现代管理学复习题

第一篇：现代管理学复习题

现代管理学复习题二

二、单项选择题(每小题2分，共30分)

1.管理者的道德心理、道德意志和道德品质的总和是( B

) A.管理道德 C.管理规范 A.政治属性 C.阶级属性 B.管理人格 D.管理方法 B.管制属性 D.社会属性 2.管理是制造产品的劳动过程，它同生产力和生产活动相联系。这是指管理的(

D

) 3.职能型组织结构形式的优点是实现了( B

) A.管理现代化 B.管理专业化 C.统一指挥 ( B

) A.统一指挥的要求 C.统一政策的要求 (

A

) A.“X”理论 B.“Y”理论 C.超“Y”理论 D.“Z”理论

6.通过管理提高效益需要一个时间过程，这表明管理学是一门( A ) A.软科学 B.硬科学

C.应用性学科 D.定量化学科

7.作为一种管理方法，目标管理的局限性主要是( D

) A.导致形式主义 B.挫伤工作积极性 C.不利于自我控制 D.诱发短期行为

8.计划与决策的关系十分密切，通常认为( B

) A.计划是决策的灵魂 B.决策是计划的灵魂 C.决策是计划的具体化 D.决策是计划的落实

9.指挥者的职位权力在指挥活动中体现出来的权威本质是( D

) A.现代权威 C.技术权威 A.物财 C.信息 B.人格权威 D.法规权威 B.统一领导的要求 D.统一计划的要求 D.统一领导

4.按法约尔的观点，同一项工作或将要达到同一目标的全部活动只能归一个人负责，这是5.为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为10.管理系统中最活跃、最能动、最积极的因素是( B

) B.人员 D.制度

B.跳板原则 D.统一原则 11.为了克服企业管理中实际存在的信息延误现象，法约尔提出了( B

) A.例外原则 C.秩序原则

12.与书面指挥方式相比较，口头指挥的显著特点是(

C

) A.严肃性 B.规范性 C.灵活性 D.平等性

13.利用网络图对工作进行细致安排，并对实际执行情况与计划进行对照而实现控制的技术被

称作(

D

) A.信息技术 B.一般网络技术

C.程序控制技术 D.计划评审技术

14.针对计划执行结果而进行的控制被称之为(

D

) A.现场控制 C.前馈控制 B.直接控制 D.反馈控制

15.下列对传统管理模式的表述，正确的一句是( C

) A.鼓励广泛参与 B.重视人的作用 C.以事为中心

D.强调环境因素

三、多选题(每小题3分，共15分) 1.古典管理理论主要包括(

ABE

)

A.科学管理理论 B.一般管理理论 C.人际关系理论 D.行为科学理论 E.管理组织理论

2.受管理宽度和组织层次相互关系影响的组织结构是(

AC

) A.直式结构

B.矩阵结构 C.扁平结构

D.直线结构 E.职能结构

3.布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为(

CE

) A.对利润的关心 B.对环境的关心 C.对人的关心

D.对制度的关心 E.对生产的关心

4.下列控制方法中，属于传统控制方法的是(

ABC

) A.视察 B.报告

D.预算控制 C.统计资料

E.数字化技术

5.期望价值理论认为，要调动职工积极性，必须处理好的关系是(

BCE

) A.职工与社会的关系

B.绩效与奖励的关系

C.个人努力与绩效的关系

D.个人目标与整体目标的关系 E.奖励与满足个人需要的关系

四、简答题(每小题5分，共20分) 1.简述管理活动与业务活动的关系

可分为以价值为目的的业务活动和以管理为目的的业务活动;以价值为目的的业务活动：指接以创造价值为目的的业务活动，简称价值活动;以管理为目的的业务活动：指由于管理的需要而派生出来的业务活动。

2.简述不确定性决策的方法。

不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括：(1)等可能性法;(2)保守法;(3)冒险法;(4)乐观法;(5)最小最大后悔值法。

第二篇：交大现代管理学复习题及答案

现代管理学

一、名词解释(5题20分) 结构性维度

描述组织的内部特征状态的参数。 决策树

是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具。 网络计划方法

网络计划方法，是把一个工程项目分解成若干作业(或称活动)，然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。 前馈控制

是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。 企业文化

或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 关联性维度

反映整个组织特征状态的参数。 矩阵结构组织

是一种将按职能划分的部门与产品服务或工程项目划分的部门相结合的组织形式 管理方格图

是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。 反馈控制

管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。 决策方式

决策者在决策制定过程中组合运用各种资源的方式。 经济人假设

主要观点：人总是追求个人利益最大化，资本家追求最大限度的利润，工人追求最大限度的工资收入，管理者和工人应该相互合作，以求共同繁荣。 影响力

领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地，真心地为实现组织或群体的目标而努力。 权利

组织中，通过一定的程序赋予某个人的资源支配能力。 管理幅度

又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 网格结构组织

是一种“外部化”的组织结构，它只有很小的中心组织，并依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售等等业务。

二、单选(20分)

第一章管理概论

二、单选题

1、对于管理人员来说，需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等越是处于高层的管理人员，对于以上三种技能按其重要程度的排列顺序为：()

A 概念技能、技术技能、人际技能B 技术技能、概念技能、人际技能

C 概念技能、人际技能、技术技能D 人际技能、概念技能、技术技能

2、()在《管理工作的本质》中把经理们的角色分为10种角色

A 泰勒B 法约尔C 孔茨D 明茨伯格

3、管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面()。

A 信息情报方面B决策方面C 人际关系方面D业务经营方面

4、有人说在管理中经常是“外行领导内行”，这在一定程度上说明，对管理者来说()

A授权和技术一样重要B人际关系是第一位的

C人际沟通比技术更重要D技术不是最重要的

5、美国一公司总裁说:“如果我一年内做出12个决策;那必定是重大的一年。我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上。”这种认识反映了哪种管理原理?()

A.管理幅度原则B.例外管理原则C.等级链指挥原则D.权变管理原则

答案：A D C C B

二、单选题

1、法约尔在1916年岁时发表了他的划时代名著《________》。()

A.国富论B.工业管理和一般管理

C.政治经济学原理D.新教伦理和资本主义精神

2、“X理论-Y理论”是由行为科学家________提出的。()

A.克莱顿•奥尔德弗B.戴维•麦克利兰

C.道格拉斯•麦格雷戈D.维克托•弗鲁姆

3、管理过程学派的代表人物孔茨的代表著作是()

A.管理哲学B.组织原理

C.管理学D.管理的科学与实务

4、通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织，叫做()

A.Z型组织B.A型组织

C.理想的行政组织D.学习型组织

5、()作为行为科学理论的奠基人，进行了著名的霍桑实验。

A.韦伯B.麦克利兰

C.麦格雷戈D.梅奥

答案：B C C D D

二、单选题

1、以下属于直接利益相关者的是()

A.社区B.公共组织C.政府D.工会

2、以下属于间接利益相关者的是()

A.社区B.供应商C.顾客D.工会

3、()在20世纪80年代初，提出了企业文化

A.彼得-圣吉B.德鲁克C.松下幸之助D.迪尔和肯尼迪

答案：A D D

二、单选题

1、下列()不属于决策的特点

A.超前性B.适时性C.目标确定性D.风险性

2、按决策的重要程度，决策可分为战略决策、()决策和业务决策。

A.集体B.战术C.程序性D.风险性

3、按照决策的起点不同，可以将决策分为初始决策和()

A.非确定性决策B.常规决策C.追踪决策D.战略型决策

4、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么?

A.确定型决策B.风险型决策C.不确定型决策D.冒险决策

5、有位先生想买辆小轿车，拟在A.B.C.D四个品牌中做出选择。他购买考虑的主要方面是价廉、省油、可靠和舒适，其权重分别为

8.7.6.5，经过一番考察，他对四种品牌的汽车做出了如下评价：

请问：这位先生最可能买哪种品牌的小汽车?()

A.B 品牌B.D品牌C. A 品牌D.C 品牌

答案：B B C B B

二、单选题

1、计划按所涉及的组织活动内容可分为()

A.战略、战术和作业计划B.综合、专业和项目计划

C.指导性计划和具体性计划D.战略、程序、规则、规划等

2、一个组织最综合、最长远的目标是。()

A.战略B.宗旨C.规划D.政策

3、用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法是()

A.滚动计划法B.网络计划法C.运筹学法D.投入产出法

4、按内容的明确性，计划可分为()

A.战略、战术和作业计划B.综合、专业和项目计划

C.指导性计划和具体性计划D.战略、程序、规则、规划等

5、在管理中，居于主导地位的工作是()

A.计划B.组织C.人员配备D.指挥

答案：A A A C A

二、单选题

1、商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，这是按什么方式进行部门划分?()

A.按职能性质B.按产品业务C.按顾客类型D.按销售渠道

2、()组织结构采用“集中政策，分散经营”的管理原则。

A.矩阵制组织结构B.直线职能制组织结构

C.事业部制组织结构D.动态网络型组织结构

3、韦伯被誉为()之父。

A.组织理论B.经营管理理论C.科学管理理论D.现代管理理论

4、某企业设总经理一人，副总经理二人，总工程师和总会计师各一人，下设十二个科室和三个生产车间，分别由副总经理、总工程师和总会计师直接负责。由此可以看出，该企业总经理的管理幅度为()

A.2人B.4人C.3人D.15人

5、组织工作力求达到“一加一大于二”的效果，这是指组织工作的()。

A.效率原则B.统一原则C.平衡原则D.灵活原则

6、组织规模一定情况下，管理幅度与管理层次呈()

A.正比关系B.指数关系C.反比关系D.相关关系

答案：B C A B A C

二、单选题

1、某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是()性质的强化

A、正强化B、负强化C、惩罚D、消除

2、根据领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下级的成熟度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是() ：

A、从参与型向说服型转变B、从参与型向命令型转变C、从说服型向授权型转变

D、从命令型向说服型转变

3、某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格理论，老张的作风最接近于()。

A.1.1型B.1.9型C.9.1型D.9.9型

4、侧重研究领导者的个性特点对领导有效性的影响的理论是( )。

A.领导特质理论B.领导环境理论C.领导权变理论D.领导行为理论

5、马斯洛需求层次论认为，人的最高需求是( )。

A. 生理需求B.安全需求C.自我实现需求D.社交需求

6、弗鲁姆提出的激励理论认为

A.激励力=期望值×效价B.激励不是一种简单的因果关系

C.人是社会人D.对一主管来说，最重要的需求是成就需求

答案：B C C A C A

二、单选题

1、能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况，发现计划与实际之间的差距，这一管理环节是()。

A.领导B.组织C.控制D.协调

2、即时控制通常又被称作()。

A.前馈控制B.反馈控制C.作业控制D.同步控制

3、控制活动过程中，管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同。一般来说，()主要从事例行的、程序性的控制活动。

A.高层管理人员B.中层和基层管理人员

C.重点部门管理人员D.科研部门管理人员

4、控制应当从实际目标出发，采用各种控制方式达到控制目的，不能过分依赖正规的控制方式，也要采用一些能随机应变的控制方式和方法。这就是控制的()。

A.随机性原则B.灵活性原则C.多变性原则D.弹性原则

5、QC小组的概念是由()管理专家提出的。

A.美国B.中国C.日本D.德国

6、成本控制的主要对象是管理过程中的()。

A.作业层B.物C.财D.人

7、全员参与企业的质量管理工作，主要是通过( )完成的。

A.质量小组B.技术小组C.检测小组D.临时小组

三、多选题(5题20分)

1. 古典管理理论主要包括哪些理论?

科学管理，一般管理，行政管理

泰罗与科学管理理论，法约尔与一般管理理论，韦伯与理想行政组织理论

2. 受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织结构有哪些?

直式结构，扁平结构

3. 布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为什么?

对人的关心，对生产的关心

4. 属于传统的控制方法有哪些?

视察，报告，统计资料

5. 期望价值理论认为，要调动职工的积极性，必须处理好的关系是什么?

绩效与奖励的关系，个人努力与绩效的关系，奖励与满足个人需要的关系

四、简答题(4题20分) 1. 简述管理者必须具备的技能和基本素质;

技能：技术技能，人际技能，概念技能，(政治技能)

基本素质：远见卓识，健全的心理，真诚待人

2. 简述不确定性决策的方法;

不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果

不确定。不确定性决策方法又包括：(1)等可能性法;(2)保守法;(3)冒险法;(4)乐观法;(5)最小最大后悔值法。

3. 简述权变领导理论;

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

4. 简述双因素理论;

又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

5. 简述管理的本质涵义;

管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。

6. 简述决策的影响因素;

决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括：(1)环境;(2)过去的决策;(3)决策者对风险的态度;(4)组织文化;(5)时间;(6)知识和信息;(7)判断准则;(8)决策方法

7. 简述网格型组织结构的优缺点;

网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益;二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。

8. 简述管理者的十大角色;

挂名首脑，领导者，联络者，监听者，传播者，发言人，企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者。

9. 简述领导与管理的关系;

管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的;而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者;但有效的管理者必须是领导者。

10. 简述期望理论。

人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=V×E其中：M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度;V-效价，即活动的结果对个人的价值大小;E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。

五、论述题(1题20分)

1. 请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论和方法，对本单位激励方面存在的管理问题进行分析并提出对策。

2. 请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论和方法，对本单位组织系统方面存在的问题进行分析并提出对策。 论述题要分三部分来回答

1. 提出本单位的问题(提出问题)

2. 运用你所学习的理论来分析这些问题(分析问题)

3. 提出解决措施(解决问题)

1. 请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论和方法，对本单位激励方面存在的管理问题进行分析并提出对策。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满。本人所在公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过 80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、 更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近 20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。 问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足。 分析结果显示，我公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，我公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空 间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系;第二，我公司在进行薪酬改革时，采用 了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由;第三，加薪后，我公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下 次薪酬调整的时机和幅度。 解决方案：以公司战略为导向，对人才激励进行系统规划 1.首先不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素。 首先，保健因素的具备可以防止员工的不满情绪。 其次，过分使用保健因素激励员工会导致企业成本增加。 2. 要善于把保健因素转化为激励因素。 保健因素和激励因素是可以转化的。例如职工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成职工的不满。

3、管理者若想持久而高效地激励职工，必须注重工作本身对职工的激励。 首先，

进行工作任务再设计，实行工作丰富化，从而使职工能从工作中感到成就、责任和成长。 其次，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大职工的自主权使他们的聪明才智得到充分发挥。 最后，对职工的成绩及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。

2 请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论和方法，本单位组织系统方面存在的问题进行分析并提出对策 (提出问题， 分析问题，解决问题提出对策，按照思路展开分析和解答)

答：公司存在的问题:公司同事已经对人事总务部失去了信任感. 有什么事情要求他们帮忙的，往往要问一大圈人才能得到回 复，而且拜托他们的事情往往要等很久才能得到回复. 问题分析: 问题在于人事总务部门缺乏合理人员分工管理.造成了一个职员要做很多人的工作,久而久之,结果导致什么事 情都要延迟很久,毫无效率可言. 解决对策: 管理的首要工作就是科学分工。要让每个员工明确自己应实施的工作，只有每个员工都明确自己的岗位职责， 才不会产生推委、扯皮等不良现象。 也要让员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确认各自工作的分工和合作，保证工作有序开展。 如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司 是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如 果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

第三篇：《现代企业管理》案例复习题

案例【1】

1、某物业管理公司的人力资源部经理在一年内换了3个人，每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头，每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，很多物业企业都有这种通病。 这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图(很可能还没有完全理解或者理解错误)，在没有切实了解企业情况的时候，便以一大堆复杂标准(人们在并不了解问题实质所在的情况下，误认为复杂是好的，这也包括人力资源经理)来考核员工，而在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会抱怨推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只好“走人”。

问题：

1.绩效管理在人力资源管理中有何作用?

2.绩效管理和绩效考评有什么区别和联系?

3.请你为该公司设计一下绩效考评的步骤。

案例【2】

米拉日湖度假村拥有并经营着多家娱乐公司，每年吸引着3000 万左右的游客。它是一家非常成功的企业，过去几年中投资者获得的回报率每年达22 % ，该公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。据12 家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产率是最高的。该公司的酒店始终保持着98 . 6 %的入住率，而当地其他酒店则为90 %。米拉，日湖成功的关键是以高质量的服务赢得回头客。｝除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的环境外，米拉!日湖度假村将培训放在公司的首要位置上。为开发自己的人力资源(包括培训)，公司研究了200 多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索，哪些行为有效，哪些行为无效，从而拟定一个培训标准。米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能，而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好!准备。举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略，以此来取悦客户。公司还投资旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。请问：米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发?:

案例【3】

现在有些企业在招聘员工时，一味寻找那些思考能力强，工作能力强，能够独当一面的孙悟空式的“强人”，而不爱用“好吃懒做”猪八戒式的人才。试从《西游记》中的唐增团队分析：

(1)从现代企业管理的角度分析该团队的人才优缺点;(10分)

(2)你认为唐僧团队的组合方式对我们现代物业企业这种劳动密集型的服务企业在企业团队的组合上有何值得学习的方面?

案例【4】

某物业公司是一家合资物业企业，分公司成立于2002年，目前有员工一千多人，在全省有37个项目处，随着项目的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼，一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。员工对企业的薪酬分配有意见，因此，需要重新对薪酬体系进行系统设计。

问题：某物业公司的薪酬体系重新设计应具备哪些环节?

案例【5】

华恒物业服务公司在经营过程中，由于接管的小区物业服务面积太大，自己的开办资金有了很大的缺口，为了度过难关，更好地将自己所接管的小区服务达到全体业主的满意，请你为该公司制定一份资金筹措计划，尽可能地多为公司提供资金来源渠道。

案例【6】

陈华是某物业服务企业某住宅项目的经理，该住宅的物业服务项目每天要处理大量的相关业务，在一般情况下，业主投诉处理、巡逻实施、车辆停放指挥等都是由部门中的操作人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起业主投诉无法解决，车辆停放较混乱之类的事，引起业主很大的不满，今天又有一些业主投诉，为避免类似情

1况发生，陈华应怎样做?

案例【7】

提要：在一个物业管理交流会上，有二位物业服务企业的老总分别论述了他们各自对如何有效管理的看法。A总认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决;平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件;每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐;如果哪位员工生儿育女了，企业里应派车接送，总经理应亲自送上贺礼。在A企业里，员工们都普遍地把企业当做自己的家，全心全意地为企业服务，企业日益兴旺发达。B总认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系;注重上岗培训;实行计件工资制等。在B企业里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。思考：这两个总经理谁的观点正确，为什么?

案例【8】

某地方物业服务企业，伴随着我国物业管理行业的发展，逐渐发展壮大起来，企业利润连年增加，员工也有原来的不足100人增加到了1000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王总经理既管项目洽谈，又管维修、安全、客服等等，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：以前企业招聘人员人数少，所以王总经理一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。凡此种种，以前有效地管理方法已经失去作用了。请从组织工作地角度说明企业存在的问题以及建议措施。

案例【9】

上个世纪九十年代，在我国改革开放的前沿深圳这片热土，涌现出许多朝气蓬勃的现代企业。也出现了许多震撼人心的企业口号：“时间就是金钱，效率就是生命!”;“有为才有位，无功就是过!”;“同在一方热土，共创美好明天!”;“今天工作不努力，明天努力找工作!”“谁砸了企业的牌子，企业就砸了谁的饭碗”等等。试从这些企业口号谈谈你对企业哲学的看法。

案例【11】

某物业服务企业，经过十几年的发展，已经成为当地知名的物管龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在近期物管行业发展较好的趋势的鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名物管企业的远景和使命。例如，就在前不久，日本一家高科技企业欲与改物管公司合作管理这家日本高科技企业的工业厂房而在于物管公司谈判时，让物管企业在两天内给出一个项目的报价。由于物管企业没有既懂工业物业类型的物业管理又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住日方公司项目。请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

案例【12】

某公司成立以来，一直特别注重对员工的培训。该公司不但重视对本公司人才的培养、发掘、提升，而且还花重金从相关行业挖掘人才。同时，每年都专门针对不同岗位的员工制定培训计划，培训内容不但包括企业文化、专业知识、企业发展等，还包括旨在帮助员工提高业余生活质量的培训。由于培训到位，人才济济，加上员工的主人翁意识强烈，积极主动为企业出谋划策，形成了合力，因此，该企业的效益逐年上升。请问，该公司的人力资源培训工作对您有哪些启发?(第七章一)

12、随着我国物业管理行业的发展，企业面临新的机遇和挑战。某大型物业服务企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

二、计算题

兴达物业公司共有长期资金1000万元，其中债券350万元。优先股100万元，普通股500万元，留用利润50万元，其成本分别为5.64%,10.5%,15.7%,15.00%.试计算该公司加权平均的资金成本率。

案例【13】

南方电器公司正处在艰难时期，一是由于宏观经济的不景气，二是归因于来自国外进口产品的冲击，一段时间以来，公司管理层与工人的关系变得非常糟糕。工人通常要求增加工资，而且也得到了满足。但最近几个月里，事情起了变化，公司方面和工人都认识到他们的前景黯淡。

公司管理层认为，公司己处在朝不保夕的状态，因而要求工人让步和削减工资。工人们则开了一个会，讨论了公司的情况，尽管有一名工人认为自己的工资高，赞同减低工资，但大多数工人却不同意，也不想做出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外的要求。经过长时间的讨论之后，有些工人同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工人同意实行削减一定的工资，但附有一个协议，即在公司情况好转后，工人可以某种方式分享公司的利润。

一个月之后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全国性杂志上发表了，其中透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论说：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本有公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是最后减少的。”

思考题：l 、你认为工人应该作出让步作出让步和同意削减工资吗?

2 、如果你是该公司的领导，你将怎样处理这种情况?

案例【14】

某公司的流动资产为100 万元，流动负债为60 万元。

问题1 ：公司的流动比率为多少?

问题2 ：若其他条件不变，分别计算下列各种情况下公司的流动比率：

( l )用现金10 万元购置设备;

( 2 )购买存货12 万元，款项未付;

( 3 )现金偿付购货款5 万元;

( 4 )收回应收账款8 万元。

第四篇：2017~2018现代管理学复习重点

简述题与论述题

1、为什么管理对组织的成功起着重要作用?(P5)

尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，都要运用管理，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动组织都有着普遍性。同时，管理是保证作业活动实现组织目标的手段，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。

2、有效率的组织一定有效果吗?为什么?(P4)

不一定。效率和效果回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。效率是指系统输入与输出的关系，意味着“正确的做事”。对于给定的输入，如何能够获得更多的输出，就提高了效率;对于较少的输入，能获得同样的输出，同样也提高了效率。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标时，就是有效果。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。

效率和效果是相互联系的。组织可能是有效率的，但却是无效果，那种要把错事干好的组织就是如此;管理活动既要追求效果，也要追求效率，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键。在我们将注意力集中在有效率的做事之前，首先必须确认自己所做的事是正确的。

3、法约尔对组织管理理论的贡献包括哪几个方面? (P30)

法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。法约尔指出，任何企业都存在着6种基本活动：1)技术活动，指生产制造和加工;2)商业活动，只采购销售和交换;3)财务活动，指资金筹措运用和控制;4)安全活动，指设备维护和人员的保护;5)会计活动，指货物盘点成本统计和核算;6)管理活动。五种职能：计划，组织，指挥，协调和控制。为管理科学提供了一套科学的理论构架。

法约尔还提出一般管理的14条原则：

1)分工，在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率; 2)权力与责任，在行使权力的同时必须承担相应的责任;

3)纪律，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制; 4)统一指挥，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令; 5)统一领导，目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划;

6)个人利益服从集体利益，当个人和小集体的利益和组织的利益产生矛盾时，要以集体利益为重;

7)报酬合理，报酬制度应该公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应该有个度;

8)集权与分权，提高下属的重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权; 9)等级链与跳板，等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列，表明权利等级的顺序和信息传递途径，但有时按照这条等级链传递信息可能会延误信息，跳板就是为此而设计的，同等级之间的沟通模式;

10)秩序，是指有职位安排每个人，而每个人都安排在应该安排的职位上; 11)公平，在管理上必须善意与公道结合; 12)人员稳定，管理人员经常变动对企业很不利; 13)首创精神，首创精神是创立和推行一项计划的能力; 14)集体精神，在组织内部要形成团结，和谐和协作的气氛。

另外，法约尔特别强调管理教育的重要性，他认为可以通过教育使人们学会管理，并提高管理水平。

4、简述霍桑试验经过及其成果。(P34)

该试验分四个阶段。第一阶段是工作场所照明试验阶段(1924~1927年)，判断工作场所照明强度的改变对生产效率的影响，结果表明，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响;第二阶段是继电器装配室试验阶段(1927年8月~1928年4月)，判断工作条件的改善和降低对产量的影响，结果表明监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量;第三阶段是大规模访谈阶段(1928~1931年)，通过大规模访谈发现每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的状况，还与其所在小组中的同事有关;第四阶段是接线板接线工作室试验阶段(1931~1932年)，发现大部分成员都自行限制产量，保护工作较慢的同事;工人对不同级别的上级持不同态度;成员存在小派系，都有自己的一套规则。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，即工人是社会人，而不只是经济人;企业中存在着非正式组织;生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

5、管理者如何进行有效的沟通。(P252)

1)配合使用书面沟通和口头沟通。书面沟通更周密更有逻辑性，更清晰;口头沟通更有效，为接收者提供了反馈机制。

2)有效利用传言。传言使组织成员尽可能快地得到消息，并且要对传言进行引导，防止在组织中产生不必要的紧张和恐慌。

3)通过技术来影响沟通。技术改进了管理者监控个人和团队绩效的能力;技术允许员工拥有更加完整的信息来快速决策，并为员工合作和共享信息提供了更多机会;技术使组织中的人无论身在何处都能充分的进行沟通。

4)巧妙运用授权。授权可以使最了解问题的人快速作出决策;授权可以减缓管理者的负担。 5)简化语言。管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。通过简化语言并注意使用与听众一致的语言可以提高理解的效果。

6、企业外部环境是如何影响企业内部管理的?(P82)

环境是管理行动的主要制约因素，组织的管理者必须理解环境是如何影响组织的，否则无法分辨企业面临的机会和威胁，制定计划和决策就会非常困难。环境分析是战略过程的关键要素，这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。每个组织的管理者都需要分析他所处的环境，了解市场竞争的焦点;分析拟议中的外部环境对组织有什么影响以及制订假定方案。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势以及其对组织的重要影响。

7、举例说明决策主体的认知错觉对决策行为的影响。(P104-P111)

决策者的认知错觉会影响决策行为的结果。认知错觉是指当我们开始接触某人或事物的时候会很自然地根据自己的经验和逻辑对其进行认知，然而当我们与其接触的时间长久并且关系密切过后，我们会不断产生新的认知，并且我们很难或者说找不出一个标准或者理由去判断自己前后两个不同的认知的真实性，这种变化的心理过程叫做认知错觉。如果决策者根据自己的直觉、经验和判断能力来进行决策，即不确定性决策，就会导致决策结果的不确定性以及产生一定的风险。举例子说明一个决策者的认知错觉会影响到决策行为。如某产品销路不好，决策者主观臆断认为是广告效果不明显，实际情况确是因为消费者转向新的产品，结果是成本提高，但是销售效果却不明显。因此，在管理过程中，尽量避免这种现象的发生，决策主体在决策过程中，更多一些理性思考和逻辑思维。

8、简述古典决策理论的主要内容。(P104)

古典决策理论又称为规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的。从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息;2)决策者要充分了解有关备选方案的情况;3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系;4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。

9、解释决策的满意原则。为什么许多组织的管理者不寻求最优方案?(P106)

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到1.容易获得与决策有关的全部信息;2.真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案;3.准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：1.组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息;2.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案;3.任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策。

10、简述决策与计划的区别与联系。(P92)

决策和计划是两个相互区别又相互联系的概念。说他们相互区别，是因为这两项工作需要解决的问题不同，决策是选择组织活动的方向、内容以及方式。人们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。

但决策与计划又是相互联系的，有以下两个原因：1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2)在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起。决策制定过程中，不论是对内部优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于某个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的制定过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。

11、简述目标管理的过程。(P94)

(1)制定目标，包括确定组织的总体目标和部门的分目标;

(2)明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和分目标都应有某一个人的明确责任; (3)执行目标。组织中各层次，各部门的成员为达到个人分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源;

(4)评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是组织上下左右之间沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段;

(5)实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的;

(6)制定新目标并开始新的目标循环。成果评价与成员行为奖励既是对某一段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。

12、目标管理遵循的原则有哪些?(P94)

1)坚持员工参与制定目标，使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任; 2)坚持个人目标与组织目标有机结合，形成实现企业总体目标的合力; 3)激发员工实现个人目标的责任感，增强为实现目标而努力工作的自觉性;

4)坚持目标与权限对等原则，上级授权下级，信任下级，使下级自我完善、自我管理，努力实现目标;

5)坚持自我评价、自我调整，对目标实行动态管理。

13、解释SWOT分析法。(P152)

SWOT分析法又名自我诊断方法，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业的现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)。利用SWOT分析法可以找出对企业有利的因素和不利的因素，发现企业存在的问题，为企业管理者提供一个广阔的框架，以分析企业在某一特定时期在同行业中所占的地位，判断出各种不同的战略经营方案。

利用SWOT进行分析时，可按照如下的步骤进行：

1)进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会(O)和威胁(T);2)进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势(S)和劣势(W);3)把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组;4)构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。

14、简述战略管理的过程。(P137)

战略管理过程包括战略制订、战略实施和战略评价3个环节。

战略制订：(1)确定现状，包括使命、目标、战略;(2)外部环境分析;(3)识别机会和威胁;(4)分析内部环境;(5)识别优势和劣势;(6)制定战略，包括公司层，业务层，职能层。

战略实施：将战略转化为行动;

战略评价，包括重新审视外部与内部环境因素，度量业绩，采取纠正措施。

15、在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍?(P245)

(1)沟通过程中的障碍：指发送者、信息传递、接收者、组织内部固有以及反馈的障碍; (2)人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示; (3)组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。

16、企业文化的作用是什么?(P80)

组织文化是企业在市场经济中处理各种关系的准则，优秀的组织文化应在处理一下关系中发挥积极的作用：

(1)与消费者的关系：做到顾客完全满意;

(2)与政府部门的关系：做到诚信不渝，遵纪守法：

(3)与其他企业的关系：做到公平竞争，互惠互利，互相尊重; (4)与企业员工的关系：做到肯定个人尊严，保障员工合法权益。

但文化，特别是强文化对组织的有效性存在着负面作用，表现在对变革的障碍，对多样化的障碍以及对兼并和收购的障碍方面。

17、举例说明组织文化的常见形式。(P78)

1)故事形式：诺斯拉姆公司流传着老板诺斯拉姆让员工原价收回并不是自己商店卖出的轮胎的故事，来教育自己职工要本着无论如何让顾客满意的态度去销售自己的产品。

2)仪式形式：玛丽凯化妆品公司每年都举行丰富多彩的年终大会，并在大会上奖励销售业绩突出的员工，从而起到激励员工的作用，也强化了玛丽凯跟人的坚强意志和乐观精神。

3)物质象征形式;坦徳姆计算机公司的总部建的就像是体育娱乐场所，用这种非正式的公司总部形式告诉员工，公司重视的是公开和平等性。

4)语言形式：戴劳数据分发公司训练自己的员工在工作时运用一些专业词语，久而久之，组织便形成了自己特有的名词，被员工掌握后，就形成员工的共同特征，把特定文化或者亚文化的成员联系到一起。

18、团队建设的原则有哪些?

1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色;

2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务; 3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度; 4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力;

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。

19、你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些?(P187)

1)顺便搭便车者：搭便车不积极参与团队的工作，但是期望从团队的成功中获利，充分享受团队的回报。2)影响团队发挥职能的冲突：如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或者政治游戏，团队就无法正常发挥职能。3)群体思维：当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现，团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。4)反对自我管理：有些团队的成员可能不愿意进行自我管理，有些团队中的成员更喜欢有一个领导和激励他们。5)不可靠的监督人员：许多团队的管理者或者监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这会削弱团队的主动性。6)其破坏作用的效能优异者：效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他成员可能很不尊重。7)缺乏激励团队合作的方法：一个组织如果希望成员在团队中有效的工作，就应该根据员工的个人贡献给与他们奖励。

20、人力资源管理有哪些职能?(P195)

基本职能是：认识人与事对立统一的规律(矛盾运动的规律)，能动地推动人与事的各自发展与优化配合。具体职能如下：

1)吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。

2)保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。

3)发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。 4)评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。

5)调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性。

21、职业生涯规划划分的阶段?(P226)

1)探索期：人们往往在开始工作挣工资前就对他们的职业做出了关键的决策。在这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期，其中许多预期是不现实的。

2)建立期：建立期始于寻找工作和找到第一份工作。这一阶段的特征是，逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训。

3)职业中期：许多人面临第一次严重的职业危机是在进入职业中期阶段以后。这一阶段的重要特征是，职业中期的人已不再是一个“学习者”。

4)职业后期：以自己多年日积月累并经过多次经历验证的判断力，以及与其他人共享其知识和经验的能力，向组织证明其存在的价值。

5)衰退期：对于那些在早期阶段持续获得成功的人来说，他可能极为艰难，容易使人感到失去了一种重要的认同感。而对于早年绩效表现一般，或已经看到自己的绩效水平在下降的人来说，这或许还是一个令人舒心的时期，他们将远远地把工作中的烦恼抛在身后。

22、有人认为领导者就是管理者，他们之间没有区别。你认为呢?(P265)

领导者和管理者之间有联系，但更多的是区别。首先领导者和管理者有很多相似之处，都涉及对所需做的事情做出决定，建立一个能完成某项计划的一个关系网，并经历保证任务的实现。但管理者和领导者是两种截然不同的两类人，在动机，成长经历以及如何思考和行动方面，二者有很大差异。

1)领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。 2)领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率; 3)领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。

4)当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标;

5)领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好; 6)领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地; 7)领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。 总之，随着社会的进步，经济的发展，领导和管理者的工作越来越分离了。一方面，管理者的工作越来越具体，主要是为实现组织的目标而采取合适的手段和方法，对有关的人、事、物、时间、信息等进行计划，组织，指挥，协调和控制等一系列活动，另一方面，领导的工作则需要超脱具体的管理，以便从全局出发，用战略的眼光和头脑进行运筹谋划，致力于战略方针的决策和经营政策的制定。

23、领导者应具备何种特质?(P270) 1)进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2)领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。3)诚实与正直：领导者通过真诚与言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4)自信：领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。5)智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。6)与工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术拥有较高的知识水平。

24、评价马斯洛的需要层次理论。(P290)

马斯洛假设每个人的需要有五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现;当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位，管理者必须了解员工的需要层次，满足未得到满足的需要，五种需要分为两个层次，生理、安全需要属于低层次需要，社交、自尊、自我实现是从内部使人得到满足的需要。马斯洛需求层次理论有两个基本论点，一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需求才能够影响行为。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层次需要得到满足后，更高一层需要才出现。在这两个论点上，马斯洛认为在特定的时刻，如果人的一切需要都未能得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分满足后，更高层次的需要才显示出激励作用。马斯洛得到了管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，它揭示了人的需要与行为的关系，反映了人的需要从低级向高级发展的动态趋势。但是正是由于这种简捷性，也出现了一些问题，最突出的一个就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低，马斯洛理论在逻辑上对比没有回答。

25、如何利用期望理论和公平理论进行薪酬设计?(P292，P293，P314)

期望值理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，他才会付出极大的个人努力，期望值理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏，因此薪酬设计则十分重要。

公平理论认为人们的动机和行为不仅受报酬绝对量的影响，而且还受到报酬相对量的影响，薪酬设计只有满足员工的公平需要，才能产生出激励力量。激发员工的积极性。

根据期望值理论和公平理论，薪酬设计必须坚持公平原则、竞争原则、激励原则，薪酬的内容要多元化(工资、奖金、津贴、福利等)和对企业员工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把员工的薪酬水平与企业的绩效捆绑在一起，让员工分享企业发长成果，努力满足员工的公平需要，使员工付出最大努力。

26、试比较情景领导理论与管理方格理论。(P270，P272，P286)

(1)管理方格理论：以“关心人”和“关心生产”为两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其中有五种最具代表性的类型：

1.贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工作;

2.任务型管理：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气; 3.乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率; 4.中庸之道型管理：领导者仅仅维持足够的任务效率和令人满意的士气; 5.团队型管理：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。 (2)情境理论：情境领导理论认为存在4种领导风格，即指导、推销、参与、授权。情境理论是一个重视下属的权变理论，即依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格，如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少参与。

管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格提供了框架，同时也忽略了不同的情况对领导结果产生的影响。管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度;而情景领导理论却相反，强调的是任务与关系的行为。但情景理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反映出了下属成熟度的四个方面,更易于加深对他的理解。

27、有效控制应坚持哪些基本原则?(P329)

适时控制原则，只有及时的采取措施纠正组织经营活动中产生的偏差，才能避免偏差扩大或者防止偏差对组织产生不利影响。

适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要使控制费用低于控制收益。

客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。

弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则就不是组织控制，而是控制组织。

28、简述控制在管理中的作用。(P322)

控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理者在对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道部门的工作是否正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行。控制系统越完善，管理者实现组织目标就越容易。

尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整的非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，控制的价值依赖于他与计划和授权的关系。

29、哪些权变因素决定了领导者参与实施的程度?(P291)

随着管理对象和管理环境的变化，人们逐渐开始重视情境对领导效果的影响。菲德勒分离出三项情境因素用以确定领导的有效性：1)领导者与成员的关系，指领导者被成员所接受的程度，即信任、喜爱、尊敬、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。2)任务结构，即成员对组织任务的理解程度(结构化和非结构化)，工作任务是否明确。3)职位权利，领导者对拥有的权利变量(如雇佣、解佣、晋升和加薪)的影响程度。 30、谈谈企业为什么要进行利益相关者分析。(P53)

利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。利益相关者能够影响组织，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

关注利益相关者的原因之一是，这种关注可以带来其他的组织绩效，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关者信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击，从以往的研究中发现，业绩良好的公司的管理者在制订决策时，往往考虑所有重要的利益相关者的利益。另一个原因是，组织依赖这些群体作为投入的输入端，并作为产出的输出端，而管理者在决策和行动时，应当考虑他们的利益。

第五篇：现代企业管理复习题mine201112

1.企业是指从事生产、流通或服务等经济活动，以产品或服务满足消费者需要并获取盈利，自主经营、自负盈亏、以法设立的经济实体。基本任务是提供商品向国家提供资金创造就业机会获取利润。合伙制企业是由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。合伙企业的财产归合伙人共同所有，由合伙人统一管理和使用，合伙人都有表决权，不以出资额为限;合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有。合伙人对企业债务负连带无限清偿责任。公司制企业是由两个以上的出资者组建，能够独立享有民事权利，承担民事责任的以营利为目的的经济组织。特征：公司是法人;公司实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离;3)公司法人财产具有整体性稳定性和连续性;公司实行有限责任制度。有限责任公司指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额

五、管理十四原则、管理的一般性)c韦伯行政组织理论(权威的类型：传统超凡法定权威、理想的行政组织体系) a最根本的贡献是在管理实践和管理问题研究中首次采用利用观察.记录.调查.试验等手段的近代分析科学方法，从而在历史上第一次使管理从经验上升为科学。极大地提高了生产率。局限仅重视技术因素不重视人群社会的因素;对工人的看法是错误的即坚持“经济人”;仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业一个整体如何经营和管理的问题。b系统性理论性更强现仍多人推崇。但管理原则缺乏弹性实际无法完全遵守。c明确。。合法权力;强调行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制5.人际关系学说：工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人” ;企业中除了正式组织之外还存在着非正式组织;生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。经济人的行为动机是满足自己的私利，工作是为得到经济报酬。社会人是由社会需要而引起工作动机，通过与同事的关系而获得认同感。自我实现是指人需要发挥自己的潜力表现自己的才能，才会感到最大的满足6.企业文化：是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系，三：表层的物质文化、中层的制度文化和深层的精神文化。对员工的行为具有导向、约束、凝聚、激励和调适的功能。但注不应过分地强调精神文化的作用，而忽视或排斥了科学管理的重要性，事实上，并不是所有的企业文化都能促进企业发展。内在功能导向功能(显示企业发展方向;引导企业行为方向;坚定员工信念)凝聚|约束|激励|调适||外在功能成就企业形象|推进企业扩张|辐射企业影响7.权变理论：要求管理者针对不同的具体条件求不同的最合适的管理模式方法。公司再造理论：一要求企业从根本上重新思考业已形成的基本信念二要求企业抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起灶杜。(使员工的多方面的需要得到满足且把员工注意力都放在企业外部环境上如顾客和供应商上，使企灵活性效益性大提高。但须三条件：员工素质要高;领导须是魅力型领导;具较强信息处理技术)学习型组织指由一些学习团队形成社群并具有崇高而正确的核心价值、信心和使命以及具有坚韧生命力和持久创新能力的一个组织模式。实现方法：进行五项修炼即追求自我超越、改善心智模式、建立共同远景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力8. 直线制(特点：不设职能结构，由直线指挥人全权负责;优：决策迅速、命令统

一、 职责与权限明确;缺：对最高领导要求高;适用范围：小型企业，技术、产品单一)直线职能制(设立职能机构，但职能机构无指挥权;优：既能保持指挥的统一又能发挥参谋人员的作用，分工细密，职责清楚，效率较高。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差有可能造成高层领导人员工作效率。适：规模较小产品品种较简单工艺较稳定市场销售情况较易掌握的中小企业)事业部制(集中政策，分散经营优：有利于组织高层领导摆脱日常事务调动各事业部长的积极性专业化和联合化结合提高管理的灵活性培养高级管理人才缺：管理成本较高，不利于竞争. (职能机构较多)各事业部的协调较困难;适规模较大，产品种类较多且工艺差别大，市场条件变化快的大企业) 距阵制(双重机构双重领导;优：机动灵活，适应能力强可加速工作进程，有利于任务的完成可避免各部门重复劳动提高了人员的利用率，减少了成本开支缺：双重结构易产生责任不清适：创新任务较多的大型组织)网络制(只有很小的中心组织而其他职能靠合同分派给不同的组织承担。优：高度灵活性，能集中精力做自己最擅长的事，管理层次大大减少，管理成本较低，可实现全世界范围内供应链与销售环节整合缺：设计上的创新易被窃取，对制造活动的控制难以严密实施，产品质量上存在风险，稳定性较差、动态性强适：玩具和服装制造业等市场变化较快的行业和制造活动需低廉劳动力组织)9.马斯洛需要层次理论：分层次由低到高级发展并依次提高的生理安全交往尊重自我实现需要;优势需要决定人的行为，未满足的需要具有激励作用，需要一旦满足，就不再具有激励力量。双因素理论： 保健因素：与人们不满情绪有关的因素(政策管理如监督人际保障工资)激励因素指与人们满意情绪有关的因素(如个人成长晋升工作内容实现目标);不是所有需求得到满足就能激励人们的积极性，只有激励因素的需要得到满足时积极性才极大的调动，缺乏保健因素时将引起很大不满但具备时并不会激激励;激励因素与工作内容有关，保健因素与工作周围环境有关，二者类内外因的关系。意义：管理者应满足员工的保健因素，消除不满意;同时为员工创造机会提供激励因素才是理想的管理方式。X-Y理论：X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作;以自我为中心，漠视组织要求;员工只要有可能就会逃避责任安于现状缺乏创造性;不喜欢工作，需采取强制或惩罚办法迫使其实现组织目标。Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作;员工有很强自我控制能力;不仅能承担责任且还主动寻求承担责任;绝大多数人具做正确决策能力。基于X的管理：用强硬的管理方法，包括强迫威胁、严格的监督及对员工严格控制基于Y的：分权和授权、扩大工作范围：为员工提供富有挑战性和责任感的工作、采取参与制：鼓励员工积极参与决策、提倡自我评价：通过自我评价承担更多的责任、外部控制操纵说服奖罚绝不是促进人们努力工作的唯一方法，应该用启发式代替命令式用信任代替监督的方法来促使人们既为了组织目标也为了自己目标而努力工作。 10.企业愿景：企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，企业为自己制定的10-30年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。企业目标是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到的理想成果。它是企业使命的具体化和数量化.四部分目的衡量指标指标水平时间表。企业战略：指企业面对激烈变化严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。是企为实现其目的使命和其战略目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要是制定各种计划的基础。三层次：总体战略：又公司战略，最高行动纲领，一是从公司全局出发根据外部环境变化及企内部条件选择企业所从事的经营活动领域，二是在确定所从事的业务范围后进行资源分配以实现公司整体的目的使命。经营单位战略：主要解决竞争手段问题。职能战略：一般分为营销人力资源财务生产研发战略等，是经营战略的延伸和细化使经营计划更为具体充实与完善。 11.企业宏观环境构成要素：政治经济社会技术环境宏境分析目的：找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会，及企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和方案的出发点、依据和限制的条件。波特五力模型1影响行业内现有竞争者竞争的(行业市场集中度、行业的增长速度、固定成本和存储成本、产品差异和用户转变费用、行业内生产能力的增长情况、行业的退出障碍)2新进入者：进入障碍(规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势政府政策)3替代品(替代品与现有产品的相对价值和价格比、用户的转换成本、用户对替代品的欲望)4供应者讨价还价能力(供应者的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度 供应品的差异性和转变费用供应者前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性)5购买者讨价还价能力(购买者的集中程度购买者购买产品的数量对其产品的重要程度标准化程度转换费用赢利能力购买者采取后向一体化的威胁掌握的信息)对企业的竞争对手应怎研究:(先识别并找出竞争对手竞争对手的辨识<不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业;进入本行业可以产生明显的协同效应的企业;因战略实施而自然进入本行业的企业;通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手> ，再对主要竞争对手分析包括对其目标自身假设现行战略资源和能力分析，最后预测其下一步行动)12.企业资源有形无形人力。每个企业都是设计生产营销交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，因此所有这些互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起便构成了创造价值的一个动态过程即价值链企业所创造的价值>成本就盈利;>竞争对手创造的价值会拥有更多的竞争优势。(因为企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。)价值活动的构成：基本活动 内部后勤(与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。)生产作业(将投入转换成最终产品)外部后勤(与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动，产成品的收集、入库、保管、客户定单处理、送货等)市场营销和销售 服务(与为保持或提高产品价值有关的活动)/辅助活动 企业基础设施(与企业总体管理相关的活动，企业计划、财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设)人力资源管理(企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动) 技术开发(可以改进价值活动的一系列技术活动) 采购(指获取各种资源输入主要活动的过程)核心竞争力：指 组织中的积累性学识特别是关于

如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售服务、辅助活动、人力资源管理、技术开发、采购。特征：有价值的、难以模仿、具有独特性、难以替代、延展性。13.波斯顿矩阵分析法即使用“市场增长率—相对市场占有率”矩阵对企业各个经营单位分类和评估并据此来制定出不同的战略。企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。(具体：问题：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为：加强型战略、横向一体化 或者放弃和清算。明星：高速增长又有高相额，应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为：纵向一体化战略，合资经营、同心多样化和加强型战略。金牛：有高相对市场份额但竞争于低增长产业。创造的资金超过其所需要的资金应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。策略：产品开发、同心多元经营，混合多元化。当肥牛分部变为弱势时更适合采用抽资转向战略。瘦狗：相额地位低且竞争于低增长或零增长产业。抽资转向、放弃或清算)14.公司层战略分类：稳定型战略：继续提供相同的产品或服务;保持现有的市场占有率和市场地位;继续追求与过去相同经济效益目标(无变化战略过去经营相当成功，内外环境无重大变化|不存在重大经营问题维持利润战略经济不景气暂时难关，忽略长期利益暂停战略 快速发展后暂停，重新优化资源配置，积累能量谨慎实施战略某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，在未来一项法规公布之前)||发展型战略{密集增长(加强)战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透战略利用现有产品和市场的基础上，加强市场营销来达到占领更大的市场份额(把产品卖给未使用过的用户|把竞争者的顾客吸引过来|促使使用者更加频繁的使用 适用性企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和|现有用户对产品的使用率还可显著提高|在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降|在历史上销售额与营销费用曾高度相关|规模的提高可带来很大的竞争优势)市场开发战略是指企业在利用原有产品的基础上通过开拓新市场来 促使市场份额扩大的一种战略(原有销售地区内增加新的目标市场|考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商，开发新的市场|将本企业原有产品打入从未进入过的新市场)适用性:可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道|企业在所经营的领域非常成功|存在未开发或未饱和的市场|企业拥有扩大经营所需要的资金和人力|企业存在过剩的生产能力|企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 产品开发增加新的特色|增加新的档次|增加新的换代品|一体化战略企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。前向将产品生产和产品销售联合后向将产品生产和原材料供应联合横向企业与同行业竞争企业进行联合前两种通过兴办或购人的方式实现。最后一种通过购并，一体化战略在企业所属的行业具有广阔的前景的情况下进行||多角化战略是指企业在原有经营业务的基础上，同时增加新产品种类和新市场的战略。同心是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与原有业务相关的新产品或新服务的一种战略。横向是指企业在原有市场的基础上，提供新的与原有业务不相关的产品或服务。混合企业将经营领域扩展到与原有的产品、市场、技术毫无关系的领域中去的战略||收缩型战略企业在目前的经营领域和水平的基础上进行收缩和撤退且偏离起点较大的的一种战略。特征：企业的规模会缩小，一些效益指标明显的下降;对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出;具有短期性(抽资转向战略:对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。放弃战略:不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务通过出售分部、分公司或任一部分把它们剥离出去。清算战略:是卖掉其资产或统治整个企业的运行(终止企业的存在)

15.成本领先战略(内部加强成本控制获高于行业平均水平利润，核心是规模效益和经验效益)差别化战略(向市场提供与众不同的产品和服务使企在全行业中具独特型的东西并用以满足顾客特殊需要，核心是产品和服务的特色并通此培养顾客忠诚度从而使企在同行中形成一定竞争优势)目标集聚战略(把经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或购买者集团提供特殊的产品或服务，算特殊的差别化的企业或特殊的成本领先企业)对一般竞争战略选择时为什么不能采用模棱两可态度：由三种战略所要求的条件所决定的且从实际情况出发作选择。16.市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。市场营销不同于推销在于：一中心不同，市场营销以购买者为中心而推销以生产者为中心。二活动范围不同，市销贯穿于售前中后而推销只着眼于产品的流通环节。18.市场细分目的：有利于发掘最佳的市场机会、按目标市场的需要改良现有产品和开发新产品以使所有上市产品适销对路、针对目标市场设计适当的营销组合把有限的资源集中用在目场上、企有可能面临较少的竞争者。消费者市场细分依据：地理人口心理行为因素。目标市场选择策略：A无差异目标市场策略：企业把整体市场看做一个大的目标市场不进行市场细分，用一种产品、一种营销组合对待整体市场。优：经济性强，规模效应明显;易于形成垄断性名牌产品的声势和地位。缺：不能满足消费者需求的差异性，不能适应市场的变化。B差异性目标市场策略：企业把整体市场划分为若干细分市场从中选择两个以上的细分市场作为目标市场，并有针对性的进行营销组合以适应消费者不同的需要，凭借产品与市场的差异化，获取最大的销售量。优点：可以更好地满足不同顾客群的需要;有利于扩大企业的销售总额;降低经营风险;增加消费者对企业的信赖感和购买率提升市场竞争力。缺：生产经营成本与营销宣传费用的增加，使企业难于获得规模效益;影响经营效率，增加管理难度;影响资源的有效集中和某些优势的发挥。|C集中目标市场策略：企业在市场细分的基础上，只选择其中一个或少量细分市场作为目标市场，集中这个企业的全部营销力量实行高度的专业化经营，为充分满足其特定的需求服务。优：有利于创造特色产品和服务，并提高企业产品与服务的知名度和市场占有率;降低生产成本和营销费用，提高投资收益率。缺：经营风险大;市场竞争过于激烈市场定位的策略：1避强定位策略：既能避开与强大竞争对手的直接冲突又能较快地在消费者或用户中树立起鲜明的形象。风险相对较小成功率较高，常被用。2迎头定位策略：与在市场上居支配地位的亦即最强的竞争对手“对着干”，由于企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，风险较大但一旦成功就会取得较大市场优势。3重新定位策略：对销路不畅或形象不够有力的产品进行二次定位，导致产品的名称价格包装和品牌的更改也可产品用途功能上的变动，企业必须考虑定位转移的成本和新定位的收益问题。19.产品的整体概念包括的层次：a核心产品(指消费者在购买某种产品时所追求的基本服务和利益是顾客真正要买的东西，也是产品的整念中最基本最重要的部分)b形式产品(是核心产品借以实现的基本形式，是其载体。主包产品的构造外型质量水平包装等)c期望产品(是消费者购买产品时期望的一组属性和条件)d附加产品(是消费者在购买有形产品时所获得的全部附加利益和服务。主包免费送货安装调试维修产品保证零配件供应技术人员培训等。但企经营者须注意因附加产品增加而增加的成本消费者是否愿意承担)e潜在产品(指随着科学技术发展和消费者需求变化，产品最终可能的创新与变化)综应提高核心产品的质量，改造形式产品的形象，增加附加产品的价值，并发现消费者心目中的期望产品，以便创造未来产品，从而提升产品的“综合价值”，成为构造一个企业核心竞争力的根本手段!产品生命周期各阶段特征及其主营销策略： 1)投入期：特征：产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。策略：①快速掠取策略：高价格、高促销，先声夺人，抢先占领市场希望在竞争还没大量出现之前收回成本获利。条件为：大潜在市场需求量+少替代品质高+企业面临潜在竞争对手想速建立良好品牌形象②缓慢掠取策略：高价格、低促销。高价格在于能够及时收回投资获利低促销可减少销售成本。适于商品的市场比较固定明确+大部分潜在消费者已熟悉该产品且愿高价购买+商品的生产和经营须有相当难度和要求普通企业无法参加竞争③快速渗透策略： 在采用低价格同时做巨大促销努力，可使商品迅速进入市场有效的限制竞争对手的出现，带来巨大市场占有率。适于：商品有很大的市场容量，企业期在大量销售同时逐步降低成本+消费者对这产品不太了解，对价格又十分敏感+潜在竞争较激烈。④缓慢渗透策略：低价格、低促销。适商品的市场容量大+消费者对商品有所了解且对价格十分敏感+存在某种程度的竞争。2)成长期：需求增长阶段，生产成本大幅度下降，利润迅速增长，竞争者看到有利可图将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加价格随之下降企业利润增长速度逐步减慢，产品基本定型。策略：据用户需求和其他市场信息不断提高产品质量，发展产品的新款式新型号新用途;加强促销，树立形象;加强渠道管理;调整价格。3)成熟期：市场需求趋于饱和，成本低而产量大，销售增长速度缓慢直至转而下降，竞争的加剧导致同类产品的生产企业不得不加大在产品质量花色规格包装服务等方面投入，一定程度上增加了成本。策略：1市场改良：通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。具体如努力寻找市场中未被开发的部分、宣传推广以增加现有顾客的购买量、市场细分化，努力打入新的市场区划、赢得竞争者的顾客。2产品改良：通过产品特征的改良提高销售量如品质改良，即增加产品的功能性效果、特性改良即增加产品的新的特性、式样改良即增加产品美感上的需求.3营销组合改良：调整营销组合中某一或多个因素以刺激销售，即降低售价来加强竞争力、改变广告方式以引起消费者的兴趣、采用多种促销方式如大型展销附赠礼品等、扩展销售渠道改进服务方式或者货款结算方式等。4)衰退期：产品进入了淘汰阶段，随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化不能适应市场需求，则停产或陆续退出市场。策略：1继续策略即公司继续使用过去的策略不加改变;2集中策略即把能力和资源集中在利润高的细分市场和销售渠道;3收缩策略即公司大幅度减少促销费用缩减推销队伍，尽可能降低市场营销成本的基础上保持一定的利润水平;4放弃策略即对于衰退比较迅速的产品，应当机立断，从现有的产品组合中剔除。20.产品定价些方法：1成本导向——成本加成定价法&目标利润定价法2需求导向——感受价值定价法&反向定价法3竞争导向——随行就市定价法&投标定价法 分销渠道：是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。即商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。据有无中间商参与交换活动，可归纳直接和间接分销渠道(又分为短长渠道)直道具有及时、中间费用少、便于控制价格，及时了解市场有利于提供服务等优点，但也存在使生产者花费较多的投资场地人力以及面对的消费者少等缺点。间道由于有中间商加入，企业可利用中间商的知识经验和关系简化交易，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产以增强商品销售能力等。促销基本方式：人员促销+广告+公共关系+营业推广。21.内部招聘的优：有利于保证选聘工作准确性;鼓舞士气，调动组织成员积极性与上进心;被聘者迅速开展工作和胜任工作;吸引外部人才;使组织对其成员的培训投资得到回报;缺： 易造成“近亲繁殖”;引起一些人不满造成内部矛盾;人员选择范围较小，往难找到合适的人。外部招聘优:具备难得的“外部竞争优势” ;能给组织带来新思想新方法;可平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系;节省培训时间和费用;缺：外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程;组织对应聘者情况无法深入了解;内部员工积极性会受影响。人员选拔的方法：面试(结构 非结构 半结构化)、心理测试(智力能力兴趣)、测评中心(文件筐无领导小组等)工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。