试论企业多品牌战略

第一篇：试论企业多品牌战略

试论中国加入WTO后的企业品牌战略

龙源期刊网 http://.cn

试论中国加入WTO后的企业品牌战略 作者：杨丽丽

来源：《沿海企业与科技》2002年第05期

随着知识经济时代的到来和全球经济一体化进程的加快，国际竞争日益激烈，可以说21世纪的企业竞争便是品牌的竞争。我国企业应立足实际，增强品牌意识，大力实施品牌战略。努力创建一流的国际性品牌。

一、我国企业品牌现状的分析

我国企业目前的品牌现状不容乐观，主要是知名品牌特别是国际知名品牌不多，竞争力不强。在全球前500个名牌中，除了海尔、联想等少数几个外属于中国的品牌寥寥无几。为什么中国的知名品牌不多，竞争力不强?

(一)中国市场经济不发达是我国品牌发展的障碍

西方品牌中诸多国际品牌无一不是在成熟与理性的市场环境中逐渐成长起来的，即使像微软、雅虎这样在短短几年内便声名显赫的IT品牌，也离不开发达的商品经济土壤而孤立存在。与西方国家相比，中国的市场经济历程实在是太短，远远谈不上发达。这决定了中国品牌成长条件的稚嫩。

(二)缺乏品牌管理理论与实际运作经验造成中国企业创建品牌的非理性化

首先，中国企业做品牌并没有上升到经营理性行为上，突出表现在“标王”行为意识盛行不衰。

其次，许多企业盲目扩张，掉进了品牌延伸的陷阱。

(三)许多知名品牌缺乏基本的商业道德和诚信精神

中国的企业和企业家往往以牺牲品牌形象为代价去换取眼前的利益。不诚信、造假账、夸大宣传、违法经营、欺骗投资者和消费者，这是企业缺乏商业道德、品牌意识和社会责任感造成的。如央视标王秦池酒就是一个典型的例子。

二、实施企业品牌战略的必要性

(一)企业自身长远的发展需要创建品牌

企业要在激烈的竞争中谋求长远发展，就必须制定长期的品牌战略目标。只有强化品牌意识，树立长远的品牌经营理念，企业才有更大、更快的成长机会。

(二)企业要在竞争中取得优势需要发展品牌

当代企业的竞争，已逐步由价格竞争、质量竞争发展到以品牌为核心的全方位的竞争。谁树立了品牌，谁就掌握了未来的市场竞争的主动权。

(三)企业要在国际市场上谋求发展需要提升品牌

中国加入WTO，给了国内企业更多走出去的机会。只有拥有自己的品牌，不断提升品牌，才有竞争的可靠基础。

(四)企业打动消费者必须依靠品牌

创建良好的品牌形象能提高产品的知名度和消费者忠诚度、美誉度，帮助企业获得竞争优势，占领更多的市场。

三、中国企业如何实施品牌战略

我国加入WTO后，中国面临着巨大的挑战，同时也获得千载难逢的发展机遇。面对着国外著名品牌的竞争，如何创建世界级的中国名牌，是中国企业在新世纪所必须考虑的战略性问题。

(一)树立良好的品牌形象

1.正确的品牌定位

品牌定位是企业进占市场、拓展市场的前提，是品牌形象策划的基础。品牌定位必须依据市场细分结果，根据自身的资源、技术条件、管理水平及竞争对手的状况，选择拟进入的对企业有优势最有吸引力的细分市场。

2.形象和生动的品牌名称和标志

品牌命名是一门科学，它是建立品牌的基础。品牌命名必须注重其丰富的内涵，富有产品的功能联想，还要注意文化背景。如“雀巢”品牌名称和鸟巢图案标志，这极易使人们联想到待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的“雀巢”产品。

3.品牌时代个性和品牌核心价值的提炼

没有个性的品牌容易被人们遗忘。品牌之所以能成为名牌，其根本原因就是品牌深深地打动并影响了众多的消费者。如“耐克”以运动彰显品牌一往无前，顽强战胜自我的个性。

品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。企业必须根据品牌定位、经营理念和企业文化来提炼出品牌的核心价值并加以展现。如“海尔，真诚到永远”，“雀巢咖啡，味道好极了”等等，使这些品牌深入人心。

4.深入人心的品牌宣传

要走上名牌之路就必须增强品牌的可视度和知名度。扩大广告宣传，是企业必须做的事情。国际知名度品牌每年投入大量的广告费用在电视报纸等媒体来打造品牌形象。同时，不少企业还通过赞助公益活动、体育赛事来增强可视度，提升企业形象。

(二)打造一流的国际品牌

1.科学合理的品牌延伸

单一产品已难以维持持久的品牌竞争优势。企业应该在维护品牌个性和核心价值的基础上实现品牌向多元化、国际化延伸。品牌延伸必须遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景，如海尔从冰箱、空调延伸到洗衣机、彩电、电脑、手机等高科技含量产业，从而扩大了企业规模，收到了良好的效益。

2.谨慎的品牌兼并

国际品牌的经营经验表明品牌兼并是一条切实高效的拓展市场之路。品牌兼并的目的就是迅速扩大企业的规模，输出自己的品牌，封杀竞争对手的品牌，并利用其原有的资源和营销网络。这无疑是中国品牌走向世界的一条捷径，但兼并也是一个相当复杂的系统工程，必须考虑产业结构的改组和公司发展战略的调整，以及被收购企业的债权债务等关键性问题，如处理不妥，就会陷入泥潭。

3.拓宽品牌出口渠道

中国加入WTO后，中外品牌的竞争已是无国界的竞争，所以即使企业已在本国建立强劲的品牌，也不能故步自封。海尔坚持以创国际名牌为导向的国际化战略，国际声誉日益提高。自1990年以来，海尔制定了“先难后易”的出口战略，先出口发达国家，创出品牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场，创出了国际名牌。同时，海尔本着“国际化即本土化”的思路，在当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。本土化使海尔缓解了国内企业进入国际市场的三个难题：一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进入国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场开设了多家工厂，发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，使海尔在国际市场上的市场份额以及声誉不断提高，取得良好的市场效果，深得国外用户的喜爱。

(三)努力维护品牌的形象

1.以一流的质量夯实品牌的根基

高质量产品的使用者常有超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用;同时也会提高消费者品牌忠诚度。只有不断提高质量，才是提升品牌的最有力武器。

2.以一流的服务增强品牌的魅力

名牌的内涵主要是质量和服务，现代企业的许多产品差异性很小，那么优质的服务就显得尤为重要。1998年初，春兰集团销售总部推出了“金牌保姆”计划。其宣言称：“我们是金牌保姆，为您提供24小时金牌服务。您的一个电话我们立刻出现。为您排忧解难为您雪中送炭……”春兰就是凭借金牌服务征服了大量的顾客，在竞争白热化的家电行业抢占了大量的市场。

3.以创新精神贯穿名牌战略的始终

在不到十年的时间里，在中国的市场上曾出现了为数众多的知名品牌，而这些头顶围绕着五彩光环的品牌，亦如他们产生的迅速，就像流星般拖着美丽的弧光消失在天际，被市场竞争淘汰得无影无踪。究其原因，不少是因为品牌和企业缺乏创新。在社会发展瞬息万变的今天，企业品牌不随时代发展而进行创新，难免很快被社会淘汰。

4.强化品牌保护，确保品牌始终充满生机和活力

提起品牌的法律保护，中国企业确实有过不少教训。从“孔府家酒”、“全聚德”、“同仁堂”等等上百种驰名商标被外方抢注，到入世后第一例关于中国化工网域名的知识产权诉讼案。中国企业必须强化知识产权意识，这是保护国产品牌的关键。WTO给我们带来了知识产权保护的武器，我们必须学会利用这一武器来保卫自己的品牌。同时，要加强对假冒伪劣产品的打击力度，来维护品牌的形象。

我们的企业只有实实在在地实施品牌战略，走一条适合自己发展的道路，精心创建名牌，打响一流的国际品牌，才能应对国外著名品牌的挑战，在竞争中获胜。

(作者单位：中共广西北海市委党校)

第二篇：餐饮企业多品牌发展之路

众所周知去年是餐饮行业的寒冬，中烹协发布2013年全国餐饮收入报告显示，全年餐饮收入为25392亿元，增幅同比下降4.6%，创21年来的最低值。高端餐饮收入首次出现负增长，同比下降1.8%。当下高端餐饮严重受挫，而针对大众消费群体的餐饮店疯狂竞争，大打价格战。 2014年是中国餐饮行业进入第35年持续稳定发展后第一次遭遇大洗牌的一年，也是餐饮企业转型的关键年。政宴、商宴、官办民宴三大块团餐消费群体，支撑着餐饮业、娱乐业、酒水业、烟草业等服务行业产值的半壁江山。政宴走了，商宴中50%高档消费的业务没有了，官员为家属举办的各种宴会规模缩小，豪宴绝迹。餐饮业每年近2万个亿产值约一半来源的支柱轰然垮塌。

餐饮行业的风起云涌吹倒了众多大品牌的同时也涌现了很多新面孔。中央的八项规定彻底的洗掉了以“湘鄂情”为代表的高端餐饮，同时“顺峰”、“净雅”、“俏江南”等曾经风光无限的品牌现在已经黯然失色。走亲民风格的大众餐饮和“私人定制”的个性餐饮受到追捧。以“外婆家”、“绿茶”为代表的“快时尚”风已经吹向整个餐饮行业，以“雕爷牛腩”为代表的用互联网思维迅速成名的轻奢私人定制餐更是如火如荼。 很多高端餐饮企业为了“自救”不得以转型，奈何自身品牌在顾客心智中已经形成高端品牌形象的烙印，加之运营成本之高很难真正走“亲民范儿”，即使再怎么自降身段也难博得顾客青睐。也有部分企业推出不同于企业原有主品牌定位的全新子品牌以占领中、低端市场，比如“小南国”已经将多品牌经营正式确定为公司发展的策略。小南国希望以多元化的品牌策略来化解餐饮业的困局。早在香港试水的“南小馆”在去年年中正式在中国大陆市场开店，并将做为公司未来重点发展的品牌。“南小馆”主营上海点心，客单价在80元左右，目标消费群体35岁以下，定位完全不同于公司的主品牌“上海小南国”。

近年来众多的餐饮企业纷纷尝试多品牌运作。靠做川菜起家的眉州东坡集团早在几年前就已经对公司品牌架构进行整合并梳理，成立“眉州酒店管理公司”打造“企业品牌”(母品牌)——“眉州”的同时不断的提升旗下的“产品品牌”(子品牌)——“眉州东坡酒楼”、“王家渡火锅”、“眉州小吃”、“眉州私家厨房”的品牌形象。不同的子品牌有着不同的品牌定位和经营业态。上面提到的“小南国”其实也早对公司品牌进行架构梳理，以“小南国”为“企业品牌”，聚焦打造主品牌“上海小南国”这一“产品品牌”同时向上延伸高端品牌“慧公馆”向下延伸大众品牌“南小馆”。小南国的3个子

品牌目标消费人群区分比较明显，明确的中、高、低端的品牌定位承载的发展使命也不尽相同。从品牌策略和经营策略来讲完成集团多品牌的布局，同时也降低企业经营风险。除了小南国有不同层级的品牌定位的子品牌外，还有一些餐饮企业依靠企业“母品牌”的影响力推出了品牌定位并无明显差异的不同业态的子品牌。以“外婆家”为例，外婆家品牌连锁机构推出了“外婆家”、“金牌外婆家”、“速堡”、“第二乐章”、“指福门”、“炉鱼”、“锅小二”、并与名人名家联手推出“uncle5”等众多品牌。这些餐饮企业都在进行多品牌的布局，多业态的发展来不断的占领市场。

相对于家电、汽车、快消品等行业餐饮企业的品牌化发展之路起步较晚，很多餐饮企业尚处于初级发展阶段，更不用提品牌架构梳理、品牌多元化发展了。近些年很多餐饮企业已经开始重视品牌的打造，同时很多餐饮企业以前也尝试不同业态的发展，也诞生了一些“品牌”可是在企业发展过程中并没有进行有效的“整合、梳理”致使出现“生下的孩子没能力抚养”的局面，企业“商号”虽多但没有一个真正意义上的“品牌”，这也是应了中国的那句老话“儿多不养家”。那么如何去梳理企业的品牌架构，如何理清企业品牌和产品品牌的从属关系，又该怎样的打造企业品牌和产品品牌，企业未来应该怎样发展品牌之路。我想这些应该都是众多餐饮企业关心和关注的话题。接下来我们先来了解两个概念，什么是企业品牌什么是产品品牌。

企业品牌是指以企业名称为品牌名称，企业品牌传达的是企业的经营理念、企业文化、企业价值观念及对消费者的态度等能有效突破地域之间的壁垒进行跨地区的经营活动。且为各个差异性很大的产品之间提供了一个统一的形象以及统一的承诺使不同的产业之间形成关联，整合了产品品牌资源。产品品牌是对产品而言，包含两个层次的含义一是指产品的名称、术语、标记、符号、设计等方面的组合体;二是代表有关产品的一系列附加值，包含功能和心理两方面的利益点。以“宝洁”为例，宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G，创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。“宝洁”做为公司名称使用就是所谓的 “企业品牌”然而“宝洁”并没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发水就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。在宝洁公司的众多产品品牌中几乎都是大众所熟知的“知名品牌”。在所有的产

品品牌进行广告推广时最后都会有“宝洁出品”做为背书，以此来带动“企业品牌”不断的成长和积累。消费者通过使用宝洁的“产品”认知、接受“宝洁”这一品牌，形成“母强、子强”的品牌优势。

大多数餐饮企业都是“草根出身”，在企业发展初期根本没有品牌的概念，开店起个名字，最多注册个商标，这充其量是一个“商号”。而随着企业的发展原本的“商号”被越来越多的消费者所认知和认可，已经具备品牌发展的雏形，因此在这一“产品品牌”发展的基础上打造“企业品牌”并不断的提升品牌形象。这就是很多餐饮连锁企业的品牌既是“企业品牌”同时也是“产品品牌”，二者并没有明显的区隔，这样的优势是企业可以聚焦打造这一“企业品牌”加深品牌在顾客心中的烙印，有明确的品牌诉求。同时可以推出不同业态、差异化的同品牌定位的其它子品牌(产品品牌)来占领市场。这点做的比较好的有上述提到的“眉州”、“外婆家”等。然而此法也存在风险性，因为当“企业品牌”和“产品品牌”不能很好的区隔时很容易让消费者混淆，消费者的认知就是最初的品牌形象，致使当市场出现变化时企业想转型想改变品牌定位时已无力回天，就像“湘鄂情”，现在已不得已退出餐饮市场。

据行业资料显示，2015年中国餐饮行业收入目标为3.7万亿，而餐饮行业具有抗经济周期的特点，同时餐饮行业受互联网经济的冲击较小，餐饮行业未来5年收入仍将稳步增长。截止2013年底中国餐饮百强企业总收入为1911.1亿元，同比增长5.7%，然而餐饮百强企业的收入仅占全行业销售额比率的7.47%。而欧美日韩仅前十强企业占比高达25%。这说明两个现象，

1、中国餐饮行业集中度较低，以中小企业构成为主，品牌化程度低，市场份额分散;

2、国外餐饮巨头依靠并购实现多品牌，多业态扩张以满足各个细分市场消费者需求。因此中小企业仍将面临生存挑战，品牌化之路势在必行;品牌餐饮将获得行业增长和市场份额提升带来的双重成长机遇;大型品牌餐饮集团将向连锁化，标准化，规模化继续迈进。市场分类细化，“连锁餐饮启动子母品牌”多品牌运作成为大趋势!多层次子品牌发展已经成为餐饮企业的重要战略!多层次子品牌发展战略要做到以下四点：

1、子品牌满足不同消费人群需求，有精准的目标人群，且彼此之间不重复;

2、子品牌具有独立的品牌定位，品牌名，品牌核心价值;

3、子品牌具有明确的价格区间，同时并且彼此之间有明确的层级划分;

4、多层次子品牌体系中，母品牌或做为重点品牌打造，或者做为出品方，以集团品牌形式存在。

现在很多餐饮企业惯用的方法是聚焦打造一个“子品牌”，同时用该“子品牌”反哺企业“母品牌”，以此来推出“兄弟品牌”用以占领市场份额。多品牌化的运作固然没错，这是占领市场最好的方式，然而企业要想发展多品牌更重要的是企业自身的实力和资源，不同品牌的市场定位和品牌诉求是不一样的。那么打造不同品牌的手法也不尽相同，企业要看是否具备这样的资源和能力。品牌的具体表现是产品，企业不能用一套班组开发多个产品系列，打造多个品牌。这一点很难做到，因为原来这套班组已经对原有品牌运作方式轻车熟路，在潜意识里已经形成了某种定性固有思维，如果企业想打造一个不同于现有品牌定位的全新品牌形象，在团队的选择上要谨慎而行之。

志起未来营销咨询集团 资深项目总监赵永城

第三篇：试论我国现代企业经营管理战略创新

龙源期刊网 http://.cn

试论我国现代企业经营管理战略创新

作者：王乃峰

来源：《沿海企业与科技》2006年第04期

[摘 要]当前，经济开放程度越来越高，现代企业面临的将是更为激烈的市场竞争。为在竞争中谋得一席之地，企业必须做好经营管理战略创新。文章对产品、资产经营，发展与效益的互动，企业经营结构优化、创新及现代企业制度等方面的问题进行了一些思考和探讨。

[关键词]经营管理;管理优化;战略创新;现代企业制度

[中图分类号F270.7

[文献标识码]A

第四篇：试论跨国公司在华品牌战略及我国企业的应对策略

试论跨国公司在华品牌战略及我国企业的应对策略。 宝洁公司的多品牌战略

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II;洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁现行的品牌策略包括：

1. 集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加

管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。

2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。

2. 利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3. 动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。

宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场;相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4. 品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培

养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于 “专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。

品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈;同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。品类管理(Category Management，CM)意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。

宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。

品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。

第五篇：精工企业在钟表业的多品牌策略

背景

1988年，全球钟表业的营业额大约高达200亿美元，而一家最大的钟表制造商竟独占15%的份额!这就是“世界钟表技术的领导者”——“精工”Seiko!今天，精工企业在全世界每天卖出40万只手表和10万只时钟，年营业额达30亿美元。

战略

精工的巨大成功，与精工企业的独特的品牌战略是密不可分的。

虽然“精工”品牌本身是公司最重要的一种产品，然而，公司采用的是由与另外三个重要品牌组成的一种多品牌策略：它们是拉塞尔(Lasule)，琶莎(Pulsar)以及洛斯(Lorus)，每种都有不同的定位。四种品牌不同定位的陈述面向不同收入的消费者诉求。在金字塔顶尖的“拉塞尔”，既现代又不乏古典味，最高售价为900美元;接下来是更有运动味的“精工”，最高售价为600美元;“琶莎”明显针对追求时尚的女性市场，而“洛斯”则意在吸引刚开始自食其力，只能购买100美元以下的第一块手表的年青人。

采用多品牌策略，有几个明显的好处：首先，可以为企业争得更多的货架空间，这样也增加了零售商对生产商品牌的依赖性;其次，可以用新品牌来截获“品牌转换者”，以保持他们对企业产品的忠诚;再者，创用新品牌能给生产商的内部组织机构带来刺激和效率;最后，也是重要的一点，就是通过对每一品牌进行个别的定位，来获取不同的细分市场。一个新的名称，可以制造新的刺激，建立新的信念，也就让品牌有了一个先天的定位优势，比如，“琶莎”，从语音象征角度看，就是一个针对女性市场的好名字。

从精工企业的四个品牌的不同定位中，也可看出，“精工”品牌针对一个较广泛的市场，而其它三个品牌则针对三种更特殊的市场。这对支持和维护“精工”这个主品牌起到了相当大的作用。1988年，在世界著名的形象管理和策略规划顾问公司兰顿(Landor)机构对美国、日本、欧洲最有实力的品牌名称调查中，“精工”与可口可乐、IBM和麦当劳等一起，位居全球十大顶尖品牌之列。

点评

对于一个专业性的大公司来说，确定品牌线的最佳长度(品牌个数)是个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或意欲追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的侵入，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长与短则需要经过实际的估测。有时候，经营由精心挑选的品牌组成的较短的品牌线也可获得高额利润率。