，地区发展不平衡。但从总体来说，企业的信息系统都存在以下的问题：1)计划功能的实施效果不好，没有真正实现销售计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划和车间调度计划的集成。企业生成的计划不能真正解决均衡生产和优化调度，并使产品产出与销售相符合的问题，甚至有一些企业实际上还处于手工编制计划的阶段。究其原因，BOM表没有设计成适合烟草MRPⅡ/ERP综合计划所需的物料主文件就是其中的关键问题;2)很大程度上只能算是管理信息化，没有运用适用的先进管理理论和优化方法。主要表现在制定销售计划、生产计划和辅料采购计划和设备能力与负荷分析以及烟叶的库存控制和采购管理中，没有建立相应的计划优化模型，解决计划、物料控制和能力负荷测度的问题;3)管理很大程度只限在操作层的管理，功能主要体现在录入、统计、查询和少量的数据分析，对于中上层的管理和决策支持方面的功能薄弱，预测和综合分析不足。作为产品最终项目和最初物料的联系，物料清单没有成为销售预测以及销售与生产计划直至物料采购和库存控制的有效依据，也不能为库存数量结构分析、物料采购预算提供条件;4)系统设计上没有体现对业务流程的管理思想，只限于单个操作和业务管理。要从整个业务流程的角度去解决问题，如：辅料采购清单和车间作业任务都是直接由MRP生成的，库存结构分析也是以营销计划通过物料清单进行物料平衡测算为依据。而实际解决问题往往是各个业务相互独立，车间管理人员要根据生产计划凭借经验进行生产调度，库存结构分析也只是对历史数据进行对比，没有实现分析预测为控制做准备的目的;5)对于基础数据的管理不规范，对最重要的基础数据如：BOM表、工艺流程等，没有进行统一管理，数据的管理和维护责任也是一个难题。烟草企业中，BOM表涉及到企业的技术机密，没有科研技术人员的参与和维护是不行的，但由于使用BOM的真正受益者是计划、生产、采购和仓储部门人员，科研技术人员就有可能把责任推卸下去;6)物料的批量跟踪功能是流程制造和混合制造企业必不可少的，但是如果没有合理适用的物料清单，就不可能有效实现这一功能。所以，现有烟草企业信息系统各处理模块之间的衔接和集成不紧密，如：车间管理、成本管理与总账的衔接不好，成本的批量跟踪的功能也不令人满意。现有烟草企业信息系统这六个方面的问题，都反映出与MRPⅡ/ERP中物料清单的重要关系，也对重构烟草物料清单提出了要求。 4 物料清单重构的方法和步骤4.1 烟草物料清单的特点及存在的问题在离散型制造企业中，物料清单不只是所有元件的清单，而且还反映了产品的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序，同时它还指明了各层组件的需求数量。由于烟草行业是混合型生产的企业，既有流程式生产，又有加工装配式的生产，因此它的BOM表与离散制造业的BOM有些差别。具体表现在以下三个方面：1)按离散型制造业的要求，零件的层次应划分到最低层，而且需要标明需求数量，这对烟草企业来说不太切合实际，因为1支烟
的消耗数量很少，很难取得精确的数据;2)烟厂从制丝到卷接包都是流水线生产，每个牌号的卷烟的生产从烟叶投料到产成品入库时间不到一周，因此像烟丝、烟支、盒烟等在制品的生产提前期就很难确定，如果都给一周时间，那么就提前了采购和制造时间，对库存资金和在制品的控制没有取得应有的效果;
3)叶组配方、香精香料的配方属于烟草企业的核心技术，不宜公开，且同种牌号卷烟的烟叶配方在不同时期并不一定是固定的，它由技术人员根据烟叶原有的配方和可用库存进行调整。所以，在BOM表中很难反映最终的烟叶配方和香精香料配方。4.2 物料清单重构的解决方案烟草企业属于面向库存生产的企业，产品是确定的，MRPⅡ/ERP系统要求在主生产计划层次对最终项目进行预测，而BOM表中的最终项目就是最终产品，即箱烟。所以，物料清单不必为产品预测进行重构，但由于卷烟生产的特殊性，必须对BOM表进行局部的设计并为物料项目的预测进行重构。根据烟草企业的特殊性，按以下的方法来构造适合烟草企业的BOM表。1)以箱烟为单位，以同种类型牌号的卷烟为BOM表中的最终项目;2)提前期以实际提前期为基础，单位可以细化到日或者小时;3)设计模块化物料清单，解决叶组配方调整和烟叶的预测需求的问题;4)将叶组配方的组合用BOM表中的虚项表示，同时物料虚项也解决了对于卷烟成分中共用的相对稳定的物料的需求预测问题。物料清单中，虚项的方法应用于物料项目具有多个可选特征或者许多物料具有相似特征的情况下。往往把和某种具体的可选特征相关的零部件划分成一组，分配一个物料代码，即使它们根本不可能装配在一起[3]。对于卷烟生产的BOM表，也可把烟叶和香精香料配方的组合设计成为一个虚项。在这个虚项中，对于不同卷烟牌号设计不同的物料代码。它虽然是一个可变项——随着每一生产批量设计配方的不同而有所改变，但由于制丝和储丝过程的生产提前期以及每箱烟消耗烟叶的数量都是比较稳定的，所以对这个虚项，只要能确定提前期和耗用数量，并在MRP运行之前，把专业技术人员确定的在计划展望期内不同
牌号卷烟相应的烟叶和香精香料最终的配方代替BOM表中的虚项，就可以进行车间生产的排产和调度了。当产品或物料项目有多种特征选择时，运用模块化物料清单可使产品的物料清单易于维护，并方便产品和物料的预测。当客户对产品和物料不同的特征有许多选择项时，能及时把这种特定需求转换为生产指令和物料需求。烟草企业的物料的叶组配方属于可变项，但是对于按等级分组的卷烟，在同级卷烟中，各等级烟叶的比例也是相差无几的，不同的是，特征选项是同级的或可替换烟叶品种，而且特征项目选项的改变不是外部需求选择的结果，而是由技术人员根据预测进行主动的调整。4.3 物料清单重构的步骤进行物料清单重构的具体步骤如以下5点：
1、 划分作为烟叶成分的种类。在卷烟生产中，卷烟消耗的不同烟叶一般分为上等烟叶、中等烟叶和下等烟叶，它的区分是按不同的产地和烟叶最终检验结果判定的。另外，作为烟丝成分的还有薄片和叶梗。
2、 列出不同种类的可选项[3]。设计结果就是按各特征可选项进行分组。每一个分组也就是一个模块化的物料清单项目。图1表示了某种牌号卷烟的叶组选项进行模块化的结果： 上等烟叶 A11G08E10中等烟叶
随着烟草行业组织架构的调整，新的基于责任管理思想的财务管理方案将在业内采用，笔者预测责任会计将是继预算管理后又一个重要的应用推广点。所谓责任会计是把管理责任和会计职能结合在一起，以责、权、利相统一的机制为基础，通过会计信息的积累加工和反馈而形成的企业内部会计控制体系。此文仅探析成本中心会计在烟草行业的应用。
通常任何发生成本的责任区都可以定为成本中心。烟草工业企业可按照组织架构设置多级次的成本中心，成本中心归集的成本是责任中心可控的责任成本。
成本中心会计核算确定在企业的何处将生成何种成本，并将成本分配给产生该成本的部门。此类型的记录和分配不仅能够进行成本控制，也能为其他管理会计核算部门(例如成本对象控制)作准备。
要很好地应用成本中心会计，首先要创建科学的成本中心树。成本中心是管理会计核算中可独立核算和有科目指定的组织单位，成本中心树按其代表的职责部门构建。这意味着某人将对在该部门内产生的成本负责。为了保证法定会计核算和内部会计控制核算的一致性，每个成本中心也属于一个公司组织。对于其他分析核算的要求，也可以将成本中心分配给业务部门和利润中心。在实际应用中内部控制会计通常在公司组织之上设成本控制范围，便于跨公司组织的成本归集、分配。还可利用成本中心组来对企业的各部门划分。为此依据管理要求，结合决策、职责和控制范围，设立成本中心的层次结构。成本中心构成了该层次结构中的最低层次。高层次的组包括所有的成本中心，并由此代表整个企业。
其次，记录、分配成本中心的实际成本。实时处理能确定在当前期间内(通常为每个月)发生在成本中心的成本，成本中心记录的成本数据及相关作业数据来源于现有的会计核算系统和业务系统，通过既定的规则传入相关成本中心。对已传送的实际成本进行进一步分配。通过期间内分配、重记账等方法正确分配各成本中心应承担的责任成本。
再次，编制成本中心计划、预算。成本计划是进行标准成本核算的先决条件，该标准成本核算的基本特征是某个时期的值与量的计划，也与处理期间的实际值无关。成本和作业量的计划在传送价格的核算中
是非常有用的。利用此计划价格，内部作业可以在当前期间(即在实际成本已知之前)被指定值。成本中心计划是企业总计划的一部分。因此，成本中心计划的组合与一致性非常重要。各种方法都是成本中心计划的一部分。编制成本中心计划还需确定计划期间，实现计划的多版本管理。计划经审批后生成可参照的成本中心预算，作为成本中心成本发生的指导、控制、考核依据。
最后，对成本中心计划预算数、实际数进行分析比较，以达到对各个成本中心分别进行责任考核的目的
第四篇：生产计划与物料控制培训心得
首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。
通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。 下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：
(一) 生产计划(PC) 一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：
1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考;王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确;其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率;
1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产
计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象;未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低;要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据;
(二)物料控制(PMC)
2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。
2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。
2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。
2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。
2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案;
2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。
2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。
2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。
通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路;了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。
俗话说的好“工欲善其事，必先利其器” 只有不断的提升自身的技能， ， 破除部门之间的障碍墙，在今后的工作中历练前行、健康创新，为公司的规范管 理，流程改造奉献自己的一份力量!
第五篇：如何做好生产计划与物料控制
单选题
1. 关于生产控制绩效管理，下列说法正确的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 生产计划与物料控制要根据各个部门的职责制定相应的考核指标有效的绩效考核系统必然包含有效的激励系统绩效考核指标要通过部门的例会跟进以上说法都正确
2.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 实现可预测性交货标准包装下游成本转移至上游库存量由客户指定
3.关于物料的备料，下列说法正确的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 进行批量生产的企业应该采用发料流程物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图物料部门还要对产品非常熟悉以上说法都正确
4.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理
5.下列哪项是VMI的优势 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 最大化降低整个供应链的物流运作成本加快了整个供应链面对市场的回应时间较早得知市场准确的销售信息以上都是
6.在制造业企业的订购和存量方式中，如果订单成本不高，最为适用的方法是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 定期的订购方式存量管制S-s管制法批对批法MRP输入系统管理
7.物料管理部门的统筹作用体现在 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 与研发部门相协调，同步参与研发过程督促研发部门的进度以便符合其排期要求工程更改的时候以上说法都正确
8.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 小批量请购时的合理单价建立最适当的安全库存最佳采购时间与采购数量控制物料库存量
9.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是 回答：正确
1. A
2. B 任务导向PQCD SME
3. C
4. D 管理要求以上都不是
10.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 更改前的物料处理时间上的规定更改后的物料处理产品单价的变化
11.下列哪项不是货仓的功能 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 组成物料包管物料采购物料跟催物料
12.下列哪种控制方式是利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息 回答：错误
1. A
2. B
3. C
4. D 事前控制方式事中控制方式事后控制方式以上都不是
13.关于精益采购的优势，下列说法正确的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 每一个精益采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案精益采购能够达到最低库存极限甚至零库存精益采购能够实现企业和供应商“双赢”以上都正确
14.精益采购的极限目标是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 原材料和外购件的库存为零实现企业内部JIT系统的延伸成为实施JIT经营的必然要求和前提条件完全暴露物料采购中的问题
15.精益采购中最重要的方式是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.D 准时化采购委托保管寄售以上都不是