企业内部管理结构

第一篇：企业内部管理结构

物业管理企业的组织结构指导程序

物业管理企业的组织结构

理论知识

一、组织的概念

( 一)静态性组织的概念 管理学意义上的组织，是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。

(二)动态性组织的概念 组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将为了实现组织目标所必需的活动进行分解与合并，对人力、物力、财力、信息和其他资源进行分配和协调，并把组织内的人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统，以便实现人员、工作、内部资源条件和外部环境的优化组合，以圆满地实现组织预定的目标。

二、物业管理企业组织设计的基本原则

1、目标原则

整个组织应当只有一个共同目标，组织设计为这一共同目标服务。这是一条总的指导原则。这一原则表明，组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现组织的任务和目标。并且，组织任务和目标实现的程度，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。

2、精干高效原则

在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求组织结构简单化，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标，实现高效率管理。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力资源的浪费，滋长官僚主义，效率低下。

3、分工协作原则

这是组织结构设计的基本原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作强调专业化分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率;在实现专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，发挥管理的整体效益。

4、指挥统一原则

根据法约尔的解释，所谓统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。指挥统一原则可以说是组织设计原则中最古老的原则，任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。应保证指挥的统一，避免指挥的分散和多中心。这是保证管理有效性的前提条件。

5、有效管理幅度原则

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。为了保证领导的有效性，管理幅度不能过大。应当在保证管理效率最大化前提下，寻求有效的管理幅度，并据此设计组织结构的层次。

6、责权相结合原则

组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小( 有权无责)或权小责大( 有责无权)两种偏差。同时，责任制度的贯彻，还必须同相应的经济利益结合起来。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任;相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务的职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该职务就得有所遵从。

7、集权与分权原则

集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。在处理管理的上下层次关系时，必须把必要的权力集中于上级( 集权)与适当的分散权力到下层( 分权)结合起来，两者不可偏废。

8、稳定性与适应性结合原则 组织结构首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度;同时，组织结构又必须有一定的适应性，以适应外部环境和内部条件的变化。 任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“ 投入”而转换为对外的“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。组织结构的调整和部门职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。

9、执行与监督分设原则

组织中的执行性机构同监督性机构( 后者如质量监督、安全监督、财务监督等)应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。

物业企业组织设计必须适应物业管理社会化、专业化、市场化的发展趋势，从实践中看，还要遵循以下原则： 1)实用、高效、灵活

物业管理是一种经营行为，在设置组织结构时，除了考虑管理对象、管理方式和管理内容等因素，还应尽量以最少的投入取得最好的经营效益。在机构职能的划分等环节上应有一定的灵活性。 2)集中统

一、信息畅通 物业企业是由各个环节、部门及班组组成的闭环系统，企业组织结构设置必须维护最高管理层的统一管理，建立信息畅通的渠道，才能最大限度地统筹利用所掌握的各种资源，最大程度地发挥系统的整体功能，为业主和住户提供最优惠的服务。

3)体现专业化管理

物业管理是一项综合工程。现代物业的建设，汇集了很多高科技，需要专业技术的管理，如电梯、供配电系统、消防自动报警系统、空调系统、通信系统等;同时在管理上涉及工程管理、设备管理、房屋维修管理、清洁绿化管理、保安防卫管理、车辆管理、业主管理等诸多内容，都具有一定的专业性。因此，在组织结构的设置上应体现专业化管理的特点。 4)具备综合服务性功能 物业管理是一种面向业主、用户等公众的独立的社会服务经营活动，不再单纯是房地产业的售后服务环节，不仅要管好物业本身，同时要从事多种经营，为业主和使用人提供全方位、多层次的服务。因此，物业管理在结构设置上应保证有相应的部门和人员去实现这些功能。 5)充分发挥员工的积极性

物业管理企业属劳动密集型企业，企业的管理服务和多种经营活动都是靠人来实现的，因此，组织结构的设置必须能充分发挥公司内每个员工的主观能动性。 6)具有研发创新能力

物业企业的产品就是提供给业主的服务，是由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。物业行业是一个新兴行业，管理与服务的模式、技能、方法还处于动态创新的探索期。

企业的发展在很大程度上取决于对管理服务模式、技能与方法的研发创新能力。组织架构的设置必须支持产品的研发创新，才能使企业在市场竞争中立于不败之地，不断发展。

三、组织结构设计

1、组织结构的定义

组织结构是指描述组织的框架体系，即描述组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

2、组织结构的特征因素

组织结构的特征因素是描述一个组织结构的各方面特征的标志和参数。了解组织结构的各方面特征，就是了解一个组织结构的基本情况。它是对组织结构进行比较和评价的基础，是进行组织设计和咨询的基础。组织结构的主要特征因素有以下几个方面： (1)管理层次和管理幅度

任何主管能够直接有效指挥和监督下属的数量是有限的，这个主管直接领导的下属数量或者一个上级机构能直接管理下级机构的数量被称为管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受委托人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体操作者之间的不同管理层次。一个组织管理层次的多少，表明组织结构的纵向复杂程度。管理幅度同管理层次密切相关。一般来说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度小则管理层次就会多一些;反之，则管理层次就少一些。 (2)集权程度

当组织的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中时，表明这种组织的集权程度是高的;反之，如果把其中相当大的部分下放给较低的管理层次，则其集权程度是低的，或者说分权程度高。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 (3)分工形式

各部门的横向分工，不仅表现为分工的精细程度，而且表现为分工采取的形式。工业企业中常见的分工形式有：职能制( 按职能分工)、产品制( 按产品分工)、地区制( 按地区分工)以及混合制等。产品制及地区制又统称事业部制。 (4)关键职能

即在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织目标和战略起着关键作用。 (5)专业化程度 组织结构的专业化程度，就是指组织各职能部门工作分工的精细程度，具体表现为部门( 科室)和职务( 岗位)数量的多少。同样规模的企业，科室机构越多，说明分工越细，专业化程度越高。

(6)规范化(标准化)

规范化是指以同一种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规范化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。 (7)制度化程度

它指组织中采用书面文件的数量，包括表明组织中各项工作的程序、方法、要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知等。所有这些，都是用正式的书面文件形式来描述组织的行为和活动。在制度化程度较高的组织里，各项制度用正式的经过批准的书面文件加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的方式;而在制度化程度低的组织里，各项工作和活动尚未定出正式的制度，或仅是领导的口头决定，组织内各层次上下左右间的信息交流多采用口头的方式。 (8)职业化的程度 指为了掌握本职工作，职工需接受正规教育和培训的程度。如果组织中的多数职工需要较高的文化程度或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事组织中的某项工作，则这种组织的职业化程度就比较高。职业化程度通常可以用员工的平均文化程度以及培训期限来表示。

3、设计任务

(1)职能与职务的分析与设计

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应承担的职责。

(2)部门设计

根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“ 部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准可以根据需要进行动态调整。 (3)层级设计

在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使每个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

四、物业管理企业组织结构的类型

物业管理企业组织结构的基本类型一般有直线制、直线职能制、事业部制等。目前，我国物业管理企业的组织结构主要采用以下几种形式：

1、直线制

直线制是企业最早的一种组织形式，如图1-1所示。 直线制是最简单的企业管理组织架构。它的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门的职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。

图1-1直线制组织结构

直线制的优点是责权统一，行动效率高;缺点是对领导的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。

采用这种类型的物业管理企业一般都是小型的专业化物业管理企业，以作业性工作为主，如专门的保洁公司、维修公司等。这些企业下设专门的作业组，由经理直接指挥。

2、直线职能制

直线职能制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处后形成的，它是指各级组织单位除主管负责人以外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理企业都采用直线职能制组织形式，如图1-2所示。

图1-2直线职能制组织结构

直线职能制是把直线制垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工的长处。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下一级进行指挥;一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政责任人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。这样既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥，对减轻主管领导的负担，提高决策质量和工作效率起到了非常重要的作用。 直线职能制的组织形式也有不足之处：横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要想执行必须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理，影响工作效率;下级往往缺乏必要的自主权，各个职能部门之间因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾，信息反馈的速度以及对环境的敏感度比较差。因此，它适合于中等规模的企业，是目前采用较多的组织结构。

3、事业部制

事业部制是按照“ 集中决策，分散经营”的原则，在总公司下设事业部，各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据物业经营管理的需要设置组织机构( 如图1-3所示)。其特点是将物业管理活动按内容和专业的不同，建立独立的事业部，每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。

图1-3事业部制组织结构

事业部制的优点：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，具有较高的稳定性;有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和宏观方针的研究;有利于培养全面的管理人才;有利于组织专业化经营活动，提高经济效益;有利于建立考核管理人员业绩的标准。 事业部制的缺点：机构重叠，管理人员冗余;易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。

这是目前大型物业管理企业比较常用的一种组织形式。 组织结构没有固定模式，各物业管理企业也并非完全符合上述三种形式中的某一种，主要是根据实践的需要进行设置。

案例一! 上海陆家嘴物业管理公司的组织结构

上海陆家嘴物业管理公司成立于1992年5月，主要经营综合管理、物业管理、各类房产的经营、咨询以及各类物业的维修、设备保养和配套综合服务。随着规模的扩大，公司不断改革创新，逐步形成了矩阵式的组织结构( 如图1-4所示)。总经理主要管理企业发展部、人力资源部、计划财务部、投资管理部，三位副总经理分别管理品质保证部、各分公司、市场营销部、信息服务平台、物业服务公司、物流公司和投资公司。

图1-4上海陆家嘴物业管理公司组织结构图

作为物业行业管理面积“ 全国第一”的公司，其组织结构有着很多独特的地方，主要体现在以下三点：

(1)成立了理论研究室、品质保证部和培训中心，作为独立的部门来运作，突出了三个部门的重要性。

(2)对物业分公司实行分项管理、分地区管理。分项管理体现在将公司的物业按服务类型分类，分公司包括办公楼物业分公司、公众物业分公司、院校物业分公司、别墅物业分公司、住宅物业分公司;分地区管理体现在按楼盘的地域来划分分公司，分为浙江分公司、江苏分公司等。

(3)与未来的发展目标紧密联系在一起。把管理和服务分开，成立了独立的物业服务公司，便于整体服务质量的提升。 案例点评

陆家嘴物业管理公司的组织结构是典型的矩阵式组织结构模式。 这种结构是在直线职能参谋式组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维组织结构模式，它的主要特点表现在：在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“ 指挥—职能”关系进行管理。横向管理系统是为了完成某项专门的任务而临时增设的，通常称为项目小组。它没有独立的职能部门机构，其人员附着在原来的参谋或者职能部门里面，遵循“ 规划—目标”关系进行管理。项目小组负责人由社会组织主管领导者选拔并授权，他们也直接向主管领导者负责，其成员也是临时抽调的，任务完成后，他们还会回到原来的职能部门里去。

在矩阵式组织结构模式中，既有作为专业化活动固定基地的永久性的职能部门，也有对各种专业化活动起协调作用的统一协调单位，因此，矩阵式组织结构模式具有双重的权力和责任。双重的权力是指矩阵式组织结构模式具有两条权力线：一条是来自职能部门负责人的垂直权力线，另一条是来自项目小组负责人的水平权力线。双重的责任是指编入项目小组中的几乎每一个人都既要对职能部门负责人负责，又要对任务项目小组负责人负责。当社会组织中这种项目小组有若干个时，这些小组的横向领导系统和原来的纵向领导系统便构成了一个矩阵形式。 该模式主要为陆家嘴的物业管理带来了如下几种心理效果，强化了管理。

1、增强组织成员的参与意识 公司总经理以下的每个管理者，常常既是职能班子中的成员，又是事业项目班子中的成员，他们同时要从两个方面向自己的总经理汇报工作。由于两个方面的意见难免出现分歧，因此，一个工作方案的确定，便常常要在部门内部以及部门与上级主管之间进行多次协商，这样既增加了组织成员参与管理活动，以及与总经理交往的机会，同时也强化了他们的参与意识。

2、减弱组织成员的权威意识

矩阵式组织结构模式会导致组织成员权威意识的减弱，这种心理效应的产生原因主要有以下三点。

(1)分权制的影响。由于实行分权，各横向领导者的职权受到了一定程度的削弱，从而使得领导者的真正权威最根本地只能来自他们的职能专业和事业专长，而每个领导者在这些方面自然都很难享有至高无上的权威。

(2)人事变动的影响。在矩阵式组织结构模式中，职能部门和项目小组的人事变动比较频繁，社会组织中的从属关系经常变换，这就使得人与人之间的支配与被支配关系无法长期保持，从而导致领导者的权威难以树立和维持。

(3)参与管理的影响。在矩阵式组织结构模式中，领导者在处理各种工作问题时常常需要听取普通组织成员的意见并与之协商，这种参与管理活动很容易打破“ 领导高明论”的神话，从而导致组织成员权威意识的减弱。

3、弱化组织成员角色知觉 在矩阵式组织结构模式中，项目小组是根据完成工作任务的需要临时组建起来的，其人员也是根据需要和特长临时指定的，而且他们还不脱离原来的职能部门，甚至还可能继续担负着原来职能部门的工作。一旦某项工作任务得以完成，相应的项目小组自然也就不再存在，而当某一新的项目小组成立时，原来项目小组的成员便又可能成为这个新小组的成员。 这种组织活动状况，使得组织成员在社会组织中所担任的责任角色和职能角色很难固定，因而也就使得他们很难从各个方面对自己的责任角色和职能角色形成一种清晰、稳定的综合看法，即始终处在对这些角色的知觉模糊状态之中。但也正是在这种变化不定的工作环境中，大多数组织成员的素质得到了锻炼和提高。 实践表明，采用矩阵式组织结构模式的社会组织，其成员不仅在技术能力、交往能力和„„

第二篇：现代企业管理模式的组织结构（范文模版）

现代企业管理模式的组织结构

企业内部管理的组织机构是现代企业管理体系中的职能部门，企业管理功能的发挥取决于现代企业的组织结构和运行模式。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本的结构类型。

1.U型组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构(United structure)，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

(1)直线结构(Linestructure)。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每一级只向上一级负责，下级必须绝对地服从上级的命令。直线结构适用于初创时期产品单一，经营规模小、生产技术简单的企业，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

(2)职能结构(Functionalstructure)。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。这种组织结构通常适用于初创后期或成长初期，有一定规模，单一类型或少数几类产品，且面临相对稳定的市场环境。

(3)直线职能制(line and functionsystem)。直线职能制结构形式是既保证直线统一指挥，又充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能制是U型组织的最为理想的管理架构，因此被采用直线制或职能制的企业走入成长后期或成熟时期广泛采用，尤其适用于大型的企业集团。

2.H型组织结构

H型结构(Holdingcompany，H-form)即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而确切地说更是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司(Pure holding company)和混合控股公司(Mixedholding company)。纯粹控股公司是指其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。这种组织结构主要适用于有一定规模，经营品种繁多且市场分布区域比较广泛的企业。

3.M型组织结构

M型结构(Multidivisionalstructure)亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

(l)产品事业部结构(Product divisionstructure)：总公司设置研究与开发(R&D)、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

(2)多事业部结构(Multi-divisionstructure)：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

(3)矩阵式结构(Matrixstructure)：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样因子公司直接管理而形成一个空壳，也不同于U型结构那样高度集权管理，因随着企业规模扩大使管理跨度增大而难以实行有效管理。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从M型公司组织结构来看，它分为三层：第一层是核心层企业，它由A、B和C三部分组成，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人(内部核算单位或虚拟法人)，它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心;C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。 第二层是核心层企业的控股企业，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购

销网络。第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。

M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，但其事业部层面的形式有所不同，所以,有的专家称典型的事业部组织结构是M型管理模式的一种变异，但大多数专家认为,M型管理模式从总体上来看就是事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。

M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部;另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

M型控股公司组织结构模式的优点有：

(1)实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷;

(2)日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

M型模式的缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，20世纪50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例也略有减少，这说明M型结构更具有生命力。这一点，从我国目前大型集团公司的的管理模式上也得到了体现。

第三篇：《中国钢结构制造企业资质管理规定(暂行) 》

作者：佚名 信息来源：本站 日期：2006-4-20 文字大小：[大] [中] [小]

第一章 总则

第一条 按照国家标准GB/T4754—2002和国民经济行业分类原则，钢结构制造企业属于金属制品行业大类，涵盖的中类行业有金属结构制造业(包括建筑用金属结构、构件;金属桥梁结构、铁塔铁架、金属支柱、水闸);集装箱和金属包装物品制造业;金属丝绳及其制品业;建筑用金属制品业等。中国钢结构协会成员组成及行业管理属于该范畴。

第二条 随着我国经济建的发展，钢材的产量、品种、质量迅速提高，钢结构在工程建设中的用量越来越多。钢结构制造企业无论是数量和规模均有很大的发展，特别是中小型企业迅猛发展。据不完全统计目前大、中、小型各类钢结构制造企业数千家之多，承担着上千万吨钢结构和钢制品的加工制造任务。这些企业分布在建设、铁道，交通、通讯、石化、冶金、能源、机械、船舶等行业，已经形成新型制造业并在国民经济建设中发挥着重要作用。

第三条 中国钢结构协会是经国家批准、在民政部登记注册的跨行业、跨学科的全国性社会经济技术团体。协会遵循国家关于加强行业管理精神和国际惯例，为维护企业利益和创造、公平竞争的条件，规范中国钢结构制造企业，扩大与国外同行企业的合作与交流。在征求企业、专家的意见基础上，参照国外钢结构制造企业资质等级标准和结合我国企业的实际情况，特制定本规定。对中国钢结构协会成员和中国境内的钢结构制造企业开展资质等级评定。

第四条 本规定目的是正确引导我国钢结构制造企业的健康发展，避免同行业企业盲目发展和无序竞争。使钢结构制造企业在生产规模、技术装备、人员配置、科学管理和质量保证体系，以及允许承担的工程规模及技术难度等级等方面均有可以借鉴的资质等级标准。可作为工程项目业主选择钢结构制造企业的依据。

通过资质等级的评定，从总体上提高钢结构制造企业的整体水平并达到应有的基本素质，确保工程质量，促进钢结构制造行业健康发展。

第五条 各省市自治区、直辖市国资委、建委及有关部门、行业协会(学会)可推荐钢结构制造企业申报相应的资质等级， 同时可作为行业准入或工程建设总承包资格的参考依据。

第二章 钢结构制造企业资质等级的划分

第六条 钢结构制造企业等级分为钢结构制造特级、钢结构制造一级、钢结构制造二级、钢结构制造三级，相应级别的钢结构制造企业，承担不同范围的钢结构加工制造任务。

钢结构制造特级企业：

可承揽相应行业所有钢结构的制造任务。业务范围包括高层、大跨房屋建筑钢结构、大跨度钢结构桥梁结构、高耸塔桅、大型锅炉刚架、海洋工程钢结构、容器、管道、通廊、烟囱、重型机械设备及成套装备等。

钢结构制造一级企业：可承揽相应行业重点钢结构的制造任务。业务范围包括高层、大跨房屋建筑钢结构、大跨度钢结构桥梁结构、高耸塔桅、大型锅炉刚架、海洋工程钢结构、容器、管道、通廊、烟囱等构筑物。

钢结构制造二级企业：可承揽一般钢结构制造任务。业务范围包括高度100m以下，跨度36m以下，总重量1200吨以下的桁架结构和边长80m以下，总重量350吨以下的网架结构，中跨桥梁(20m以下)钢结构和一般塔桅(100m以下)钢结构等。

钢结构制造三级企业：可承揽一般轻型钢结构的加工制作任务。业务范围包括高度50m以下，跨度24m以下，总重量600吨以下桁架结构，边长40m以下，总重量120吨以下网架钢结构、压型金属板及其它轻型钢结构加工制作任务。

(注：从事锅炉、压力容器、输电铁塔、电梯、吊车等同时应具有国家有关部门批准的生产许可、安全证书等。)

第七条 获得钢结构制造企业资质的企业可承接有关钢结构的制造、来料加工和定型生产标准化产品。

第八条 企业各资质等级划分及评定标准由中国钢结构协会组织本行业企业及有关专家制定，在实施过程中将逐步修订完善。

第三章 评定办法及颁发资质证书

第九条 钢结构制造企业资质评定委员会组成

中国钢结构协会组织成立钢结构制造企业资质等级评定工作委员会。由中国钢结构协会秘书长或副秘书长任主任委员，成员包括建筑、桥梁、塔桅、锅炉刚架、管道、容器、造船、海洋建筑、装备等钢结构制造行业的专家。其任务是接受、审核钢结构制造企业申请的资质等级，向协会提交各钢结构制造企业的资质等级的审核报告。经协会批准发给资质等级证书。

第十条 在中国钢结构协会钢结构制造企业资质等级评定工作委员会领导下， 由协会专家委员会及企业推荐专家共同组成钢结构制造企业资质等级评定专家组。设立钢结构制造企业资质等级评定工作委员会办公室，在主任、副主任领导下开展资质认证的日常管理工作。专家组具体负责钢结构制造企业资质等级标准制定、修改和评审现场考评工作。

第十一条 根据钢结构制造企业提出资质等级的申请，在初步审查文件资料的基础上组织专家组成员赴申请企业实地考察，按照“钢结构制造企业资质等级标准评审现场考评表”的内容逐项进行考核评定。考评结束后写出考评报告，送钢结构制造企业资质等级评定工作委员会审核。

第十二条申请资质企业经钢结构制造企业资质等级评定工作委员会审查合格、经批准后由中国钢结构协会颁发资质证书。资质证书有效期五年。有效期内发现严重违规、出现重大工程质量事故者，经评定工作委员会讨论通过取消、降低资质等级。

第四章 资质申请、审批及管理

第十三条 从事钢结构制造三年以上的企业，可直接根据标准规定向协会申请相应的资质等级，新成立的企业亦可根据规定申请相应的资质等发正式资质证书(五年期)、临时资质等级证(三年期)。

第十四条申请资质企业，须向协会提供下列资料一式三份： (一)钢结构制造企业申请表;

(二)企业法人营业执照(复印件并盖企业印章);

(三)企业法定代表人和企业技术、财务、经营负责人的任职文件、职称证书、身份证; (四)企业工程技术、经济、管理人员的职称证书; (五)企业技术工人职业证书; (六)企业注册资本金证明; (七)质量保证体系认证书。

第十五条中国钢结构协会对企业的资质审批，应当从受理企业的申请之日起60日内完成并将审批结果通知到企业。

中国钢结构协会将批准的企业资质等级在国家正式出版的有关报刊、杂志及公众媒体上公告。

第十六条钢结构企业申请资质等级或者晋升资质等级，在申请之日前一年内有下列行为之一的，协会将不接受申请：

(一)承接的钢结构制造构件及产品出现重大工程质量事故并造成恶劣影响的企业;

(二)严重违反国家、行业有关标准、规范及工程建设强制性标准的;

(三)按照国家规定需要持证上岗的技术工种的作业人员未经培训、考核，未取得证书上岗，情节严重的;

(四)构件及产品未达到质量标准要求并没有履行保修义务，造成严重后果的;

(五)违反国家有关安全生产规定和安全生产技术规程，情节严重的;

(六)其他违反法律、法规的行为。

第十七条 钢结构制造企业资质条件符合资质等级标准，且未发生本规定第十六条所列行为的，由中国钢结构协会颁发相应资质等级的《钢结构制造企业资质证书》。《钢结构制造企业资质证书》分为正本和副本，由中国钢结构协会统一印制。

第十八条 任何单位和个人不得涂改、伪造、出借、转让《钢结构制造企业资质证书》，不得非法扣压、没收《钢结构制造企业资质证书》

第十九条 钢结构制造企业在变更、晋升《钢结构制造企业资质证书》的同时，应当将原资质证书交回协会予以注销。 钢结构制造企业因破产、倒闭、撤销、歇业的，应当将资质证书交回协会予以注销。

第五章监督管理

第二十条 中国钢结构协会对钢结构制造企业资质实行年检制度。一般情况按照常规进行年检，特殊的根据需要由协会组织有关部门、企业、专家进行联合年检。

第二十一条 钢结构制造企业资质一般年检按照下列程序进行：

(一)企业在规定时间内向协会提交《钢结构制造企业资质年检表》、《钢结构制造企业资质证书》副本及其他有关资料，并交验《企业法人营业执照》。

(二)协会收到企业年检资料后40日内对企业资质年检做出结论，并记录在《钢结构制造企业资质证书》副本的年检记录栏内。

第二十二条 钢结构制造企业资质年检的内容是检查企业资质条件是否符合资质等级标准，是否存在质量、安全、市场行为等方面的违法违规行为。钢结构制造企业年检结论分为合格、基本合格、不合格三种。

第二十三条 钢结构制造企业资质条件符合资质等级标准，且在过去一年内未发生本规定第十五条所列行为的，年检结论为合格。

第二十四条 钢结构制造企业资质条件中，注册资本金、人员和经营规模未达到资质等级标准，但不低于资质等级标准的80%，其他各项均达到标准要求，且过去一年内未发生本规定第十六条所列行为的，年检结论为基本合格。

第二十五条 有下列情形之一的，钢结构制造企业的资质年检结论为不合格：

(一)资质条件中注册资本金、人员和经营规模任何一项未达到资质等级标准的80%，或者其他任何一项未达到资质等级标准的;

(二)有本规定第十六条所列行为之一的。

第二十六条 钢结构制造企业资质年检不合格或者连续二年基本合格的，应当重新核定其资质等级。新核定的资质等级应当低于原资质等级，达不到最低资质等级标准的，取消资质。

第二十七条 钢结构制造企业连续三年年检合格，方可申请晋升上一个资质等级。新成立的钢结构制造企业连续三年年检合格可换发正式资质等级证书。

第二十八条 钢结构制造企业资质升级，由企业在资质年检结束后两个月内提出申请，分批集中办理;钢结构制造企业资质其他变更事项，应当随时办理。

第二十九条 降级或取消资质等级的企业，经过一年以上时间的整改，经钢结构制造企业资质等级评定工作委员会审查确认，达到规定的资质标准，且在此期间内未发生本规定第十六条所列行为的，可以按照本规定重新申请原资质等级。

第三十条 在规定时间内没有参加资质年检的钢结构制造企业，其资质证书自行失效，且一年内不得重新申请资质; 第三十一条 钢结构制造企业遗失《钢结构制造企业资质证书》，应及时报告协会并在公众媒体上声明作废。

第三十二条 钢结构制造企业变更名称、地址、法定代表人、技术负责人等，应当在变更后的一个月内，到协会办理变更手续。

第六章 罚 则

第三十三条 涂改、伪造或者采取不正当手段骗取《钢结构制造企业资质证书》的，吊销资质证书。超越本单位资质等级承揽工程的，可以责令整顿，降低资质等级;情节严重的，吊销资质证书。

第三十四条 转让、出借《钢结构制造企业资质证书》的，责令改正;情节严重的，吊销资质证书。

第三十五条 有下列行为之一的，依照有关法律、行政法规责令改正，由有关部门处以罚款;情节严重的，在行业媒体通告并责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书：

(一) 施工中偷工减料的，使用不合格的钢材、构配件和设备的，或者有不按照工程设计图纸或者施工技术标准施工的其他行为的;

(二)未对钢材、焊接材料进行检验，或者未对涉及结构安全的构件、试件以及有关材料取样检测的;

(三)其他违法违规行为。

第三十六条 从事资质管理及评审的工作人员本着公正、公平、严肃、认真的态度开展，在资质审批和管理工作中严禁玩忽职守、徇私舞弊。违反工作纪律者，协会将给予警告直至除名;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第七章 附 则

第三十七条 本规定由中国钢结构协会负责解释。

第三十八条 本《暂行规定》自2005年9月1日起试行。

第四篇：构建民营企业治理结构与管理会计创新

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构建民营企业治理结构与管理会计创新 作者：吴运秀

来源：《沿海企业与科技》2006年第03期

【摘 要】随着市场经济的发展以及产权的多元化，构建民营企业的治理结构已成为民营企业科学管理的保障。而构建合理、有效的民营企业治理结构，必须有与之相耦合的管理会计系统。因此文章认为，管理会计应在管理会计的目标、内容、方法等方面进行相应的创新。

【关键词】治理结构;管理会计创新;所有权;经营权

【中图分类号】F279.23

【文献标识码】 A

第五篇：浅谈企业管理组织结构的模式和发展趋势

摘要: 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，本文通过对企业组织结构模式的对比研究，分析企业组织结构的发展。同时也探讨企业组织结构的发展对今后我国的影响。

关键词：企业 模式 趋势

企业组织结构的发展是由生产力水平决定的。随着工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大，企业的组织结构也在不断进行调整。 现代企业的组织结构是现代企业制度的重要组成部分。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。现代企业制度的建立过程也是现代企业组织形成的过程，二者相辅相成，相互促进。我们在加快建立现代企业制度的同时，要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。企业组织理论博大精深，企业组织的发展日新月异,企业组织结构始终是企业组织研究及管理学研究的重点，是组织理论家和管理者研究与考虑的基本对象。以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

一.企业组织结构的类型与比较

西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分

为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。

1、U型组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

(1)直线结构。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

(2)职能结构。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

(3)直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

这类组织结构的优点有:集中领导,统一指挥,便于调配人财物.职责清楚.办事效率高;工作井然有序,整个企业有较高的稳定性.缺点也有很多:等级分明,层次过多,决策过程缓慢;各职能部门以自我为中心,协调困难;下级部门的主动性、积极性不能有效发挥;机构臃肿,官僚主义严重.目前,我国企业中多采用了这一形式.集团公司各成员企业在纵向合并的初期,一般都采用这种结构.

2、M型组织结构

M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业组织结构企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构。

3、H型组织结构

H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

因此，我国大部分集团公司，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。

二.现代企业组织结构发展趋势

企业组织结构发展趋势：一种是分立化，包括使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。另一种是柔性化，即摆脱原有形式的束缚，用团队组织取代。

分立化趋势一般可分为两种形式，即横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。

实行分立化组织机构，具有明显的优越性：一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神;二是减少了企业管理层次，精简机构;三是信息传递快，具有较强应变能力、较大的灵活性;四是各部门之间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时团队，是与组织小型化相对应的，临时性的，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。团队工作方式，是一种通过

改变传统企业组织中的高度集权，给员工一定的自主权，即把业务流程分解成许多小段，每个人做其中一份工作的方式。在这种方式中设有监工，每一个团体有一个由团队成员轮流担任的组长，使之能亲自感受到自己的工作成果，以此提高员工对工作的满足感和成就感。项目小组，由一个项目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和若干位不同工种的工人组成，根据需要还可以吸收公司外部一些专家加入。项目小组是一个稳定的组织机构，不随某项任务完成而撤销。这种组织方式的优点是可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应，消除人浮于事的现象等。

我国企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中生存和发展，必须不断地进行变革和创新来适应环境的变化，满足环境对组织提出要求。任何一个企业都应把握和顺应组织结构变革的发展趋势，作出切合自身实际的选择。