优化机构配置的行政管理论文

【摘要】文章结合军队后勤管理实际，从军队后勤组织环境健全化，工作环境信息化，生活环境标准化，文化环境人本化四个方面设计了目标模式，并从军队后勤管理环境优化的组织结构、决策机制、扫描系统、沟通机制、控制机制五个方面阐述了军队后勤管理环境的优化体系。下面小编整理了一些《优化机构配置的行政管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

优化机构配置的行政管理论文 篇1：

我国中小银行组织结构设计与优化问题研究

摘要：目前，利用国外银行矩阵式管理模式优化我国银行的组织结构已经成为银行界的共识。但是如何借鉴国外银行的经验是一个尚未解决的问题，各家银行都处在探索当中。本文主要探讨了中小银行在采用矩阵式管理模式中存在的问题，认为只有对矩阵模式进行适当改造才适合我国中小银行的特点，并就构建中小银行的组织模式提出了参考性建议。

关键词：中小银行；组织结构；矩阵模式；事业部制

近几年，随着我国金融改革的深入进行和金融业开放步伐的加快，银行业竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展战略的顺利实施又是所有中小银行必须解决的迫切的现实问题。

目前，部分银行借鉴国外银行的模式，在优化组织结构上已经进行了有益的探索，并取得了一些成效，但总的来说并没有达到预期的效果。这说明组织结构设计和优化是一个复杂的问题，我国银行的组织优化过程刚刚开始。

本文之所以选择中小银行作为探讨的对象，是因为相对于国有大银行，中小银行由于其灵活性。虽然容易在组织结构优化和设计上取得较快进展，但因此承担的风险也就更大，如果选择了不合适的组织结构，对其发展会产生严重负面影响。本文就此问题谈些尚不成熟的看法，希望能对我国中小银行的组织优化有所启示。

一、如何看待国外银行的组织模式

目前，对我国银行来说，要优化组织结构除了国外银行以外没有别的参照系。而国外银行的组织结构是在长时间市场竞争中形成的，是适应市场环境、监管政策变化，充分利用信息技术和管理理论发展成果，努力提高市场竞争力的产物。国外银行组织结构本身体现着在竞争中积累的经验和知识，所以对经历竞争时间不长而且要继续竞争并希望生存发展下去的我国银行来说，才有学习借鉴的价值。

但是在看待国外银行的模式时不能盲目追从，生搬硬套。

原因是：

第一，组织的变动是外部压力和内部知识积累更新相互作用的结果。

在借鉴国外模式的过程中，我们更多地关注外部压力，而忽视了组织内部知识的积累和更新，以及基于此进行的局部的渐进的改良运动，而这是一个更为复杂的内容。实际上国外银行的组织一直处在不断变化的过程中，我们观察到的经常是一段时间中的特征，而这个特征就是过去组织运动的结果。我们不能只看到结果，而不深入研究导致这个结果的细致的运动过程及其促使因素。

第二，不存在最佳的组织结构。

这意味着对每家银行来说其组织结构从来就不是最佳的，所以也就不是一成不变的，而是根据市场环境和自身战略的变化不断调整和优化；还意味着从来就不存在适用于所有银行的最好的组织结构。观察国外银行的组织结构，我们会发现每家银行的组织结构都不尽相同，有的按照地区构建组织结构，有的按照产品／部门来构建，有的采取矩阵式，有的采取混合型等等，但是不论何种模式要达到的目的是一致的，就是在有效控制风险的前提下，加强市场战略的执行力，高效率提高市场占有率和盈利能力。

第三，银行组织结构不是孤立存在的，而是处在与内部员工和外部环境(主要是客户、监管政策等)相互作用之中。

组织和员工及外部环境有一个相互适应的问题。国外银行的组织结构是与其员工的行为模式、客户群的特点以及监管环境相适应的。组织模式是一个载体和媒介，借此来梳理和优化以上主体相互作用的关系，以利于实现银行的发展战略。在借鉴国外银行的经验时，不能不考虑员工的行为模式、客户群的特点以及国内的监管政策。

第四，我国银行在长期的经营管理中也积累了一些适应我国国情和地方市场特点的好的经验，不能在借鉴外国模式的同时彻底否定自己。

二、我国中小银行在组织结构优化和设计中存在的问题

从目前我国银行引进的组织结构看，主要是矩阵式管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。

引进银行分为两类，一种是新成立的银行，直接引进国外银行的模式，一种是对原有的组织结构进行改革和优化。

引进的方式，要么是聘请国外著名的咨询公司，如波士顿咨询公司、麦肯锡咨询公司等，要么由战略投资者提供技术支持。不论是哪种银行，哪种方式，存在一个共同的特征，引发一个共同的问题，就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在“水土不服”的问题。

这是改革方案提供者不很了解中国的情况，往往低估组织优化的复杂性，简单移植国外银行的模式，而国内银行改革心切，难免辨识力受到影响。

比如有的银行引进矩阵式组织模式，期望通过职能部门和产品部门的有效结合，克服传统金字塔模式的管理层级多、部门各自为战、信息衰减和决策效率低下的问题，提高决策效率和对市场的反应速度。

但是，事与愿违，新的模式在运行中非但没有发挥出优势，反而效率更低，成本更高，部门之间各自为战更加严重。由于业务条线实行分权垂直管理，出现了只管条线，不顾全局的问题。

处在市场前端的分支行在发展业务中出现需要跨条线解决的问题时，在总行竟然多次协调不果。而且分行功能定位过于单一，业务条线各自为政，分行开拓市场的合力不足，积极性不高。于是出现了一切围绕流程转，但是流程不是围绕客户转的尴尬局面。

这里面引申出两个问题，一个足大银行尤其是跨国性大银行的模式是否适合中小银行，另一个是国外银行的模式是否适合中国。

对这两个问题，我们目前不能给出确定是科学的答案，即使是将来，答案也不可能是惟一的。因为有待于实践的检验。但是我们可以进行探索性分析。仁者见仁，智者见智。

笔者认为适用于跨国大银行的矩阵式管理和产品事业部制相结合的模式不完全适合中小银行。这里的“不完全适合”，含义是矩阵式模式和产品事业部的基本理念是应该借鉴的，但是具体的组织结构和模式未必完全适用，不能照搬，一定要根据国情和行情进行改造调整。

依据管理学理论，矩阵式管理模式与产品事业部制相结合的模式更适合大企业和大集团，这时企业规模不断扩大，发展进入更多的业务领域和地域空间，面临的不确定性增加，既要围绕产品研发和销售进行资源配置和分权管理，又要加强条线的协调、配合和信息的共享和交流。对于银行来说，这种模式的顺利运转需要一定的支撑条件。

第一，需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的管理信息系统，使全行各部门能够充分共享各种资源。各级管理人员打开电脑，就能获得完整准确的业务信息，包括客户资料的最新信息，与银行往来记录等。同时，通讯手段要先进，不同地区之间的联系要没有时差，没有阻隔。

第二，要有制度化的管理流程，制定出基本覆盖管理各环节的标准化的操作流程，并能有效协调组织，在银行业务价值链的各个环节发挥战略性作用。

第三，无论是部门或业务单元还是员工个体，都要有明确的职责分工，并建立起相应的问责制和绩效考评体系。

第四，员工要具备较高的素质。对自己在全行背景下应该承担的职责以及自己所在的业务单元和所参与的流程有深刻的理解，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责。

第五，全行要有一套科学的核算系统，能够准确地记录、计算和分析成本，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算、贡献要准确度量。

第六，国家政策和监管制度要与之相适应。

总之，只有在企业发展到一定阶段，自发产生了分权管理和条线业务发展的需要，而且具备以上支持条件的情况下，矩阵式管理与产品事业部结合的模式才能发挥作用，有利于企业更好地整合资源，实现战略目标。

之所以说我国中小银行不完全适合这种模式，原因主要有两点：

1.中小银行不适合分权管理。

银行在发展初期，业务规模相对较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥分行熟悉各地市场的优势，提高分行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，削弱分行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势，不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

2.实行矩阵模式的支持条件不具备。

主要体现在人、管理制度、信息系统和政策环境四个方面。

首先是人的因素。矩阵式管理模式要求员工清楚整个流程的运行状况，不仅有能力完成自己的本职工作，而且能够积极主动配合其他部门，使个体行为和部门行为都符合整个流程的最大利益。而我国中小银行的员工多熟悉过去金字塔模式下运行流程，行为的主动性较差，本位意识较强，要适应矩阵模式需要观念和行为的调整。

其次，在管理制度上，我国中小银行还不熟悉矩阵模式，很难制定出适合其组织架构的完善的管理制度，尤其是与岗位相适应的责权利统一的绩效考核制度。激励考核跟不上，势必产生推诿扯皮、懈怠等传统模式中存在的问题。

再次，我国银行的适应我国银行业IT建设需要和符合矩阵模式管理要求的信息管理系统的建设和完善尚处在摸索当中。

最后，在监管政策方面，矩阵管理和产品事业部模式下一般采取前、中、后台分离，大后台、大集中的运营模式，这种模式如果不适当改造，在现金管理、监管报表报送等业务上就与人民币结算方式的特殊性和监管机构属地化管理相矛盾，尤其是在处理异地分行业务时表现得更为明显。

这里需要注意的是，矩阵管理模式也有两种，一种是适应全球市场被大跨国银行的采用的管理模式，另一种是被这些银行的地区事业部采用的模式。

比如渣打香港银行也采用矩阵模式，但是局限在香港。这种适用于一个地区或城市的矩阵管理模式，尤其不适合我国那些面向全国市场的银行。因为它的总分行和我国银行的总分行概念相差甚远。国外银行的分行通常规模小，人员少、功能单一，每个分行负责营销的地区和客户有限。如渣打香港银行在香港地区有30多家分行，这些分行实际上相当于我国银行的支行，其功能类似便利店。

而我国分行类似一个地区事业部，负责整个行政区域的市场拓展、营销策划、产品销售和综合客户服务，负责对支行的管理，其作用远大于国外银行的分行。相对于全球性管理模式，适应某个城市或地区的矩阵式管理更容易采取大总行、大部门、小分行的模式以及大集中、大后台的业务流程。

我国中小银行在借鉴国外银行模式时要注意区分，如果采用了外国银行适用一域的模式，反而会起到消极作用。

三、适合我国中小银行的组织模式

对于中小银行来说，在设计优化组织结构时，应该把握矩阵和事业部模式的精髓，而不是简单套用其框架。就像设计服装，同样风格的服装对不同的人应有不同的款式，要量体裁衣。雍容华贵的服装穿在妙龄少女身上就不合适。

矩阵和事业部模式的精髓是对市场的专注，并通过扁平化管理，快速反应，灵活调控资源，适应市场的变化。如果中小银行能够把握这种精髓，根据自身特点设计优化组织结构，就会发挥组织优势，增强自身的竞争力。

笔者认为，目前适合中小银行的组织模式应该是一种类似地区事业部与总行业务和职能部门相结合的弱矩阵的组织模式。要弱化业务条线的垂直管理功能，加强业务指导作用，强化分行的地区事业部功能，在控制风险前提下，扩大其开展业务的权限，加大分行的相对独立性。

总行要成为“管理和建设中心”，负责制定全行的战略计划、分行之间的协调、全行的资金调控和风险管理、制定各种规章制度、对分行进行监督考核、开发新的业务产品、统一开发各种业务系统和技术平台、管理全行的数据库等，并按照经营板块、财务审计、风险控制和支持板块设立部门。业务部门可以按条线划分为公司银行部、零售银行部和投资银行部等，独立核算。

职能部门可以分为资金计划部、人力资源部、信息技术部、审计稽核、风险管理部、战略规划部、产品开发部等，同时设立后台业务处理中心。在主要经济中心城市设立分行，分行不再进行分级，都直接归总行管理。随着分行数量增加，可以设立几个区域管理中心，协助总行监管分行。分行下设支行，分行和支行都作为销售中心和利润中心发挥作用。

分行管理支行，支行不设管理部门，仅发挥营销作用，全力贴近市场。分行根据经营需要，设立公司银行、零售银行、中间业务、风险管理、财务、人力资源等必要部门。

该模式的总体架构是总行一分行一支行，突出分行经营职能，弱化管理职能。充分发挥分支行的营销中心作用。

在运作上条块结合，良性互动，既加强总行条线和职能部门对分行的指导，又突出分行相对独立的战略业务实体单位作用，使分行有较大的自主权，能够对市场变化和客户需求灵活反应。

在组织模式上，分行行长对总行行长负责，分行行长负责日常行政管理和全面营销(或者侧重于某个条线)。分行副行长对分行行长负责，销售经理向分行副行长负责，直销员向销售经理负责。

在业务条线上，总行负责批发或零售等业务的副行长指导相应条线上分行行长(或副行长)，具体职能部门指导分行相关部门。

在考核关系上，分行行长接受总行的考核，分行副行长接受分行行长和总行业务条线的双重考核。销售经理和直销员接受分行考核。

在风险管理上，建立地区专家和行业专家相结合的审贷和风险控制机制。各分行的审贷和风险控制部门由总行审贷和风险控制部门直接管理，总行风险控制人员实行行业分工，培养成行业专家，分行风险控制人员成为地区专家。分行风险控制专家由总行派驻。

在信贷审批上，分行行长和风险官共同负责，实行双签制。风险官同意的贷款，分行行长可以否定；风险官不同意的贷款，分行行长不能同意。审贷顺序是风险官在先，贷款的最终发放必须由分行行长签字。若出现不良贷款，行长承担主要责任和最终责任，风险官承担相应责任。

在审批授权上，总行应根据客户特点给予分行一定的信贷审批权限，以提高审贷效率。

比如某银行，对公司业务一般客户，分行有5000万元的自主审批额度；其中，AAA级及以上客户，分行有6000万元的自主审批额度。对零售银行客户(个人)，分行有200万元的自主审批额度。

在业务流程上，支行只作为销售前端，分行承担部分管理职能和后台处理任务。随着分行的增加，中台和后台处理可以进一步集中到几个地区性的管理中心，但不是传统意义上的省级分行。总的趋势是集中中台、后台处理，弱化分行的管理职能，强化其销售中心和利润中心的作用。

这种模式类似目前新兴的SBU管理模式，既保留了矩阵模式的基本特点，减少了管理层级，体现了扁平化的要求，又有利于理顺分行和总行关系，调动分行的积极性，加大市场开拓力度，在有效控制风险的前提下，实现条与块的有机结合。

当银行做到一定规模，有相当数量的客户基础，分行已经在当地市场站稳脚跟以后，为进一步整合资源，就可以适当加强业务条线的作用，向产品事业部转化。

战略决定组织，银行的组织模式不是一成不变的，而是随着银行发展阶段的变化，适应银行战略目标进行不断的调整和优化。

另外不同银行有适合自己的不同组织模式，本文观点仅供参考。

责任编辑　李　琳

作者：刘上仟

优化机构配置的行政管理论文 篇2：

军队后勤管理的目标模式及体系研究

【摘要】文章结合军队后勤管理实际，从军队后勤组织环境健全化，工作环境信息化，生活环境标准化，文化环境人本化四个方面设计了目标模式，并从军队后勤管理环境优化的组织结构、决策机制、扫描系统、沟通机制、控制机制五个方面阐述了军队后勤管理环境的优化体系。

【关键词】军队后勤 管理环境 目标模式 优化体系

一个相对完整的军队后勤管理环境优化实施过程包括确立军队后勤管理环境优化思想、明确优化目标、制定优化措施和优化体系四部分。其中后勤管理环境优化思想是整个后勤管理环境优化实施过程的基础，指导着制定优化目标、措施和体系，后勤管理环境优化目标是整个优化实施过程的核心内容，制定优化措施是实现优化目标的关键环节，而优化体系则是合理配置优化资源、推进优化进程的重要保证。本文主要对军队后勤管理环境优化的目标模式和体系问题进行探讨。

一、军队后勤管理环境优化的目标模式

1、军队后勤组织环境健全化

健全的军队后勤管理组织环境体现了后勤管理的性质、原则、目标和宗旨，是有效进行军队后勤管理活动的根本保证，组织环境健全化包括法规制度完善化、后勤保障与管理的分合关系合理化、后勤管理体制扁平化。

（1）法规制度完善化。健全完善的法规制度体系能够有效规范和约束后勤管理人员的行为，在军队后勤管理方面出台的一系列的相关法律、法规基础上还需要继续进一步完善。一要坚持体系化。在整合现有的、零星颁布的有关法律、法规的基础上，重新修订和新建法律、法规相结合，逐步形成以后勤统领性、综合性法律、法规为主体、以有关后勤专业操作的相关规章和制度为补充，以多样化的考评监督机制相配套的多层次、多位阶、针对性强的法规体系。二要坚持规范化。军队后勤管理各级、各部门之间必须建立起一种规范的、相互制约的合作关系，除建立业务规章制度外，尤其要重视监督与协作机制，这是防范后勤管理各部门之间冲突的最有效方式，也是增强接合部韧性的最佳方法。三是适时化。随着科技日新月异的发展，高新技术装备的不断出现，社会、政治、经济和军事日新月异，军事变革已经不是一次性的，而是持续深入的工作，现有的后勤管理法规制度必须适时更新、以紧随时代的发展、适应新形势的需要。

（2）后勤保障与管理的分合关系合理化。因分合关系不顺而产生的矛盾和冲突是严重影响后勤管理秩序的深层原因，而后勤管理工作的重点和难点在于调整分合关系，理顺分合关系、克服分合矛盾产生的混乱无序现象是后勤内部工作环境优化的着力点。由于信息技术的突飞猛进使得传统职能部门条块分割的管理方法不能完全适应新军事变革的需要，后勤系统必须及时获得信息、全面准确地分析、系统有效地管理，因此，传统的管理方法必须与现代管理手段相结合，合理划分后勤保障与管理的分合关系。现代科学技术管理方法包括两方面：一是采用以系统论、控制论、信息论为代表的先进管理理论；二是采用以电子计算机为代表的现代管理手段。现代管理理论和以电子计算机为代表的先进管理手段和技术的应用，标志着后勤管理进入了崭新的时期。面对深化中国特色的新军事变革，必须将系统论、控制论、信息论、运筹学、系统工程和电子计算机技术引进后勤管理领域，并通过建立科学管理模型和管理信息网络系统，加强对策论证和科学地利用后勤人力、物力、财力，从而建立合理分合关系，克服条块分割产生的重复建设；克服局部利益分散性和军队整体利益调整不好而产生的利益矛盾冲突；克服后勤资源和保障力量配置重分轻合而产生的结构失衡；克服后勤装备保障过程中因分段管理而产生的寿命周期费用过高现象等等。

（3）后勤管理体制扁平化。结构决定功能，合理的结构体系可以促进组织整体功能的发挥，提升系统的整体功能。军队后勤管理体制结构是否科学合理，直接影响管理质量和效益，制约着后勤保障力的增强。美军近些年来发动的几次局部战争，充分地显示了后勤体制结构灵活高效的功用。我军后勤要适应信息化战争的需要，按照精兵、合成、高效的原则，纵向上实施“管理流程再造”，减少管理层次，理顺管理关系；横向上打破部门单位的界限，深化联勤体制改革，进行部门整合，努力消肿。通过改革逐步建立和完善三军一体、平战结合、军民兼容和规模适度、机构精干、指挥灵便的后勤体制结构，最终实现扁平化的后勤管理模式。

2、军队后勤工作环境信息化

在社会信息化的大环境下，军队后勤组织的管理模式正伴随着新军事变革经历深刻变化，其总体特征可以归纳为信息化环境中的后勤管理组织和基于知识与信息的管理体系的形成，即军队后勤管理的信息化发展。

军队后勤管理工作环境信息化，是指信息化涉及到后勤管理组织活动全过程，其充分的信息流通以及信息资源的综合作用，决定了以“信息”组织为中心的后勤管理流程的形成。这一涵义包括两方面的内容：基于现代后勤管理需求的全方位信息管理的网络化、知识化；基于知识与信息管理的新的后勤管理模式与机制的确立。工作环境信息化需要建立集成后勤管理信息系统、实现后勤管理办公自动化、进行后勤管理流程再设计。

（1）集成后勤管理信息系统。后勤管理信息系统应包括作业层系统、知识层系统、管理曾系统和战略层系统四大类，系统集成是指系统在不同的系统之间提供系统化的信息流。信息化中的后勤管理组织应该是一种全方位的管理，它需要各个方面的信息做支撑，因此必须实现基于信息整合的系统集成。系统集成首先是实现网络环境中的信息整合；军队后勤管理组织应采用信息技术实现信息流的集成、重组和整体优化，以此突破部门、组织、地域、时间以及计算机本身的束缚，实现以军队后勤管理的战略目标和基层后勤管理的最终需求为中心的协作，从而提高后勤管理效率，为此必须实现后勤管理信息系统必须与后勤组织结构、价值链及管理模式的发展变化相适应。其次是构建军队后勤集成信息系统（CIS）总体结构。因特网在CIS中的应用以及与内联网的集成是不可避免的趋势，通过因特网/内联网集成的CIS，在数据采集与信息输入、数据查询和数据分析上提供了面向军队后勤管理与保障的全方位应用体系（见图1）。集成信息系统应具备应用功能包括集成系统的对内、对外应用系统功能，由于集成系统与后勤管理组织其它信息系统进行了集成，其大量的数据来源于后勤管理组织内部的其他信息系统，因此在集成系统中可通过“数据采集”功能模块，实现对后勤管理组织内部数据信息的查询和获取，供集成系统的分析人员采用。也可以通过数据挖掘功能模块，按一定的知识模型挖掘后勤管理组织内部对信息目标分析有价值的数据。是集信息系统应用功能结构图（见图2）。系统在完成原有的CIS系统的应用功能的同时，还需要通过调用各应用模块实现信息发布和信息处理的主要功能。主要通过Web服务器提供实时、动态的数据采集、输入、查询、挖掘统计和产生分析报告，从而实现分布于整个后勤甚至全军的数据采集和输入，体现现代后勤全方位的信息体系对后勤管理与保障的敏捷反应，提高后勤管理组织决策正确性和快速反应能力。

（2）后勤管理办公自动化。指利用计算机来自动实现军队后勤管理信息收集、分析、决策和发布，提高后勤管理智能化决策水平，从而提高后勤管理效率。办公自动化首先需要生成自动管理信息系统，其次要提高可视化监控水平，实现信息的自动收集，再次要实现智能决策和信息自动发布，确保后勤管理连续、不间断，提高后勤管理与保障的及时性。

（3）后勤管理流程再设计。利用信息系统将标准的后勤管理方式和过程作进一步的精简和改进，消除“瓶颈”现象，使自动化的效率更高的过程。为了降低后勤管理成本，提高后勤管理质量，扩大信息系统技术的效用，必须在系统化信息处理基础上进行后勤管理流程再设计，或者重新定义后勤管理过程和重新规划后勤管理体制。

3、军队后勤生活环境标准化

（1）营区规划合理。营区规划要按照部队集体活动特点，依据营区功能区分合理、功能齐全、利于管理的要求进行全面建设，减少人流、车流在营区范围内产生的交叉干扰，为营区管理和建立良好的工作、生活秩序创造条件，要搞好营房、道路、水电暖管线、训练场地、文化设施及其他辅助设施的整体规划，并按照建设规划的要求，实施分批分期配套建设提高后勤保障设备设施的整体功能和保障效益。

（2）住用设施建设配套。住用设施建设要实现使用方便、设施配套的目的。统筹住用设施建设资源，搞好住房、运动、洗涤和晾晒场所建设，根据地区差异适当配备降暑、防寒设备，干旱地区要着重加强用水设施建设。

（3）自然生态环境达标。营区绿化和美化要同步实施，为官兵创造清新、美观、朴实的生活环境，节约营区土地资源，做好土地资源综合开发和利用工作，提高土地资源的使用效益和经济效益。重点加强营区自然环境保护，防止大气和水污染，减少噪声影响，确保营区空气和饮用水达标，将噪声对官兵工作和生活的影响降至最低。

4、军队后勤文化环境人本化

文化环境人本化是指文化建设始终以提高后勤官兵的素质和健全人格为中心，以实现人的全面发展为目标，通过实施有效的帮助和引导，挖掘后勤官兵的潜能、促进其身心和谐，最终体现文化的人文关怀。文化环境人本化包括完善的文化水平和完整的道德伦理规范两方面的内容。

（1）完善的文化水平。文化水平是后勤官兵胜任本职工作的必要前提，信息化时代后勤管理必须运用信息知识提高管理效率，而缺乏必要的专业知识则无法实现后勤管理目标，重视安全则是人文关怀的有力体现，因此文化水平的完善指后勤官兵能够掌握一般所需的信息技能、熟练运用专业知识、熟悉安全知识。

（2）完整的道德伦理规范。道德伦理规范能够加强对后勤人员的导向和凝聚作用，改变后勤人员以自我为中心的理想追求和个人价值体系，形成正确的舆论导向，使官兵产生强烈的集体意识，凝聚成巨大的内部向心力，促进后勤管理的和谐，是深挖潜能促管理的重要基础。完整的道德伦理规范包括正确价值观、崇高的职业道德、牢固的职能意识、和谐的人际关系和正确的舆论导向五个方面的内容。

二、军队后勤管理环境优化的体系

1、设立军队后勤管理环境优化组织机构

组织机构是后勤管理组织进行环境优化的依托和组织保证，是环境优化决策、扫描、沟通和控制的前提条件，其要求是关系通顺、结构合理、指挥灵便、决策及时、协调得力，环境优化组织机构的设置形式和规模应根据后勤管理组织的层次和管理任务相应确定，可分为常设性后勤环境优化机构、人员代替部门模式和职能代替部门形式。由于总后勤部管理范围大，环境优化的任务繁重，而环境优化涉及政策与技术的诸多方面，是一项全局性的系统工程，需要多方面的协调、配合，共同决策，因此在总后勤部应设立由副职领导牵头的常设性后勤管理环境优化机构，作为全军后勤管理环境优化的指挥与协调机构，该机构必须担负起领导和咨询作用，统一技术标准、制定各阶段的环境优化目标，定期召集有关专家就目前军队后勤管理环境做出评估并提出优化措施和步骤。军区联勤部处于总后勤部的领导之下，优化措施和技术标准相对固定，其管辖范围和环境优化任务量相对较小，因此为适应后勤改革精兵、高效原则，在不扩大后勤现有编制和规模的前提下，在各军区联勤部设立“人员代替部门”的环境优化组织模式，指定专人行使环境优化部门职能，主要负责军区范围内后勤管理环境优化工作的监督、协调和相关措施的微调等等。联勤分部和集团军（以及相当级别单位）以下单位，管辖范围小、环境优化任务明确，起着后勤管理环境优化的实施层作用，因此可以确立“职能代替部门”形式，将后勤管理环境优化职能以法定形式列入各级后勤主官的职责范围内。

2、制定军队后勤管理环境优化决策机制

军队后勤管理环境优化决策应遵循连续性、平衡性、稳定性和权威性原则。连续性是指后勤管理环境优化决策不是一次性的，而是必须根据形势的变化分阶段进行决策，不断地调整决策内容；平衡性原则指环境优化决策应具有整体性，必须兼顾各地区、各单位、各优化内容的共同优化，不能因顾此失彼而影响全面发展；稳定性原则指后勤管理环境优化决策必须符合后勤管理实际，优化措施不能对后勤管理活动造成较大影响；权威性原则是指后勤管理环境优化中枢系统必须享有发号施令的权威，并且可以制定和执行带有强制性的政策。

制定军队后勤管理环境优化决策机制，一是建立环境优化决策信息系统。信息系统包括信息流程体系和信息组织体系两部分，其中信息流程体系包括信息收集、信息传递、信息加工和信息储存等环节，信息组织体系由从事信息工作的机构和人员组成；二是建立环境优化决策支持系统。决策支持系统利用信息系统收集到的有关环境信息，使用计算机对信息数据进行处理，从而为决策者提供技术支持，使管理环境优化决策更加科学、合理；三是建立稳定的专家联系制度，充分发挥专家的“外脑”作用。技术专家不仅可以弥补决策组织知识、经验、能力的不足，而且在决策的各阶段能够为决策组织提供专业性、技术性以及决策方法等方面的意见，因此应按照学科专长、知识技能对专家进行分类，建立资料库，环境优化决策时迅速召集有关专家参与。

3、建立军队后勤管理环境扫描系统

环境扫描是组织了解环境的重要途径，它是一个组织搜集随后用在组织战略管理中的环境信息的过程，是高层管理者感知外部事件与趋势的手段。后勤管理环境扫描系统作为集成后勤管理信息系统的一个子系统，从管理环境优化的各个方面提供自动化的工具、手段和辅助功能，达到拓宽视野、提供信息、支持远程会议与办公的目的，同时通过整合办公自动化系统、MIS系统和业务处理系统，为优化决策提供全方位的信息（包括视、听、文字及其他数据资料）。建立军队后勤管理环境扫描系统，首先要明确环境扫描终端，即由谁负责实施环境扫描的问题，环境扫描业是综合较强专业性和技术性的困难工作，因此后勤管理环境优化组织机构中的管理人员应该担负起主要的环境扫描任务，其他后勤管理人员进行配合；其次是要实施多种扫描方法，环境扫描内容不仅包括具有物质形态的事物，而且包括不具实物形态的事物，因此需要采取光电扫描、问卷调查、统计分析、择录报刊文献等多种扫描方法；再次是实现信息分类。运用统一的计算机语言，并按照既定要求进行环境信息编码，实现信息资源和程序的网格化、模块化，分门别类地快速传递给环境优化决策机构，以利于信息资源和程序的共享和二次开发。

4、建立信息沟通机制

信息沟通是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段，它贯穿于后勤管理环境优化全过程，不仅把后勤管理环境优化体系内部各个部分有效连接起来，而且促进了军地间的联系，形成弹性的互动网络。建立信息沟通机制包括三个方面的内容。一是尽量减少信息沟通层次，避免信息失真。通常情况下，信息的失真程度与信息传递层次成正比，而信息的传递敏捷性则与信息传递层次成反比，因此通过打破行政层次设置模式减少信息传递层次，不但能够最大限度地保证信息的完整性和真实性，而且可以加快信息传递速度；二是建立多种可以相互替代的信息沟通渠道。沟通渠道是环境信息传递的媒体和载体，在突发事件增多的信息时代，信息传递的有效性和灵便性取决于信息沟通渠道的数量和其替代性；三是采用先进设备改进沟通方式。运用数字化技术加强网系集成，实现包括多媒体会话信息、电子邮件信息、检索信息在内的多种手段传输多媒体信息，使得各种信息得到迅速传递。

5、确立军队后勤管理环境优化控制机制

后勤管理环境优化控制机制是确保优化效果的关键，其完备程度在很大程度上决定着军队后勤管理环境优化目标的实现，它要求环境优化领导机构在环境优化的全过程、全时段依据环境优化的既定目标和措施对环境优化过程进行纠偏，后勤管理环境优化控制机制包括前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制是后勤管理环境优化的常规管理，它通过信息挖掘功能模块采集环境优化所需的信息，进行信息分析和处理后，鉴别可能导致优化偏差的信息以及偏差的可能程度，环境优化决策机构在此基础上研究纠偏预案，预防环境优化工作向可能的偏差方向蔓延；现场控制是纠正优化偏差的中心环节，关系到环境优化的效率和效益，它通过环境扫描系统识别优化偏差并将偏差信息传输给环境优化领导机构，环境优化领导机构在设法制止偏差扩大的基础上重新修正优化措施，以使优化工作向这利于优化目标实现的方向发展；反馈控制主要通过环境优化评价查找优化措施的薄弱环节，评价结果用于改进和完善后勤管理环境优化的意见和措施。

【参考文献】

[1] 胡昌平：管理学基础[M].武汉大学出版社，2002.

[2] 顾保国：科学发展观的理论价值与实践特征[J].毛泽东思想研究，2005（1）.

[3] 缪家福：科学发展观以人为本的五种理论视角[J].中央民族大学学报（哲学社会科学版），2005（1）.

[4] 罗文章：以人为本是科学发展观的核心[J].湖南社会科学，2005（1）.

[5] 崔林、叶美霞：中国行政管理环境浅论[J].长江论坛，2004（1）.

[6] 王京朝、方宁：军队管理学[M].军事科学出版社，2004.

[7] 王其华：军队后勤管理学[M].解放军出版社，2003.

[8] 王其华：军队后勤建设学[M].军事科学出版社，2000.

作者：王其华

优化机构配置的行政管理论文 篇3：

京都大学行政事务改革的经验与启示

摘  要：行政事务改革是京都大学提升事务处理效率，优化行政服务的一项关键举措。改革以破除由日本高校职能内涵扩展、用人经费削减、事务细分化等带来的学校发展“瓶颈”为背景，其亮点为构建“事务本部-共通事务组织-二级单位事务组织”的三级事务处理体制。这项改革的实践经验对我国高校健全和完善提升行政服务效能的制度保障、组织保障、思想保障具有重要借鉴意义。

关键词：高校行政改革;服务效能;事务集约化

改革开放以来，我国的综合国力不断增强，高等教育规模不断扩大，育人质量持续提升，科研水平稳步增长，但诸多的体制机制障碍仍制约着高等教育内涵式发展的步伐。传统管理模式已成为高校进一步发挥人才集中、技术密集优势，进一步强化立德树人、科研创新职能的“瓶颈”。如何加快推进“放管服”改革，扩大学校办学自主权，完善学校内部治理结构，优化学校行政管理模式，健全学校服务保障体系已成为亟需破解的问题。

放眼亚洲近邻日本，相似的机遇与挑战同样推动着日本高校不断在改革中探索前进。京都大学自2010年起以提升行政事务处理效率、优化行政服务保障体系为目的，研究论证开展行政事务改革的可行性和方法路径。2012年印发《关于事务改革的思考》[1]，集中宣传改革理念与任务举措，引导全校师生员工正确理解改革目的，积极配合工作推进。

一、行政事务改革的背景动因

（一）職能内涵扩大使高校事务与日俱增

日本高校承担的职能内涵正随着高等教育的发展持续扩大。新型教育研究组织的设立与制度导入、教学科研质量的不断提升、外部资金与竞争性研究经费的增加、大学评价制度的导入等使日本高校业务日益多样、日趋复杂。为适应各类资金的增加，日本社会向高校提出了扩大组织机构、统筹内部管理、开展风险管理等新要求，加之伴随国立大学法人化而来的会计监察制度的施行、战略目标及计划的制定、非公务员化后的新型劳动关系处理等多方面因素导致国立大学法人的行政事务工作量与日俱增。

（二）用人经费削减使行政人员数量持续下降

日本十余次的高校人员编制削减与用人总经费改革使行政人员数量持续下降。导入效率化系数后，国家对国立大学法人运营补助金的计算方式发生了改变，其结果是国家对补助金的投入日益减少。另一方面，为应对不断加剧的少子高龄化问题，确保震灾复兴资金充足，政府对相应预算的投入持续增长。严峻的国家财政迫使日本政府出台临时特例法，削减国家公务员薪资。这样的大环境下，国立大学的运营预算、用人经费（包括人员编制与薪资）面临着被再度削减的压力。

（三）事务细分化使人才培养职能受限

设立新型教育研究组织后，京都大学对学校的行政事务组织进行了细分化，小规模事务部大量增加，行政人员个体的工作量与业务类别都有不同程度的增长，超额工作与病休人员数量增多的现象普遍存在，事务处理效率受到严重影响，大学的人才培养职能也由此受到制约。

激烈的国际竞争要求日本高校在高等教育的发展道路上不断追求卓越，为国家建设培养更多的精英人才。

二、构建三级事务处理体制

学校先后多次召集相关职能部门与院系负责人开展座谈，广泛听取意见，反复论证，对如何提高事务处理效率、优化服务保障体系展开充分探讨，耗时两年最终绘就由事务本部、共通事务组织、二级单位事务组织构成的三级事务处理体制蓝图。各拟建共通事务组织分别设立议事机构和推进机构，确保改革稳步推进，落地落实。改革主要有三项重要举措：

（一）推進行政事务的效率化和集约化

作为整套改革的基础，以科学严谨的态度对各项行政事务工作的流程与既有事务处理体系进行系统梳理，通过流程重建和系统重构实现事务的效率化与集约化是京都大学行政事务改革的第一步，也是关键一步。

推进行政事务效率化、集约化的指导思想主要包含三个方面：第一，为提升事务工作效率，完善事务处理质量，在确保不影响教员教育研究活动的前提下，对总务、财务、设施管理（包括安全卫生）等业务开展集约化改革;第二，对校部机关事务进行重新审视，积极推进授权，为实现“一站式”处理建立快速反应机制并根据需要调整相关人员配置;第三，充分考虑距离条件、国际化、资源共享等因素，确保二级单位各项事务正常运行。

在此框架下，学校对各级行政事务组织负责的范围进行明确界定。

二级单位事务组织处理单位运营核心业务，如教授会及各委员会运营等总务工作，关于概算及预算事项的决策等财务工作，设施配备计划等设施安全工作，除学费免除等业务外的教务工作，产官学结合推进规划制定等研究支持工作，留学交流推进规划制定等国际交流合作业务。

共通事务组织处理集约化业务，包括常规业务与需要事务本部授权的业务。常规业务有公务出差手续等总务工作，预算执行管理和报告等财务工作，设施运行情况调查等设施安全工作，竞争性科研经费管理等研究支持工作，因公出国手续办理等国际交流合作业务。需要事务本部授权的业务则有教职员工任免等人事工作，工程执行等设施安全工作，与事务本部学术研究支援室合作推进的研究支持与国际交流合作业务。

事务本部处理需学校统筹协调的业务，但也有部分需事务本部与共通事务组织协作处理的事务特例，如对事故问题的处理处分等总务工作，概算预算账单制作等财务工作，设施修配计划制定等设施安全工作，知识产权管理等研究支持工作，国际化人才培养等国际交流合作业务。这些事务特例通常对业务人员的专业要求较高，协作处理时，在共通事务组织内配置专业岗，由事务本部开展指导支持。

建立如图1所示的三级事务处理体制的同时，京大还设有七大专题部会，每年就总务、财务、教务等专题改革推进情况进行分析总结，设立新课题以推动相关事务效率化、集约化的进一步深入。

（二）设立共通事务组织

这一举措是京都大学行政事务改革的亮点与核心。共通事务组织设立的指导思想充分考虑了三个方面：第一，行政事务工作量及处理效率方面要适应教职员工人数、学生人数、决算额等现实情况;第二，组织规模方面要充分发挥规模效应;第三，设置时要充分考虑二级单位间的距离、职能、专业领域相关性等因素。

在此框架下，作为京都大学主校区的吉田校区设立了包括本部境内（文科）共通事务部、本部境内（理科）共通事务部、吉田南境内共通事务部、医学附属医院境内共通事务部、西南地区共通事务部、北部境内共通事务部在内的6个共通事务组织;宇治校区设立宇治地区事务部;桂校区设立工学研究科事务部。

本部境内（文科）共通事务部对接文学研究科事务部、法学研究科事务部等9个二级单位事务组织，服务12个二级单位。共通事务部下设总务课和财务课。

本部境内（理科）共通事务部对接能源科学研究科事务部、生命科学研究科事务部等8个二级单位事务组织，服务8个二级单位，同时也向原子炉试验所事务部提供事务支持。共通事务部下同样设有总务课和财务课。

吉田南境内共通事务部对接人类与环境学研究科事务部、综合生存学馆事务部等3个二级单位事务组织，服务5个二级单位。共通事务部下设总务课、国际规划室、财务课和教务课。

医学与附属医院境内共通事务部对接医学研究科事务部、医学部附属医院事务部共2个二级单位事务组织，服务3个二级单位。共通事务部的下设课室只有财务与研究协助课。

西南地区共通事务部对接药学研究科事务部、东南亚研究所事务部等6个二级单位事务组织，服务9个二级单位。共通事务部下设总务课、管理课、财务课、西南地区学术研究支援室。

北部境内共通事务部对接理学研究科事务部、农学研究科事务部等5个二级单位事务组织，服务8个二级单位，同时向灵长类研究所提供事务支持与咨询。共通事务部下设总务课、财务课、设施安全课、研究支援课、教务事务改革室、北部学术研究支援室。

宇治地区事务部与工学研究科事务部分别属于宇治校区与桂校区，基本保持改革前的组织架构，其定位与吉田校区的6个共通事务组织相同。宇治地区事务部下设总务课、财务课、研究协助课、设施环境课。工学研究科事务部下设总务课、管理课、教务课、学术协助课、财务事务中心。

（三）重构二级单位事务组织与事务本部组织架构

二级单位事务组织设立权主要在二级单位自身，因此相对灵活，组织架构不尽相同。以教育学研究科（教育学部）为例，如图2所示，其决策机构由教育学研究科教授会、研究科会议、教育学部教授会组成，负责教育学研究科（教育学部）的管理运营。决策机构下还设有自我检查与评价委员会、学生委员会、教务委员会、预算委员会、制度构建委员会、近期规划制定委员会。研究科（学部）事务部下设总务系、教务系、教职教务系、图书系，对接的共通事务组织为本部境内（文科）共通事务部。

同时，为适应三级事务处理体制的需要，进一步推进事务工作的效率化、集约化，更好地发挥事务组织对学校教学科研的服务支撑作用，事务本部也进行了“瘦身”，取消10个中心，变“部-课-中心”三级架构为“部-课”二级架构，最终由“10部24课10中心”变更为“7部25课”。

三、京都大学行政事务改革的启示

京都大学行政事务改革推进至今，其改革红利已逐步显现，其举措经验对破除我国高校行政管理体制机制障碍，提升行政服务效能具有一定的借鉴价值：

（一）理清业务流程，明确责任边界，健全完善行政服务制度保障

理清业务流程是简化整合行政事务，理顺业务链运行机制，明确各部门责任边界，完善制度建设和规范管理的根基。京都大学通过明确事务本部、共通事务组织、二级单位事务组织的职责范围和三级事务处理体制的运行机制，为整个事务改革打牢了制度基础和保障。明确责任边界，既能提高个人和部门的工作责任感，确保工作计划的顺利推进，又能有效防止工作中相互防碍的现象发生，协调相互间的工作关系。这是日本高校保证行政管理高效率的有效方法之一[2]。

（二）開展大部制改革，推进行政事务集约化，完善优化行政服务组织保障

京都大学在充分考虑二级单位间的距离、职能、专业领域相关性等因素的基础上，建立共通事务组织集中处理相应二级单位的集约化事务可有效提升事务处理效率，减轻事务本部与二级单位事务组织人员的行政负担。

深度优化高校行政管理结构，大胆创新高校行政管理模式，开展大部制改革，推进行政事务集约化，不仅可提高承接国家“放管服”改革要求的能力，推进行政管理与行政服务的相对分离[3]，也可在管理重心逐渐下移至院系的情况下，提升处理共通行政事务的服务能力，为打破学科交叉融合中体制机制的制约提供可行路径。

（三）加强服务意识，导入内部客户管理理念，宣贯筑牢行政服务思想保障

服务意识的缺乏在日本高校中并不普遍，行政人员清晰的定位与高校教师较高的社会地位决定了日本高校中不允许也不可能出现行政人员不服从或对抗教师的现象，对学生也以提供方便的态度相待，“官本位”思想几乎没有萌芽的可能。在这样的理念指导下，行政管理部门为学校职能的充分发挥提供了无可替代的服务和支持，大大减轻了教师在行政事务中的负担[2]。

内部客户管理理念的导入是有效提升服务意识的可行路径之一。如每个人员个体或部门能将上下级、业务链前后环节等业务提供的对象作为自己的客户，倾听客户需求，完善业务质量，主动提供帮助，行政服务意识在这个过程中就会自然得到提升，优化行政服务的思想保障也由此得以建立。

四、结束语

高校教学科研等职能的发挥离不开行政管理服务的支撑。理清业务流程，明确责任边界，建立各层级全覆盖的交流沟通机制，精简不必要的业务环节，用制度文件将各项业务内容及相应岗位职责予以固化，提高行政工作透明度。在此基础上，开展大部制改革，提高行政效率，降低行政成本，提高人员素质，加强服务意识。让教师学者潜心教学科研，将“特事特办”变为“制度规范”，使为全校师生提供一流服务成为全体行政人员共同的价值追求。用良性的组织管理机制、一流的行政管理服务支撑高校一流建设发展，助推我国向高等教育强国大步迈进。

参考文献：

[1]事務改革の取組について[EB/OL]. http：//www.kyoto-u.ac.jp/static/ja/issue/kouhou/2011.htm#jimukaikaku.

[2]郑晓齐，孙明.谈日本高校行政管理与借鉴[J].外国教育研究，1995（3）：19-26.

[3]杨颉.协同治理 协议授权——探索校院二级管理改革新路径[J].中国高教研究，2017（3）：12-16.

作者：顾晟