物料控制及生产计划

如何你是一名人民教师，那么你必然会经常书写计划，这对于做好本职工作，提高教学效率都具有重要的意义，那么你真的熟悉计划的书写要领吗？今天小编给大家找来了《物料控制及生产计划》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：物料控制及生产计划

《PMC-生产计划物料控制及交期全面管理》

(2天/12小时)

一、本课程培训的目的：

“计划又要改!你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道。 要么忙得要死：制造部门天天救火!!产能不够!人力不够!材料告急!!客户催货!!要么闲得要死：设备闲置，工人放假!生产停线!

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测?如何做好主生产计划?以应对不准确的预测和不断变化的客户需求?当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整?如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定?如何制订生产计划和物料部门的目标，并进行有效管理，提高工作人员的执行力?

通过培训，进行有效改善，最终达到提高PMC及相关人员整体管理水平的要求。

二、培训后的收益：

通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：

1、使PMC有关人员明确自己岗位要求和必备的工作能力;

2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程;

3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织;

4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力;

5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率;

6、有效缩短生产周期，提高交期达成率;

7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算;

8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本;

9、从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平;

10、整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划能力和执行能力。

三、培训对象：

计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员

四、培训方式及特色：

(一)培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占45%

2、案例分析(从正面和反面两方面进行实例分析)占20%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

6、视频教学：展示课程相关的视频欣赏占5%。

(二)课程特色

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：锁定生产计划和物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

五、课程大纲：

主题导入---在您的企业是否经常出现这样的问题?

1、产能是凭经验估出来的;

2、生产计划达成率低;

3、紧急订单特别多;

4、排生产计划无依据，排程技巧不佳;

5、没有做物料计划;

6、欠料、断料频繁发生;

7、交期达成率很低;

8、管理员不明白如何进行员工目标管理和评估;

9、管理和员工执行力差，工作效率低„„ 第一部分：组织规划篇——PMC工作定位与跨部门协作

1、PMC工作定位与规划

2、PMC工作必备五条件

3、[案例分析]心?

4、优秀PMC成功的关键：(1)生存理念;(2)工作的条理性

5、PMC是公司与客户之间联系的纽带和桥梁

6、PMC如何站在客户的角度把事做好?

7、PMC如何跨部门开展工作?

8、跨部门协作不良的原因

9、跨部门协作不良带来的后果

10、视频教学：沟通协调的技巧

11、[学员谈学习感想和体会]随机抽查或由员工自己举手发言：

(1)谈谈您对本部分内容学习的体会和感想;

(2)今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践?并简说其思路。 第二部分：生产策略篇——现代生产管理创新思维 此案例您以为什么是您关注的重点?或者说您把什么做为您工作的重引言——竞争环境给企业带来的挑战： (1)多种少量——计划、执行难度加大 (2)货期短——跟单的压力越来越大 (3)质量高——既要保证货期又要保证质量 (4)价格低——要求降低成本

思考：是什么原因导致环境形势这么严骏?

1、生产运作对客户满意度和财务成果的影响 (1)影响客户满意度的主要方面;

(2)企业的最终目的是什么?影响企业利润有哪些因素?

2、MTS(按库存生产) 的生产管理特点

3、MTO(按订单生产)的生产管理特点

4、精益生产管理理念及其指导作用

5、案例分析：现代订单型生产企业，生产计划人员怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧?如何面对跨行业的订单变更?

6、故事分享：所长和博士的故事。

7、现场讨论：小学毕业、初中未毕业——怎么做老板? 博士为什么老是为老板打工?从中你得到什么启示?

第三部分：生产计划篇——生产的本质、生产计划制定与变更

1、生产的本质-运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动

2、销售预测方法

3、生产计划的内涵

4、生产计划的任务

5、生产计划的用途

6、生产计划的种类

7、制定生产计划的依据

8、生产计划的内容

9、生产计划看板管理

10、制定生产计划的基本原则

11、生产计划编制程序

12、月生产计划的拟定

13、实例分析：月生产计划的排定

14、日程计划追求的目标

15、日程计划拟定的技巧

16、实例分析：日生产计划的排定

17、现场讨论：生产例会的组织技巧--谁组织?谁参加?解决什么问题?相关部门如何配合?需准备什么会议资料?形成什么执行事项?前期确定的问题有无解决? 第四部分：生产分析篇——生产能力分析、人力和机器负荷分析

1、什么是生产能力?

2、决定生产能力的步骤?

3、案例分析: (1)根据产能分析制定生产计划--某五金厂产能分析实例 (2)根据人力负荷分析制定生产计划—某电器厂人力负荷分析实例 (3)根据机器负荷分析制定生产计划--设备综合效率OEE的计算

4、现场练习：

(1)某配件厂机器负荷分析练习。 (2)优先率的计算实例

第五部分：生产进度篇——生产异常分析、生产进度与交期管理

1、何谓生产异常?

2、如何掌握生产异常?

3、当出现生产异常时我们如何作出反应?

4、生产进度异常因应对策表

5、生产进度落后的措施

6、进度控制的类型

7、交期延误的原因探讨

8、交期延误的改善原则

9、交期延误的改善对策

10、生产进度的跟进技巧

11、生产进度异常的原因分析及解决的工具—特性要因图

12、现场讨论：(1)生产进度异常分析与工作改进?(2)插单生产如何应对?(多品种小批量订单的生产计划如何编制?

13、分析：产销失调原因及对策?

14、专题展开：PMC强势心理建设——只有主导才能打造成功 第六部分﹕现场控制篇——生产线平衡技巧与生产绩效管理

1、生产线平衡技巧与改善

2、企业平衡生产线范例

3、生产线改善前后平衡率的计算

4、生产统计与生产报表分析

5、生产系统关键绩效(KPI)

3)

6、目标管理与落实及绩效的评估

7、小组讨论：每个人写出自己做计划工作中最大的二到三个困扰问题。 第七部分﹕物料控制篇——从供应采购、仓储、物控、品管的管理要点

(一)供应和品质层面的系统管理

专题讨论1：如何保证采购物料进度(质量)不会出问题?

1、培养供应商质量意识

(1)培养

2、培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”： (2)供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策;

2、公司采购要明确采购标准;

3、供应商早期参与设计;

4、供应商资格认证

5、检验与测试

6、关口前移实施免检

7、供方商质量的持续改进

专题讨论2：如何保证采购物料进度(交期)不会出问题?(如何缩短采购周期(从采购处理订单到送货结束)，提供采购交期达成率?)

(二)物控层面的管理：

1、正确认识物料管理的5R

2、制定物料计划的目的

3、物料计划制定的依据

4、物料计划的核心内容

5、物料管理的工具-ABC法

6、常备性物料的需求计划

7、某公司：[月份物料需求计划表]范例

8、某公司：[周物料需求计划表]范例

9、专用性物料需求计划

10、

11、

12、

13、

14、

15、 某公司：[专用性物料需求计划表] 存量的设置与控制 物料交期跟催的方法技巧

课堂练习：(1)分析企业物料短缺及原因?(2)如何解决? 物料延误后应采取什么措施

现场讨论：(1)如何控制物料的消耗?(2)物料管理中经常遇到的问题及改善对策?(3)老师点评。

(三)从库存控制层面进行管理：

1、库存的周转

(1)衡量一个企业运营好不好的四个指标 (2)库存的周转的两个指标及其计算 (3)加速库存周转的意义

2、库存管理

(1)库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点 (2)库存成本的构成——由两部分构成

(3)提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

3、如何加速仓库物料周转

4、如何降低原材料库存 (1)供应商管理库存

(2)与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系 (3)共享的信息平台——用信息代替库存。

5、案例分享——西门子公司的VMI 第八部分：客户应对篇——客户服务和客诉处理的技巧

1、售前、售中、售后服务的技巧

2、思考三个问题：(1)如何确认客户所需样品?(2)何制定合理的报价?(3)如何接收客户正式订单?

3、补充说明：(1)如何进行订单评审?(2)如何处理口头订单?(3)如何签单(签约)，应注意哪里细节问题，规避风险?(4)当客户订单有变更时如何处理?

4、程序服务与个性化服务的特点及应用

5、客户投诉的价值

6、处理客户投诉的步骤：(1)让客户发泄，充分道歉(2)受理客户投诉(3)寻求解决问题的方案(4)答复客户(5)跟踪服务 7.处理客户投诉的沟通方法和技巧：(1)“移情法”解法”(4)“引导征询法”

(2)“三明治法”(3)：“谅

8、与客户沟通禁止法则

9、与客户沟通九句禁语

10、获取客户好感的六大法则

11、客户永远是对的

12、PMC要具备的基本礼仪：(1)坐车(2)接待(3)乘电梯(4)拜访(5)用餐(7)握手(8)穿着等

13、PMC的压力与情绪调控

14、视频教学：什么是真正的幸福和成就感

第二篇：生产计划与物料控制培训心得

今天，非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动，在这一天的学习过程中，本人一边听老师的精彩演讲，一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作，反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下：

一、 防范于未然

问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。

魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢”扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”

“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。

以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线;产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决;模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。

工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查(包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题)，预防产品在生产时出要异常。

二、 以销售为中心的工厂运作模式才是正确的

实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月(2个月订单+2个月预测)，其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。

三、 关于现场布置

现场布置，雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线，排成U形拉，形成一条流的生产线，尽管在珠三角很多企业是这样做的，可以节约搬运物流这个环节的时间，提高整体生产效率。就目前我们的产品类别，物料异常、产品结构等不稳定的情况下，我个人认为，我们目前生产工艺反而更适应，当然，我们也要朝这个方向努力。

四、 订单评审的时效性

订单评审的意义在于确定这个订单能不能接，目前我们订单评审需要整整三天的时间，时间跨度太长了，我们应该立即作出反馈，这一点我个人的意见和雷老师不谋而和，我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群，由PMC主导，然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。

五、 关于产、供、销平衡

关于这一点，我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案(要求PMC安

排人员上线前加工)，常常出现这种现象，如果库存没有及时处理，前一单的物料异常会延续到下一个订单，造成生产困扰，库存积压，而且部份产品因结构不成熟修模次数多，演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的，这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得，后续，我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。

以上是在培训过程中本人一些心得体会，最后，希望工程及各部门能在雷老师传授的一些实用的“高招”指引下，努力改进工作中的不足，工作跨上一个新台阶。工程部：洪定浩2012/4/11

第三篇：PMC生产计划与物料控制

开课时间：

2011年9月17-18日深圳金百合大酒店 | 2011年9月24-25日广州万事达酒店-------------------------

《PMC生产计划与物料控制》课程纲要 (李庆远主讲)

● 前 言:

生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除物流过程中的非增值活动。

● 培训能量：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系、提升准时交货和降低库存成本;

2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标;

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析;

并建立完善产品数据机制，协助公司建立产品工程数据;

4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅;

5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工待料工时;

6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力● 相关认证(可选)

资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

备注：

1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) >国际国内双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/网上查询)

2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片!

3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。

● 课程大纲：

一、生产的本质

1、生产管理人员的主要工作职责

2、生产管理的范畴

3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调

4、销售与生产运作流程图

5、产销协调方式

6、销售计划、生产计划、出货计划的协调

7、综合性产销计划表

8、定期产销协调会议制度

9、日常产销工作链接流程图

10、案例分析

二、生产计划的内涵

1、生产计划的任务

2、生产计划的用途

3、生产计划的种类

4、生产计划的内容

5、生产计划应满足的条件

6、生产计划的标准

7、途程计划

8、途程计划的内容

9、途程计划的要点

10、途程计划的编制

11、案例分析

三、生产能力的掌握

1、负荷计划

2、负荷计划的目的和标准

3、负荷计划的要点

4、生产能力不足时的对策

5、案例

6、负荷计划步骤

7、案例分析

四、个别订货生产型生产计划

1、个别订货生产与预估生产的比较

2、各生产相关计划要点

3、个别订货生产计划程序

4、生产计划内容及订立依据

5、销售别、产品别生产计划表

6、月份生产计划表

7、生产日程表

8、日程计划

9、生产日程计划架构

10、生产日程计划体系

11、日程计划拟定

12、日程计划实施步骤

13、影响日程计划的因素

14、案例分析

五、计划生产型的系统构成

1、生产计划程序

2、生产计划量的确定

3、月份生产计划的拟定

4、案例：月份生产计划表

5、日程计划追求的目标

6、日程计划拟定的考量点

7、日程计划的类型

8、日程计划的拟定要点

9、基准日程—日程计划的标准

10、基准日程表

11、案例分析

六、滚动生产计划的制订

1、游戏规则[合同评审表]

2、生产异常对策

3、生产异常的掌握

4、生产异常的反应

5、生产进度异常因应对策表

6、交期延误的原因探讨

7、交期延误的改善原则

8、交期延误的改善对策

9、交期作业及管制重点

10、推式控制系统与拉式控制系统

11、对生产管理指标的追求

12、生产绩效评估、分析指标

13、案例分析

七、企业物料管理的职能

1、企业物料管理的精髓

2、常备性物料的需求计划

3、月份物料需求计划表

4、周物料需求计划表

5、专用性物料需求计划

6、专用性物料需求计划表

7、BOM 表的分析与运用

8、做扼要型BOM 表

9、扼要零件表

10、扼要零件表的作用

11、做结构型零件表

12、结构型零件表

13、案例分析

八、采购与供应商管理在价值链中的作用

1、采购杠杆原理

2、成本分析表

3、采购进度控制

4、采购交货延迟检讨表

5、评核

6、外协厂商的审查基准

7、订货数量时间安排

8、准时化采购环境下的供需合作关系

9、双赢供应关系管理

10、案例分析

九、企业库存管理

1、库存管理通病

2、企业库存管理运作架构

3、采购、生产与仓储

4、ABC 管理法

5、A、B、C 分类特征

6、A、B、C 分类原则

7、库存掩盖问题

8、库存相关成本

9、案例分析

十、生产方式/物料需求计划(MRP)

1、JIT生产方式的要点

2、JIT和采购功能

3、JIT对供应商的影响

4、物料需求计划(MRP)

5、MRP在中小企业中的应用

6、MRP在实施中的问题

7、物料需求计划的运作方式(MRP)

8、案例分析

● 讲师介绍

李庆远 老师，毕业于美国纽约州立大学工商管理硕士，曾任职于广西金美集团化工公司副总经理、桂林公司总经理、飞亚精密工业公司厂务部经理、制造部经理，东聚电业有限公司扫描器厂制造部经理，广东领亚电子科技有限公司制造中心总经理等职，李老师从事企业管理工作二十年，担任过多个企业的中高级管理职位，既是一名成功的职业经理人，又是一名资深的生产管理专家和讲师，尤其拥有丰富的生产管理和培训经验。自己在企业中推行过5S、QCC、TQM(TQC)、TPM、IE。JIT。提案改善活动等，还担任过ISO9000、ISO14000、QS9000的管理者代表和推行委员会主任。近年于时代光华陆续录制了《PMC生产计划与物料控制》《5S与TPM实务》.《精益生产之JIT》 >〈工厂一线成本管控〉 《PDCA循环在工厂管理中的应用》等课程光盘，还著书《改善生产管理的利器——5S与TPM实务》出版发行。

李老师对现场管理有丰富的实践经验和独特的心得，课程中采用不同上课形式：讲演、小组研讨、个案分析、角色扮演、活动练习等多元化教学及实际演练与评鉴，让学员当场吸收实用经验，对于实际工作带来很大启发与助益。

李老师服务的客户有(包含但不限于)：

机械、汽车、摩托车及配件企业：五羊-本田摩托(广州)有限公司、广州广日专用汽车公司、东风日产乘用车公司(中日合资)、比亚迪公司、广西柳工机械股份、北京雷诺汽车配件厂、一汽马自达汽车销售公司、广州柴油机厂、广州文冲船厂有限责任公司、广州市第三公共汽车公司、深圳市宝安公共汽车公司

电子、电脑、手机及配件企业 ：东莞东聚电业有限公司、NEC-东金(厦门) 电子公司、深圳桑菲消费通信有限公司、联想集团惠州厂、北京市京东方集团有限公司、泰科电子东莞创宝达公司(美资)、安特工业/科技(惠州)公司

家用电器、电梯行业 ：格兰仕集团公司、美的集团中央空调事业部、广州市海尔公司、欧普照明(中山)公司、珠海飞利浦家庭电器有限公司、珠海格力电器有限公司、志高空调公司、步步高公司、无锡小天鹅洗衣机公司、珠海松下马达有限公司、广州松下空调器公司、广州华凌空调设备有限公司、珠海双喜集团、广州广日电梯工业有限公司

银行、人寿、金融. 税 政府机关 ：信诚人寿广州公司、泰康人寿广州分公司、中国平安保

险上海公司、中国人寿广州公司、中国银行、中国工行贵州分行、中国建设银行、中国光大银行、深圳市地税局宝安分局、深圳市宝安区政府、深圳市组织部

钢铁、房地产、建筑、建材、装饰设计行业 ：深圳百仕达集团、深圳市天健集团、广东省长大公路工程有限公司、广州工程总承包集团有限公司、广州石油化工总厂建筑安装工程公司、广东省电力通信有限公司、广州水电二局、广东艺邦(星艺)有限公司(装修)、广东美涂士涂料集团有限公司、广东华润涂料集团有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集团、佛山华兴玻璃集团公司、吉事多卫浴公司(台资)

纺织、服装、鞋业行业 ：福州嘉达纺织公司、敏兴毛织(海丰) 有限公司、三星天津纺织公司(中韩合资)、北京顺美服装股份有限公司、宁波罗蒙集团股份有限公司、马克华菲(上海)业发展有限公司、广州麦克米伦皮具公司、浙江红蜻蜓集团有限公司

食品.饮料、医药、烟酒行业 ：李锦记广州公司、广州市天源公司、广州统一企业有限公司、南昌统一企业有限公司、广州风行牛奶有限公司、广东健力宝集团有限公司、河北小洋人生物科技发展有限公司、广州养和堂邓老凉茶有限公司、广州甘蔗糖业、上海市糖业烟酒公司、珠海麒麟统一啤酒有限公司、桂林漓泉啤酒厂、中国烟草总公司郑州培训中心、石家庄卷烟厂、厦门卷烟厂、昆明卷烟厂、广州侨光制药有限公司、深圳九新药业、深圳三九医药有限公司、南京医药合肥天星公司、兴达国际集团有限公司、柳州市铁路总医院、广州市儿童医院、深圳市水务公司;

化工、冶金、行业 ：南海霸力化工制品有限公司、中信化工(海南)公司、广东佛岗佳特金属有限公司、石化集团广州石油化工总厂、广州市延安油漆集团股份有限公司、广州立邦公司/成都立邦公司/北京立邦公司/上海立邦公司、广州化学试剂厂、广东利农康盛实业有限公司(农药)、湖南五强企业集团

服务行业：广州市友谊商店、深圳卡顿美容美发中心、福州美伦.华美达大饭店、广东南湖国际旅行社有限责 任公司

木业、家具、包装行业 ：佛山鸿裕木业公司、鸿运家具(东莞)公司、广州中宝包装制品有限公司、美祺印刷有限公司、云南玉溪市环球彩印纸盒有限公司、广州番禺美特包装有限公司、顺德金榜塑料包装有限公司、广州厨房用具有限公司、联众(广州)不锈钢有限公司电力、石油、能源.矿业行业 ：郑州市供电局 (国营)、甘肃省电力公司、中国南方电网、中国南方电网广东公司、中国南方电网广西公司、广西电网调度中心、广东威恒输变电工程有限公司、广东省电力线路器材厂、广东俊溢电力工程有限公司、中国石油化工股份有限公司广州石油分公司、中海壳牌石油化工有限公司、中海油深圳市公司、中石化西北局完井测试中心、中石化西北局监督中心、中石化西北局塔河采油一厂、中原油田、广州市电车公司、杭州锅炉集团有限公司、广州劲马动力设备企业集团有限公司、福建天宝矿业集团公司、山东滨州光华生物能源公司、广东核电集团大亚湾核电服务公司、三洋能源(苏州)公司(日资)

网络、电信、移动行业 ：腾讯QQ公司、中国移动黑龙江公司、中国移动江苏公司、中国移动海南公司、中国移动广东江门分公司、中国移动广东佛山分公司、中国移动广东中山分公司、中国移动广东东莞分公司、中国联通南京公司、上海市电信有限公司浦东电信局、广东省电信局、南京电信局、广东省电信佛山分公司、江苏省电信系统集成公司

航空.机场.港口.物流行业 ：上海虹桥机场、厦门国际航空港集团、上海东方远航物流公司、广州广日物流有限公司、深圳招商港务公司。

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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等

参加费用：2800元/人 (包括资料费、午餐及上下午茶点等)

会务组织：森涛培训网.森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)

第四篇：生产计划与物料控制（PMC）

【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

【授课方式】案例分析+知识讲解+互动研讨+现场答疑

【课程背景】

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

(1)经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能;

(2)忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义;

(3)物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压;

(4)生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断;

(5)物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能;

(6)面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革;

(7)PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。 【课程目的】

在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。 【课程大纲】 第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产(MTS)的特点

b.订货生产方式(MTO=ODM+OEM)的特点

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c.混合型生产(MTS+MTO)的特点 2.按批量大小分

a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式

6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点

第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标

3.PMC(生产管理)=PC(计划管理)+MC(物料管理) 4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例

7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例

第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法

6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划(MPS)周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例

第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求

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2.主生产计划的基本形式

3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法

8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法

第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式

4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量?ATP量作用是什么? 6.供应链(SCM)基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例

9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定

2.中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则(与供应商约定规则) 7.物料进度跟催

案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例

第三部分：物料采购 1.实用的订购方法

a.固定订购批量法(Fixed Order Quantity) b.经济订购批量法(EOQ法)

c.固定时订购法(Fixed Period Requirements) d.净需求订购法(Lot For Lot)

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e.复仓法与订购点法 2.库存的分类

3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析

6.降低库存的有效途径(安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法)

7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例

第四部分：库存控制(Stock Control) 1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经

4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点

6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则

【老师简介】

赵老师：双硕士学位(MBA、计算机信息系统硕士)，国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证(CMA)，高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企(3年)、外企(6年)、民企(3年)、海外公司(3年)职业经理及咨询、培训(2年)经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性;擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训;擅长SPC，QCC、全面品质管理(TQM)、品管手法、ISO900

1、TS16949等课程培训;

【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升

【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。

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第五篇：丰田的生产计划与物料控制方法

丰田供应链的基本构造

众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。

首先从整体上看，车辆生产与零部件采购，在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。

从整体着眼的目的是使具体的环节更容易理解，下面开始分块介绍。

车辆需求链-车辆生产计划制定

1、从车辆销售到生产计划

按需生产

丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络的顶端的则是丰田汽车的销售公司(FTXS)。 各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到FTXS，FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂，丰田对应的现地工厂(简称FTXD)。这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。

生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、新车推进和通关等工作的部门。其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。G-PPS是丰田的全球使用系统。

2、G-PPS的主要机能

G-PPS的主要职能有2个，分别是制定生产计划和计算零部件的必要数量。 (1)制定生产计划

G-PPS根据FTXS发来的信息，结合安排生产所必需的“平准化”等条件，制定工厂的月滚动生产计划。

它可以制定出“未来5个月的生产台数”、“未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划”、“未来1个月、1周、1天的生产计划”。

(2)计算零部件的必要数量

在第一个职能基础上，再明确每辆车使用的零部件的种类和个数，就能计算出零部件的需求数量(即必要数)。

概括理解公式：零部件的必要数量 = 计划生产台数×单台需要部品数量

G-PPS是作为制定生产计划的系统，所以它还需要“SMS”的帮忙。SMS是记录处理车辆的式样、零部件等信息的另外一个“全球系统”，记录着TOYOTA生产的所有车辆的式样信息。G-PPS从SMS获取到车辆信息后，就可以完成计算。

当G-PPS完成计算后它会分别将两个机能的计算结果发送给“生产指示系统”和“零部件采购”系统，从而完成更为具体的“安排生产”和“零部件采购”的工作。

(3)生产指示

“平准化”和“Just In Time”是制定生产指示的最基本原则。 生产指示是为实现更高效率、生产更多种类多式样的车辆，而对人、设备(系统)发出容易明白的信号。

生产指示的种类可分为两大类：生产用生产指示、品质用生产指示。生产用生产指示包括生产顺序的决定(平准化)、零部件的组装指示、零部件的出荷指示等。品质用生产指示包括检查、防误操作、车辆纳期(提前或延期)等。

生产指示主要功能和必要性：

生产指示的主要功能有三个：符号化、车辆的生产顺序、生产指示的输出。 -符号化(converter系统)

由于生产指示包含着大量的信息，所以必须将其符号化以便发出，也便于终端接收。同时，一些对生产指示没有用处的多余信息需要被去除。在G-PPS中，为了区分多种车型、多种部件种类等而必须使用多位数的编号，比如“71001-12560-B0”是G-PPS中皇冠的“黑色真皮座椅”的编号。但是针对一个工厂的，一个车型的，一个种类的部件，是完全可以使用更简洁的代号的，甚至可以直接用一个符号。

-车辆的生产顺序

说到车辆生产顺序的制定，就不得不提到“平准化”这个概念。作为丰田生产方式的支柱之一，它显然不是仅仅应用在这一个领域中，但是对于这个领域来说，它则是不得违背的基准，同时也是TMC的专家们评价一个工厂生产管理水平高低的一个非常重要的着眼点。

平准化就是TT(takt time)产品需要节拍和CT(cycle time)产品加工节拍的平衡，通过品种的顺序混排使得节拍均衡，最大满足计划期和生产线浪费损失最小。

-生产指示的发出与执行

在上面两个功能中，生产指示信息已经被符号化，并排定了生产顺序。指示信息仍需要传递到执行者或者设备上，只有这样才能付诸实施。

设备自不必说，可以通过系统直接向自动设备发出指令。而操作者接受指示，则需要通过现场的终端打印机。G-ALC会按照排定的生产顺序将工厂内各工位所需的指示信息传送至该工位的打印机处。作业者需要定时接受指示，并按照指示安排进行作业。工厂所使用的生产指示信息。

零件需求链-零部件采购

“Just In Time”是零部件采购的最高目标

零部件采购是将部件从前工程(零件供货商或者其他工厂)采购到车辆工厂中。倍受推崇的精益生产方式(以丰田生产方式为主)对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，几乎是最大限度地降低了库存。丰田的采购方式是丰田生产方式最具代表性的体现。

以降低库存为目的的零部件采购概要

FTXD部件采购现使用“前补充方式”(也称“e-Kanban”)。那么，就不得不提到“后补充方式”。 “后补充方式”也称“看板方式”，是从超市的管理方法中演化而来的。它实际上是使管理者和操作者更加准确的把握“量”的多少。1张看板代表1个单位的物品，那么有多少看板就有多少物品正处在生产循环之中。同时，它又是生产(引取)的命令符号，可以更准确、更简单地向执行者下达指令。TPS中另一个重要的概念-目视化，在此尤为得到体现。

“后补充方式”已经在一定程度上提高了管理水平、减少了多余的库存。但是随着时间的增加，“不安分”的丰田人针对不同工厂的情况，开始寻找它的问题，并持续进行着改善，才有了下面的前补充方式。

“前补充方式”是根据由生产计划(车辆生产顺序)得到的虚拟车辆顺序，预见未来的车辆部件使用时间，从而在必要的时间纳入必要的顺序量(Just in Sequence)。 与“后补充方式”相比，“前补充方式”的库存量有了明显的降低。除此之外，它还有着其他“后补充”无法实现的优点，比如：在部件种类繁多的情况下更容易实现平均化;同“后补充”相比缩短了部件采购的物流时间等。

“前补充”的方式虽然存在着如上的众多优点，但同时也存在弊端。它的实施必须要有强大的完备的管理体系、管理系统、良好运转的设备以及能够彻底贯彻执行的员工等，从而才能够保证生产计划的准确性，进而保证部件需求预测的准确性。只有保证了它，才能保证部件准时的纳入。

还有一点要说明的是，“前补充”是针对不同工厂存在的不同问题而进行的，所以并不是放之四海而皆准的。“前补充方式”最先投入使用的地方，并不是丰田生产方式起源的日本，而是丰田在欧洲的工厂。由于中国与欧洲环境类似(长春、上海等远距离供应商大量存在)，所以FTXD正在使用。

“前补充”并不适用所有工厂，当采购周期足够短或者生产规模不够大的情况下，“后补充”方式的成本反而可能更低。现在很多日本本土工厂仍在使用“后补充方式”。FTXD除了对外部件采购以外，内制生产、资材采购等均使用后补充方式。

“前补充方式”中部品的必要数量和必要时间的预计

现介绍外部物流、内部物流、虚拟车辆流、工程深度、必要数的预计等基本概念。 外部物流：工厂外的物流运输，比如从厂家到FTXD的运输。

内部物流：工厂内的物流运输，从进入工厂开始到最终到达生产线的运输与作业。

虚拟车辆流：生产计划(VLT)完成后形成的一条排好的虚拟车辆顺序。因为排在投入装焊的最后一辆车后，未形成实体，所以称作“虚拟”。

工程深度：部品安装时间到下线点的距离(时间)。

必要数的预计：生产计划(VLT)是预计必要数的最基本条件。但是，我们既希望生产计划稳定，又希望它能保持与市场销售一致，那么我们确定的计划就不能太长。如果FTXD最远距离的部件厂家运输时间为6天，那么就必须固定6天的虚拟车辆流。

必要时间，虚拟车量流定下来后，那么就要去计算，这虚拟的每一辆车所需要的零部件必须要“哪一天”、“什么时间”纳入到工厂才会赶得及生产使用。计算方法及公式如下：

订单发注时间-部件安装时间 = 供货商准备时间+ 外部物流时间+ 内部物流时

如上公式，我们可以根据预计下线时间减去工程深度计算出部件的安装时间，再依次减去内部物流的时间、外部物流时间、供应商准备时间，就可以得到订单发出的必要时间。

总结

以上对生产计划的制定，到车辆生产的安排，再到零部件采购的整个生产前工程作了简要介绍。在日常的工作中，由于存在着各种各样的附加条件，情况会复杂很多。生产管理，作为TPS最有代表性的部分之一，作为TOYOTA降低成本的重要部分，显然不是用简单的语言就能完全解释清楚。至今，TOYOTA仍投入很多的计划人员进行着问题探究和持续改善方法的研讨工作。我想这才是我们更应该学习的地方。