企业调研报告结构

随着国民文化水平的提升，报告在工作与学习方面，已经成为了常见记录方式。报告是有着写作格式与技巧的，写出有效的报告十分重要。下面是小编为大家整理的《企业调研报告结构》仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：企业调研报告结构

优化企业人才结构

优化企业人才结构，提升企业市场竞争力

—— 宝泉路桥有限公司人才结构现状及未来人才需求分析

李军

摘要：人才是现代社会竞争的最关键因素，抛开人的因素来谈市场经济条件下企业的发展是不切实际的。盲目的进行重复性劳动缺乏创新意识，影响了企业的进一步发展。不断完善培训制度，在施工间歇期对职工进行技能培训和素质拓展。建立良好的企业培训制度，形成良好的企业文化。只有吸收人才，培养人才，用好人才，不断优化企业人才结构，才能形成强大的发展活力和竞争力，增强和提升企业的市场竞争力。

关键词：人才现状 人才结构 人才需求

引言：在当前市场经济条件下，一个企业的发展离不开人才的培养，邓小平同志曾提出“科学技术是第一生产力”，明确了人才是发展之源，对国家而言是富民之基、兴国之本，对企业来说是科技创新、提升市场竞争力的坚实基础。

1、企业专业人才结构类型单一，技术型人才年龄偏大

目前单位经营管理人才、专职技能人才和实用人才缺乏，整体素质有待进一步提高，在当今越来越强调细化分工的市场经济条件下继续按照以往的“一人多责”进行施工显然是不合理的，这并不是说降低了对企业人员的职业技能要求，而是为了更加高效率、高质量的完成施工任务。企业成熟的技术型人员年纪偏大，企业40岁以上年龄的人员占总人数的三分之一还多，给技能人才队伍的新老交替，血液更新

带来隐患，10～20年后将有大批技能人才退休，而后备力量却无法弥补。学历与职业资格结构不合理。低学历、无职业资格的人员还有很多，很多人都是依赖工作多年积累的实践经验来完成岗位技术性工作，知其然而不知其所以然，盲目的进行重复性劳动缺乏创新意识，影响了企业的进一步发展。

2、企业培训制度不完善，员工主动学习积极性不高

企业对职工技能培训工作制度不够健全，企业存在着急功近利的短期行为，没有相应的技能人才职业发展计划，只注重经济效益和生产效率，忽视了人力资源的开发和培养，对职工重使用轻培养，甚至只使用不培训，又缺乏鼓励职工学技术、钻技术的激励机制，影响了高技能人才的培养和使用，削弱了一线技能人才的培养。职工自身的学习性不高，特别是身在一线的员工，由于长期的户外施工早出晚归，给自我学习的时间保证带来一定影响，这就需要企业积极引导，不断完善培训制度，在施工间歇期对职工进行技能培训和素质拓展。建立良好的企业培训制度，形成良好的企业文化。

3、人才激励制度不完善，员工对考证盲目追逐

行业准入制度的实行，导致职业资格证书作为加薪升职的“通行证”的作用日益增强。培训、鉴定与使用待遇相结合的激励机制推进缓慢，为争取营造尊重技能人才的良好工作氛围和日益提高职业资格证书的认可度，应加大力度推行“学历文凭”与“职业资格”两种证书制度并重。“学”与“干”并重，引导员走出考证误区，能够主动进行职业技能强化学习，真正成为企业发展的源动力。

4、对上述企业人才结构存在的不足问题的一些建议和意见

(一)合理配置企业人才结构

进一步健全人力资源管理体系，充分发挥市场机制在技术人才资源配置中的基础性作用。要进一步完善企业技术人才信息库建设，搜集、储存单位各类技术人才的信息资料。要不断完善人力资源市场运行规则，规范企业用人行为、技术人才鼓励行为。逐步扩大职业资格证书的覆盖范围;严格实行就业准入政策，对国家规定须持证上岗的技术职业(工种)，切实落实持证上岗的要求;充分发挥职业资格证书制度在企业职工培训、考核、劳动组织管理和工资分配中的引导和激励作用;根据企业发展需要，实施不同的职业技能鉴定工作模式;加大技师、高级技师考核与评聘制度改革力度，按照“统一标准、自主申报、统一考核、企业聘任”的原则，进一步扩大考评范围，完善高技能人才评审办法。根据企业生产经营的需要，制定高技能人才开发、引进、使用等方面的规划及其政策措施，调节高技能人才的供求总量平衡;根据企业经济结构调整，通过信息引导，制定倾斜政策等手段，引导高技能人才合理流动，满足企业发展的需要。

(三)强化高技能人才的使用和激励机制

1、完善制度化的高技能人才使用机制。要打破企业内部干部、职工的身份界限，形成平等竞争的用人机制;根据高技能人才实际具有的技能水平，安排到合适的管理、技术岗位上，不受其原有身份、资历、学历、年龄的限制，充分发挥高技能人才的聪明才智。

2、建立高技能人才聘用制度。根据企业生产经营特点，科学合理地

设置技能岗位，制定技能岗位规范、任职标准和任职期限，以及相应的工资、津贴标准，并通过全面考核，择优聘用上岗，赋予相应的责、权、利，以更好地发挥技能人才在生产经营中的作用。

3、建立完善高技能人才激励机制。健全技能人才的开发系列，建立和完善高级工、技师、高级技师3个职业资格等级的申报条件、评定标准与程序，促进高技能人才的使用和管理;改革、完善有关分配、奖励和福利制度，把技能人才的工资福利待遇与其技能水平相联系。落实高技能人才有关待遇政策，使受聘在相应技术岗位上的高级工、技师、高级技师分别享受助理工程师、工程师、高级工程师的同等收入分配待遇。对有突出贡献的高技能人才，给予奖励。

(四)加大对高技能人才培养的投入，改善企业人才成长环境

企业应进一步调整财政支出结构，加大对高技能人才培养的投入，并逐步建立起企业、个人共同出资的人才培养多渠道投入机制.按一定比例投入到企业员工继续教育培训上，并加强对企业职工培训工作的监督检查，对不按规定实施职工教育和培训的部门，予以企业内部处罚。强化人才培养意识。

5、未来企业人才需求及人才结构发展合理化方向

在过去的几年里，我单位工程施工总里程高速增长，企业生产结构不断优化，人才对企业经济的支撑作用明显增强，专业技术人员比重大幅提高。人才结构调整必然涉及到管理结构的调整。“十二五”时期随着我单位走向市场的步伐进一步加快，由此必然伴随相关职业技术人才尤其是高技能人才的大量缺乏.职工素质偏低、技术工人结构不

合理、高技能人才短缺，将成为制约我单位经济发展的一个瓶颈。因此，加快技能人才培养是改善人才结构的内在要求，也是企业快速发展的迫切需要。

(一)专业人才总需求

按我单位经济增长情况预测，如果预计，到2015年我公司生产总值比2010年翻一番以上，同时考虑到企业高技术人才数量，则可以预测，至2015年我单位专业技术从业人员至少应比2010年增加1/5左右，方可满足企业发展的需要。

(二)人才年龄结构的需求

根据我单位现有人才年龄结构综合考虑，我单位在十二五期间需要引进大量青年技术人才，以适应单位目前人才结构偏大，避免阻碍企业发展的需求。在未来几年来单位应有针对性的招收相应专业技术人才，通过岗位培训，以老带新等方式在最短的时间里培养出企业需要的新生代力量，提高企业人才储备，迎接市场经济情况下的更大挑战和机遇。

(三)人才结构的需求

随着企业实力的不断壮大，对外工程将逐步增多，企业人才结构更应适应市场需求，这就需要企业人力资源管理部门紧跟市场走向，制定稳定的人才结构框架，合理配置现有人才资源，引进急需人才，对高级技术人员的培训尤为重要，随之今后施工技术的不断提高，对施工技术人员的要求也越来越高。

综上，由于企业正处在发展时期，对人才的依赖讲越来越显著，

根据单位自身的人才结构设置，合理优化现有人才结构，加大对人才教育培训的投入，做好人才储备工作才能在今后的发展中不断壮大自身实力，提升企业自身竞争力。国以才立，政以才治，业以才兴。人才是决定事业成败的关键，只有坚持解放思想，创新机制，强化培训，培育载体，落实举措，切实重视企业人才培养，才能突破制约企业发展的人才“瓶颈”，为企业的“十二五”发展提供智力支持，为企业的腾飞插上人才的翅膀。

第二篇：汽车企业组织结构

矩阵式组织结构下的HR定位

(一) 什么是矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业，会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品。其基本形式如图5所示。

(二) 矩阵式组织结构的特点

矩阵式组织结构的设计，目的在于要兼得职能式和产品式(项目式)职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时，此种结构最为突出的特点，就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此，矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。

优势：

1.获得了环境对企业所提出的双重职能的协调性;

2.产品间实现人力资源的弹性共享;

3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革;

4.为职能和生产技能的改进提供了机会;

5.在拥有多重产品的中等规模的组织中效果最佳。

缺陷：

1.容易导致员工陷入双重职权的困惑中，从而降低人员的积极性;

2.对员工的人际关系技巧要求较高，需要进行全面而系统的培训;

3.需要花费很多时间用于协调;

4.需要员工对此种组织结构有很强的理解力，并采用一种近似大学式的管理;

5.两种职权的平衡来自于环境提出的双重要求。

从上述这些特点，我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然，在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。

(三) 矩阵式组织结构下的HR定位

无论是哪种演化形式，矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡，也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此，此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。

一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大，信息流又很是复杂。因此，必须对所有员工进行正规化、专门化的训练，才能保证这种结构的正常运行。这样做，一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构，更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面，也是引导员工正确对待工作中发生的问题，减少冲突，防止有人对这种二元结构的不良利用。因此，人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能，应该定位于积极引导，推动开放沟通的角色。

二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多，因此，它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能，这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说，关键矩阵角色的状态，直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作，必须确保这些关键角色由胜任者来承担，或是使之达到胜任的要求。

泛亚汽车技术中心

动力总成、设计、车型总工程师、前期工程项目管理、运营及工程规划、试验认证、整车集成、工程质量、工程支持、测试场、内饰、空调电子、底盘及动力总成集成、车身外饰

中心现状

中国第一汽车集团公司技术中心成立于1995年，是国

家经贸委、国家税务总局、海关总署认定的国家级技术中

心。1999年在全国231家企业技术中心中列第七位，机械

行业第一位。

技术中心在整车、车身、底盘、发动机、零部件、新

工艺、新材料等方面的设计、研究、试制、试验检测、计

算分析工作上有着丰富的经验，是全国汽车行业中集科学

研究、产品开发于一身的规模大、核心能力强、研制手段

先进、技术实力雄厚的汽车产品研制开发和试验检测基地。

技术中心占地面积35.5万平方米，建筑面积13.08

万平方米;现有工程技术人员1340人，其中博士19人、

硕士91人。设有二个博士后工作站。多年来共开发出300

余种车型，完成1000余项科研成果，获部级以上奖励200

余项。同时已与国内外研发机构、大专院校建立了广泛的

合作关系。

跨入新世纪，面临新挑战，中心人将团结一心、开拓

进取、抓住机遇、奋力拚博，坚持以人为本与机制领先并

重，资源投入与资源开发并举，国际合作与国内联合并进，

实现自身发展的跨越。

一汽汽研，概况：薪水在不同的部门差距比较明显，比较好的部门有：试验和商用车，月薪4000-5000,14-16个月，一年至少2次效益奖(每次大概1万)，另外，平时做项目什么的也能赚到点外快，一年到头也不少(至少有5000吧，

我个人猜测的)。其实汽研最大的优点就是，能学到很多东西，对将来人生的发展大有好处，具体参见以前汽研跳槽的人才，自己上网搜。

一汽大众，概况：薪水在长春各企业中鹤立鸡群，诡异莫测，基本工资四五千，不过一年90%的时间都在发双薪甚至三薪四薪，甚至有时候发钱太多怕扣税，就直接往公积金账号里打钱，平时还有各种钱(你我根本不知道的名头)，一年最差最差到手也有10万，15万亦是正常，20万也不是不可染指，甚至出现了一个大众的工人赚的比其它单位的干部还多的情况。发展方面，除非你还想走的更远，爬的更高，不然，这个薪水，我不认为有什么理由要跳槽，况且合资企业，各种机遇也很好，经常有机会出国。

一汽轿车，概况：月薪4000-5000，也有3000多的，分部门(产品部比较好，岗级高，钱多)。一般是16-18个月薪水，单月发单薪，双月发双薪。福利方面经常发个香皂洗衣粉啥的，还有一年逢年过节的购物卡3000左右，这一项和解放差不多。发展方面不太了解。

一汽解放，怎么说呢?做卡车，有一句话叫做“好两年，坏两年，不好不坏又两年”，什么意思呢?就是薪水像过山车，坏的时候3000出头，好的时候也能万儿八千的，06/07年非常不好，那时候工资水平也低，一个月也就2500,08年很普通的一年，3500左右，09年年初经济危机，3000左右。09年5月开始反弹，至今市场一直处于井喷状态，月薪六七千不等，双薪一万二，今年前9个月，已经开了65000左右，这种势头至少在年底之前还会延续，预计今年全年发到手能有85000左右。至于和国内的其他卡车企业比起来，我虽了解不多，但是知道个大概，反正重汽、陕汽、二汽的同学开的确实是没有解放多，但平时基本也就是不到一千元的差距(今年除外)。说到这里我先劝大家冷静对待这个问题，我上面已经说过了“好两年，坏两年，不好不坏又两年”，或许明年，就又回到了一个月三四千元的状态，这个谁也说不准，况且解放公司基本没有双薪，即使有了也是几年一遇。福利方面和轿车差不多，也就是过节发点购物卡。发展方面，看你怎么想了，你想有发展，在哪里都有发展，我们这里有2个牛人，人家来了五六年，就当上科长了，有的人，来了十几年了，还是小兵一个，我觉得主要看个人努力，但是机会也很重要(这个自己揣摩)。解放公司比较好的部门有：贸易公司、车桥分公司、技术部等。

上海大众 本科2003年同济毕业进去是6000 主要工作是复印啊什么杂务

TP产品工程部主管工程师清华硕士 月薪12000

MQ质保部高级工程师月薪11000左右

凡大众股长级 ：20000一个月

科长级： 送passat 1.8T自排一辆牌照自理月薪100000，家里电话水电煤全由大众公司代交

通用的待遇：本科进去生产班组长 6000，双薪一年要比大众多3-4个月，谁叫通用车卖的好

广本待遇

称 平均 ¥0

¥4330¥8670¥13000

¥0

¥4330

¥8670

¥13000

第三篇：物流企业组织结构设计

物流企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立相应的组织机构，形成合理的企业组织机构。所谓企业组织机构，是指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。不同部门及其责权的划分，反映组织机构之间的分工协作关系，称为部门机构;不同层次及其责权的划分，反映组织机构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。

1.3.1确定企业组织机构的原则

确定物流企业组织机构的基本原则是：精简、统

一、自主、高效。

一、 精简原则

精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系;具有健全和完善的信息沟通渠道;制定合理的奖惩制度;还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。

二、 统一原则

统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。

三、 自主原则

自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。

四、 高效原则

效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。

上述各项原则，是现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则。但是每个企业在具体实践中，要根据本企业的具体情况和特点有所侧重;同时，还要正确处理好相互之间的一些关系，如统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，等等。

1.3.2物流企业组织机构的部门划分

物流企业内部的组织机构，从纵向看可划分为若干不同部门。组织机构应该服从各自经营管理活动的需要，根据各自经营分工的专业，经营对象的技术复杂程度及其品种机构，经营操作的物质技术装配先进程度、经营的规模等具体因素加以权衡，从经营管理的水平加以确定。一般地说，从物流企业担负媒介商品流通职能的共性出发，物流企业内部的组织机构，基本上可划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门，而各部门的进一步划分则因企业具体情况不同而有所不同。

一、业务经营部门，是指直接参加和负责组织商品流通经营业务活动的机构。它包括从事这些活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。物流企业的业务经营部门是组织机构的主体，它们的主要任务、职责、权限是直接从事商品流通的经营，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等，是企业组织机构的主体，其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。

业务经营部门组织机构的划分和设置，主要由三种分工形式：

(一) 按经营的商品类别分设业务经营机构，即设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务。

(二)按经营过程的环节分设业务经营机构，即按购、销、运、存的经营环节设置机构，各个机构分别负责所有各类商品的购进、销售、运输和储运业务。

(三) 按商品种类分工和按商品流转环节相结合设置经营业务机构，就是在商品种类分工的基础上，再把该类商品流转的诸环节的经营业务统由一个经营业务机构来承授办理。

(四) 按地区分设业务经营机构。

二、职能管理机构，是指与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构。它直接担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事企业的经营活动。物流企业的职能管理机构是依据管理职能及管理工作的复杂及其分工的需要而设置的。一般地，物流企业都要设置计划与统计、财务与会计、劳动与工资、物价与市场等专门职能管理机构。

三、行政事务管理机构，是指既不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务，人事管理，安全保卫和法律咨询等。

上述只是物流企业组织机构设置的一般模式。它并不是永久不变的，应当随着企业自身条件和内外部经济条件的变动加以必要的调整和充实，保证企业目标的顺利实现。

1.3.3物流企业组织机构的层次划分

物流企业内部的组织机构，从横向看又划分为若干层次即管理层次的。所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次，受到管理幅度的制约。管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。它同管理层次成反比例的关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那麽管理层次就减少;反之，管理幅度减少，则管理层次便会增多。一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效的领导。有效地管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者的素质的高低，被领导人的素质，管理对象的内容的繁简程度等。对以上因素的综合分析，确定出有效的管理幅度。一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。 物流企业组织机构的管理层次，一般化分为三个层次，如图1-1所示，组成正立三角形的层次机构。一般地，大中型的物流企业为三级管理，即三个层次;小型物流企业适宜两级管理，即两个层次。

最高 管理层 中间管理层

基层管理层 (图1-1)

最高管理层，即以经理为首的领导班子，统一领导各个层次的经营管理等活动。其主要职能是制订经营目标、方针、战略;利润的使用、分配方案;重大规章制订、修改和废止;指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限等。

中间管理层，是指根据经营管理工作的需要设置的承上启下的中间层次的机构，主要是经营业务，职能管理和行政办事机构。它们的主要任务和职责权限是依据最高层次下达的指令和任务制定本部门的执行目标，直接从事商品流通的经营活动或管理活动，保证实现企业的经营和管理目标，以及向决策层提出建议和直接领导最基层机构的各项具体的经营管理工作。 基层管理层，是指经营管理工作的执行操作机构，是直接领导基层工作人员的管理层次，是企业中的最低的管理层。它们的主要任务和职责权限是依据上一层机构下达的任务优化组织实施的具体方案，采取多种经营方式，实施优质服务，保证完成各自的经营目标，以及向上层的领导机构报告工作或提出建议。

物流企业不论是三级管理还是两级管理，只要是设两个以上的层次，就有个授权问题。应根据集权和分权，统一领导和分级管理相结合的组织原则，方能保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性，增强物流企业经营管理中的向心力和创造力，达到既有经营的高效益，又有管理的高效率。

1.3.4物流企业组织机构的管理形式

物流企业组织机构的管理形式，是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式，它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。此外，企业的所有制不同，它的组织管理形式也会有所不同。从其发展过程来看，主要有以下几种。

一、直线制形式 这是早期的，也是最简单的管理形式。它的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设置专业职能机构。这种组织管理形式的优点是机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。直线制形式如下图(图1-2)所示：

图1-2 直线制管理示意图

二、职能制形式 它的特点是最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。缺点是各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。所以，它在实践中没能被多数企业采用。职能制形式如下图(图1-3)所示：

图1-3 职能制管理示意图

三、直线职能制形式 是以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。这种形式的优点是取直线制和职能制两种形式之长，舍二者之短，是一种较好的形式，在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。直线职能制形式如下图(图1-4)所示：

图1-4 直线职能制管理示意图

四、事业部式组织机构形式 事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。事业部是实现企业目标的基本经营单位，实行独立经营、独立核算，具体管理经营活动。这种组织机构的优点是：有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策;有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策;有利于组织专业化生产，提高效率。缺点是：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。它适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。事业部式组织机构如下图(图1-5)所示。

图1-5 事业部式组织结构示意图

五、矩阵式组织机构，是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为了完成某项任务或目标，从直线--职能制的纵向职能系统中抽调专业人员参加，组成临时或较长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。这种组织机构的优点是：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势;有利于纵向集中指挥与横向协调结合。但缺点是小组成员容易产生临时观点，出现问题难以解决，往往给工作带来困难。所以，矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。

第四篇：企业文化的三个层级结构

内容简介：文化是金，机制是银，管理是铜，技术是铁，公共关系是经络，自身素养是基因。这句话将企业文化之作用、影响都描述的淋漓尽致。作为一种辅助管理手段，企业文化的重要性也是越来越得以体现。

尽管如此，企业文化在很多中小型民营企业中却从来不受重视，这是因为在很多中小企业里，有文化的人本来就不多，老板没文化、管理者没文化、员工也都没文化，在这种集体性先天文化不高的组织中，文化这个东西肯定会受到一种习惯性的歧视。这里面有两个重要原因，一是因为“文化”这个东西看起来就很“虚”，无法像真金白银那样眩人眼目，在集体价值迷失的社会里，文化自然是不会受到重视的。再者，很多企业把企业文化当做了文化知识，盲目地进行排斥，却不知“此文化”不是“彼文化”，企业文化是“做”出来的，而“彼文化”却是“学”到的，二者之间截然不同。

在现代企业中，企业文化被解释为一种企业与员工之间相互统一的、相互认可的价值观和行为规范，及企业内部自身固定的相互沟通与化解冲突的方式。它包括人生价值观+工作价值观两大部分，也可以细分为以下三个级别：社会层级――企业所处的环境为企业所塑造的文化，它形成以企业较深层次隐含的假设、基本信念和对人性的理解为基础形成的基本文化。其实企业文化是分为三个层级的，

组织层级――企业在社会文化环境的基础上，形成的自身独特的价值观、使命、宗旨，从而确定自身的定位和角色。它需要解决的问题是：干什么?

行为习惯层级――企业在运作中，受社会层级文化和组织层级文化的影响，而形成较为稳定的行为习惯，这种稳定的行为习惯直接影响企业的绩效和产出，想改变企业的行为习惯，必须在企业文化的社会层级结构和组织层级结构做出改革，以影响企业行为习惯的改变。它需要解决的问题是：怎样干?

企业文化是一个系统，也是一个过程，它需要通过“建立共识――营造气氛――形成系统和模式(习惯方式)来形成。有这样一句话请各位记住：缺少管理的企业做不大，没有文化的企业走不远!

第五篇：民营企业治理结构探讨

学院：经济与管理学院

专业：工商管理(市场营销方向) 班级：20100722

学号：2010072212

姓名:陆漫珍

学科：民营企业经营管理 教师：孙健灵老师

民营企业治理结构探讨

摘要：我国民营经济成为国民经济中持续、快速、健康发展不可或缺的推动力量;是解决我国国民就业问题的主要渠道;是我国地方经济社会发展的生力军;是将科技转化为生产力、促进我国产业结构升级的重要力量;是所有制结构调整、优化的重要依托。但随着我国民营企业的迅速发展,其自身存在的问题也逐渐暴露出来,特别是民营企业治理结构的问题已制约了民营企业的进一步发展。鉴于此,本文针对相关问题进行了分析与阐释,希望本文的研究能够为相关领域提供一些指导和帮助。

关键词：民营企业治理结构完善建议

引言

由2012年暑假期间到浙江义乌市王红圣诞工艺品有限公司(简称王红)打工时，所见王红公司存在的治理结构问题以及国美黄光裕与陈晓的内斗事件而引发的思考。王宏公司宁牺血本培育家族下一代作为接班人，也不愿吸收外部人才;香港新地鸿基地产公司(简称新地)郭氏家族内耗，导致公司陷入危机;国美创始人与职业经理人斗争，使国美与苏宁的竞争处于弱势等实例。都在表明，我国民营企业治理结构存在着很多问题，而我国民营企业在发展社会经济上又有着举足轻重的作用，为民营企业的发展而探讨出一条合理的治理模式是急急迫切的。

1、我国民营企业治理结构现状

1.1企业治理结构概念

企业治理结构是一个多角度多层次的概念，本文指所有者，主要是果冻在对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理的配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。它是一种联系股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。

1.2企业治理结构模式

在我国大陆、台湾和香港等地区，许多民营企业主要采用家族是治理模式和委托代理的聘请职业经理人的治理模式。而不管是哪种治理结构模式，我国民营企业治理结构在产权、委托代理和董事会这三方面上存在许多问题，这些问题制约着民营企业的发展。下面我们以案例解说这两种模式在运营中存在的问题。

1.2.1家族治理模式

家族治理模式，体现了主要所有者对公司的控制。在这种治理模式写，主要股东的意志能得到直接体现，也称为股东决定直接主导型模式。它的特点为：所有权主要有家族控制、企业决策家长化、经营者激励约束双重化、企业员工管理家庭化、来自银行的外部监督弱、家族集成的风险较大、家族企业社会化、公开文化程度低等。

家族治理模式的优点有：第一，企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源投资少，员工培训低，且能确保员工的整体素质高;职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。员工的利益和命运与企业联在一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。

第二，内部人际关系紧密。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈的恶性事件。第三，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

家族治理模式的优点甚多，但其缺点也是明显的，它不会轻易相信外人，更不会吸收外部人员进入董事会，如王红公司不愿聘请职业经理人，花重金培育家族继承人，而其继承人学业不精，终究是无法继承家族事业，致使王红公司日愈衰败;新地集团因为家族兄弟不和，争夺产权，导致管理层瓦解，公司运营不顺。还有，更有甚者凭自己在家族的地位与权利，而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工的怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。

1.2.2委托代理的治理结构

委托代理治理治理结构是民营企业中，为寻求企业的发展，吸收外来人才，对待职业经理人，可如同对待家族人员一样，有职业经理人代替大股东管理企业。这种治理结构的优点是：它吸收人才，利用人才，能更好地管理企业，发展企业。但近年来职业经理人的忠诚度一直是受人们怀疑的，这样，大股东很难不可能完全信任职业经理人，总是还需要其他的监督之未来制约职业经理人，如此就增加了管理成本。就如近段时间出现的国美创始人黄光裕与职业经理人陈晓的斗争，职业经理人反大股东，野心想进入董事会，就极大的反映了委托代理中的忠诚问题。这就导致职业经理人在民营企业中不被信任，以致职业经理人无法很好发挥自己的才能。

2、我国民营企业治理结构中存在的问题

2.1企业治理极度不规范

目前中国民营企业治理中，企业所有者与经营者归为一身是最大的问题。民营企业初创和小规模时期，企业规模小，所需资金不多，管理幅度不大，一般的企业的所有权和控制权都归所有者有。但随着规模的加大，管理幅度加大，就需

要引进一些管理人才，逐步实行所有权与管理权的分离。

2.2现代企业中，股东权利缺乏制衡，董事会、股东大会虚设

尽管企业的总体产权明晰，但在其创业的企业成员之间的产权界定不明晰，容易导致分配出现问题，并最终影响企业的稳定和长期发展。

2.3资本结构单一。

据中国社科院非公经济组织课题组调查，被调查私营企业中，有限责任公司占80%左右，但私营企业中90%以上是家族企业，资本结构单一。有72.6%的企业业主和家庭成员拥有的股权比重占90%以上。家族中一个或几个核心成员所拥有的绝对权力是企业发展过于依赖核心成员个人能力，增加决策风险;另一方面导致治理结构不健全。

2.4家族式管理盛行，所有权与经营权不分，优秀人才外流。

家族式管理和民营企业家的家长式作风，限制了企业的进一步发展。家族成员在企业中占统治地位，外来人员很难施展才华，因此很难留住优秀人才。据有关专家测算，优秀企业的人才年流动率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的甚至高达50%。

2.5员工结构二元化，私营企业的员工结构存在“二元性”。

即民营企业存在一个家族成员组成的“内核”和由普通员工组成的“外围”，不能脱离管理者凡事以家族为重这一特征局限。民营企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员之间有很强的信任感和凝聚力，而非家族成员则被边缘化，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。

3、完善民营企业治理结构的建议

3.1构建有效和高效的董事会，提高董事、监事及经理层人员的独立性和职业素养,促使其实现社会化、知识化和职业化。

选择董事、监事及经理层人员,在增强其独立性的同时,还必须重点考察其专业素养和职业判断能力以及决策、监督、执行水平,促使其向社会化、知识化和职业化的方向发展;董事、监事应是股东代表、机构投资者、相关公司代表、有经验的非相关公司经营者、法律财务专家、技术专家和社会知名人士等;董事、监事应具备法律、经济、金融、财务、技术、营销等专业知识,应通过有效的培训提高专业素养;董事、监事和经理人员应形成职业阶层,并实行资格认证。

3.2高级管理人员的激励与约束，使董事、监事与经理层人员能够确实履行勤勉尽责、诚实信用的义务。

没有规矩不能成方圆，没有压力就没有动力。因此，要建立有效的激励与制约机制。在细化董事会、监事会与经理层各自职责的基础上,建立科学的评价与考核标准,从公司业绩、决策质量、是否勤勉尽责、是否诚实信用、投入的时间与精力、亲自出席会议的次数、是否充分发表意见等方面对董事、监事与经理层人员进行评价。董事、监事与经理层人员应该对其工作作出自我评价和述职报告,

并接受股东大会或董事会的责问和考评。

3.3充分发挥高级管理层作用，形成股东大会、董事会、监事会及经理层之间职责分明、相互制衡的权力运作体系。

为建立民主、法制化和规范化的议事机制,可以从很多方面加以探讨与改进：对大股东修改董事会的决议,应规定须征得至少与会1/2中小股东同意;对关联交易应该制定严格的审批程序,并严格执行就关联事项进行表决时关联人应予以回避的制度;应充分发挥独立董事在战略投资、业绩考评、关联交易、财务审计等方面的作用;应规定董事会通过某些重大决议,须经2/3以上董事同意;应规定凡董事会就关联交易、抵押担保、收购出售资产、对外投资、资产减值计提及核销、募集资金改投、发行新股方案等事项召开会议的当日,监事会应召开会议,进行充分讨论、形成决议,并按规定进行信息披露;应该确保在进行决策时每位董事、监事已掌握充分的相关信息;应保障董事、监事能充分、独立行使发言权、表决权,同时对从不发表意见或从不进行实质性发言的董事、监事应视同不能履行职责;在关联交易、抵押担保、收购出售资产、对外投资等方面,可以考虑授予经理层一定的权限,以使董事会集中精力研究解决公司的重大问题;决策过程中应经过专家或决策委员会进行论证并出具专门意见后,才能进入实质性的决策会议。

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