宝龙企业文化深度解读

第一篇：宝龙企业文化深度解读

建设与优秀企业文化深度融合的中职校园文化研究

《建设与优秀企业文化深度融合的中职校园文化研究》课题开题报告

时间：2010年10月20日

地点：曲江职校图书馆三楼会议室

参与人员：许重阳校长 邓永君副校长 邹秀兰副主任 袁艺 刘翠娥潘小妮 李艳芳张锦伟吴国昌

会议内容：

一、由课题具体负责人刘翠娥老师介绍该课题的具体实施方案

二、集体讨论该实施方案的相关细节，进行具体的可行性分析，指出其中存

在的不足。

具体意见反馈如下：

1、该课题研究非常必要，能很好地引导中职生适时进行角色转换，实用价值高，可以起到引领全校营造更好的校园文化的作用。

2整个课题的研究应该明确研究的目标，重点把握好企业的要求，引领学生明确企业的管理制度、理念，确切明确优秀企业的要求。

3、中职学校与普高有何不同?职业学校怎样打造职业人?氛围应该浓厚。课题研究要找准接点，让学生更容易接近。

4、我们的老师怎么去教育我们的学生?如何培养目标?如何定位具体化?如何用企业核心价值观引领校园文化?这些问题的解决，将涉及到整个课题的研究。

三、课题总负责人许重阳校长对课题的研究提出了期望与要求：思路要清晰，考虑要深入、细致，节约为主，要把课题的研究成果转化成有利于学校发展得各项措施。

附课题实施方案：

第二篇：浅析文化深度融合在企业调整重组中的作用与地位

企业文化是企业管理的最高境界，是企业最重要的“软实力”。同时企业文化也是一个企业的灵魂所在，是企业凝聚力和创造力的重要源泉。不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞、渗透、磨合、优化过程。企业重组能否成功，很大程度上取决于能否实现企业文化的融合。企业文化的深度融合，首先要回答好“为什么”的问题，也就是说为什么企业文化的融合在企业调整重组中有重要的地位与作用?对于有着七十余年光荣历史、秉承黄崖洞精神和刘伯承兵工厂精神的中国兵器工业集团淮海工业集团来讲，文化融合的重要意义体现在哪些方面?

一、文化融合可以促进企业上下思想统一，为调整重组奠定坚实基础

思想是行动的先导。在调整重组中，只有实现重组企业职工之间的思想相通、心灵相通、情感相通，才能真正成为“一家人”。

1、通过文化融合，可以形成共同的价值体系，促进思想统一。在企业文化深度融合中，共同的价值理念引领职工思想的趋同和统一，实现上下一心、共谋发展。淮海工业集团开展了首批企业文化理念和“淮海集团”报报头书法作品征集活动，并对优秀作品进行了表彰，增强了全体员工的凝聚力和向心力，以文化的力量推动对共同价值理念的认同。淮海工业集团组建后，通过第一时间组织公司党委中心组学习会，传达学习集团公司第四批结构调整重组动员大会精神和对“重组子集团近期主要工作任务”的五项要求，对涉及公司发展的重大问题，及时组织两级中心组扩大集体学习，以进一步全面深刻理解上级部门的决策精神，使全体干部职工的思想和行动统一到集团公司提出的“三统

一、一融合”的总体要求上来。

2、通过文化融合，可以形成共同的战略规划，促进思想统一。只有站的高，

才能看得远。有了共同的奋斗目标，才能使职工心往一处想、劲儿往一处使。在调整重组中，淮海工业集团制订了企业发展“十二五”规划，明确了企业未来发展的“路线图”， 成立了淮海工业集团筹备工作领导小组和七个专项工作组，制定了《淮海工业集团调整重组工作总体安排》，加强顶层设计，明确了具体工作事项、责任单位和时间节点，使淮海集团战略规划得到了统一。

3、通过文化融合，可以形成共同的行为规范，促进思想统一。按照集团公司对重组单位文化融合的要求，淮海工业集团规范了公司名称的使用，对原两厂电视台、广播站、报纸、刊物调整组合，实现宣传口径的统一。实施完成南北两个家属区15000余户电视数字化平移，既改善了职工、家属的收视条件，也为整合、利用电视媒体资源奠定了基础。按照集团公司新版VIS视觉识别系统的要求，启动公司服装的设计工作，统一公司厂门标识，初步整合两厂样品室, 设计、发布首批标识和用品。通过以上工作，增强了全体干部职工对企业的认同感，从而为思想统一奠定了基础。

二、文化融合可以促进企业上下队伍统一，为调整重组凝聚各方力量 事业发展，关键在人。通过文化的深度融合，实现人的思想统一，可以促进企业的领导班子队伍、党员队伍、职工队伍的统一，凝聚各方力量，共谋发展大计。

1、通过文化融合可以实现班子队伍的统一。企业文化的深度融合，有利于形成“激情干事、优秀做事、勇于成事”的班子文化氛围，从而促进班子队伍的统一。淮海工业集团重组后，根据要求协助集团公司完成了公司领导的公开竞聘工作;依据考核选聘、按需设置职数等原则，完成了淮海工业集团中级经营管理者的选聘工作，使班子结构进一步优化。组织召开公司两级领导班子民主生活会，结合公司的发展形势谈思想、谈认识、谈发展，统一了思想，明确了目标。

2、通过文化融合可以实现党员队伍的统一。在调整重组中充分发挥共产党

员的先锋模范作用，是企业文化深度融合的重要力量。淮海工业集团党委把确保全年生产经营总目标作为检验创先争优活动成效的根本标准，组织开展了“讲党性、提素质，创先争优促发展”、“为民服务、创先争优”和“凝心聚力促发展、创先争优大会战”活动，深入开展“四强四优”、“三个争创”党内竞赛活动，增强了党员队伍的凝聚力、创造力和战斗力，使党员队伍切实发挥好骨干作用。

3、通过文化融合可以实现职工队伍的统一。在重组一开始，淮海工业集团党委就要求全体干部、职工要相互学习、相互尊重、相互配合，实现人的情感相通与心灵相通，成为真正的“一家人”。为加大两厂职工的认同感、归属感，组织开展了首届职工羽毛球比赛、青年足球友谊赛、首届单身青年厨艺大赛、元旦长跑赛、女职工书画摄影赛及元宵焰火晚会等活动，营造了“同喜同乐、同心同行”的文化氛围。利用公司第一届一次职代会和党委工作会的平台，对公司“先进党支部”、“先进单位”、“优秀共产党员”、“劳动模范”等先进集体和个人进行了统一的评选表彰奖励，进一步激励全体职工在推动企业调整融合、完成生产经营任务中创先争优，为文化的深度融合奠定了坚实的群众基础。

三、文化融合可以促进企业制度和机制统一，为调整重组提供根本保证 制度机制的统一，可以为企业调整重组提供长效性、根本性的保证。文化融合可以促进制度机制的统一，实现企业调整重组后的基业长青。

1、在理念文化引领下实现制度机制统一。淮海工业集团制订了董事会议事规则、监事会议事规则、总经理工作细则、党委工作条例、出资人代表管理办法等制度，印发了各职能部门职责，为淮海工业集团战略重组方案的全面落实提供了制度保证。通过这些制度的制订和落实，初步实现了制度建设的统一，从而推动了文化的深度融合。

2、在班子文化示范下实现制度机制统一。文化融合，领导人员首先要实现融合。在文化深度融合中，要充分发挥领导人员的示范表率作用。领导人员要充

分认识和发挥自身在企业文化建设中的引领、传播、推动作用。领导人员要注意在日常工作和言谈举止中体现企业文化理念的内涵，在潜移默化中影响和引导员工形成良好的行为习惯和正确的价值取向;要带头宣传、讲解、传播并自觉践行企业文化;两级领导人员要积极推动企业文化理念融入生产经营、科研开发、管理服务、思想政治工作等各个方面。

3、在“同心”文化带动下实现制度机制统一。淮海工业集团开办了“周末大讲堂”，组织原两厂各单位进行交流学习，相互介绍各自不同的技术、产品、管理等基础情况，增进相互了解，提高工作效率和更好地履行职责。围绕集团化的管控机制、个性化的考核机制、市场化的薪酬机制、多元化的商业模式，推动加强市场化、个性化制度体系的创新设计。通过制度建设，创新、优化工作机制，用机制的力量弥补体制和思想上的不足。

四、文化融合可以促进企业上下进一步解放思想、创新思维，为企业调整重组、实现新的跨越发展提供强大精神动力

兵器工业集团公司张国清总经理指出：“解放思想是对思想认识的新陈代谢，是用符合新的发展实践的思想观念去取代讲话的、过时的、不符合新的实践的条条框框，使思想和实践相统

一、主观和客观相统一，是对外界环境变化做出正确反映的过程”。要通过文化融合，把解放思想、创新思维的理念贯穿文化融合的始终，使解放思想成为企业迈向未来的永久通行证。

1、促进形成领导人员带头解放思想的文化氛围。领导人员是解放思想的主力军，领导人员要带头解放思想。在企业文化的深度融合中，领导人员必须要破除陈规，知低奋进，解放思想，转变观念，创新工作的方式方法，以强烈的责任感和危机感，进一步强化市场意识和竞争意识，只要对企业发展有利，只要能创造经济效益，只要能提高企业的市场地位，就大胆地闯、大胆地试、大胆地干，主动地去闯市场、抢订单、抓产品，带头在本单位形成解放思想、创新思维的良

好氛围。

2、促进形成企业上下共同解放思想的文化氛围。文化的深度融合一定要在营造企业上下解放思想的氛围上发力。要通过企业文化的融合，切实推动企业上下解放思想、改革创新、创新工作方式方法和思想观念，绝不能安于现状、固步自封、沾沾自喜。要把职工群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为解放思想的出发点和落脚点，在解放思想中真正尊重群众的创新、创造和创举，使职工群众愿意解放思想，释放出蕴藏的巨大智慧和力量。

3、促进形成宽容失败、思想碰撞的文化氛围。在企业文化的深度融合中，要特别注重营造“不争论”的氛围，对于萌发的新思想、新认识、新观念，不要匆忙下结论，要持有一种宽容的态度，允许差异、允许多元。邓小平同志说：“我们现在干的事业是一项性事业，马克思没有讲过，我们的前人没有做过，其他社会主义国家也没有干过，所以，没有现成的经验可学。我们只能在干中学，在实践中摸索”。因此，要让实践成为检验真理的唯一标准，以实践的发展来推动思想的进一步解放，以思想解放来推动企业文化的进一步深度融合。

第三篇：企业文化解读

21世纪，是一个知识经济时代和团队至上的时代。所有事业都是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队精神，正如歌词中唱的那样“众人划桨，开大船”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。随着我国的社会主义市场经济不断发展、不断完善。能否在市场经济竞争中处于优势,其中一个很重要的问题将取决于我们解决企业文化建设和企业团队建设。

一个成功的企业必然有一个成功的企业文化,许多世界知名企业都有着浓厚的企业文化氛围,诸如松下、惠普、诺基亚、海尔等无不是这方面的楷模。有远见的企业家十分重视企业文化建设,他们意识到企业文化是一种凝聚人心,提升企业竞争力的无形力量和资产,是企业生存和发展的源动力。企业文化建设与团队精神建设是一个不可分割的组成部分，在知识经济时代,企业要想获得持续的发展,仅仅依靠其体制的科学性是不够的,还需要建设一种全新的企业文化,并努力使这种文化得到大多数员工的认可。否则,企业团队精神的形成是根本不可能的。任何成功的企业,文化建设是企业成功的一个必要的前提条件。企业文化建设是知识经济时代企业发展壮大和提高管理水平的一种必然趋势。

而目前《太平洋保险企业文化核心要素系统》由愿景、使命、核心价值观、经营理念、诚信文化、创新文化、绩效文化、和谐文化共八项要素构成。各要素互为作用，互为影响，构成一个有机整体：肩负神圣使命，以核心价值观为基础，以经营理念为指引，以构建诚信文化、创新文化、绩效文化、和谐文化为抓手，实现美好愿景。

愿景：成为专注保险主业，价值持续增长，具有国际竞争力的一流保险金融服务集团愿景是建立在企业价值观基础之上、为全体员工衷心认同并为之共同奋斗的目标。愿景描绘的美好未来能产生巨大的感召力，激励员工努力奋进。使命：做一家负责任的保险公司。对客户负责、对员工负责、对股东负责、对社会负责。企业的使命是企业存在的目的和理由，说明企业为什么存在，创造什么价值。确立企业使命是企业成熟的标志。只有准备永续经营、建百年老店的企业，才会深刻思考自己的使命。企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量,优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：一是凝聚力。企业文化可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工明确目的、步调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标;二是导向力。包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神,发挥着无形的导向功能,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正

确方向与重要方法,使企业更快、更好、更稳定地生存与发展;三是激励力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到全面发展;四是约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做,使员工明确工作意义和工作方法,提高员工的责任感和使命感;五是纽带力。维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带：另一个是文化、精神道德的纽带。企业文化重建的意义就在于为企业健康持续发展提供不可缺少的精神纽带力量。

企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业发展理念、企业发展战略、企业人才观念、企业风尚(团队意识)、企业员工共同遵守的道德行为规范。建立一个良好的企业文化,创建一个用知识的力量、科技的力量来推动企业的发展,推动社会进步,是知识经济时代对企业管理、社会进步提出的基本要求。企业文化是企业体制的一个非常重要的组成部分,它是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是一种凝聚人心以实。自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。太保集团建立了以“推动和实现可持续的价值增长”的经营理念，经营理念是企业经营管理的根本原则，贯穿企业的生产行为、市场行为等一切方面。经营理念是确保愿景实现而设定的路径，也是企业经营行为规范化的标志。并以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”作为太保集团的核心价值观。诚信为本，诚信是太平洋保险竞争取胜的坚实基础。稳健为体，稳健是太平洋保险健康发展的可靠保障。卓越为魂，卓越是太平洋保险持之以恒的长期目标。企业价值观就是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和价值取向。其中在企业价值观中占主导地位、对企业的运营以及战略发展取向起决定作用的是企业核心价值观。

企业文化是企业发展中强大的内在驱动力量,优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：一是凝聚力。企业文化可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工明确目的、步调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标;二是导向力。包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神,发挥着无形的导向功能,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法,使企业更快、更好、更稳定地生存与发展;三是激励力。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到全面发展;四是约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做,使员工明确工作意义和工作方法,提高员工的责任感和使命感;五是纽带力。维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带：另一个是文化、精神道德的纽带。企业文化重建的意义就在于为企业健康持续发展提供不可缺少的精神纽带力量。诚信文化：诚信立业，合规经营;

用心承诺，用爱负责创新文化：持续学习，专业精进;勇于变革，锐意创新绩效文化：结果导向，关注过程;持续优化，责任到人。和谐文化：以人为本，关爱互信;同心同德，共铸愿景。企业文化是全体员工长期以来劳动和智慧的结晶，必将指导着全体员工，为实现企业奋斗目标而不懈追求，它所产生的文化竞争力，将成为公司持久发展的动力。我们要用企业文化铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。

创新，是一个民族永葆斗志的不竭动力，创新等于发展。公司一样，也只有创新才会跟上形势，顺应瞬息万变的社会，不被落伍淘汰。“岗”者，岗位也，爱岗是热爱自己的岗位，岗位是进行事业的立足点。“业者”，事业也，是执着于自己从事的事业。敬业是对一个人最起码的要求，也是最高的要求。人活着总要做事，做事总要有个岗位，占着岗位就应该敬业。敬业，是一种道德的光辉所在，是一种对自己生存形态的关注与升华。企业精神是先进生产力的先导，精神会变成力量，精神会变成财富。爱岗是一把尺子，敬业是一把尺子，两者的统一更是一把尺子。用它来衡量别人，但首先要衡量自己，我们要把公司办成“勤劳人的乐园”。只要我们所有的员工深爱着自己的企业自己的岗位，在这种情况下，任何人都难以相信我们的工作做不好，每个员工的成功就是企业的成功。

鲜花因绽放而美丽，艺术家因广阔的舞台而尽情地挥洒，工作因执着而伟大，朋友们，让我们一起携起手来为太保的发展而努力奉献自己无悔的青春吧!

第四篇：解读苏宁企业文化

一、策划也需要营销在大多说企业将企业文化当作口号宣传的现状下，泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际，泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词，这不能不是企业文化在中国的悲哀。

苏宁电器在其企业文化的实践当中，显然避免了上述的问题。自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动，总结形成相对完善的企业文化制度的文本体系以来，苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范，苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

笔者近4年与苏宁电器的供应商合作关系，并通过近两个月的调查研究发现，苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。

在企业文化不断泛化的今天，能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，笔者感到由衷的荣幸。苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，也引起包括本人在内的众多企业文化研究专家们的高度关注。所以，本人不吝浅薄，试图通过解读的方式，浅谈以下对苏宁电器企业文化的理解，以求抛砖引玉，求证于方家。

一、苏宁基本法

“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值;以顾客为导向，持续增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意度;矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”------苏宁基本法

很多人不解甚至质疑苏宁电器迅猛发展的速度，也有人对苏宁电器的快速发展表示过忧虑和担心。

一个当年小小的临街店铺，在众多积聚资金人才资源多种优势的国有商业企业的夹击中，为何短短的几年时间，成为中国空调批发领域的龙头老大?又为何仅利用

三、四年的时间迅速跃升为中国家电连锁业态的翘楚?余生也晚!可惜苏宁电器的创业时期，本人尚且是一名不谙时世的高中生。但是，自1999年10月份苏宁电器宣布进军综合电器，第一个苏宁电器门店-南京新街口店(现苏宁电器总店)以来，本人见证了苏宁电器在家电连锁业态发展历程。通过，与众多老苏宁人的广泛接触，本人也因此切实感受到了苏宁电器创业阶段的艰辛，同时，也对苏宁电器为什么能够走向今天的成功和光明的发展前景有了自己的认识。如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流，我所能够感受到的是苏宁企业文化初始形态，或者说是苏宁企业文化的雏形的话，那么《苏宁基本法》则是对苏宁电器为何成功的完整诠释。

在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问

题。“矢志不移，持之以恒”内含的苏宁人的人格韧性，我想凡是与苏宁人有过接触的人们，都会切身感受到这一点。

在这种人格韧性的支持下，试问什么样的挑战能够阻挡苏宁人的脚步?“打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”就成为了一个现实的企业发展目标，最为现实的愿景。

二、苏宁企业管理理念

“制度重于权力，同事重于亲朋”

有令不行，令行不止，员工缺乏执行力，甚至反企业反文化的行为屡屡发生，成为众多企业老板和高阶管理者最为头痛的问题。中国几千年来的官本位，“权力大于法”的文化惯性，可谓无处不在。制度制定者公然蔑视制度的权威，可是无人敢于主张违规者应该付出什么样的代价;不合理的制度，员工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成为制度致命的软肋;受制于制度的员工。基于不平衡心态，对于制度所持有的逆反心理，以及不惜违反制度却试图逃避惩罚的侥幸心理，制度的权威面临着多方面挑战。这不能不说是企业内部制度建设的悲哀。

在众多老板抱怨执行力不足，员工忠诚度缺失，试图通过借助于外部的力量改变这一现状的时候。我们看到了企业文化专家们“走穴”的匆忙，《执行力》、《自动自发》、《带给乔西亚的信》等等书籍的热销场面。但是，问题解决了吗?显然，并得到没有根本的解决。

“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。笔者通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。因为。苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。在这样的情况下，制度重于权力将不再是一句口号。同样全员管理的思想，在苏宁电器也得到了充分的实践。假如苏宁电器的大厦一名保洁阿姨，可以制止苏宁电器某高阶领导将饭粒洒落在地上的行为，而那位高阶人士连连不迭SAYSOORY的话，你对“制度重于权力”在苏宁电器的实践还有怀疑吗?我不再质疑，因为我亲眼见证了这一事件。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好!

作为与苏宁电器打了四年多交道的供应商代表，“同事重于亲朋”又让我有另一种体会。为了共同的顾客，做同一件事，基于厂商合作而形成的“同事”关系，我感受到了“同时重于

亲朋”的独特魅力。这也是包括我本人在内的基本上是全部的供应商代表们乐于与苏宁电器合作的根本原因。

建立在战略合作伙伴关系上的高层互动，更让我们明白为什么海信、美菱、格兰仕、西门子、三星等等企业的高层频频造访苏宁电器的原因，也明白了苏宁电器为什么能够得到政府组织和社会团体(包括媒体)的高度重视和支持的原因。

三、苏宁企业经营理念

“整合社会资源，合作共赢;满足顾客需要，至真至诚”

有人曾对企业下国这样的定义：所谓企业就是通过对相关要素(资源)的利用形成新的要素组合形式。苏宁电器的企业经营理念则是对这一定义的合理引申。

在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性;从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。

“合作共赢、至真至诚”如今以内化为全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。

四、苏宁的价值观

“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享;树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”

苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：

一、个人的利益定位是为了个人和家庭;

二、群体利益定位是为了员工和朋友;

三、社会责任定位是为了社区和国家;

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。除了由于国有企业弊制严重，国退民进日益成为潮流，作为人们热衷谈论的话题以外。民营企业的生存环境也得到了根本的改善，但是，民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩，赚取阳光下的利润，成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。在这里在讨论一些道德性很强的问题，便显得多余;任何社会资源组合的形式都有他合理存在的方面，人们的社会价值观也将因此而改变。这就是苏宁价值观形成的社会背景。

笔者认为建立在全新认识基础上的苏宁价值观，说明了企业盈利才能够发展，企业长久

发展成为国家社会和苏宁全体员工共同的需要，而苏宁电器的发展过程其实也就是一种社会资源的再分配，利益共享的过程。民营企业的员工同样是国家的员工，民营企业同样承负社会责任，国退民进的潮流是时代发展的需要。而这一切离不开社会的支持和民营企业自身的努力，否则也就是一句空话。

工作本身就是一种生活，所以说数家庭氛围，成为苏宁电器营造员工幸福生活的一部分。 在怎么样生活和为了谁生活，金钱、名誉、地位所带来的现实利益之外，我们更多的人追求的是一种能够体现自身社会价值和乐于追求的生存状态。沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。“终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。我们也可以对照海尔公司的SBU(STRATEGICBUSINESSUNIT)策略业务单位，来认识苏宁电器的终极责任人认识。在这里我们引用张近东总裁的另一句话：很久以来我一直反对职业经理人的说法，因为我始终觉得职业经理人的第一要素是职业道德。从这个意义上讲，只有企业的创始人、企业的终极责任人、面对企业没有退路的人，以企业的成败衡量个人价值的人，才是真正的职业经理人。从张先生的这段话中我们可以理解为，苏宁电器的终极责任人，同海尔公司的SBU定位于员工对企业单纯的岗位责任不同，而又包括了苏宁员工身上所应具备的社会责任的内涵。“责任共当”的实现途径便是每一名苏宁人必须具备的终极责任人意识，和对这一意识的实践。因此，我们就不难理解为什么一位苏宁市场部的员工能够做出不畏歹徒，挺身而出，见义勇为的举动。也能够理解苏宁电器首问负责制为什么得到顾客的高度评价。

五、苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度;敬业为本，团队第一”

首先，我们可以回顾上文所引述的张先生的观点;其次，苏宁电器对风头正劲的职业经理人问题持有独到的见解。苏宁电器孙卫民副总裁在一篇文章中进而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用观点。孙先生说：用人要疑，一疑其德，二疑其能;疑人要用，难在用人者要有雅量;疑人用之，难在被用者要有雅德;同时，孙先生还谈到疑人不用，企业将错失发现人才的机会;用人不疑，又让企业的发展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么，我们就不难理解苏宁电器人才使用的四项原则了。在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

六、苏宁电器的服务观

“服务是苏宁的唯一产品;顾客满意是苏宁的终极目标”

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点;服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

七、苏宁电器的竞争观和苏宁企业精神

苏宁电器的竞争观“创新标准、超越竞争;企业精神、员工操守”

苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”

相对于另一家家电连锁巨头-北京国美电器而言，苏宁电器的企业竞争观和企业精神无疑承载了太多的吴楚文化的底蕴;北京国美电器的燕赵文化中那种“唯我独尊，舍我其谁”的咄咄霸气，人们在两中企业文化和风格之间，自然形成明显的评价。而笔者对于苏宁电器超脱竞争，引领竞争的清矍之气，似乎有着更多的认同。

“执著拼搏，永不言败，是我个人的个性，也是我最想强加给企业的东西。

”苏宁电器张近东总裁如是说。在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

八、苏宁员工职业道德、营销人员准则、管理人员准则、服务人员准则(见附录)

作为苏宁企业文化的子系统，苏宁员工职业道德标准和三大人员准则，则无不体现了苏宁企业文化的一贯性。也是对企业文化的一种具体化、对象化的全面阐释。同样具备一般企业文化和制度所不常见的制度约束力和转化力。

九、总部文化与各分部(店)企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部(店)迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可。便是最显著的证明。

十、近日，欣闻苏宁电器正在开展如火如荼的企业文化视频培训活动。相信，随着现代科技手段的运用，苏宁电器企业文化肯定会随着苏宁电器发展的步伐，遍地扎根生花。

最后，也祝愿苏宁电器连锁事业日益进步，早日实现打造中国家电连锁业态“沃尔玛”的宏伟梦想。我想这也是大多数关心苏宁电器发展人们的共同愿望!

附录：

苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容;

上缴往来礼品，严禁索贿索酬;

做人诚实守信，严禁欺瞒推委;

做事勤俭节约，严禁铺张浪费。

苏宁营销人员准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行;

谈吐有理有节，切记独断专行;

交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则

管理就是服务，切忌权力本位;

制度重在执行，切记流于形式;

奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则

微笑发自内心，切忌虚情假意;

服务体贴入微，切忌敷衍了事;

技能精益求精，切忌得过且过。

第五篇：企业文化的时尚解读

成功的公司往往拥有一种与传统行业迥然不同的企业文化——一种官僚气息少、创新思维强、求贤若渴、关系平等、交往坦诚的企业文化。

管理学大师彼得·德鲁克给正在开展的、热热闹闹的企业文化运动起了一个动听的名字:时尚。沿着大师的思路探索下去就会发现,没有哪个重量级企业敢说自身对企业文化不“感冒”。如果那样说,这个企业的形象在媒体眼里、在公众心中就会大打折扣。道理很简单,被认为“不时尚”就意味着减弱了在话语权上的影响力。

《美国传统词典》对“文化”一词的解释是:人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。由于企业里的人群是特定人群,其行为特征一样可以被归结为一种文化模式,这种模式构成了企业文化。在较深层次的不易察觉的层面,企业文化代表着企业内部成员所遵循的基本的价值观念。这些价值观念的形成过程是一个渐进的过程,形成后为企业内部人群所共有;即使这一群体中的成员不断更新,文化也会得到延续和保持。在不同的企业组织中,这些企业管理、企业生活层面的观念差异极大:有时,人们认为金钱万能;有时,人们更强调技术革新或企业员工之间的和睦融洽。而在较易察觉的层面,文化体现了企业的行为方式或经营风格。新聘用的员工在同事的鼓励下,会自觉地仿效这些行为方式或经营风格。

在《企业文化控制论》一书中,作者拉尔夫·基尔曼曾这样描述企业文化:“市场适应程度高的企业文化必须具有如下特点:在公司员工个人生活中和企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等;企业员工之间相互支持、勇于发现问题、解决问题;公司员工彼此相互信任,互不猜疑,具有能够排除一切困难、迎接各种机遇的能力;企业员工工作热情高,具有愿意为公司发展牺牲一切的精神。”

但基尔曼的描述过于宽泛,因为对于不同的企业来说,其文化的差异性是显而易见的。 IBM有一套自身的东西,英特尔则会形成另一套;传统行业所遵循的企业文化可能在高新技术公司眼里一文不名,而高新技术公司所盛行的那一套东西在传统行业看来又离经叛道。但有一点是共通的,就是大部分企业已经意识到企业文化的重要性,在企业文化建设上马虎不得。

有位消费者认为,人们在作为消费者时与其说是和企业打交道,倒不如说是和企业文化打交道。他举的例子是购买海尔的产品,他作为海尔产品的消费者,确实找到了“当上帝”的感觉,他认为这就是文化。但企业文化肯定不只是公众看到的这种表象,它有着更深刻的含义。这些企业文化最明显、最不同寻常的性质总会引起人们极大的兴趣:IBM公司从上世纪30年代起就以员工热爱公司、积极工作而闻名于世;本田公司、松下公司等日本公司的员工们有着日本人对组织的那种特别的忠诚;苹果集团及其他高新科技公司更注重新型的管理文化,以有别于传统企业。这些企业同样取得了极大的成功。

在企业文化力量雄厚的公司里,员工们方向明确、步调一致,IBM公司就是这种强力型企业文化的代表。IBM公司的企业文化具有以下特色:(1)公司的每一位成员的尊严和权利得到重视;(2)为本公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的服务;(3)运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。

1962年,IBM第二代旗手小沃森说:“就企业相关经营业绩来说,企业的基本经营思想、

企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。当然,所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为,它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度,同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”成功的高新科技产品公司通常有一种不同于传统行业的企业文化——一种官僚气息少、创新思维强、求贤若渴、关系平等、交往坦诚的企业文化。众所周知的英特尔的企业文化在此领域堪称典范。从上世纪70年代开始,英

特尔就利用不断积累的强大的技术实力,建立了一套完整的经营管理体制与独特的企业文化。在目标管理中,英特尔认为最重要的是要有成果管理的观念,也就是强调确实、可量化的方法。同时,在此管理原则上,逐步建立起英特尔的企业文化,即重视纪律、鼓励尝试、品质至上、以结果和客户为导向以及让员工乐于工作。

日本的企业在文化塑造上也取得了很大的成功,日本大多数的企业文化是建立在日本的价值观念和传统文化的基础上的。现代的日本企业和日本大学在形式上完全是西方化的,但它们是作为一种容器,里面装的是对一个家族社会互相承担义务并表示忠诚的传统而非西方的文化。例如,公司对雇员和雇员对公司的终身义务;以集团方式组织行业,即通过相互依赖和相互忠诚把各个拥有自治权力的公司作为诸侯联结在一起,形成集团。日本企业文化成功的例子很多,并引起了世界性的持续关注。

可喜的是,越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的“时尚”运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程,在运动中表现出暂时的不老练也不足为奇。有学习与借鉴,才会有成熟与超越。也许在不久的将来,德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时,所选的案例会越来越多地来自中国。