学习型组织和知识型职工论文

[摘要]随着知识经济时代的到来,全球竞争的焦点越来越多地转移到人力资源上来,而构建学习型组织正是适应现代知识型人才的发展需求,在人力资源管理上进行的创新。学习型组织是把学习与工作系统地结合起来，以支持个人、工作团队及整个组织系统的共同发展。就国土资源管理而言，应从“两个闸门”宏观经济调控作用发挥以及地方国土资源监督和检查的职能出发，致力于构建学习型组织。下面是小编精心推荐的《学习型组织和知识型职工论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

学习型组织和知识型职工论文 篇1：

和谐社会呼唤学习型组织

[人物检索] 刘大星 中国职工教育和职业培训协会学术委员、中国文化研究会企业文化专业委员会研究员、中国亚太经济发展研究中心研究员、山东省委宣传部企业文化建设专家委员会委员、山东创建学习型组织推进中心主任、英国剑桥大学国际培训师、编审。长期从事企业教育培训、学习型组织、企业文化的管理、研究和咨询工作，先后发表著述120万字，著有《成人教育管理学》、《学习型组织与五项修炼》、《共同愿景——创建学习型组织培训教程》等专著。主持“中国学习型企业高层论坛”、“学习型组织中国化与提高企业核心竞争力论坛”等大型会议，出访日本、美国、法国、德国等国家进行学术交流。在国内举办学习型组织讲座和系列培训270余场，指导50余家企事业单位创建企业文化和学习型组织实践，担任多家企业和咨询公司管理顾问，为国内著名学习型组织专家。

记者：党的十七大提出了构建和谐社会的宏伟蓝图。胡锦涛总书记在十七大报告中还提出：“要建立人人学习，终身学习的学习型社会”。学习型组织、学习型社会和和谐社会是什么关系？学习型组织在构建和谐社会的进程中能够发挥什么作用？

刘教授：学习有四种层次。一是个人学习，解决的是个人素养、价值观和生存能力；二是团队学习，解决的是团队素养、凝聚力和执行力；三是组织学习，解决的是组织素养，强调的是认同感和竞争力；四是社会学习，解决的是民族素养，追求的是整体的协调力，这四种层次的学习构成学习型社会。和谐社会的前提是学习型社会，就是通过学习，提升全体公民和整个民族应对变革挑战未来的能力，解决前进中的诸多矛盾和问题，构建人与环境、人与社会、以及人与人之间的良性关系，达到“大同”、“和谐”的境界。学习型组织强调的活出生命的意义、与自然为友、系统思考、建立共同愿景等思想，是与和谐思想一脉相承的，是对和谐社会的有力支撑。从这个意义上讲，和谐社会呼唤学习型组织，学习型组织是创建和谐社会的重要基础。

学习型组织理论是在继承前人科学理论基础上创立的一种管理理论，必然受到前辈大师包括中国古代先贤的深刻影响。彼得·圣吉等人发现，人类自工业革命以来，挑战不是来自外部，而是人的体系：人的思考、沟通、行为方式以及人与人、人与自然之间各种复杂微妙的互动关系。必须打破旧有的组织结构和发展模式，创立一种强调创造和和谐的全新组织。这种组织所追求的是人类生态系统的良性发展，包括人自身的发展，尊重生命、尊重自然，努力创造一种整体和谐的关系。应当说，学习型组织理论与和谐思想是十分契合的。彼得·圣吉等学习型组织理论的创立者正是总结了近百年来管理运动“以人为本”的精髓，同时吸收了东方古老文化的营养，把系统运动中“和谐”这一本质关系运用到管理学中，这不仅是对管理学的杰出贡献，也体现了人类对和谐这一命题殊途同归的认识。

记者：“学习”一词的意思人所共知，“学习型组织”是不是真的如人们所说，就是人人爱学习的组织？目前，国家有关部门正大力推进这项创建活动，您作为长期从事学习型组织研究的学者，能否从实践层面点评一下，当前国际和国内为什么会形成这股创建活动的热潮？

刘教授：任何理论都源于社会实践。上世纪60 年代中期，美国空气动力学专家佛瑞斯特对当时企业的组织结构和运作方式产生兴趣，把系统动力学的原理应用于企业的变革，强调企业的扁平化，首先提出了学习型企业的理念，提出只有那些拥有“不断发展学习能力”的企业才得以生存和发展。上世纪90 年代，彼得·圣吉把学习型组织理论进一步系统化，并于1990年出版了代表性著作《第五项修炼》。此后，西方各类企业或组织积极吸收和运用这一理论，强调超越自我，团队学习，改善心智模式，建立共同愿景，并以系统思考作为组织学习的核心。这一开创性理论迅速为世界500强公司所引入，推动了企业的变革和发展。

再看我国，这一创建热潮的出现有着深刻的社会背景。改革开放20多年来，企业发展的重点不断变化。随着改革的深入，人们认识到管理和人的因素是企业的核心问题。当前，我国企业自主创新能力不足。学习型组织强调把企业变革创新和可持续性发展结合起来，并以人的发展作为中心。2001年5月15日，江泽民在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的主张。此后，创建学习型社会、学习型机关、学习型企业、学习型社区在全国展开。全国总工会等国家九部委于2004年2月作出部署，决定在全国开展“创建学习型组织，争做知识型员工”活动。应当说，创建学习型组织是激烈变革时代条件下的产物，是企业、组织和整个民族历史性的选择。

记者：您长期从事创建学习型组织的研究和推广工作，对目前众多企业已经进行和将要进行的创建活动十分了解，如何看待和评价创建活动。由于人们对这项活动不甚了解，实践中存在着很多误区，您对此有什么建议？

刘教授：以2004年2 月全总等九部委下发的“创争活动”文件为标志，创建学习型组织的活动由民间自发行动上升为政府推动。但到底什么是学习型组织，能给中国企业带来什么，及如何创建，从理论到实践都需要积极探索。我认为，当前创建学习型组织要树立一个思想：“理念国际化、操作本土化”。在实践中要防止五种倾向：

一是表面化：认为创建学习型组织就是人人学习、全员培训。发几本书，搞几次讲座，贴几个标语，喊几句口号，挂几个牌子。结果使学习成为一种负担，职工产生了抵触情绪。其实任何组织都在抓学习，路边店也在抓学习。整天抓学习就是学习型组织吗？

二是神秘化：把学习型组织当成灵丹妙药，拿来就治企业百病；什么推论阶梯、蝴蝶效应，概念满天飞，搞得云山雾罩；有个企业上至董事长下到班组长，人手一本《第五项修炼》，对外宣称企业成为学习型组织了。

三是速效化：把学习型组织当成是速效感冒丸，一学就灵，药到病除。有的企业搞了三个月，就想治好企业所有的毛病。把学习型组织当成是ISO9000一类的贯标。像电灯开关，说开就开，说关就关。搞了几天不见效果，立刻收兵束之高阁，或再搞其他花样。

四是雷同化：照搬照抄别人的经验，把世界500强的经验生吞活剥。结果水土不服，把自己搞得上吐下泻。

五是运动化：把学习型组织搞成一场运动，雷声大，雨点小，水过地皮湿。几年之内全国冒出了上百个学习型城市、几千个学习型社区、几万个学习型企业。学习型组织被泛化甚至庸俗化，把学习型组织当成个筐，什么东西都往里装。到底什么是学习型组织，为什么搞，如何搞，并没有搞清楚，这反映出一种社会的浮躁。

记者：从创建学习型组织的实践来看，如何认识和掌握学习型组织的理论，这一理论和中国传统思想和文化有何联系？企业界从事实际工作的人员如何把握学习型组织的创建工具？

刘教授：学习型组织作为一种管理思想，并非完全西方化的东西。它综合了中国古老的管理哲学、现代民主管理思想及西方先进的管理工具，是人类智慧的结晶，并不神秘。有四个强调：

一是强调变革。一个组织如何在不确定因素下生存发展，是今天企业普遍面对的挑战。学习型组织理论强调系统，强调变化。这与周易“与时携行”及管子思想中“不慕古，不留今，与时变”的变革思想是一脉相承的。这种变革思想对今天的中国企业在世界经济格局大调整的态势下寻求生存之道，具有重要的启示。学习型组织是一种变革的理论，掌握了它，就掌握了变革的利器。

二是强调学习。它把学习提高到前所未有的高度。在知识经济迅猛发展的今天，任何组织个人不学习就死亡。学习力是人的生存之本，企业的竞争之道。不仅是个人学习，更重要的是团队学习；不是独享，而是共享；不是一般的学习，而是“比狼学得快”。

三是强调和谐。目前中国企业普遍存在的是士气问题。不管愿景讲得如何天花乱坠，战略多么宏伟无比，什么“中国第一”、“亚洲老大”、“世界前列”，但员工不认同，根本利益得不到保障。以资源掠夺性开发和廉价劳动力为代价，取得所谓的“高增长”，企业红火不到三五年的“短命化”问题仍普遍存在。学习型组织强调把人当成人，强调可持续发展，强调人与人、人与自然、人与社会的和谐，这对当前存在的“高烧症”、“大企业病”无疑是一剂清醒的良药。

四是强调创新。创新思想是学习型组织的灵魂。海尔这样的学习型企业，走的就是创新之路。是自主创新，而不是模仿创新；是整体创新，而不是个体创新；是全面创新，而不是某个项目的创新。以共同愿景为导向，以团队学习和知识共享为基础，主动适应外界变化，以变应变，以新图强。掌握学习型组织的理论和工具，实现由“中国制造”到“中国创造”的历史性转变。

记者：据了解，创建学习型组织有很多的工具和方法，并且中外企业创建学习型组织运用的方法也很不相同。结合中国企业的特点，您认为中国企业的学习型组织创建最主要的工具或方法是什么？

刘教授：管理无定法，如何创建学习型组织，应因地制宜，百花齐放，再好的种子也必须找到适宜的土壤。由于国内外企业实际情况不同，中外创建学习型组织活动也存在着差异。西方是自下而上，我国主要是自上而下；创建方式也不同，西方企业吸收了学习型组织的理论和实质，在创建中主要靠整个系统发挥作用；中国企业“一把手”在创建活动中起着至关重要的作用。西方企业将学习型组织的理念融入企业管理和企业文化，比较务实；而中国企业乐意将学习型组织的标签贴上，重名利轻务实。

从多年指导企业创建活动的实践来看，我个人认为，不能就学习抓学习，就创建抓创建，必须解决为何学习、为何创建、为谁服务的问题。从企业和老板最关心、最迫切、最现实的问题点切入，争取在短期内见到实效，是克服创建“瓶颈”，应对各种质疑和挑战的有力武器。从具体方法说，我认为主要运作三大工具，是中国企业创建学习型组织符合实际、比较有效的方法。这三大工具或称三大系统分别是：愿景系统、学习系统和创新系统。愿景系统：包括个人愿景、团队愿景和组织愿景，解决追寻什么的问题。没有愿景导向，就解决不了为什么学、为什么干的问题，学习就会成为“要我学”，工作就会成为负担；学习系统：个人学习、团队学习和组织学习，从技能、知识、态度全面提升，解决如何追寻的问题。学习系统重点解决学习制度、学习载体和学习方法，建立以团队学习、能力为本和知识管理为主体的全新学习网络；创新系统：从体制、流程、制度、产品、技术、服务等各个方面进行变革创新，体现的是追寻的结果。创新的目的是创造开拓未来的能量，打造新的秩序，最终创造一种新的结构和组织。愿景、学习、创新这三者互相依存、层层推进，符合中国企业现状，且简便易行，能够较快地取得效果。愿景系统如何建立？学习系统中个人学习、团队学习和组织学习如何落实？创新系统如何搭建，创新成果如何衡量？等等，需要结合实际，系统整合，但关键是三个词“真信、真学、真创”，持之以恒，必有成效。

学习型组织和知识型职工论文 篇2：

构建学习型国土资源组织

[摘要]随着知识经济时代的到来,全球竞争的焦点越来越多地转移到人力资源上来,而构建学习型组织正是适应现代知识型人才的发展需求,在人力资源管理上进行的创新。学习型组织是把学习与工作系统地结合起来，以支持个人、工作团队及整个组织系统的共同发展。就国土资源管理而言，应从“两个闸门”宏观经济调控作用发挥以及地方国土资源监督和检查的职能出发，致力于构建学习型组织。

[关键词]学习型组织国土资源管理思想

1构建学习型国土资源组织的必要性

1.1 时代背景的支持

人类已经跨入知识经济时代，知识的增长和更新非常迅猛，每个人都必须随时接受最新的教育，必须持续不断地增强学习的能力，终身教育的理念随之形成。随着经济全球化趋势日益加剧，竞争的范围和压力越来越大，科学技术和管理成为竞争的核心要素，而科技创新需要有强大的学习能力作支撑，因此，竞争的实质就体现为学习的竞争。

1.2 理论发展逻辑的支持

宏观上追求单一经济增长的传统发展模式已被可持续发展模式所取代。以人为本的思想得到了全面的确立。一切发展都是为了人的发展已经成为共识。这就为组织的发展引进人自身发展的指标提供了理论上的准备。微观上，用制度加控制迫使人勤奋工作的传统管理思想已不适应。在工作中真正体现以人为本的思想，工作观必须由“工具性”转为“目的性”。学习型组织理论就是通过学习和激励，让人在工作过程中通过自我超越的创造过程，来实现生命的价值。

1.3 国土资源管理发展的需要

随着我国实行最严格的土地管理政策及现代管理手段的创新，对国土资源管理干部的知识化、专业化水平提出更高的要求。同时，随着莆田市城市化、工业化步伐的加快发展，大批建设项目落地并陆续开工建设，用地矛盾日益突出，国土资源管理部门必须坚持节约集约与整合盘活并重并举，在用地的“开源”和“节流”上寻求突破，以支持招商引资、促进项目建设，最大限度满足我市加快经济社会发展的用地需求。这将进一步要求国土资源管理队伍素质的提高、学习能力的提高以及整体运作能力的提高，需要培养和造就有学识、有能力、会干事的人力资源队伍，既要学习领会政策，又要适当灵活运用政策，发挥团队的整体合力，推动国土资源管理工作更上一台阶。

2学习型组织的理论概述

 2.1 学习型组织的概念

学习型组织是从文化角度来定义组织的。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。麻省理工学院教授彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：（1）自我超越（personal mastery）：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；（3）建立共同愿景（building shared vision）:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习（team learning）:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systems thinking）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。

2.2 学习型组织的特征

学习型组织具有五个特征：有一个人人赞同的共同构想；在学习和工作中，抛弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们抛弃个人利益和部门利益、为实现组织的共同构想一起工作。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛。凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。

2.3 学习型组织的学习方式

学习有三个层次，首先是个人学习、其次是组织学习、最后是学习型组织。对个人学习而言，主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习是将组织作为学习的主体看待的。适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段，对应而言，学习型组织是一种组织管理模式，组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉的运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识的传播）和利用（如何使知识产生效益）三个阶段。同时，学习型组织要求实现学习和工作的组合，在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计地提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。

3构建学习型国土资源组织的具体举措

3.1 激活学习型组织的细胞

学习型组织受到人们关注的主要原因就是它本身具有的活力。国土资源系统的干部职工是组织的细胞，“激活组织细胞”是建立学习型组织的关键工作。从员工和组织的关系来看，创建学习型组织就是提高员工与组织相互忠诚度的过程。从组织适应社会环境的角度来看，学习型组织强调将组织与周围的关系看成一个系统。这些方面极大地提高了学习型组织的活力。学习型组织的人性观：从理性经济人、Y理论的社会人再到超Y理论的复杂人，反映了对人性的认识的不断深化。在学习型组织中，人被看作是不断成长的人。把国土资源系统的干部职工看成独立的不断成长的个体，以个人发展为基础，实现自我超越的修炼，是构建学习型组织必不可少的条件。

3.2 构建学习型组织的团队

团队是从工作群体发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用体现在：是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。从另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。团队的形成主要分为四个阶段：群体的形成—震荡阶段—规范化—修整。 团队的绩效是有效的自我管理团队具有比工作群体更高绩效，这为许多管理实践所证实。团队学习的方式主要有：信息交换会议，这是团队通常采用的学习方式； 特别会议制度，是对信息交换会议的有效改造；深度会谈和讨论，是团队学习的两项基本技术。团体学习与群体技术相比，具有本质上的进步性，表现在：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。要在全市国土资源系统中构建团队意识，是构建学习型国土资源组织的关键。

3.3 形成系统思考的管理观念

在国土资源管理层，锻炼系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分（要素）的总体（集）。概括地讲，系统思考的管理观念是指管理主体自觉的运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。个人的自我超越是整个学习型组织的基础。它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，团队的学习都依赖个体的努力，比如改进心智模式、建立共同愿望、系统思考等。 团队学习是一种组织内部的学习，团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。检视心智模式和建立共同愿望，从时间上看，前者针对业已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来生动的描述，对组织的成长起牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望，都因为系统思考的存在，连在一起，共同达到组织的目标、使命和价值观。

参考文献：

[1] 郭成,等.人力资源管理[M]. 郑州:郑州大学出版社,2002.

[2] 边慧敏,等.公共组织人力资源管理[M].重庆:西南财经大学出版社，2003.

[3] MBA必修核心课程编译组.人力资源：组织和人事[M].北京:中国国际广播出版社,1998.

[4] 石良平.知识员工胜任力[M].上海:上海财经大学出版社,2005.

[5] [美]Bob Adams,et al.刘兰华译.用人之道[M].上海:上海世纪出版社,2001.

[6] [美]马歇尔·戈德史密斯,贝佛利·凯肯·谢尔顿.学习的历程[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2005.

作者：于立生

学习型组织和知识型职工论文 篇3：

工作中活出生命的意义：学习型组织及其构建

“……不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。”

——彼得·圣吉（Peter Senge）

美国排名前25名的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造了自己。已经成为时代标志的著名的微软公司，其成功的秘诀就是倾心建立学习型组织。

学习型组织的特征和五项

修炼模型

学习型组织主要有如下特征：

善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。它主要有四点含义：一是强调“终身学习”，即组织成员均能养成终身学习的习惯；二是强调“全员学习”，即组织中的决策层、管理层、操作层都能全身心地投入学习；三是强调“全程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程中；四是强调“团体学习”，即组织不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。

组织成员拥有一个共同愿景，并以此而团结在一起。共同愿景是大家共同愿望的景象，是在客观分析现实情况的基础上勾画出来的远景规划，它来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景。它使具有不同个性的人凝聚在一起，朝着共同的目标前进。

组织由多个创造性团体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，也是最具创造力的单位。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体作战来达到的。

实施自主管理。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查结果，自己评估总结。团队成员在自主管理的过程中，能形成共同愿景，并以开放求实的心态相互切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强组织快速应变、创造未来的能量。

组织结构扁平化。学习型组织尽最大可能将决策权下放到离最高管理层或公司总部最远的地方，即决策权往组织机构的下层移动，让下层单位拥有充分的自决权，并对所产生的结果负责。本着“地方为主”的思想，组织结构将趋于扁平化。

组织边界超越职能或部门划分。学习型组织边界的界定是建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，因此，它将超越根据职能或部门划分的“法定”边界。

促进员工家庭与事业的平衡。学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰，它支持每位员工充分地自我发展，而员工也以对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的边界变得模糊，工作与家庭的界限也逐渐消失，两者之间的冲突也必将大大减少，从而达到家庭与事业的平衡。

领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要地是设计组织发展的基本理论。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

案例一

万科企业股份有限公司，是中国大陆首批公开上市的企业之一。它以房地产为核心业务。截至2004年12月31日，其总资产155.3亿元，净资产62.0 亿元。2004年实现营业收入76.67亿，同比增长20.2%；净利润8.78亿元，同比增长62%；净资产收益率达到14.16%。公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可，连续两届被投资者评为“中国十佳上市公司”。

万科的成功在很大程度上得益于公司的经营理念，其中重要的一条即：人才是万科的资本，学习是一种生活方式。他们认为一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。万科致力于成为学习型组织。在这一学习型组织中，职员全身心投入，体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展，另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识，其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。学习能力是成功人士和成功企业的重要素质。面对一个日新月异的时代，每个人都在不断做着他们以往不大有经验或从未做过的事情。在这种情况下，必须学会如何学习，每个人都应该自信地说：“我不知道怎么做这件事，但我肯定能学会。”

彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型，又称为“圣吉（Senge）模型”：

自我超越（Personal Master-y）——实现心灵深处的渴望。

自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。它是指个人或组织突破极限的自我实现。自我超越首先是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况，然后才能根据个人的真正愿望，在当前的情况下努力突破极限，实现自我超越。

改善心智模式（Improving Mental Models）——用新眼睛看世界。

“心智模式”即存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、印象，通俗地讲，就是心理素质和思维方式。“心智模式”根深蒂固于人们的心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人的心智模式影响着看世界、对待事物的态度，有时可能直接决定成功与否。

改善心智模式，首先，把镜子转向自己。学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视；第二，有效地表达自己的想法；第三，以开放的心灵容纳别人的想法。

建立共同愿景（Building Shared Vision）——打造生命共同体。

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真学习、追求卓越。

团队学习（Team Learning）——激发群体智慧。

团队学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。

系统思考（Systems Thinking）——见树又见林。

系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。

第五项修炼——系统思考强化其他每一项修炼，并提醒人们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。前四项修炼都离不开系统思考，而系统思考也需要前四项修炼来发挥它的潜力。改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿景是向上的张力；第五项系统思考是核心。改善心智模式和团队学习若不进行系统思考就不能打好基础，自我超越和建立共同愿景若不放在一个系统中来进行思考就不可能产生向上的张力。因此，系统思考是整合其他各项成一体的理论与实务。

学习型组织就是这五项修炼综合发挥作用，使组织及组织中的个人通过持续的学习不断进步，进而达到提高组织产出、促进社会进步的目的。

除圣吉外，其他学者也从不同的角度对学习型组织进行了研究。鲍尔·沃尔纳(Paul Woolner)认为，“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展”。台北中山大学企管系杨硕英教授指出：圣吉所希望建立的学习型组织是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有崇高而正确的核心价值、信念和使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动能搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。

案例二

2004年7月，上海宝钢集团被《财富》杂志列入世界500强第372家。进入500强以后怎么办？宝钢人选择了创建学习型组织。他们认为：核心竞争力并不是某项技术、某个产品，而是贯穿于整个企业的一种学习力，这种学习能力和学习速度决定企业的发展。提高学习力就是提高竞争力。在实践中，宝钢集团围绕“融入战略管理，构建工作体系”、“创新工作载体，完善长效机制”、“培育创新团队，谋求发展空间”等三个方面创建学习型组织，培养知识型职工。

首先，根据集团成为跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司的线路目标，宝钢把“创建学习型组织，争做知识型员工”活动的切入点锁定在生产一线培育高技能、高素质员工的目标上。他们认为：职工作为人力资本，是企业核心竞争能力的重要因素。产品可以借鉴，技术可以引进，但员工的素质必须主要依靠自身的提高。宝钢集团专门成立领导小组，提出清晰而系统的意见；行政将培养高技能人才纳入集团人才战略，明确提出到2006年培养1000名技师（含高级技师），2006年钢铁主业的技师和高级技师比例达到3%以上，高级工及以上高技能人员的比例达到30%，并明确要求员工教育培训经费必须保证达到员工工资总额2.5％以上。

其次，集团公司工会把提高广大职工素质作为“第一要务”，围绕宝钢发展大局开展的“创建学习型组织，争做知识型员工”活动，主要突出“企业发展与员工发展同步”。宝钢的“定位定目标、服务大局、典型引路、完善激励措施、多元培训、拓宽发展通道”等做法，使这一活动开展得扎扎实实，有声有色。《推进“职工素质工程”的若干意见》提出：到2005年末，80%以上职工的职业技术水平上一个等级，10%以上职工的学历要有提高等。

在这些基础上，宝钢不要求二十几家子公司一种思路、一个模式，而是突出重点，既有总体要求，又有适度空间，鼓励各基层单位创新载体，拓展渠道。这些做法，大幅度提高了职工的文化素质与技能，强化了职工学习与创新能力，促进了职工素质全面发展。下属公司的学习型企业、学习型团队和知识型职工层出不穷。每年有千上海市的职工技术创新成果、先进操作法、“十大工人发明家”等诸多项目的评比中名列榜首。近几年，宝钢集团申报专利和技术秘密审定共1465项，一线职工参与人数占25%。工人发明家孔利明一人就拥有54项专利，居上海市个人职务专利榜首；他所领导的创新小组完成所在部门116项专利中的97项。在上海市总工会发明家协会和上海市知识产权局联合举办的优秀发明选拔赛中，宝钢员工共获得优秀发明奖66项，占总数的12％。

构建学习型组织需注意的

几个问题

用系统思考的方法构建学习型组织

人们在思维中，总是习惯于将问题加以分解，例如把世界拆成片断来理解。但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。系统思考的概念就是当我们处于事物发展的某一环节时，能够以整体的思维去看待现存的问题和状况，从而做出对整体更为周全有力的决策。正如走一条道路，走在半路时，陌生的人看到高高耸立的终点标识物，可能会有立马就要到达的感觉；但此时熟悉的人却能清醒、直观地认识到自身目前所处的境地，了解到达终点的蓝图，这样便不会迷失方向，判断失误。

在圣吉的五项修炼中，系统思考是核心和动力，是将其它四项修炼融合在一起的“发动机”。学习型组织的五项修炼是要把组织成员培养成聪明人，要把组织中的团体训练成和谐、协调、一致对外而没有“迷思”的团体。由这些团体组成的组织就能弄清问题背后的结构，进而找到杠杆解，并改变系统的结构，使系统朝着有利于自己的方向发展。因此，构建学习型组织必须运用系统思考的方法，全面分析组织所面临的内外部环境，弄清组织内外各因素的相互关系，跟踪各因素的动态变化，并适时地对其进行调整，以使组织绩效最大化。

注重与国情相结合，与本组织的实际情况相结合

创建学习型组织没有明确的地图，首先要结合实际认真学习和领悟学习型组织理论的真谛，有了深刻的认识，有了正确的方向，才能构建出符合组织实际、有利于组织健康发展的学习型组织。国外的先进管理理论只有与我国的实际相结合，才能带来好的效果，否则只能事与愿违、事倍功半。因此，构建学习型组织，必须仔细研究中国国情，用系统思考的方法详细考察组织内外部环境，学习、研究别人成功经验中的精髓，结合自己组织的实际，创造性地进行。

沃尔纳提出，处于不同发展阶段的企业，其学习的动机、学习的对象、学习的重点都不一样。因此，在创建学习型组织时，首先要明确组织所处的阶段，区分各个阶段的学习目的及要求，针对不同的时期制定不同的学习计划和评价标准。对于组织中的成员，也要根据其个人愿景的不同，结合团队愿景和组织愿景，制定不同的学习计划和标准。只有这样，具体问题具体分析，才能使组织及其成员共同进步，持续发展，创建出高效能的学习型组织。

要有耐心，不能浮躁；要有诚心，不能虚假

学习型组织的构建是一个长期的过程，它本身也是一个组织不断学习的过程。因此，不能以浮躁的心态来对待学习型组织的构建，更不能做表面文章，搞形式主义。台湾企业界创建学习型组织的观念是：创建学习型组织没有现成的地图，路靠自己走出来。唯一的捷径是“扎扎实实，稳步前进”。学习型组织的创建是只有起点而没有终点的过程，需要每个组织自己去探索一条“自己的路”。由此可见，学习型组织的创建不是一项什么东西都可以往里装的“形象工程”，它要求组织领导人客观地针对外界环境的变化，敏锐捕捉和处理外界信息，踏踏实实，一步一个脚印，从日常工作抓起，研究措施，寻找切入点，激活创新机制，提高组织的综合素质。

可以看出，学习型组织的前景十分迷人，然而，它不是一帖灵丹妙药。学习型组织的建立并不是其终极目标，重要的是通过构建学习型组织，形成一种不断学习、不断创新、不断提高、不断进步的新观念，从而使组织日新月异、发展壮大，不断创造更美好的未来。

（作者系武汉大学商学院博士，二炮指挥学院讲师）

责任编辑：曾普兵

作者：徐　勤