利润力资产营销渠道论文

摘要：随着大米行业市场化运作的深入，我国大米产业的竞争日益加剧，七星农场作为黑龙江省重要水稻产区，设计适合自身发展的营销模式对其实现利润增长有重大的现实意义。基于我国米业营销渠道层次，分析了七星农场大米产业营销模式现状，指出七星农场大米的合理定位与正确的渠道选择，同时给出了农场米业的具体营销策略。下面是小编精心推荐的《利润力资产营销渠道论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

利润力资产营销渠道论文 篇1：

企业无形资产运营策略及应注意的问题

一、企业无形资产营运的意义

所谓无形资产营运，就是指企业通过对所拥有的专利权、商标权、著作权、土地使用权、商誉等各类无形资产进行运筹和谋划，使其实现价值的最大增值的活动。企业重视并加强无形资产营运具有十分重要的意义，对于企业集团来讲，更是如此。据有关统计数字表明，在欧美和日本，公司的平均寿命为12.5年，有40%的公司存续不到10年便夭折了，其中不乏大型的集团公司。当然，也存在着不少存续时间比较久的大型企业集团，包括我们耳熟能详的著名公司，如可口可乐公司（91年）、保洁公司（171年）、松下集团公司（90年）等等。笔者分析，这些集团公司之所以取得这样的成就，与其几代管理层对无形资产营运与创新的态度高度相关的。公司无形资产营运至少可以达到以下几点目标：

（一）无形资产本身具有的价值。无形资产营运活动本身就是一个创造价值的过程。尤为重要的是，企业无形资产的价值有用性是巨大的，它可以形成企业的核心竞争力或核心价值观，这是有形资产所无法比拟的。尤其在企业在集团化扩张后，企业无形资产可以形成一种凝聚力，使企业集团不至于四分五裂，交易费用急剧上升。据英国学者查尔期.汉迪估计，一个单位的智力资产（通常指无形资产）是账面价值的三到四倍”。无形资产价值可见一斑。

（二）无形资产营运能够给企业带来超额利润。无形资产作为一种资产，在与有形资产有效结合后，可以为集团创造超额利润。无形资产的高收益性的来源有二：一是源于其独家垄断的优势。在不完全自由竞争的环境下，企业一旦掌握了核心技术、独特生产工艺或配方，就会形成优于竞争对手的能力，从而给企业带来超额利润；二是产生于其固有的高科技含量。

（三）无形资产营运有利于企业进行低成本扩张，实现规模经济。无形资产同有形资产一样，通过营运都可以实现价值增值。企业可以将自已的知识产权、管理优势等无形资产对外参股，或者转让，扩大企业生产规模，实现规模经济效应。

二、企业无形资产营运的策略

加强无形资产运营管理，充分发挥无形资产的杠杆作用，借助于无形资产盘活有形资产，正日益成为企业集团优化资产结构，实现资源整合，谋取竞争优势的重要机制。在无形资产运营上具体可采取以下策略：

（一）存量资产优化组合。又即以现有存量资产为基础，而将健康资产中具有旺盛生命力的无形资产“基因”注入到处于病变或休眠状态的存量资产体内，以期激活或置换病变或休眠的“基因”，从而达到盘活整体存量资产的目的。其形式主要包括：

1.商标置换模式。即企业以接受资本投人的方式取得其他企业驰名商标的使用权，以对病变或休眠状态的存量资产加以组装激活。这种模式主要适用于产品质量可靠，能够达到拥有驰名商标的企业驰名商标标志产品质量标准，但由于自身商标的知名度不高，产品销路不畅的企业。

2.技术置换模式。即企业以接受资本投入的方式引进其他企业的技术，置换病变或休眠状态的存量资产原有的落后技术，通过技术置换来优化组装病变或休眠状态的存量资产。这种模式适用于那些具有较强经营能力、一定的知名度及雄厚的有形资产，但技术落后的企业。

3.营力置换模式。又称“托管”式置换模式，即企业将自身拥有的存量资产以有偿的方式委托给具有较强经营力的企业，通过受托经营方式对原来的病态或休眠存量资产注人强大的经营管理能力，从而实现存量资产优化组装和激活的目的。这种模式适用于那些具有一定生产经营规模和先进生产技术，但经营管理能力较弱的企业。

4.组合置换模式。前三种模式都是局限于单一无形资产“基因置换”型。而对于那些导致存量资产处于病态或休眠状态缘于多重诱发“基因”的企业，仅仅依靠单个无形资产进行置换显然是不够的。在这种情况下，就必须依靠具有活力的若干无形资产的组合进行复合置换，如“商标+技术”置换型、“商标+经营力”置换型、“技术+经营力”置换型、“商标+技术+经营力”置换型等。实践中，企业应根据休眠或病变存量资产的不同特征与不同诱发“基因”，选择适宜的组合方式。这种模式适用于那些在商标、技术和经营能力均存在缺陷的企业。

（二）虚拟一体化运营策略。虚拟一体化是以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定的或临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系。虚拟一体化运营的精髓是将企业集团有限的经济资源集中于关键的、高附加值的功能上，而将次要的、低附加值的功能虚拟化，从而发挥自身最大的优势并最大限度地提高企业竞争力。当前虚拟一体化的主要有合同制造网络和策略联盟。

1.合同制造网络。通常是由那些拥有著名商标、品牌的企业集中优势资源着重发展自身最具竞争力的产业、服务或产品项目，或者专注于业务环节中具有最高附加值功能、最为关键构件的设计与行销规划，其他次要的环节甚至于到整个的具体制造加工委托给外部的专业化生产的合同协作单位，并在彼此之间通过精密的资料交换建立起订购—代工网络等。在这一协作中，居于核心地位的企业，应当甚至必须在相关业务领域的网络体系中拥有足以将其他协作单位聚合在一起的某种能力，如技术优势、信息优势、产业开发优势、市场网络优势等。合同制造网络的建立不仅极大地降低了企业不同产品生产或不同作业过程的成本，而且能够迅速捕捉并适应市场需求的变化。

2.策略联盟。是指企业集团与其他数家具有相同市场关系的企业为了共同抵御风险或达到协同互利等目的而共同投资开发某个项目、产业领域或共享信息及其他资源等所结成的合作关系。具体可以是上下游企业或原本是同业竞争对手间的联盟，也可以是具有共同客户或消费群的企业间组成的联合销售网络等。

在这里值得注意的是，在进行虚拟一体化经营时，必须控制关键性的资源，如专利权、营销渠道和研究开发能力等同时为了维护企业及其品牌形象，保持竞争优势，还必须关注产品质量、成本及产品生命同期等其他方面的平衡。

（三）反向运营策略。是在“销售驱动”的反向经营理念下，企业将重点转向自身销售网络的开发与建设上，着力控制营销渠道并不断拓展网络对销售的有效支持能力，使经销的产品尽可能地接近自己的最终用户，以期快速敏捷地感受、捕捉与传递市场供求信息，然后再组织产品的生产供应，并凭借优势的名牌产品占领目标市场，进而确立竞争的优势地位，形成销售与生产供应的高效、良性循环态势。

三、企业无形资产营运应注意的问题

由于无形资产与有形资产相比具有形态的无形性、法律或契约的保护性、使用时间的持续性、内容的扩张性和未来收益的高效性等特点，企业进行无形资产的营运，对扩大经营、提高竞争力、扩张资本、增长财富等都具有十分重要的意义。但是，企业在进行无形资产的营运过程中，应注意以下几个方面的问题。

（一）品牌的延伸要把握适度

品牌是企业的一项重要的无形资产。品牌是企业科技水平、制造水平、管理水平、营销水平和素质水平的综合体现，它是企业通过长期的、连续不断地投资培育的结果，是企业最有影响力的无形资产。由于品牌的这些特点，目前我国许多企业都在热衷于品牌延伸。这会使企业在短期内可以取得品牌效应，既节约了推出新品牌的费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快得到消费者承认，减少新产品上市的风险。但是，企业在品牌延伸的过程中，应很好地把握品牌延伸的“度”。如果过度延伸，一是可能会导致损害原品牌的高质量形象，如美国的“帕克”钢笔质优价贵，是身份和体面的标志。但是，1982年新总经理上任后，把帕克品牌用于每支售价只有3美元的低档笔上，结果不仅没有顺利打入低档笔市场，反而丧失一部分高档笔市场；二是可能会淡化品牌个性，如“娃哈哈”最初是一种儿童营养饮品的品牌，它一出现以其极为鲜明的个性博得了孩子们的好感。然而，后来出现的娃哈哈红豆沙、娃哈哈绿豆沙、娃哈哈八宝粥、娃哈哈纯净水等产品，这些产品已偏离“儿童”、“营养饮品”娃哈哈原有品牌的属性，如果它再进一步无边际地延伸，也许会致使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失。

（二）重视税务筹划问题

企业利润最大化，这也是无形资产营运的目标所在。在不违反现行税法的前提下，精心研究税收优惠政策，了解现行税收政策的缺陷、不足和漏洞，并在实践中加以运用，对于企业降低纳税成本，避免企业纳税风险加大都有着十分重要的意义。

1.无形资产的计价。由于无形资产的特殊性，企业账面上一般并不反映企业实际存在的无形资产的全部种类及初始价值。从纳税人节税的角度看，无形资产计价时，其价值大对企业未必有利，这与企业对外宣传自己的无形资产价值是两码事。因此，与购买无形资产相关的费用支出，如果能够作为期间费用而不计入无形资产价值，对企业当然有利。在购入无形资产的同时，如果也购进有形资产，其相关费用分摊应是具有弹性的，纳税人应该正确判断。在购买计算机硬件时，其所附带的软件，是单独计价、还是合并计价，这要从作为固定资产的折旧年限与作为无形资产的摊销年限孰长、孰短考虑，还要考虑固定资产折旧的预计残值，而无形资产价值摊销一般则是摊完为止，企业应该事先测算，然后作出有利于企业的决策。

2.无形资产的价值摊销。国家税务总局2000年5月16日颁发的《企业所得税税前扣除办法》（以下简称《扣除办法》）第29条规定：“纳税人为取得土地使用权支付给国家或其它纳税人的土地出让金应作为无形资产管理，并在不短于合同规定的使用期间内平均摊销。”土地使用权作为企业的一项无形资产，其价值应按纳税人支付给国家或其它单位的出让金确认，但其价值摊销则受合同规定的使用期限制约。纳税人希望摊销期短而使用期长，即摊销期短于使用期，但税收法规规定不得短于使用期，因此，纳税人只有按合同规定的使用期平均摊销。

3.无形资产后续计量。如果企业以未入账的无形资产对外投资，应先确认为一项无形资产后，再按有关规定进行价值评估和相应的会计处理。若当初的研究开发费用己记入当期损益，没有作为一项无形资产予以确认，现在要将其作为一项无形资产（如专有技术）对外投资，企业要先确认其入账价值，当初的研发费用究竟是多少，因为是随时记入各期损益的，很难准确确认，既然由企业自行确认，是应高估还是低估，企业应从纳税利益考虑。因为它的入账价值高低，与对外投资时进行价值评估没有必然联系。

4.无形资产处置。无形资产转让时，无形资产转让有转让使用权和转让所有权两种形式。转让时可能涉及的税费种类较多，主要有印花税、营业税、增值税、消费税、所得税等，企业在转让之前，应充分考虑在各种转让方式、转让价格下，企业要纳的税种，以求整体税负最轻、转让净收益最大。

（三）防止低成本扩张导致资产质量下降

现代企业通过联合、重组、参股、控股等形式实现资本扩张，特别是利用无形资产进行资本扩张，已被越来越多的企业所采用。主要的形式有：一是利用企业无形资产的优势进行资本重组，目前流行的借壳上市、买壳上市、捆绑上市，就是通过剥离和置换别的企业的有效资产，以无形资产的增量带动盘活有关企业的存量资产，实现资本规模的扩张；二是通过无形资产的参股进行跨地域渗透，把企业无形资产的优势与当地人才、技术设备方面的优势结合起来，节约劳动力成本和运费成本，实现资本规模和生产规模的扩大。

但是，企业利用无形资产的优势进行低成本扩张时，应注意低成本扩张的资产质量，避免一味追求低成本，盲目扩张而背上资产结构不良的新包袱。所以在这个过程中应注意：首先，企业收购兼并应是与自己相关的优势企业或优质资产，避免受上级主管部门或政府要求救济性地兼并与其关联不大、互补性不强的弱势企业；二是实行联营、控股、承包经营后，不仅要移植企业原有科学先进的管理模式，还要移植其经营理念、文化及企业家能力，以提高管理效率和运行效率，实现可持续发展。

（四）科学合理评估无形资产的价值

企业要进行无形资产的营运，首先要通过评估，确定其价值。只有科学合理的对无形资产的价值进行评估，定出合理的价格，才能确保无形资产获取利益的最大实现，减少风险。由于无形资产是独占性商品，无相同因素可比较，并且使用寿命难以确认，其未来经济效益也是潜在、不确定的，使得企业无形资产的评估工作变得非常困难和复杂。目前我国无形资产评估的现状是：企业在进行合资、股份制改造、资产重组和实行承包租赁过程中出现了不同程度无形资产的流失。部分企业在改组为股份公司时，按照账面原值折价入股，致使大量并未在账面上体现出来的无形资产被排除在股本之外。要对无形资产进行科学合理的评估，评估机构必须依据《资产评估准则—无形资产》等无形资产方面的法律、法规，充分利用国际惯例及法律手段，坚持独立、客观、公正的原则。评估人员要严格遵守职业道德和操作规范，在开展无形资产评估中要遵循技术进步、等价交换、市场供求和未来收益原则，在充分考虑经济价值、市场占有率、未来新增价值等因素的基础上，选用恰当的方法进行规范化的操作，以增强评估结果的科学性和合理性。

（五）不断扩大无形资产的投入

企业所拥有的某些无形资产，如商标权、商誉等是企业通过长期的、连续不断地投资的结果。如可口可乐的品牌价值连城，这不是一蹴而就，而是可口可乐公司自1902年开始做了近一个世纪的广告、CI策划和其它相关投入所获得的积累性财富，它意味着独占的市场和高额的利润。企业要想保持其超额收益的长期实现且不断增长，必须不断加大投入。但是目前，我国企业在人才、科技和广告中的投入普遍较少，这必然形成较高的产品成本，即所谓的“橄揽型”经济（两头小、中间大）。而在美国、日本、欧洲的一些公司，它们花在两头，即科研开发和营销的费用占销售收人的比例都分别在5%-10%，即两头大、中间小的“哑铃型”经济，最典型的日本佳能公司和瑞典的阿特拉斯公司，开发和销售人员占到员工的近一半，开发费用高达销售收入的11%。

企业要重视无形资产的有形投入，加强无形资产营造，应该在以下方面加大投入，营造无形资产：第一，利用知识产权营造无形资产；第二，在质量信誉中营造无形资产；第三，广告宣传中营造无形资产；第四，在人才科技中营造无形资产；第五，在经营管理中营造无形资产。

参考文献：

[1]中华人民共和国财政部.企业会计准则.经济科学出版社，2006.

[2]中华人民共和国财政部.企业会计准则——无形资产，2006.

[3]聂志毅.企业无形资产的系统管理方法.经济论坛，2000.23.

[4]王维平.企业无形资产管理.北京：北京大学出版社，2003.

（作者单位：中共电白县委党校、电白广播电视大学）

作者：梁小冰

利润力资产营销渠道论文 篇2：

黑龙江省米业市场定位与营销模式设计

摘 要：随着大米行业市场化运作的深入，我国大米产业的竞争日益加剧，七星农场作为黑龙江省重要水稻产区，设计适合自身发展的营销模式对其实现利润增长有重大的现实意义。基于我国米业营销渠道层次，分析了七星农场大米产业营销模式现状，指出七星农场大米的合理定位与正确的渠道选择，同时给出了农场米业的具体营销策略。

关键词：黑龙江省；大米；营销模式；七星农场

文献标识码：A

黑龙江省是我国优质大米的主产区，在全国以及世界稻米市场上都处在重要地位。综观黑龙江省大米产业，七星农场是一个典型，以先进的技术与经营理念，推动了七星农场乃至黑龙江省大米产业的深入发展。随着大米行业市场化运作的深入，我国大米产业的竞争日益加剧，为了实现利润增长以及可持续发展，农场需要有一套更加合理的营销模式。

1 我国米业营销渠道层次与竞争分析

目前，从总体上看我国大米行业的营销渠道基本可分为三个层次：礼品市场渠道、商超市场渠道和批发市场渠道。为了设计出更加合理的七星农场米业营销模式，分析我国米业营销渠道层次及其竞争状况是很有必要的。

1.1 批发市场品牌效应不明显，利润空间有限

一级批发市场即低端大米市场，这是中国米市销量最大的市场。在中国，它的市场容量是很难估量的，并且在每时每刻不断扩大。在一级批发市场，消费者的主要诉求存在于产品层面，消费者关注的是大米的价格、口感，至于产品的品牌，对于消费者来说是无关紧要的。因此，一级批发市场的品牌号召性不强，品牌效应不明显。在批发市场，大米产品的目标消费群体是价格导向型的，这致使产品价格很低，厂商单位利润微薄。企业通过批发市场渠道销售大米，保证一定总利润的唯一途径就是以量取胜，因而不需涉及品牌建设与维护。众多大米生产商向批发市场供应大米的方式参差不齐，从而各个供应商提供的大米的品质不尽相同，这致使批发市场的整体形象不高。由于没有品牌方面的压力，只需注重量的提高，众多大米生产企业想方设法降低产品成本，这进一步加剧了大米的价格竞争，导致单位产品的利润更加微薄，渠道利润空间有限。

1.2 商超市场巨头扎堆，资本耗费巨大

目前，商超销售的中高端大米产品主要是小包装大米，商超渠道呈现出巨头扎堆的情形。一个普通的超市，大米销售品牌多达10种以上，每个品牌还有至少2款产品，而且除了东北米、还有各地域米加入竞争。近年来，各大农产品企业纷纷进入中高端大米市场。2007年，益海嘉里粮油“携国际先进稻米培育、加工理念强势挺进小包装大米市场”。2008年，中粮米业成立6家分公司，销售网络由区域转向全国，进入20个省份，开始全面进行小包装大米“福临门”的品牌建设。同年，之前一直专注于金融投资的东方集团开始着手进军粮食领域，其目标是3年内构建黑龙江省最大的大米有机种植产业链、中国最大的农业产业化龙头企业之一。2009年，中粮米业建立了四大种植基地，基本形成了贯通南北的稻米加工主链和物流供应主链，形成辐射全国的供应体系。

在商超渠道中销售大米，生产企业需要面对两方面的的费用考验。一方面为广告费用。为了促进商超渠道中的小包装大米的销售，生产商纷纷进行广告战，而广告战的实质就是大米生产企业的资本实力竞争。2010年下半年，金龙鱼每个月针对大米的广告费用的预算即达5000万元，投放媒体包括央视、全国各家省级媒体、地铁公交媒体、一线城市户外、杂志媒体。另一方面为商超进入费。超市是影响中高档消费者决策的最后一环，众多大米生产企业将目标市场放在超市，然而大型超市的进入费（场地费、货架费等）是相当高的，平平的销售业绩与高额的渠道成本给大米生产企业带来严峻的考验。

1.3 礼品市场竞争水平较低，渠道活力十足

中国礼品大米市场的现状是竞争小，利润高，渠道充满活力。20世纪80年代，我国开始形成礼品市场，经过近30多年的发展，已成为世界上最大的礼品生产国和出口国，据有关部门预测，目前，我国礼品市场有超过600亿元的市场空间，并正以每年20%左右的速度增长。礼品市场的巨大空间首先产生的结果就是竞争小，这为大米生产商的快速发展、顺利经营提供了良好的环境。此外，礼品大米蕴含着健康养生的文化理念，在食品质量难以保证的时代这一理念被人们广泛地认可，随着有机大米、有机富硒大米等高端、绿色、无公害、高营养大米越来越多地占据着超市的柜台，优质的大米作为一种礼品正活跃地在礼品市场流动，通过礼品市场渠道分销到消费者手中，甚至被城市中产阶级和高收入者当作礼品存于家中或用于礼尚往来。从总体上看，礼品市场需求大、销路通，活力十足。

2 七星农场米业营销难点分析

目前，七星农场米业的发展主要依托益华米业有限公司，其旗下大米品牌共四个：七星一号、财盛、三江益华、益家和，从市场销售数据看，这四大品牌相当大比例是军供或批发市场，因此对公众市场的影响力并不是很强。这意味着“七星农场”企业品牌借势已有的四个品牌的发展空间有限。那么，当七星农场与益华米业合力开拓市场时，不仅消费者，而且渠道合作商也没有义务权衡各方关系，他们的意愿是面对“整合成一体”的合作方，因此，如何协调整合合作方、渠道、终端管理是重大的管理课题。在分析我国米业营销渠道层次的基础上，可以发现七星农场米业营销存在以下三方面问题。

2.1 市场定位较单一

目前，七星农场的稻米主要用于军供和批发市场，所以其产品主要定位于大批量的、低端的产品，大米产品市场定位较单一，缺乏对产品在中高端市场、礼品市场的定位。批发市场对应的消费者只关心大米产品的质量、价格指标，不在乎产品的品牌价值，因而长期通过批发市场渠道分销大米产品，虽然销量大，一定量的利润能保证，但品牌多而杂、鱼龙混杂的批发市场不利于七星农场米业品牌的凸显与品牌价值的提升。对大米产品没有较高级的市场定位，在销售过程中就会只赚得大米实体本身的价值，丢失产品品牌的无形价值，然而产品的品牌价值在产品总价值中占有相当大的比重。因此，七星农场米业的空白市场定位较多，盈利潜力较大。传统的“先搞生产再找市场”的企业发展思路不适合七星农场，其必须结合自身资源情况寻找更多的适合自己发展的目标市场。针对潜在市场，如何设计市场开拓路线，建立产销一体化产业链，成为七星农场米业今后扩大规模、可持续发展过程中的重要问题。

2.2 营销渠道缺乏创新

营销渠道是连接大米生产者与消费者的关键。为了促进七星农场大米的推广与销售，黑龙江省政府、农垦总局等机构积极宣传七星农场的米业产品，受到了国内外分销商与消费者的关注。今年以来，黑龙江省七星农场米业协会先后向土耳其、俄罗斯、北京、香港、深圳和内蒙古等地销售大米30万吨。目前，七星农场绿色稻米较为成熟的销售渠道主要有直营销售、专卖店、粮油批发、粮店及大型超市等，这些渠道控制着数量客观的忠诚客户。同时，绿色稻米现有的生产经营模式主要有四种，分别为“公司+基地+农户”、“公司+协会+农户”、“公司+基地+协会+农户”、“公司+协会+基地+农户”，通过这些经营模式有效地把公司与农户联系在一起，但仍然没有将二者、渠道以及终端等多方形成利益共同体，通过共同的利益保证产品的质量和渠道的畅通。由于七星农场大米营销存在产地与销地相距较远的特点，所以不可避免地会产生物流、资金流、信息流不畅，削弱了七星农场大米的市场竞争力。如何在米业营销渠道上有所创新是七星农场急需考虑的重大问题。

2.3 品牌多而缺乏领导力

建三江农垦分局局直和七星农场场直地区有“大荒王”、“星光”、“盛达”和“兴隆”等近40家大米加工厂，这些加工厂各自打各自的品牌，各自找各自的市场，在经营过程中会遇到议价能力不足，难以抗御市场风险等问题。七星农场的大米产品已拥有四个品牌：七星一号、财盛、三江益华、益家和。虽然这些品牌有着较高的知名度和较好的美誉度，但这四个品牌与其他东北大米品牌没有实质性的差别，都是“东北大米”大头衔下的品牌，可谓大同小异，因此七星农场大米品牌的知名度与美誉度具有较强的区域局限性，在全国范围的市场上不具备较大的竞争力。而这种区域性又导致七星农场大米品牌与其他东北大米品牌的竞争异常激烈，因而品牌的提升空间有限，提升难度较大。竞争力不突出的四个品牌分散了七星农场绿色稻米的整体资源优势，也造成了农场稻米品牌间市场竞争力的内耗。四个品牌的营销活动使消费者对“七星农场大米”认知的模糊，使得消费者对品牌的整体认知难以形成。没有统一的占据领导地位的品牌去渗透吸引消费者，在一定程度上削弱了“七星农场大米”的销售。如何创建占据领导地位的品牌成为保证销售额的重要问题。

3 七星农场米业市场定位与营销渠道选择

目前，七星农场大米产业营销模式问题已成为影响农场增收的瓶颈，其关键问题就是生产者和消费者之间不能达到一个高效、快速、安全的衔接。因此，设计可行合理的大米营销模式，提升七星农场大米的市场竞争力，推动其产业化进程已刻不容缓。基于七星农场大米产业营销模式现状，提出大米产品的市场定位与营销渠道的选择。

3.1 七星农场米业市场定位思路

企业的核心竞争力的关键点是不能被竞争者轻易模仿跟进，产品的核心竞争力一般体现在产品和品牌。由于大米产品的差异性不是很强，所以七星农场的核心竞争力无疑就在于品牌。大米品牌是七星农场利润的来源和生存的基础，也是推动农场不断创新的力量源泉，品牌对于农场提升无形资产有巨大的意义。在农场的经营过程中，品牌是农场的灵魂，既证明其经济实力和市场地位，也反映其持续发展力的大小。因此，七星农场有必要进行品牌建设。基于这个观点，七星农场需要对大米产品进行定位，实质也是对品牌的定位。农场现有的品牌之间要相互借力，相得益彰，形成产品合力，这样可以显著增强七星农场米业的竞争力，在此过程中有两个关键点：一是挖掘资源潜力，提升品牌定位，打造高质、高价、高端的全新品牌，树立品牌的良好形象；二是做好品牌宣传创意和营销工作，保证品牌形象与时俱进和不断增值。

具体来说，七星农场没有强势的市场背景和过多的资金投入全面开拓市场，所以最有效的品牌建设方法就是借助区域优势。七星农场要充分利用东北兵团的地区优势，率先成为特定区域的强势品牌，借助军供大米的高标准、高品质，树立七星农场大米的高端品牌，成为市场上远离食品安全问题阴影的高品质产品。由于消费者的口碑效应，七星农场大米的高端市场地位就会得到巩固，从而不断加强大米品牌的价值。

3.2 七星农场米业营销渠道选择

连接生产和消费的桥梁是流通，流通需要借助渠道，恰当的渠道选择对于沟通产销、调节市场起着重要的作用。通过分析我国米业营销渠道层次，结合七星农场米业发展的具体状况，对七星农场米业营销渠道选择给出以下建议：

（1）以礼品市场为主（取利）：礼品市场具有中国传统和特色，具有高附加值，基于礼品市场的大米定位迎合了消费者“追求健康”的心理，通过这个渠道销售大米能使消费者产生满足感，从而产生对产品的认同感。以礼品市场为主可以给生产商带来丰厚的利润和良好的品牌形象，这是未来发展的趋势并将长期持续发展。

（2）以商超市场为辅（走量）：商超的渠道成本太高，并且这一渠道中竞争者较多，竞争激烈。生产商通过这一渠道销售大米产品，往往会出现微薄利润甚至零利润的结果。此外，商超渠道对渠道、广告、资本的要求均较高，因此不是七星农场大米的最佳营销渠道。由于礼品市场中大米产品定价偏高，销量不会太多，所以主要的销量还是在商超渠道，以量取胜是这一渠道的特点。

（3）逐步退出批发市场：批发市场正在逐步边缘化，竞争加剧且利润空间较小。由于现代生产企业都开始注重企业和产品的品牌，而粗糙混乱的批发市场是不利于品牌建设与维护的，所以越来越多的大米生产厂商选择礼品市场渠道或商超渠道，批发市场渐渐退出主流，成为微小生产商和零散生产商的主要营销渠道。

4 七星农场米业营销模式设计

4.1 整合合作方，形成利益共同体

从企业生命周期来看，七星农场目前正处于成长期，经营实力不是很强但发展势头较猛。在这样的情形下，农场要突破增收瓶颈、优化营销模式，很重要的策略就是借助多方合作者的优势，共同发展。为了保证大米产品的高度合格，形成高效的生产能力，需要对组成生产方的众多合作者进行整合。这些合作者包括：农场、公司、有关科研院所、技术指导和服务人员、基地内的种植户等。通过对合作者的整合，使他们达成共识，树立整体意识，通过技术、资金、土地和管理等资源入股的形式形成利益共同体，同时，还要与整体内的各个合作方签署订单收购合同，并以此为契约制约各方，从而使整体共同努力提供符合目标市场需要的大米产品。此外，公司也应与渠道成员制定相关协议来促成利益的合理分配，形成产销利益共同体。七星农场作为生产商应与渠道商经常进行有效地沟通，及时发现并破解产销间的障碍，使生产商、渠道商树立一致的营销理念，共同推动市场的开拓与维护，从而形成共享利益、共担风险的长期、稳定合作关系。

4.2 创新营销渠道，扩大市场覆盖面

七星农场不仅要维护现有的大卖场、自营店、粮油商店和超市等成熟渠道，还要尝试打通网络营销、特许经营和连锁加盟等创新型营销渠道，从而提高物流、信息流和资金流等流动周转能力。同时，加强营销渠道的延伸，建立稳定的连接国内产地与国外销地的渠道，将符合国际标准的有机稻米和AA级绿色稻米推向国际市场，通过渠道的延伸，进一步扩大七星农场大米的市场覆盖面。发展初期，在企业资金匮乏和市场有限的情况下，可按照“先建市场，后建工厂”和“有限生产，无限经营”的经营理念，瞄准国内经济较发达的二线市场，通过打造“七星农场”企业品牌，最大限度地扩大市场覆盖面。可通过资本运作方式，在各地合资建立加工厂，指定建设的米厂为公司加工产品。形成集稻谷种植收购、原粮运输、大米加工销售为一体的产业发展框架。

4.3 兼顾超市销售，突破传统方式

七星农场米业的销售以终端销售（直营店）为主，同时也要注重产品在超市销售的作用，掌握在中高端市场销售的具体情况。通过超市成熟的分销渠道和销售网络，对大米企业的终端销售和品牌形象的树立起到了良好的作用。然而在同超市打交道时，作为供货商的大米企业往往会处于劣势，只能获取微利。因此，与超市合作要突破传统供销方式，可以尝试与超市进行贴牌合作或共建品牌合作，从而改变大米企业与超市合作过程中的地位劣势，增强大米企业的营销优势。

4.4 利用直销方式，获取超值利润

具体来说就是利用市场上现有的粮油食品店，按照合理的区划，在自愿合作的基础上，在店铺里悬挂“七星农场”统一的宣传招贴和挂旗，并按照公司统一标准为每个店制作店招。集中对店铺的经营者和从业者进行绿色食品专题培训和业务技能培训、终端理货和售后培训，目的是使大米不经过中间环节直接配送到终端销售网点，最大限度减少利润在中间分销环节的流失，而将大米的利润同终端经销商一同分享。通过直销为消费者提供门对门服务，获取超值的销售利润。

4.5 发展深加工，提升产业附加值

大力发展稻米深加工，实现稻米产业多元化，减少原料废弃，提升大米产业附加产值。在现有的米业产品种类基础上，七星农场可以充分利用现有资源，学习引进其他稻米产区的深加工技术，拓宽自己的稻米产品种类。例如，利用副产物稻壳生产炭棒；回收东北地区稻壳集中发电；利用米糠生产米糠油；利用碎米生产米淀粉、米蛋白等。此外，还可以加工销售米粉、糯米粉、米粉丝、粉条、甜饼干、华夫饼、威化饼、米纸、方便米饭等米制食品，实现从“产粮销粮”到“产粮销食品”的发展。

参考文献

[1]王纪忠.黑龙江绿色稻米产业发展现状及趋势展望[J].农业展望，2010，（04）：27.

[2]王纪忠.黑龙江绿色稻米营销存在的问题及政策性措施[J].黑龙江粮食，2008，（05）：41.

[3]刘兴信.稻米产业的现状与发展[J].粮食与食品工业，2008，（01）：2.

[4]王纪忠，张丽娇.黑龙江绿色稻米营销存在的问题及对策[J].粮食科技与经济，2009，（05）：2526.

[5]王世胜.特色农产品的保护和发展策略研究——以“原阳大米”品牌保护为例[J].农业考古，2011，（03）：67.

[6]闫晗.北方粳稻米业发展策略研究[J].垦殖与稻作，2005，（04）：4748.

作者：李鹏飞

利润力资产营销渠道论文 篇3：

印刷设备企业如何化解营销渠道“危机”

营销渠道是企業长期投资形成的重要无形资产，一台印机设备从产成品出厂再到消费者手中，正是通过一环又一环的营销渠道，把商品最终传递给了用户，进而完成整个流转。所以，产品营销渠道的管理，自然而然就成为众多印刷设备企业最为关心的课题。健康、通畅、高效的营销渠道将为产品推向市场以及销售表现带来举足轻重的影响，在业界流传这样一句话“得渠道者得天下”，由此可见一斑。本文以D公司为例，来谈谈印刷设备企业营销渠道的“五大危机”问题，并给出相应的化解方案，希望能给业内人士带来一些启示。

备注：D印刷设备有限公司是中国最早一批致力于丝网印刷机产品研发的高新技术企业。最近几年，随着小型丝印机领域内的产品竞争愈加激烈，D公司希望通过优化营销渠道，为企业的发展寻求一个突破口。

营销渠道的“五大危机”

危机一：营销渠道冲突

据D公司的内部数据显示，2018年5月至2019年5月，由于各销售渠道间的冲突，如产品跨区销售、价格恶性竞争等，造成了300多万元的利润损失。话说，在D公司整个营销渠道体系运行中，各渠道间的冲突时有发生，各成员间由于资质不同，在销售资源的分配上产生了不平衡。而这些资源的偏向，必定会在一个区域内，形成某个渠道成员对另一个成员的优势，这些优势可表现为销售产品的价格优势、促销政策的优势。同时在对渠道成员的考核上，D公司更重视对销售目标的实现，这样就导致部分渠道成员利用其所具有的相对优势，去占有原应属于其他渠道成员的销售业绩，来实现他完成销售任务的目的。

例如2019年，沈阳经营部由于其销售规模和地域特质，成为D公司的重点关注地区，在一款小型丝印机产品上取得公司在进价基础上10%的促销让利支持，但仅限沈阳地区的零售系统销售，而沈阳经营部当月销售情况相对不乐观，仍有一部分的销售任务未能落实，而沈阳当地的零售商前期已经进了很多该产品，即便现在让利其进货数量也不足以保证销售的完成。为了能确保销售的实现，沈阳经营部扣除产品运费后，将此产品让利8%，销售给天津的一家批发商。而此家批发商原先是从天津当地的一家二级经销商处进货，造成了天津这家二级经销商出货数量的明显减少，沈阳经营部利用其在单品价格上的优势进行了跨区域的销售并从中取得了相关利益，导致其他渠道成员利益受损，引发了营销渠道的冲突。

危机二：中间商的销售驱动力不足

对于中间商而言必须通过实现销售来赚取其间的利润，从而维持公司的正常运作，过低的销售利润必然会导致其在销售过程积极性的缺乏，当中间商在不断提高市场销售规模后，仍仅从中获得极小部分的利润，那么D公司的产品对其的重要性也随之降低。与此同时，在公司市场策略的推进、产品在零售商处的表现也不能获得有力保障，最后导致的结果就是产品在该地区中市场份额的不断萎缩、以及消费者的认知降低，导致产品退出市场。

正如D公司南京地区没有设立销售经营部，其区域内的零售系统由当地的一家经销商负责经营，在公司统计2019上半年的相关销售统计中，发现此区域的零售系统排在全国市场的后几位。为解决销售困境，公司相关人员到达实地进行考察，发现南京地区的零售端无论在产品铺货数量、陈列、促销活动方面均没有能完全按公司所给的要求执行。其中最主要的因素就是经销商的产品销售利润根本无法承担来自零售系统所产生的销售成本，导致经销商在当地的零售渠道中，销售规模做得越大，就会产生更多的财务亏损。对于产品在零售店面的表现及促销活动没有更多的能力加以执行和维护。2019上半年，D公司产品在南京地区零售的整体销售额下降了30%。

危机三：信息沟通不畅

由于D公司的营销结构不够扁平化，过多的营销层级在市场信息传递和反馈中就会存在不及时的情况。例如，D公司在2019年第一季度推出新产品，当时就媒体投放计划提前3个月与各营销渠道成员进行了公布，然而受市场因素的影响，其媒体投放的时间延后了半个月，自营渠道成员按时得到了相关的调整信息，而经销商渠道成员未能得到媒体投放变动的更新消息，信息沟通的不顺畅引起了渠道成员信息取得的不对称，导致终端活动与媒体投放的脱节。可想而知，缺乏媒体投放的配合新产品的活动在零售终端遇冷，直接造成经销商在其覆盖的零售渠道中资源投放的浪费和经济的损失。

危机四：渠道监督机制缺失

目前，D公司对各渠道成员行为的监督力明显不足。其实，在这些渠道成员投机行为发生的前期都会有相应的征兆出现，而对其中的要素进行监督，那样就能及时阻止冲突的发生。例如渠道成员的跨区域销售，可以通过其历年销售数据的对比来形成有效的预警机制。在跨区域销售前期，渠道成员会为此准备产品，那样在一段时期内某个或几个产品的进货数量要明显高于去年同期，有的甚至达到数倍之多，如果有完善的各成员进货数量的对比预警系统，那么就能在其投机行为的初期就加以发现，并避免营销渠道冲突的产生。

市场行为的监督，更多地侧重于各渠道成员市场行为的落实和规范，包括促销活动的执行，市场价格的维护等。D公司对每个产品每年都有一个最低的限制价格，任何的零售商都不能低于此价格进行销售，否则将受到处罚。而往往在市场上会出现某个重点零售渠道所售的产品价格低于公司所定的最低限制价格。其实厂家在提供较大幅度的单品让利时，除非是所有营销成员均能享受的普遍让利，不然首先就应当考虑让利后的价格对渠道其他成员所带来的不利影响，在此类产品让利中建议相关审批职能部门，对有可能形成渠道冲突的资源投放进行有效的监督和控制，从而在源头上杜绝可能出现的问题。

危机五：网络销售定位不清

D公司作为老牌的印刷设备类产销企业，在电商发展前期并没有给予太多的关注，而更多地依赖于传统销售渠道，在线下零售店内销售，优势产品的受众面小，品牌推广和树立受到限制。近几年，在线电商的火爆程度一时无两，电商销售平台的优势已经愈来愈明显。

当D公司開始意识到电商发展的趋势后，也看到自身在此营销渠道起步晚、专业经营欠缺的实际情况，为了在短时间内缩小差距，D公司采取了大量投入销售资源的方式来加快发展。在某种程度上确实有了一定效果，其网络销售公司的销售业绩每年大幅度提高。但不得不指出的是，这些业绩中的大部分都是从线下传统渠道中分流而来。网络销售渠道和传统渠道原则上是针对不同的消费群体，在地域上网络销售填补传统渠道的空白区。而在网络销售和传统销售相重叠的区域就必须要考虑两者的均衡性。在产品销售价格、资源的投放上需要兼顾各方面的利益，而不是粗放式野蛮地吹大销售规模，导致部分地区的线下销售有明显萎缩，这是不可取的。

化解“危机”的具体策略

1.平衡各营销渠道成员的资源分配

在共同目标的大前提下，原则上每个渠道成员都按自己在渠道中所扮演的角色分配到应有的销售资源，处于同一渠道层面的营销渠道的销售资源基本相等。当然，在实际操作中，每个渠道有质量上的差异，对于质量好的营销渠道允许有一定的资源侧重，但也必须同时考虑对其他营销成员所产生的影响。在D公司的营销体系中，在销售资源的分配上尽可能缩小自营渠道和经销商渠道间贸易条件的不平等，从根本上维护全体营销渠道成员平等销售的权利，这样不仅能保证营销渠道的合理全面发展，并且能减少渠道冲突的发生。

2.保证渠道成员合理的利润

渠道成员一旦在利益链条中无法获得相关收益，那么营销渠道所建立的网络就会变得脆弱，甚至有被摧毁的可能。D公司在中间商产品销售的利润率上有一定上升的空间，可通过直接降低给中间商产品供货价或通过提高销售年度返利的方式加以调整，从而扩大中间销售的合理利益，用利益驱动其对产品销售的主观积极性。

3.信息平台的搭建

信息沟通的顺畅有利于渠道成员间行为的规范，避免因信息传达偏差而引起的渠道内部无谓的消耗和冲突。D公司应聘请专业公司设立相关的信息系统平台，负责公司信息在各成员间的准确传达和市场情况的客观反馈，同时能促进营销渠道成员间的信息交流，并通过收集的各方面准确信息，来为企业的经营决策提供依据。

4.监督和奖惩体制的加强

D公司应对渠道成员在产品销售利润上进行要求，防止通过恶性的扩大销售规模来取得公司返还利润的行为，对于低于公司市场指导价或零利润销售的产品进行特别的关注和监督。在源头上控制销售资源的违规使用，使渠道成员的违规行为，失去其资源的来源，从而控制其市场行为。可归结为：监督销售费用做到专款专用；维护产品销售指导价，严格控制超低价产品销售。在对违反公司规定，挺而走险的客户，制定严格的惩罚体制，一旦被发现其违规行为，将付出比其得到的相比更大代价，进而加强对渠道成员行为的规范和市场的良性发展。

5.主动加强对经销商进行服务式管理

笔者建议D公司在每个相关经销商处配备公司代表用来协助其销售，有利于明确其责权的划分，规范渠道秩序，避免因销售区域的模糊界定而造成的渠道冲突。针对经销商所关心的退货及市场支持费用环节，主动做好后续服务工作，从各个方面消除经销商可能产生的顾虑。对销售工作中出现的问题，能及时发现并现场配合经销商制定解决问题的计划，保证其营销渠道的高效运行。

6.完善价格体系

建议D公司减少不同销售区域间水平渠道间的价格差，通过合理利润的获得而调动渠道各层次成员的销售积极性。并且在发展的不同阶段，作出相应对价格体系的动态调整以适应发展的需要。控制各项返利幅度，避免过度的销售返利，而造成渠道成员为追求利润而不惜破坏价格体系，挤占其他销售市场而带来的渠道冲突。公司应加强促销管理，保证促销费用使用在零售领域，让利于最终的购买者，而不是利用促销费用压低产品的价格，牺牲整个营销渠道的价格体系而获得销售的短期增长。

7.电子商务渠道的优化

传统的店面销售模式D公司已经营了十几年，并具有相当的规模，其印刷设备产品在早期就进入了深度分销阶段，并有效覆盖了国内的一、二线城市。针对这样的情况，网络销售更大的作用体现在对市场空白的有效补充，并配合传统渠道对产品进行市场的推广，不易投入过多的资源在网络销售领域，尤其是补贴在产品的价格上。对此，建议D公司进行以下方面的调整：

①制定网络销售和传统销售的价格体系，促使产品在线上和线下渠道基本保持一致，最大的价格差保持在1%～2%。

②调整网络销售和传统销售渠道的品类结构，采取差异化的销售方式。通过产品规格、外形、包装上的差异加以区分，这样一来，两种营销渠道的产品对消费者而言就不具有直接的比较性，降低渠道冲突的产生。

③针对网络渠道的销售资源，应更多地投入到网页的美化、会员的建立、产品形象的推广等方面，而避免单纯地使用在产品价格上的让利。

总体来说，我们印刷设备厂家一定要有一个明确的理念，即营销渠道的管理不可能是一帆风顺的，冲突、问题是销售过程中的常态。唯有适合企业发展需求的营销渠道，并不断随之调整，才能提供更高的效率和更好的效果，最终使企业获得巨大收益。

作者：赵艳丰