向中国共产党学管理

第一篇：向中国共产党学管理

中国应该向美国学些什么

中国应该向美国学些什么? 我常常从国内外的中国人口中听到(还有人用英语说)：“美国如此强大是因为美国有好的‘系 统’， 因此我们应该学习‘美国系统’(The American System)。 ”如果你在美国的街上随便拉着一 个陌生人，或到大学里请教教授他们都会回答，“‘美国系统’是什么?从来没听说过。”是不 是美国人糊涂了?不是。因为根本就没有“美国系统”这个东西。 会不会美国隐藏着一个高度秘密的什么“系统”而不让人知道?美国人民最痛恨的一件事是 政府背着老百姓做一些隐瞒老百姓的勾当。 美国政府的老板是人民。 关塔那摩湾(Guantanamo Bay)美军基地虐待战俘事件为什么会闹的这么大? 那么，人们会不会是指着“美国制度”呢?美国是什么制度?美国是美式民主,资本主义与市 场经济。 到底

一、两年甚至 10 年内把人家累积了 200 多年的文化学成功? 一党统治是否就不好?《纽约时报》的专栏作家托马斯•弗里德曼，写道：“一党统治的专制 体制当然有其缺点。 但是当这个党是由一群合理的开明的人领导时， 这种制度也有很大的优 越性。。”虽然我断章取义，但其中不是没有道理。 。 中国是否就从此一党专政完全忽略民主?第一民主政体一旦被老百姓发现后， 老百姓就会吵 着要这个东西。第二，民主的执行，无论在中国、美国、非洲国家，或世界任何一个国家都 好，凡当权者必定排除民主，无权的老百姓一定欢迎民主。第三，权力有多大，责任也也有 多大，两者成正比。 这里不但在讲官员是否愿意放弃部分权力，而且更强调人民对自己应负的责任(民主嘛，现 在人民有权啦)准备好了没有? 结论：与其说中国向美国学习民主，倒不如说中国应该衡量自己的经济、文化、教育，等进 度来调整民主的步伐。 2.教育 大部分中国人没有在美国读过高中与大学， 也没有在美国教过中学与大学。 种经历我都有。 4 美国一般的中学生看不懂报纸， 做不出加减乘除。 美国的幼稚园到高中教育称为 K-12。 K-12 不是个受教育的地方，而是父母把孩子们丢进一个托儿所。父母都要上班

，老师也管不着。 只要学生不打架、不受伤、不吸毒，在教室里乖乖地坐一天就行了。美国有 4 种好的 K-12 学校：1.大学附近的学校;2.科研区附近的学校;3.精英学校(Magnum Schools);4. 常春藤 预备校(Ivy League Prep-schools)，贵族子弟的学校， 在初中就开始准备考常春藤大学(美国最 好的一些大学);合计不超过全美学校的 15%。美国政府也不会承认自己办的学校不好。总

的说，美国教育失败。 去年，我在《新华视频》看到一系列国内高考作弊“技术”的节目令我叹为观止。这些“技术” 包括电子遥控系统、用钱预先买到试题、用暴力恐吓监考老师，等。国内学生为了升学考试 而受到的压力可想而知。但无论如何，考试是不能作弊的。这种事在美国颇为罕见。抄袭与 镖窃也少见。从小学到研究院，诚实的风气一直被保留着。 大学呢?在颇有分量的“美国大学与亚洲大学比较”(PBS)节目中， 主持人采访了一位 17 岁印 度学生。他的第一选择大学(第一志愿)是“印度理工学院”(IIT)。他深恐无法被录取，所以选 择一个他有十分有把握的大学为第二志愿：美国康奈尔大学(Cornell U.) -- 常春藤大学，以 农学、电脑与农业基因研究驰名于世。如此好的大学是印度学生的第二志愿。结果这位学生 没有被“印度理工学院”录取而被康奈尔大学录取。 节目主持人用这一位印度学生作为美亚大 学比较的缩影，告诉观众：亚洲好大学胜过美国好大学(学士学位)。 我在《世界上有绝对的答案吗?》一文中讨论过美国有价值的学位是名校里的研究院学位， 特别是博士学位。不在这里重复了。 结论：与其学习美国教育制度，倒不如向美国学习治学诚实的态度、科研方法与创新力。 3.信仰 信仰一直被中国人嗤之以鼻。主要是中国人不认识信仰是什么。信仰不等于佛教;信仰不等 于基督教。 信仰是否中国人所想象的迷信?为什么基督教被广为信奉的西方同时也社会进步 科学发达?这是迷信所造成的吗?爱因斯坦、普朗克、牛顿、培根、笛卡尔、哥伦布、达尔 文、伽利略全是虔诚的宗教信奉者。信仰与科学发生冲突或矛盾吗? 无论你称它什么都好，信仰是人生重要的一环，是民族与国家主要支柱之一。你每天早上起 床，你肯定要先相信“工作”对国家社会有好处。最起码你要先自私地相信对我的家庭与个人 的钱包有好处，否则你不会起床。所有科研都是信心的道路。科研者必须先相信两件事：第 一， 科研必然有成果; 第二， 他所研究出来的东西一定是好东西。 否则他不会往前再跨一步。 在“已知世界”与“未知世界”相比之下，“已知世界”不过是沧海

一粟。骄傲的人可以说，“一 切我都知道了”吗?如果不是，那么人类最后剩下的只有信心。神不可被证明，也不可被反 证，否则神就比人的辩证法小。如果宇宙中有真理的话，真理会自证。 所有研究欧洲中古历史的人都知道，在欧洲“黑暗时期”人们自怜自惜，怨天尤人;社会缺乏 信心，无法自拔。心理学大师卡尔•荣格(Carl Jung)说，“一个民族的神话(Myths)与传统是这 一个民族的‘国魂’(群体潜意识，Collective Unconscientiousness)”。你相信中国历史老师所讲 的都是史实吗?中国历史老师身兼两职：一面传播历史，一面发明神话。(因此我认为待遇 最高的老师应该是中国历史老师，而不是英语老师)。他们把“中国的国魂”组织进学生的深 处。日后学生将成为怎样的中国人与中学时代的中国历史老师有很大的关系。 在这方面，西方人更聪明。他们看出科学只能治人的外表不能治人的内心，同时他们看出信 仰可以治人的内心。因此他们把基督教发展成为一套国家信仰，并列出一系列可行的教条。 (回教也是如此。)而中国没有这个东西，中国剩下的是传统与神话。难道孝道不是中国独有

的传统吗?如果这两项都被挪掉的话，一个民族也要崩溃了。 有人说，把共产主义变成信仰。共产主义是信仰吗?共产主义是科学，广义的科学，就像资 本主义是科学、 社会主义是科学、民主主义是科学， 社会学、政治学、 经济学等等都是科学。 在网上也看到有人引进基督教企图把它汉化用来稳定中国社会。基督教是个不折不扣的洋 教。在传播时，也一面传播了洋人的生活习惯与洋人至上的观念。 美国社会， 甚至整个西方世界安定与基督教教义广泛地深入民间有很大的关系。 我无法一一 举例，除非我写成一本书。 结论：与其学习基督教，倒不如学习美国如何把基督教发展成为一套国家信仰。 4.自律 凡初到美国的中国人都会羡慕美国的生活水平与惊讶美国社会的良好秩序。 网上有人说， “美 国人手拿着钱去政府机构那里排队交税。”此话我可证实正确。走私漏税的全是中国人与墨 西哥人。守交通规则亦是如此。马路上明明写着“不可右拐”，为了贪图方便，右拐的都是中 国人与墨西哥人。凡是要排队的地方如公车站、电影院、超市、工作介绍所，等都可以看到 中国人与墨西哥人那种不守规矩。 30 多年前我刚来美国时，美国各处的“报纸贩卖机”与“汽水贩卖机”是不上锁的。也就是说， 报纸与汽水可以随意拿去，拿了后，大家自动地丢下一枚钱币。如今，美国许多州(等于中 国的省) 亚洲人与墨西哥人合计高达 30%。有些城市，比如洛杉

第二篇：向三星学会议管理

一、凡是会议，必有准备

在三星，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以，在三星重大的会议有事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。

二、凡是会议，必有主题

在三星，开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。

三、凡是会议，必有纪律

在三星，开会设一名纪律检查官(一般由主持人担任)，在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。

四、凡是会议，会前必有议程：

要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。

五、凡是会议，必有结果

开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2小时以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。

六、凡是开会，必有训练

三星把培训是看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提示技能，本质是提高了时间价值。

三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，而中国许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等的。这些必要的训练，会让公司的会议变得高效。开会难免有意见不一或者争论，如果处理不好，就会影响开会的效果，适当注意一些艺术和技巧，就会化险为夷，例如要尽量做到在会上公开称赞、私下批评，在会中要做到就事论事，对事不对人，争论时也要尊重别人，不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。有时候要采取民主集中模式，开放心胸，容纳意见，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己先有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。

七、凡是开会，必须守时

设定时间，准时开始、准时结束：准时开始、准时结束实际上就是尊重别人的时间，开会一定要准时，并要对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。如一个议题一定要有结论的话要事先通知与会人员，使他们有思想准备。

八、凡是开会，必有记录：

一定要有一个准确完整的会议记录，每次会议要形成决议，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成，这点特别重要，企业的各级管理人员经常会犯的一个毛病，由于会议没有形成决议，导致会议的作用没有体现出来，更会让一些管理人员误认为开会没有意义，直接影响其不想主持开会或者参与开会。

九、凡是散会，必有事后追踪

记住“散会不追踪，开会一场空”。加强稽核检查：要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。很多企业管理人员都没有这样的意识和习惯，企业的高层也缺乏这样的要求。

十、最后请记住三个简单却很有意义的公式：

①开会+不落实=零

②布置工作+不检查=零

③抓住不落实的事+追究不落实的人=落实

第三篇：向毛泽东学管理

《向毛泽东学管理》读后感

(李 江)

推荐俗话说“没有规矩，不成方圆”，部队通过打造铁的纪律赢得革命的胜利，那么学校呢，如何打造有战斗力的组织，从学校的各项规章制度的贯彻落实着手，形成制度化，通过长期地执行，使其成为一种习惯与自觉行为，最终形成教师在制度面前的“自我约束与自我管理”的意识。如何有效地执行学校的各项规章制度，各级管理者在抓制度落实的过程中首先要有耐性，要做“婆婆嘴，豆腐心”，“抓反复，反复抓”，平时多检查制度落实情况，让教师坚决执行各项制度 。

纪律是解放军战斗力的重要源泉。正如毛泽东所说：“这个军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律。”“加强纪律性，革命无不胜。”如果哪一组织的纪律和秩序能达到毛泽东领导下的解放军的水平，那该是一支多么有战斗力的队伍!-----毛主席提出的三大纪律八项注意，使军队得到人民的用护，使革命走向胜利。要建立有战斗力的组织，高明的管理者通常是从严肃法纪入手。先有规则，然后无条件执行，日积月累，长期坚持，毫不懈怠，才能制度化。也只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉行为。

一个强有力的组织必须要有健全完善的纪律来保证

纪律和秩序的建立有一个过程，应根据发展水平提出相应要求，既不能脱离实际，照搬所谓成熟的管理模式，一上来就搞正规化，也要防止因循守旧，将游击习气当宝贝，否定正规化管理。也就是说，达到了什么水平，定什么样的纪律、制度，然后再发展、再提高 。

纪律要变强制为自觉：让教师自己管自己

其实，纪律不在多，而在抓落实。部队是这样做的：首先针对自己的问题，制定出几条纪律规定，一般不超过十条。然后就抓这几条的落实，反复学，反复对照检查，巩固以后再进一步细化。这样一步步抓下去，定能收到实效。好的习惯重在平时培养，注重点滴养成

在部队当过兵的人，一般来说都比较守时，与别人约好了见面时间，肯定会准时或提前到达。这就是养成的作用：一个战士从早晨起床到晚上就寝，一天至少要集合站队8~10次，迟到了就要挨领导的批评，受战友的指责。久而久之，官兵们便形成了很强的时间观念。可见，纪律是一种意识，但也可以通过习惯，转化成一种下意识的行为。养成的作用，就在于使守纪律逐渐成为教师的一种下意识行为。也就是说，一开始是讲道理，而一旦在日常训练、学习生活中一点一滴培育，养成习惯后，教师就不去想那个道理了，该怎么做就怎么做，纪律已经成为一种下意识的行为了。

第四篇：《向世界做好的医院学管理》读书报告

主题：感悟梅奥精神，提升服务能力 题目：加强文化管理，追求卓越服务

——读《向世界最好的医院学管理》有感

一、书名：《向世界最好的医院学管理》

二、著者：(美)利奥纳多 L. 贝瑞(Leonard L. Berry)

(美)肯特 D. 塞尔曼 (Kent D. Seltman)

译者：张国萍

三、出版社：2014年10月第1版/北京/机械工业出版社

四、页数：248

五、作者简介：

本书的作者之一利奥纳多 L. 贝瑞是美国市场营销学会前主席、世界权威服务专家，在服务营销和服务质量研究领域处于世界领导水平。他同时身兼医学院医学人文关怀教授，并与2001——2002年以访问学者的身份在梅奥诊所做医疗护理服务方面的研究。

另一位作者肯特 D. 塞尔曼是梅奥诊所市场部的前任董事，在梅奥工作长达16年。在医疗护理的市场营销和品牌建设方面有过多次著名演讲并著有多部作品。现任美国营销学会季刊《健康服务营销》的编辑。

承担本书翻译工作的张国萍是管理学博士，心理学博士后研究员。研究方向包括：公司治理、系统评价、高管激励、认知神经与行为决策、神经经济学。

六、引言

任何一个服务性组织或机构，其生存发展的重要目标之一，必然是获得享受服务者的认可从而体现出组织的服务价值所在。收获或者创造这一价值的必要条件是拥有卓越的服务能力。梅奥的成功不仅在于其拥有世界一流的医学技术，更在于其独特的价值观念，即梅奥精神，并通过有效的文化强化管理方式使这一精神在每一位“梅奥人”的意识中得到内化，从而形成贯穿整个梅奥发展历程的“梅奥文化”。但目前绝大多数服务性的机构、组织仍然采用传统的制度管理方式，并由此带来诸多弊端，因而，通过感悟梅奥精神、学习梅奥的文化管理方式将有助于提升服务的能力，改善服务形象，并由此创造出非凡的服务价值。

本书的作者在编写此书时的目的是希望将自己在梅奥诊所所学到的以及所感受到的服务管理经验通过此书向梅奥的每一位患者、员工以及其他有意了解梅奥的人传递梅奥诊所这一医疗服务组织的成功经验和启示。本书在中国初版之时，适逢中国正在进行医疗体制改革，而改革过程中出现诸多问题使得医疗系统的组织与服务管理能力显得尤为重要。本书的译者张国萍女士本人表示翻译次数的目的是“希望通过医疗治理与管理的推动，呼唤一种创新的医疗模式和组织运营方式”(引自本书【译者序】)，最终建立起合理的国家医疗体制和服务体系，为中国百姓带来实惠。

七、概述

本书一共分为10个章节，作者通过记录诸多梅奥患者以及梅奥工作者的亲身经历，通过此书向读者展示了一个19世纪晚期由美国中西部的小社区起家的诊所是如何成长为世界性的医疗护理品牌的。并为读者呈现了九项重要的管理启示，包括“传承‘患者至上’的价值瑰宝”、“倡导的团队医学”、“实施目的地治疗”、“领导层的合作”、“为价值观和才能而招聘”、“精心安排质量线索”、“品牌的创立、拓展和维护”、“投资未来”以及“发挥人的潜力”几个方面。

值得一提的是在本书框架的处理上，作者的处理方式如同梅奥的管理方式一样显得独特而清晰。作者在第一个章节中首先介绍了百年梅奥创始与发展的故事，探讨了梅奥诊所敬酒不衰的卓越服务背后的原因。而在本书的每一个章节，作者都采取了“管理者课程”的形式，为我们讲述不同的主题，环环相扣，最后一个章节则带领我们总结与反思了我们从前几章的“课程”中学到了什么。这样的框架安排使作者想要传递给读者的观点和发现清晰明了，环环相扣的主题使我们如置身一次独特的管理学习旅程。

正如作者在第一章中所叙述的，梅奥的管理始终践行一条真理，而且这条真理使用与所有的管理者。即“组织能力的桌月绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与‘艺术’相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为、个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观”(引自本书第1章【百年品牌】第2页)。梅奥的整个成长过程都与这种“艺术”息息相关，梅奥诊所的创始人之一威廉·梅奥医生将其称之为“梅奥精神”，而梅奥诊所正是在梅奥精神的引领之下才在百年的发展中取得成功。梅奥精神如下：(引自本书第1章【百年品牌】第9页)

1. 始终追求服务和非盈利的理想。

2. 始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康与幸福给予诚挚和独特的关注。

3. 始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。 4. 善于适时而变。 5. 持续努力，追求卓越。 6. 恪守诚实与正直的道德规范。

其中，第二条与第三条是贯穿梅奥整个发展历程，也是每一位“梅奥人”所珍视的核心价值观。接下来我将详细阐释梅奥诊所是如何将这两条梅奥精神内化为一种梅奥服务文化，并通过文化管理的方式来追求卓越服务的。

第一，“始终坚持患者需求至上”是梅奥诊所始终如一坚持践行的最高准则并的到历代梅奥继承人的传承与诠释。这来源于梅奥所关注的始终是服务的发展，而非品牌建设。梅奥一个重要的目标是“超越期待，赢得忠诚”，达到这一目标所依靠的是精湛的临床护理技术、高效的组织结构以及卓越的人际服务，而实践这三个条件的首要原则就是“患者需求至上”。这不仅仅作为梅奥的一种服务态度，梅奥的每一位员工都在身体力行这一价值观。梅奥的一切战略规则的制定、执行战略的过程、运营的策略以及诀窍都充分体现着“患者需求至上”。“患者需求至上”是一项人性化(或者说人情味儿更适合些)的价值观，她虽然要求梅奥的每一项决定、每一位员工都要全方位的为患者考虑。包括患者生理上的需求(疾病治疗与护理)以及心理上的需求(包括患者的宗教信仰、家属、经济负担、爱好、对美好事物的追求等)，但从未逼迫任何一位梅奥的员工去旅行这一观念。通常的情况是员工自愿为这一价值奉献自我。我相信这是任何一个营利性与非营利性的组织机构都梦想达到的生存发展目标之一，为什么梅奥的员工能够做到这般?这一价值观又是如何传达给梅奥的每一位员工并使之内化为他们的基本意识呢?

要做到以上两点，管理者首先必须明白“服务即表演”(引自本书第6章【为价值观和才能招聘】第127页)，因而服务行业的组织或机构在招聘人才时必须慎之又慎，并且始终坚持价值观第一的招聘原则。这样，通过测试的人就已经基本具备了“患者需求至上”的思想，管理者需要做的是通过示范、举办各类文化活动等辅助手段来强化这种思想，最终使这种思想渗透进员工的血液之中，成为他们身体的一部分，继而通过其他方式进行维持。当然，实施起来是比较困难的，因为最难把握的就是人的思想。我姑且大胆将梅奥在此的做法成为“价值引导”，具体是通过对员工授权，“权”在此既是权力也是一种道德权威。梅奥的每一位员工，只要他(她)是确实为了患者需求考虑，可以不经过汇报批准去履行职责。这帮助梅奥的员工塑造与强化“患者需求至上”这一卓越的核心价值观，并得到行使宗旨后的成就感以及对自身价值得到实现的满足感。显然，梅奥关注了员工个人价值的提升，单着恰恰确实最重要的，员工在获得这些美好的感觉之后，会在不知不觉中形成自愿为这一宗旨奉献的精神，并认识到自己在梅奥的价值无可代替，从而产生“主人翁意识”。通常在这个时候，员工已经做到将组织的核心价值观内化为身体一部分，而组织的独特文化业自此形成。

当“患者需求至上”成为梅奥的独特文化之后，梅奥又是如何对“患者需求至上”的身体力行，进行管理的呢?我相信这将是很多组织或者企业都无法想象的。在梅奥，每个人除了做自己职责之内的工作，只要是为了患者考虑，还会做很多职责之外的事情，比如帮患者照顾小狗、帮患者停车、帮患者过生日、举办婚(葬)礼等细节处的小事。梅奥甚至包括建筑设计，室内环境也都是为了患者考虑而改建得舒适美好。

梅奥的做法无疑是一种“赠人玫瑰，手留余香”之举，当梅奥全心全意为患者的需求考虑之时，梅奥也在渐渐地收获患者的回报——品牌与声誉。当梅奥在位员工考虑提升他们的个人价值，帮助他们实现社会价值以及事业理想之时，员工也给予梅奥丰厚的回报——忠诚。

第二，“始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升”是梅奥精神之一，也是梅奥始终处于临床护理世界尖端地位的保障。这与梅奥精神中的第一条“始终追求服务与非营利性的理想”和梅奥的另一核心价值观“团队医学合作”有关联。梅奥的声誉不仅在于其卓越的服务，也在于其卓著的学术性与专业性，而这则依靠其从未中断的医学研究与医学教育，以及由梅奥兄弟开创的，通过医学研究改进诊断工具、诊疗技术以及治疗方法的经营理念。“非营利性”的理想使梅奥的创始人与历代继承人都具有“慷慨精神”。本书在第一章提到梅奥兄弟曾将各自薪金的一半作为一笔“神圣资金”来投放到医学教育与医学研究之中，以便使后代从中受益。因为“他们觉得在医疗护理中赚来的钱应当通过更好的医疗护理回馈给大众”(引自第5章【领导层的合作】第121页)，创造社会利益。进入梅奥工作是许多学医之人的人生目标，因为梅奥始终致力于投资未来与发挥人的潜力。梅奥给予每一位员工充分的信任，坚信每一位员工都有潜在的价值，并且始终坚持团队医学合作，使每一位员工坚信“我们可以做得更好”，每一位员工也由此肩负起了提升自身职业素质，提高医护服务质量的责任，而梅奥所做的是尽最大力量来帮助与促进员工完成这一任务。包括重视每一位员工的职业理想，并努力为其提供机会、保证医学研究与医学教育的投资(包括员工学习交流资金)、储备卓越的后备力量、倡导员工之间的沟通交流以及高额的薪金等。

梅奥员工从梅奥感受到的来自集体的关爱和力量，而员工也因此而全身心投入到自己的事业之中，不断寻求提升能力的机会，使梅奥拥有一支自觉要求进步的工作团队，从而形成另一种追求进步的文化氛围。这显然也是许多服务组织所无法比拟的。

从以上两条梅奥精神最终都可以归结为人文关怀，这是一种相互尊重的力量，当这种人文关怀实践到一定程度时，就会形成一种文化。文化的影响远比制度的影响更深入人心，梅奥将每一位患者和员工都当做独立的人而非时钟上的齿轮来看待，使得这种文化能够促使员工为了神圣的宗旨而奉献自己，为践行他们所信仰的价值观而追求卓越的服务，以此提升服务能力，也使梅奥收获了珍贵的财产——品牌与声誉，实现其社会服务价值。

当然，梅奥的服务管理并非完美无暇，也有稍许不足之处。比如本书第4章【实施目的地医疗】中就提到梅奥在预约制度上的缺陷：并非所有的患者都能成功预约，因为梅奥诊所包括梅奥之下的合作社区医院对患者的预约都是要经过系统筛选的。那我们就会产生这样的疑问，梅奥诊所在临床医学上的无上成就以及低死亡率的良好口碑中会不会有一部分原因就在于它对患者的筛选?此外，作者在本书中岁多次提到对梅奥满意度调查的情况，数据现实并非所有人都是满意的，作者只分析了患者或者家属满意的原因而并未分析不满意的因素在于何处，这么做显然不利于管理者或者服务者从中得到更多的经验、启发与教训。

八、结语

总而言之，通过对本书的阅读，我对医学护理服务以及管理有了全新的认识，更体会到人文关怀对服务的重要性。梅奥精神也将一直启示着我以及所有试图从梅奥的发展之中学习服务与管理经验的人，在任何国度，任何一个组织或者企业(尤其是服务行业)，在其生存发展布标中，都必须具备核心的价值观，并且需要通过不断尝试找到使其转化为一种组织文化，从而形成“文化一统”的管理方式。而我们个人也能够从梅奥谨慎里学到服务的精髓在于换位思考，读欧威别人考虑，转变服务意识，提升服务的能力，从而改善服务形象，追求卓越服务。

第五篇：《向世界最好的医院学管理》读后感

美国梅奥诊所，起源于明尼苏达州一个偏远小镇罗切斯特的小诊所，历经百年沧桑，不断发展、壮大，并且历久弥新，得益于 “患者需求至上”的核心价值观。作为世界上第一家非营利性的综合型医疗服务机构，云集顶级医学专家，服务精良。它不仅是声名显赫且名副其实的典范，而且对高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，以及对招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织。阅读《向最好的医院学管理》这本书，令我体会到了梅奥精神源泉，在医疗纠纷频发、急需社会责任感的我国，“梅奥精神”愈发显得具有时代价值和借鉴意义，梅奥的管理艺术将给我们卫生行业人员指明一条道路，为医疗领域非营利组织治理和服务管理方面提供了重要的借鉴。

一、“患者需求至上”的价值观

梅奥诊所的百年品牌享誉至今的秘诀在于，将“患者需求至上”的核心价值观深深融入梅奥的血脉和文化之中。“患者需求至上”的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。梅奥的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等来满足梅奥成员的需求，并引导组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奥向我们展示了对于“现代-传统”企业理念的承诺，战略与价值观相融合，创新与传统相结合，智慧与团队协作相搭配、科学与艺术相统一的

却又让人惊喜感动的点点滴滴，如帮助患者停车、照看小狗、为患者过生日和承办婚礼等等。

二、团队合作的力量

“团队医疗服务”也是梅奥诊所经久不衰的原因之一，梅奥拥有一支由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，尽心尽力为患者的需要服务，无论他们来自何方，出生何处。医生通过团队合作来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会，不仅突出体现了“患者至上”的价值观，也在组织内形成了一种相互交流、相互切磋、进而相互提高的体制。“协作、协力、协调”是支撑梅奥团队合作的三驾马车，任何时候，如果某位医生在诊治的过程中遇到困难，没有任何一个梅奥人会说“这事与我无关”，他可以随时动用诊所的各位专家和资源，只要他是在为患者服务，梅奥就支持，其次，才是医术精湛。为了鼓励团队合作，梅奥诊所实行全薪制，即不会基于医生的出诊或手术量提供奖金，使医生不必追求多诊治患者而加快看病速度，确保了患者能够得到更加全面细致的医疗服务。

三、重视员工 善待员工

梅奥诊所的创立者认为，梅奥精神只能通过人而存在，自己的员工才是成功最根本的要素。加入梅奥诊所的候选者中价值观的契合是第一要求，它要求自己的员工必须理解医院的制度和规则，如果能够做到就遵守它，如果做不到就离开，同时需要具备一定忠诚度、才能和成长潜力的员工。而当这些员工加入梅奥后，就必须立即融入“患者需求第一”的价值观和融洽和谐的团队医学氛围中。医生薪资水平高于市场同等条

满足了诊所员工们的需求。通过制度设计保证医生面对更大利益诱惑时不会损害患者利益。医生无论声望、诊治数量都与收入无关，由此医生能够将所有精力集中于患者身上。医生没有任何经济理由拖住患者。梅奥员工从来不会被抛弃，即使是当前的岗位已经不再需要，医院也会为他另行安排其他适合的岗位。员工得到相对的高福利、稳定感和充分的尊重，使他们能够在更加热情地服务患者的基础上，更好地去追求比经济效益更加上层的需求，创造出更大的价值。

四、以小见大 关注细节

从公共场所到检查室和实验室，梅奥诊所在设计上明确传达了这样的主旨：消除患者的紧张情绪，为患者提供一个庇护所，合理分散患者的注意力，向患者表示关爱和尊重，尽可能为患者及其家属提供便捷服务，用艺术、音乐、建筑和风景之美，让患者从迈进诊所的那一刻起，就暂时忘掉病痛的折磨，寻求到心灵的慰藉，感觉到温暖和舒心。例如检查室里有一边扶手的沙发、儿科检查设备上方的动物图案、安装静音轮、检查室挂着幕帘的更衣处，大楼里经过精心挑选的由艺术家捐赠的绘画、雕塑及各种工艺品，室内喷泉、钢琴和户外的花园——当这些细微之处被人们所体验,逐渐形成一股加强的“细节洪流”时，它们便具有十分的活力。

五、梅奥精神

梅奥取得成功的三个基本条件：

1、始终追求服务和非营利的理想。

2、始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。 这种精神不仅使他们赢得利益相关者(包括为顾客提供服务的员工们)的心，而且也加深了对他们的信任。梅奥兄弟把他们蒸蒸日上的诊所和大部分个人财产移交给了一个名为“梅奥基金会”的非营利性慈善机构。兄弟俩非同寻常的慷慨精神，以及他们致力于通过医疗实践服务创造社会利益的行为是梅奥成功的基石。为人类服务事业培养人才是兄弟俩兴趣所在。

“天生万物生于有，有生于无”。服务可能是无形的，但它的存在会传达给患者。梅奥精神的传承正是其迄今仍辉煌屹立的原因，也是它给我们最好的启示。