员工岗薪调整措施论文

用人单位该如何正确、合法地行使管理权对员工进行调岗，历来是广大企业主和HR部门普遍关注的课题之一，也是特别容易引发劳动争议、产生劳动法律风险的重灾区。法定“调岗”依据有哪些笔者根据工作经验，摘录了常见的、企业可以据此实施调岗行为的法律法规或司法解释，同时以下六项条文也可以作为企业方实施调岗行为的常见原因。下面是小编整理的《员工岗薪调整措施论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

员工岗薪调整措施论文 篇1：

“调岗调薪”，到底谁说得算

案例一：

李某是一家证券公司的职员，主要负责数据核算工作。该公司有一项很特别的制度：员工在年度考评中的总成绩列入末位者，将被公司安排做杂务工，月薪、待遇等也将成倍减少。据称，这一规定是经过公司高层专门会议决定并写入公司制度中。在几年的执行中，所有年度考核末位的员工都自动离职，公司对末位者调岗降薪的处理方式俨然成了逼员工主动离职的手段。

李某在去年的考评中，总成绩位于倒数第二，因此对自己今年的年度考核“前景”很是担忧。

话题一：“末位调岗”、

“末位淘汰”的适用

张芬：我觉得调岗是可以的，但是调薪不行。此外，调岗后是否需要有书面协议加以固定，也有待讨论。一般来说，对于调岗调薪问题，公司在调岗上是有一定主动权的，但在调薪上基本没有。公司要想在调岗的同时，一并实现调薪的目的，从规避法律风险角度上来说，首先要把员工的薪水分成两块——基本工资和浮动工资；然后在调岗后，对浮动工资部分作适当调整。如果公司没有做到以上几点，直接对调岗员工进行调薪是不合理的。

在日常工作中，也存在员工调岗的问题，但是我们采取调岗措施一般是基于员工身体健康原因，所以在整体操作上还是相对顺利的。当然也发生过员工不满意调岗的事件。在这种情况下，我们能做到的就是按照相关法律规定，在员工医疗期满后，支付相应的经济补偿再与其解除劳动合同。

张洁敏：在调岗调薪方面，如果用人单位能做到合法、合理，就是可行的。这里的“合法、合理”主要是指符合相关规章制度。我们公司会在劳动合同或者《员工手册》上写明公司会根据员工的实际工作表现对员工的岗位进行调整，然后再根据制度或合同约定进行调岗。

在本案例中，调整后的岗位和其原先的岗位没有相关性，这可能是这个公司处理中一个比较大的漏洞。该公司直接把末位的员工安排做杂务工，这对于拥有一定学历和工作能力的员工来说很不合理，由此

看得出该公司本意不善，在仲裁诉讼中对公司是不利的。所以我觉得，在调岗时，用人单位应该考虑如何把员工调整到一个相关的岗位，而不是随意安排到其他工作岗位。

就“末位淘汰”而言，我们公司也有类似制度。我们的年终绩效考核分为五个档次。当员工处于最低档时，一般员工会自动辞职，没有辞职的，我们会对该档员工进行PIP，即 “培训再调岗”，此时调岗是调到与他能力相匹配的岗位，如果培训之后还不能胜任，公司就会依法单方解除劳动合同。事实上，现在很多公司都在采用末位淘汰制，但却存在这样一个矛盾：有的部门员工能力普遍比其他部门的强，但基于一个正态曲线，对能力强的部门员工的考核结果就比较消极。所以我认为“末位淘汰”可以作为提高员工积极性的工具，但不能滥用，此外还需要从其他积极的方面做切入点。

马卫华：我认为，“末位淘汰”在法律层面上是不被认可的，因为按照排序法肯定会存在最后一名，但是这最后一名是否就意味着不能胜任是存疑的，有时可能一个团队的最后一名的能力比其他团队的前几名还要强，那么此时淘汰就存在不合理性。针对这种情况，如果员工申请仲裁，仲裁委员会大多会支持员工的诉求。一般来说，在需要调岗时，如果企业和员工能够协商一致，那么进行调岗是可行的；如果无法协商一致，选择合法解除才是上策。

在我们公司，由于年轻人居多，员工个人的法律意识相对较强，单纯采用末位淘汰制是行不通的，所以一般我们也不采用末位淘汰制度，而是采用比较直接的方式，明确列出岗位胜任的要求，结合员工直线主管对其的直观评价，然后根据客观条件以及法律规定，进行协商等处理。

李伟：利用末位淘汰制对员工进行激励，在团队管理上是有一定的作用与效果的，这也是“末位淘汰”会在国外盛行、被引进国内的原因。但是由于我国的法律环境与国外的不同，从2008年开始，“末位淘汰”基本上丧失了法律依据，因为2008年之后没有了约定终止的情形，而末位淘汰的实质就是约定终止。换句话说，现在使用“末位淘汰”，实际上存在法律风险。那么，如果用人单位想通过排序的方式来激励员工，建议变“末位淘汰”为“末位调岗”，因为末位调岗在法律上是行得通的，法律依据就是“不胜任”的调岗。但在实际管理中，末位调岗也存在一定的问题，毕竟末位并不意味着不胜任。由于末位必然涉及考核问题，那么考核结果的客观性就成了大家关注的焦点。如果考核结果比较客观，大家都能接受，这就没有太大问题。但是如果有部门领导或者直属领导列出排名，就必然存在一定主观性，有的员工可能会不服气，很有可能会引发劳动纠纷。此外，末位调岗时还要注意岗位的合理性，调整后的岗位应当与员工原有岗位相关。如果调岗涉及调薪的，还需要有相关的规定加以辅佐。

在本案例中，该公司的初衷并没有错，只是做法存在瑕疵。因为调岗调薪是通过公司制度来实现的，但该制度并没有走民主程序，因此其有效性存疑。李某可以通过对该制度提出异议来维护自己的权益。

就本案例来看，该公司首先要做的就是制度合法化。实践中，建议用人单位通过劳动合同约定来实现调岗调薪的目的，可以在合同中明文约定：在员工排名末位时，可以对其调岗，并且遵循薪随岗变原则，即在合同中明确用人单位可以调岗的情形以及调薪的原则。

案例二：

刘某是一家医药器械销售公司部门副职，日常工作主要涉及市场拓展、开发客户。在刘某与公司的劳动合同上约定：刘某的工作岗位是销售部副经理，月薪5000元。

最近，刘某因为业务拓展思路与公司销售部经理不同产生矛盾，并发生肢体冲突，导致经理住院一周。

公司高层通过讨论，一致认为刘某的表现严重不符合销售人员应有的职业素养，明显不能胜任其工作，但基于其是老员工，本次不予解除，直接调度至综合部担任办事员工作，月薪降至2500元。事后刘某觉得自己的确有错，于是接受了公司的调岗安排。

话题二：调岗的前提如何把握

张芬：这个事件有一定的特殊性，因为这里的不胜任是从个人素质角度考量的，并非我们通常遇到的绩效不佳等导致。我认为，对于不胜任的员工，是要先进行培训的，再不胜任的才需要进行调岗。

实际操作中，针对员工不胜任的，我们一般会选择直接协商解除的途径。因为这些员工继续留在公司内部可能会带来一些负面影响，所以公司往往会依照法律规定和员工进行协商解除，并支付相应的经济补偿金。

张洁敏：就本案例而言，有几个环节值得关注与思考：一是劳动合同约定了刘某的岗位为销售部副经理，那么调岗时是否对劳动合同进行相应的变更；二是不胜任的认定问题。案例中是基于肢体事件就认定其不胜任，这是不合理的。应该从刘某的岗位表现入手，比如销售副经理的工作指标等方面的要求，如果业务开展得很好，此时仅仅凭借肢体动作考核其为不胜任合理性存疑；三是工作是否和原先工作相关，即调岗的合理性。事件中刘某接受了公司的安排，假如刘某不服从安排，那么就目前看到的这种情形，该公司是比较麻烦的。

马卫华：刘某对企业的价值是销售业绩，将其直接调整为综合部办事员对企业没什么意义，更无法体现他的价值。就本案例来说，该公司选择了一个比较另类的处理方式，如果采用违纪处理效果或许更佳。我们公司之前也发生过类似事件，我们就是通过违纪处理来操作的。

李伟：用人单位的处理方法是否合理还要看具体操作环节。就案例的表述来看，部门经理可能也有问题，毕竟“一个巴掌拍不响”，所以该公司会选择以调岗的方式处理刘某也就不难理解了。一般在实践中，很多用人单位遇到这种情形的，首先想到的并非调岗，而是以违纪解除劳动合同。

对于调岗，从合理性上来讲，需要考虑的因素很多。调岗是否合法，要看是否有相应的书面协议。对于不胜任的界定，还需要按之前的协议操作，比如是否有员工入职时相应岗位的岗位职责说明书等。从企业实务来看，对于“不胜任”的界定，也存在很多问题：有的是目标不明确，有的是没有考核标准，有的是没有保留签字确认的证据等。这就导致很多员工在被解除后不服，提出违法解除的诉求。因此，实际操作中，最终的考核标准要和员工沟通，并让员工签字确认。

就本案例来说，如果该公司选择与员工协商调岗，签订劳动合同变更协议，这样就合法合理了。对于该公司提到的职业素养因素，建议慎用，因为法律对于不胜任虽然没有明确界定，但却有对培训或调岗的规定，故一般还是以一些客观的考核标准作为不胜任的理由为佳。像个人职业素养等抽象的评判标准，甚至是身体原因，如抑郁等，建议用人单位优先考虑他能够胜任的岗位，如果员工不同意调岗再协商解除。

案例三：

张某与某饭店签订了为期三年的劳动合同。合同约定，张某的岗位为饭店后厨主管经理，月薪6000元，饭店可以根据实际情况对张某进行调岗，张某应该服从。

2012年10月，饭店在未说明任何理由的前提下，将张某调到宾馆总台任领班，原待遇不变。但是宾馆总台领班的工作量较后厨主管经理多了一倍左右，且需要值夜班，工作相对辛苦。

张某要求调回原岗工作，饭店方不同意。故张某提出辞职并要求饭店支付其经济补偿。饭店认为其有用工自主权，根据员工的工作能力、表现调整员工岗位不违法，并拒绝补偿。

话题三：用人单位调岗权利有多大

张芬：本案例中，虽然劳动合同中有调岗的规定，该饭店也是根据劳动合同进行调岗操作的，但是在岗位变更后，该饭店是否和员工签订了岗位变更协议，则是本案调岗是否合法的一个关键。如果没有书面协议加以固定的，一旦员工有异议，该饭店的做法就会产生纠纷。我认为，用人单位在调岗上有一定的主动权，但是不能有过大的主动权。

张洁敏：该饭店在未说明任何理由的情况下就对员工进行调岗，虽然薪酬没有发生变化，但是工作内

容、工作量都发生了变化，对于这样的调岗，本人觉得还是很有问题的。尽管在劳动合同中有明文约定可以根据实际情况对员工进行调岗，但是这个“实际情况”并不明确，因此需要与员工进行必要的沟通。在沟通后，双方就岗位变更达成一致协议，这样才是可行的操作。

马卫华：我认为，要实现灵活调岗这一目的，用人单位在劳动合同中就岗位设置的约定上是很有技巧可循的，比如我们可以采用一些相对宽泛的岗位表述，不要过于具体。此外在调岗之后要注意把握一些细节，比如岗位变更协议的订立与保留、有没有员工签字确认、手续是否规范等。

李伟：本案例中，主要涉及的是劳动合同约定的问题，合同中约定可以根据实际情况对员工岗位进行调岗是否有效呢？我的观点是，该饭店的想法是可行的，但是在实际操作中存在漏洞。因为劳动合同中对于调岗的前提条件约定为“实际情况”，这个极容易导致实际无法操作的局面，原因是公司很难举证。这样一来，就事与愿违了。所以我们更倾向在劳动合同中将调岗的情形约定清楚，以考核结果5分制为例，考核为1分的，公司可以对其调岗；连续两次2分的，公司可以调岗等等。如此约定后，根据实际考核结果进行调岗操作，在合法性上就没有什么大问题。

在合理性方面，刚才大家都分析到，在没有说明任何理由的情况下进行调岗，无疑是存在法律风险的。该饭店可能会认为调岗没有降薪，对员工的利益没有减损，又有合同约定，所以自己的调岗行为完全合法合理。那么在这种情况下是否可以单方面调岗呢？目前法院仲裁的口径是：调岗如果不涉及员工切身利益，包括但不仅限于薪资的，工作量与原来也相差无几的，此时哪怕调整的内容在劳动合同上没有约定，员工也应当遵守。换句话说，在司法实践中，在员工利益不受损的情况下进行调岗，这属于用人单位的自主经营管理权。

对于刚刚提及的在合同中宽泛约定岗位以实现公司灵活调岗，这需要注意把握一个度，约定一旦过度宽泛，那就缺乏合理性。由于在仲裁中存在自由裁量的空间，在这种情况下，裁定对公司不利的可能性极大。换句话说，合同约定的宽泛程度是怎样，还是需要公司与劳动者实际沟通，并考虑一些可能会影响实际操作效果的因素，如司法中的自由裁量。

除了刚才提到的不涉及员工切身利益情况下的调岗，公司有主动权，即在不存在不胜任的情形下，只要不损害员工切实利益，“平调”是可以的。这在很多地方都以书面形式明确了下来，比如浙江、广东。此外，在既不存在不胜任、也不存在平调，同时薪资执行原岗位的短时间的支援性质的临时性调岗，员工也应当遵守，如果员工不遵守，用人单位可以以员工不服从公司安排为由来进行相应处理。以上就是用人单位自主经营管理权所包含的单方调岗的几种情形。再有就是需要双方协商、通过劳动合同约定等来实现调岗，或者根据劳动合同法中规定的那几种情形进行操作，如医疗期满的、情势变更的等等。总之，用人单位在实际管理中，涉及调岗操作的，需谨慎而为，降低或避免不必要的法律风险。

作者：李伟

员工岗薪调整措施论文 篇2：

合法调岗须操作有据

用人单位该如何正确、合法地行使管理权对员工进行调岗，历来是广大企业主和HR部门普遍关注的课题之一，也是特别容易引发劳动争议、产生劳动法律风险的重灾区。
法定“调岗”依据有哪些

笔者根据工作经验，摘录了常见的、企业可以据此实施调岗行为的法律法规或司法解释，同时以下六项条文也可以作为企业方实施调岗行为的常见原因。

●医疗期满

根据《劳动合同法》第四十条第一项，劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的……在此类情形下，企业为证明其“不能从事另行安排的工作”，必然会发生“另行安排工作”（调岗）的情况。因此如何证明“另行安排工作”具有“充分的合理性”就很值得一番考量。

●不胜任工作

根据《劳动合同法》，对于出现“不胜任工作”情形的员工，用人单位有权进行调岗。但需要HR特别注意的是，《劳动合同法》虽然规定出现“不胜任工作”的情形时单位有权进行调岗，但并没有详细规定企业该如何调岗。例如新旧岗位可否跨部门，新旧岗位的待遇可否有差异，新旧岗位的绩效考核机制或标准可否不一致，是否会造成人为的不公平等等，在这些实施细节问题上，《劳动合同法》并没有给出任何指导性意见。如何在依法调岗的基础上体现出单位的种种安排具备“充分的合理性”以避免风险，也是需要HR密切关注的。

●客观情形发生重大变化

根据《劳动合同法》第四十条第三项，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人單位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。在此情形下，企业要证明“未能就变更劳动合同内容达成协议”的事实，必然会出现变更或协商变更劳动合同，即“调岗”的情况。与出现“不胜任工作调岗”情形一样，此类“客观情形发生重大变化的调岗”也存在诸多需要完善的细节，法律规定并不详细，也值得我们深入研究。

●保护孕期女职工

用人单位为减轻孕期女职工的劳动量或安排其至力所能及的岗位时，必然会出现“依法调岗”的情况，但在实践中不少女员工因为担心失去岗位工作优势或者出于其他顾虑，会拒绝用人单位的善意调岗。用人单位既要打消孕期女员工的顾虑，也要保证工作质量不会因此受到影响，正是体现此类善意的调岗具有的“充分的合理性”，挑战企业方HR部门的智慧和工作技巧的时候。

●保护职业病患者

根据《职业病防治法》第五十七条第三款，对确诊为职业病患者的员工，公司应当调离其原岗位的情形，也会出现“依法调岗”的情况。与“保护孕期女职工”的合法调岗类似，如何顺利实施此类善意的调岗，避免不必要的劳动争议也是HR部门应当重视的方面。

●以行为默认方式承认

用人单位未采取协商一致的方式，单方以口头方式调整了员工的工作岗位（或变更劳动合同的其他内容），当劳动者已经在新的岗位劳动，实际履行了变更后工作岗位超过一个月时，即可视为劳动者已接受了调岗的安排（或接受了口头变更劳动合同内容）。

因此种特殊的调岗方式产生劳动争议时，员工方面也往往以调岗时“被逼迫、被胁迫、被诱导”，属于非真实意愿，或者以“并未实际已到岗”等理由，提出此类“事实上的调岗”不合法的争议。
具有“充分合理原因”的调岗情形

1.同一单位内，工作上存在相互制约关系的员工结婚，在这种情形下，用人单位是否有权对其中的一方进行调岗？

2.对于一些涉及商业秘密工作岗位的劳动者，在其离职前，用人单位是否有权对其进行调岗，使其脱密？

3.用人单位是否能够以劳动者存在违纪或者失职行为为由对劳动者进行调岗？

4.原岗位的工作内容因为历史原因约定不明，现单位决定予以明确，要求实施“定岗定责、职责清晰”的相关制度，员工以“新岗位”改变了“旧岗位”的现状为由，拒绝服从的，可否进行“调岗”？

5.岗位因业务萎缩直至完全消失，但在岗位的员工劳动合同尚未到期的，是否可以调岗？

以上五种情形，虽然相关法律法规未做明确规定，但在实践中又具有“充分合理原因”。这类情形下由于法律的“天然缺陷（抽象且不具体）”，从而导致双方权利义务不明，无法推进调岗，产生劳动争议。如果以普通劳动者的观点来看待，似乎只有一种出路，即适用《劳动合同法》第三十五条的规定：用人单位与劳动者必须经过协商一致，才可以变更劳动合同约定的内容。

但“法律未做明确规定的”只能通过协商一致的方式进行变更，往往使相关工作陷入僵局，无法推进，将严重妨碍用人单位的正常经营管理。
规章制度是解决“调岗难”的根本

为了合理合法且有效地解决用人单位“调岗难”的问题，一套完善的企业规章应该重点注意在以下方面作出清晰的、操作性强的规范：

●定岗定责、责权清晰

以“医疗期满后的调岗”为例：对于“医疗期”的界定就尤为重要。尽管我国配套的法律法规已对“医疗期”的相关概念进行了较为详细的规范，比如什么是医疗期、医疗期的期限如何确定、医疗期内的法定待遇最低标准等等都有较为具体的规定，但由于不同企业的内在管理方式存在多样性的原因，国家相关规定还是不宜生搬硬套。比如有的企业在法定医疗期之外还允许员工享有“福利医疗期”，那么对于“福利医疗期”的定义以及它如何与法定医疗期进行合理的衔接就是用人单位在制定相关规章制度时应该重点规范的内容；又比如某些地方在国家规定的医疗期以外，还通过地方立法、地方规范性文件的方式赋予劳动者额外的强制性待遇。比如，广州市就规定符合特定病种目录的患病员工可以在法定医疗期以外再享有一倍期间的医疗期。如果用人单位没有掌握这一情况，依然按照通行全国的医疗期期间作为本单位的适用标准，就很有可能出现实际给予的医疗期不符合“法定医疗期”已休完的条件，从而无法符合“合法调岗”的前提要求。

以“不胜任工作的调岗”为例： 用人单位可以结合自己企业的经营特点和工作要求，对不同部门、不同岗位制定相应的“胜任工作的标准”；对于重在“过程考核”的岗位，比如客服、财务部门可以以准确率、时间效率、事务完成率等作为核定标准；对于重在“结果导向”的岗位，比如研发、销售部门可以以业绩达成率、利润提升率、客户数量增加率等等作为核定标准；与“不胜任工作”相关的一个概念在此也有必要提及，即试用期员工如何才能“被证明不符合录用条件”，制定一个明确具体的“达到试用期录用标准”的衡量标准也十分重要。

除了制定衡量标准，用人单位还需对实施过程中员工的现实工作表现予以记录，并经对方签字确认。只有在“衡量标准清晰”“实施证据确凿”两个条件同时满足时，才能推导出员工“是否胜任工作”的结论。

以“客观情况发生重大变化的调岗”为例：用人单位应当通过制度或在《劳动合同》内约定的方式明确“什么是客观情况发生重大变化”以及“哪些常见的情形属于客观情况发生重大变化”。否则按照现有的司法解释《劳动部关于<中华人民共和国劳动法>若干条文的说明》的规定，所谓的“客观情况”指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，该规定并未将“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难”列入“客观情况发生重大变化”的范围，而“生产经营状况发生严重困难”这种情形恰恰是用人单位容易发生的情况，由于法律规定不具体、不全面，加大了企业的实施难度。

因此，笔者建议对于“客观情况发生重大变化的情形”可以采取列举加兜底描述的方式予以界定，常见的表述是：本制度所称的客观情况发生重大变化主要指企业为适应市场规律而调整生产经营项目、组织机构调整、撤并分子公司及部门、项目停止经营运作以及政府主导的拆迁、旧改、企业搬迁至其他城市以及员工身体原因、个人原因客观上不再适合从事原有工作岗位要求等情形。

此外，在因“客观情况发生重大变化”而调岗的过程中，用人单位还需要注意收集员工对于调岗安排（包括协商变更劳动合同内容）的书面意见。若获得员工不同意变更劳动合同内容、不同意调整工作岗位意见的书面证据，今后在按照“客观情况发生重大变化”为由解除劳动合同时，可以作为有利于用人单位合法解除劳动合同的证据。

●需要明确规定调岗时能否调薪以及调薪的标准

用人单位与劳动者可以通过劳动合同约定劳动者的工资标准。原则上，劳动合同一经签订，用人单位和劳动者双方都应该予以信守，用人单位并不能单方进行调整。

但是，上述原则性规定并不是铁板一块。如果双方在有约定根据工资不同属性区分科目或结构的，在不违反法律法规强制性规定的前提下，司法机关通常也会尊重其约定。因此笔者建议：

首先，员工工资结构为正常工作时间工资（基本工资）、岗位工资、绩效工资。正常工作时间工资仅与考勤相联系，一般不进行调整；岗位工资随岗位变动而调整，只要调岗发生，岗位工资也会随之发生调整；绩效工资则与员工的日常表现相关联，与调整工作岗位并无直接必然联系，绩效工资的存在是为了起到激励或加压的作用。

其次，明确以惩戒或督促为内在原因的调岗，其岗位工资将予以下调及明确下调的比例如何；反之，因出现法定事由或因激励的原因进行调岗，其岗位工资可以不做调整或有序上调，用人单位应当在规章制度中明确其上调的比例或幅度。

第三，关于“薪随岗变”的调整幅度是否合理，一般是以 “是否影响劳动者之生活”为判断依据，同时还应当参考当地就业者及其赡养人口的最低生活费用、城镇居民消费价格指数、职工个人缴纳的社会保险费和住房公积金、职工平均工资、经济发展水平、就业状况等因素。这也是为了体现“充分合理性”的要求。

●不接受调岗时是否构成旷工违纪

实践中，劳动者对用人单位的调岗不服，有些是直接不去单位上班，还有一些则是每天到单位打卡，但是仍然呆在原岗位上。那么劳动者的上述行为能否认定为旷工，实践中有争议。

首先，用人单位有必要对“旷工”做出全面的定义。旷工一般是指，除有不可抗拒的因素影响，职工无法履行请假手续情况外，职工不按规定履行请假手续，又不按时上下班达到一定严重程度。所以在用人单位调整劳动者的岗位合法的前提下，只要劳动者不去新的工作岗位履职，不管劳动者是否来到单位上班，都可以认定为旷工。

但由于用人单位的业务特点存在差异以及千变万化的客观因素，如果仅仅按是否有“按时上下班”来判断是否属于旷工就显得单薄无力了。笔者办理过一宗劳动争议案件，该员工是一名长期驻外地的销售岗位人员。该公司在当地只安排有这名员工（举一反三，若有多名员工，但当地并未设置人事部门监管时，情形相同）。后因为该员工与公司发生其他争议，就赌气拒绝上班，也不服从公司的工作安排。由于公司无法监控员工的出勤情况，所以按照通俗的“旷工”定义，是不足以证明员工没有上班的。在这种情况下，只能约定不执行公司的工作指派或不完成工作任务就属于旷工，而是否“按时上下班”则不是考虑的重点。

其次，劳动者对用人单位的调岗不服，拒绝出勤的情形。对此，实践中主流的观点认为，劳动者不服调岗和拒不出勤没有必然关系，法律并没有规定不服从调岗就可以不出勤。因此，即使用人单位的调岗不合法，劳动者也应到单位上班而不能拒不出勤，否则就可以认定为旷工。因此建议用人单位应当在相关规章制度中明确规定不得以发生争议或者不服从调岗等理由不去上班，否则一律按旷工违纪处理。

第三，劳动者对用人单位的调岗不服，仍呆在原岗位消极怠工的情形。此情况就显得比较复杂，存在两种观点。一种观点認为，不管用人单位的调岗是否合法，劳动者都应当到新的岗位履职，否则，即使劳动者每天还去单位，仍可认定为旷工。另一种观点则认为，如果用人单位的调岗不合法，那么无论劳动者是否到新的岗位任职，只要劳动者去单位上班，就不能认定为旷工。

笔者认为，上述两种观点都有一定道理。但是作为用人单位，出现这种情况前，是不是有必要预先设定好对策呢？除可以在规章制度中对“旷工”的定义进行重新解释外，还可以就消极怠工的行为设置一定的惩处措施，且这种惩处措施的力度要与旷工违纪的惩处力度相仿，否则就容易给个别员工钻空子的空间。

●明确“脱岗培训”及其操作细则

在实践中，往往因为下列原因，用人单位可能会考虑采取“待岗培训”的方式降低人力成本：

1.因人员富余的原因，用人单位其他部门可能也已“人满为患”，出现“无岗可调”的情况。富余人员虽然天天按时上下班，但在岗位上无所事事白拿工资，对用人单位来说较不公平。

2.出现了“不胜任工作”的情况，同时又“无岗可调”时，按《劳动合同法》第四十条第一项的规定，对于不胜任工作的员工，除了调岗外还可以安排培训。至于该如何培训，法律并未给出具体方案，建议用人单位自行补充。

3.因出现“客观情况发生重大变化”，在用人单位与劳动者协商变更劳动合同的期间，已无工作可以安排给员工时，也可以考虑采取“脱岗培训”的方式进行软处理。

4.因长期患病处于医疗期，或者休产假，以至于岗位业务生疏，为不至因员工工作能力下降而导致单位经营状况受损，也有必要规定在此类情形下，需要进行恢复岗位前的“待岗培训”如何实施的具体办法。

5.非劳动者的原因，用人单位停工停产的，相关法律法规，例如各地颁布的《工资支付条例》也给出了较为具体的停工停产期间如何发放工资的规定，可以借鉴。

举例来说，因为劳资双方在《劳动合同》中约定了正常工作时间工资的金额，因此只要员工完成出勤，依法当然可以获得正常工作时间的工资。在保障其获得《劳动合同》约定的正常工作时间工资的前提下，因为发生了制度列明的 “待岗培训”，用人单位有必要对于“待岗培训”期间劳资双方的权利义务、“待岗培训”的期间长短、“待岗培训”期间可获得的劳动报酬、“待岗培训”期间的劳动纪律、“待岗培训”结束后如何进行考核以及考核合格和不合格时岗位如何再安排等细节做出规范。

作者：谢严兴

员工岗薪调整措施论文 篇3：

基于组织激励理论的国有企业拴心留人研究

[摘 要] 随着时代的发展，富有朝气、乐观向上的青年人，在各行各业崭露头角，特别是在防控新冠疫情的一线他们更是展现出了勇于担当的一代的精神风貌，得到了社会的广泛认可。也正是这样一批自由奔放、个性鲜明，勇于创新，走在时代科技前沿的年轻新锐，有的已经逐渐成为了单位的骨干力量，也有的面对国有企业相对稳定的工作、长期形成的相对固化的管理模式、晋升机制和薪酬体系，毅然选择了离职“跳槽”“裸辞”。2018年，一则关于“95后平均7个月就离职”的调查报告引发网友热议，该报告数据显示：大学生毕业半年内平均离职率超过30%。职场新生代何以“说走就走”，引起了国有企业管理层的高度关注。对于国有企业而言，通过面向社会公开招录的新员工到岗不久即流失，不但增加了企业的用工成本，而且一定程度上影响了企业管理运营和队伍建设水平的持续提升。对此，文章从组织激励理论出发，分别从员工和企业角度分析現状，研究对策，旨在努力探索促进国企拴心留人的有效路径。

[关键词] 国有企业；组织激励；拴心留人

一、概述

党的十九大报告指出，我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展离不开高质量的劳动力供给。国有企业作为我国国民经济的重要支柱，更加需要建设一支高素质的人才队伍[1]。2018年政府工作报告提出，国有企业要通过改革创新，走在高质量发展前列。当前，部分国有企业高质量发展的人才需求与专业化管理队伍的现有储备存在着不平衡、不充分的矛盾。这就需要国有企业努力构建“拴心留人”的良好生态。

“拴心留人”，激励为要。激励早期是对“需要”的研究，也就是研究怎样激发和调动员工的积极性的问题。组织激励包括需要、动机与激励、激励理论和实践应用三方面。组织激励理论认为工作效率与工作态度密切相关，工作态度取决于需要的满足和激励因素，也就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。组织激励理论能使个体需要的满足与组织目标的实现一致化，发挥人的能动作用，有利于增强团队凝聚力，是企业实现拴心留人目标的有益探索。

二、现状

（一）员工的需要与动机

组织激励理论首先研究的是需要与动机，对于拴心留人方面的研究来说也是如此。需要指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态。员工的需要用美国行为学家奥尔德弗的ERG理论来解释，可以分为生存需要、关系需要和成长需要，现实中代表养家糊口、人际和谐和潜力挖掘。这三种需要层次递进，且不论在何种企业文化的背景下，员工可能会按照三种需要的递进顺序开展行为活动，也可能同时追求这三种需要。假如高层次的需要难以满足，员工对低层次的需要会增强，在需要转换的过程中，员工的动机也会随之转变。

动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。员工的动机可以分为内源性动机和外源性动机：内源性动机员工看重工作本身，需要挑战和挖掘自身潜能；外源性动机员工看重工作带来的利益，需要工作报酬和社会地位。在这样的前提下，员工的需要影响动机，动机反作用于需要。尽管员工有一份稳定的工作，但不论他是哪一种动机的员工，在一定时期和环境下，假如他最为关注的需要没有被满足，个人及企业的工作目标任务就难以被高质量的完成，工作绩效也没有持续的保证，员工就可能因为需要的难以满足而逐渐减少积极工作的动机，虽然日常工作正常开展，但企业开始“留不住心”，再伴随着婚恋生育、子女教育、赡养老人等的客观需要以及成家立业、挑战自我、权力竞争等主观需要，外源性员工为了满足物质上的迫切需要，内源性员工为了满足精神上的急切肯定，企业逐渐“留不住人”。

（二）企业的评价与激励

在国有企业的日常工作中，评价和激励多按照固有模式执行，遵从企业各项管理制度。以员工薪酬为例，薪酬结构由相对固定的岗位工资和相对灵活的绩效工资等组成，其中岗位工资依照各岗位在企业中的相对价值确定，在岗位分类分级管理的基础上，各类别、序列岗位的岗位工资分成若干等级、薪档；绩效工资与企业经济效益和员工业绩考核挂钩，在分配形式和数量上具有较大弹性。企业正是按已经较为成熟的模式结合员工的岗位和业绩进行评价与激励。然而，在国有企业，岗位相对固定，因此对具体岗位的评价与考核较少有争议，但是弹性和灵活性较大的绩效就可能成为一项影响公平判断的因素。

当共同攻克重点、难点工作任务时，面对同一项工作的不同岗位员工，倾向于将自己的产出与投入的比率与他人相比较，来进行公平判断。比如，分析自身的投入，类似于学历、资历、努力程度、业绩等，再按照投入所获得的产出与同事进行对比，类似于薪资、奖金、福利等。在进行比较时，薪资水平和教育水平较低的员工常会纵向对比，也就是以自己为基准，按照不同时期和任务把自身的投入产出作对比；薪资水平、教育水平较高和视野宽广的员工常会跳出自身岗位和企业的范围进行外部的横向对比。但是，这些情况下，员工的比较往往是个人的感觉，而非客观测量的结果。有的新生代员工离职的原因，正是他们的个人感受告诉自己，自己付出了更多的努力，取得了更多的成果，却没有在最为直观的绩效上与他所认为的不够努力、没有成果或成果不理想的员工拉开差距，甚至自己被反向拉开差距。国有企业按照按劳分配的原则，将工资总额同经济效益挂钩，为提高企业经济效益、调动广大员工积极性发挥了重要作用。但是，有的国有企业在实际运行中，仍有一些非客观因素影响着企业对员工的评价、分配、晋升等工作的公平和效率，影响了生产力要素收益的最大化。所以，在构建评价、分配、晋升等激励机制、体系时，应尽量避免非客观测量因素造成的不良结果，将评价、激励要素尽可能的量化、客观化，以提升员工绩效、薪酬、晋升之间的匹配度，提升员工对企业的忠诚度、满意度，安全感和归属感。

三、措施

（一）统筹规划成长路径

当前，国有企业高质量发展的人才需求与专业化管理队伍储备间的不平衡、不充分的矛盾，影响了企业发展质量和综合竞争力的提升。国有企业新生代员工普遍受教育程度较高，其中无论是内源性员工还是外源性的员工，诉求的核心是“成长”，他们强烈渴望实现自我价值，高度重视岗位上或者精神上的科学激励，这就要求国有企业统筹建立员工成长或人才培养建设规划，打通员工成长路径，完善培养配套机制，持续培养、严格管理，加强考核，激励员工加速成长。从薪酬、技能、职称、职级等多渠道满足不同员工成长的心理预期，使员工在勇攀争先，努力实现自我“小目标”的进程中，自觉践行国有企业共同价值观，将职业生涯规划融入提升企业核心竞争力的“大目标”。员工成长路径的设计要来源于深度的调研。在充分调研的基础上，帮助新生代员工建设基于有心理契约的科学的职业生涯规划，利用国有企业的诸多优势和雄厚实力为他们提供能够展示才能、实现自我价值的平台，形成企业尊重员工，员工忠诚于企业，企业和员工均有较高满意度和获得感的“拴心留人”的良好生态，从而有效防止企业人才流失。

（二）优化升级评价模式

根据马斯洛的需要层次理论，管理者需要考虑员工不同层次的需要，才能为不同的员工设计相应的激励措施。首先，要对员工的需要进行评价，通过分级评价判断员工需要，才能更好的实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，让更有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，不让优秀的员工感到在本企业“已经干到头了”。在横向评价方面，为了实现员工自我价值认可、人才队伍成长和行为文化共鸣，可开展员工创值积分管理，用积分将“工作状态好不好、工作策划细不细、工作执行实不实、工作结果优不优”进行变量转化，逐步改变传统绩效管理模式，通过积分设计、记录和评价，形成员工的业绩认可、价值认可、行为认可的质量对标平台，从业绩贡献、文化行为、创新改善、协同价值、能力成长等维度，构建基于企业员工成长原动力的业绩评估激励系统，如图1所示。在纵向评价方面，综合评价员工能力状况，以岗位胜任力评价为手段，建立以提升员工能力素质为核心的员工岗位、培训一体化动态管理机制，全面提升队伍建设水平。岗位胜任能力由理论能力评估、实操能力评估构成。理论能力评估包括员工通用素质和技能，重在评价各岗位的管理文件或规定的学习及理解水平。实操能力评估针对不同岗位所需具备的专用技能，判定岗位业务技能等内容的学习及理解水平。

（三）构建良性竞争机制

在人力资源供给预测理论中，人力资源供给预测的主要方法之一就是人员替换分析法，也就是针对具体职位进行人力资源供给预测。这种方法对企业内部的某个或某些特定的岗位，确定能够在未来担任该岗位工作的合格候选人，它强调从企业内部选拔合适的候选人安排在相应岗位，尤其是安排到更高一级职位的做法，更有利于激励员工士气，降低招聘成本，也能为相应岗位作好人才储备。实践中，一是深化竞争机制，发掘优秀人才。对具有专业性强、能力需求突出的管理岗位，以“公平、公正、竞争、择优”的原则，在岗位任职上，可采取公开竞聘方式；二是构筑成长平台，增强岗位“黏性”。实行赛场选马机制，定期开展学习成长能力评估与岗位胜任力分析，把在专业管理岗位锻炼中政治过硬、德才兼备、实绩突出、群众公认、具备发展潜力的优秀员工，作为企业进一步选人用人的重要考察依据，促进员工在岗位上比技能，在竞争中比才干。三是完善分配机制，鲜明激励导向。薪酬分配向关键岗位、生产、销售等一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开薪酬分配差距，调整不合理过高收入。加强全员绩效考核，使员工薪酬与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到奖优罚劣，能增能减。

（四）创新拓宽培训渠道

培训，可以说是国有企业给员工的最大的福利。大部分国有企业在开展员工培训的过程当中，以本行业及主要产品、服务、经营范围为重点培训内容，比如生产制造型企业会加强生产、工艺、质量等业务方面的人才队伍建设，强化技术人员的专业化和梯队化培养。但是，如果企业缺乏对企业员工的职业规划与从业引导，就会导致企业员工看不到自身在企业的发展前景，或者不能专一、安心地从事本岗位、本专业工作，总是幻想着能找到更精彩的世界。因此，建立有效的培训机制，满足员工的求知欲与上进心非常必要。在建立国有企业培训机制时，可采用全员“导师”制的模式，可让富有经验、有良好技能的资深管理者或技术专家担任“导师”，也可将“导师”分为技术类、专业类、思想类、创新类、特长类等，任何员工皆可成为“导师”，将自身所持有的专业技术知识、技能经验积累或兴趣特长通过“师带徒”方式，传授他人、成就他人、实现自我奋斗的价值增值。任何员工皆可成为学徒，学习“导师”的知识、经验和技巧，进而将其转化为自身成长的優势，享受学习成长的快乐，体会自我价值成就的飞跃。员工与员工之间形成具有发展潜力的支持性关系，促进员工自我价值实现、形成知识技术沉淀、协同达成团队绩效目标，形成依靠企业内部人才资源快速培养出适合国有企业高质量发展的人才培育机制。

四、结语

基于组织激励理论的国有企业拴心留人研究，本文分析了国有企业新生代员工离职的原因，从员工需求、企业需要两个维度，提出了鲜明激励导向，搭建成长平台、优化激励路径、完善激励机制的举措，努力探求缓解新生代员工离职问题之策。在实施的过程中，需要与国有企业的管理理念、企业文化建设、思想政治工作有机结合，注重强化激励的系统性，将薪酬体系、技能鉴定、职称评聘、岗位和职务晋升等激励机制有效联接，建立健全岗位增值贡献积分激励机制，真正激励勤快人、奖励有功人、鞭策后进人，用好激励“杠杆”，提高优秀员工的公平感、获得感、幸福感。坚持以人为本，以人才流向、人心所向作为重要判断依据，对重点培养的员工实施动态激励管理，防止激励机制“固化”，真正能够拴心留人，为新时代新阶段国有企业高质量发展提供高质量的人才保障。

参考文献：

[1]任保平.我国高质量发展的目标要求和重点[J].红旗文稿，2018（24）：21-23.

作者：王馨梦 汪浩澜