个人资源管理实务论文

[摘要]培养和发展学生的主体性是提高学生素质的关键，是素质教育的根本任务。只有突出学生的主体地位，才能提高教学质量，实现教育的培养目标。[关键词]高等教育；学生；主体地位新一轮课程改革的显著性之一就是人本化。下面是小编整理的《个人资源管理实务论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

个人资源管理实务论文 篇1：

团队导向的人力资源管理与创新研究

团队已逐渐成为组织与工作设计的基本单位，就知识管理而言，它更是让员工学习成长、进行知识分享与知识创造最好的执行单位，因此组织如何有效运用人力资源管理实务来刺激团队运作，达到知识分享的效果与创新绩效也就成了重要的课题。本文除了探讨团队导向的人力资源管理实务对于团队知识分享与创新绩效的可能影响之外，也将分析这些管理实务如何影响团队的社会资本以及如何通过团队的社会资本来影响团队的知识分享与创新。

[关键词]团队导向；社会资本；知识分享；创新绩效

潘连乡(1956—)，男，江西城市学院教授，博士，原任职于台湾大仁科技大学，主要研究方向为人事管理与营销管理；章 莉(1961—)，女，江西财经大学商贸学院副教授，主要研究方向为营销管理；邹 兵(1950—)，女，江西城市学院副教授，主要研究方向为高教管理。(江西南昌 330004)

21世纪是知识经济时代，知识在经济上的重要性已凌驾于土地、机器设备等资本之上，成为一项创造利润的新资本。 面对这样的潮流变化，企业设法创造企业的智慧资本并以此作为创造企业价值的来源。

为了创造企业的智慧资本，团队的工作设计越来越常见：一方面，是因为团队的设立有助于组织结构的扁平化以及分权决策的执行，使组织更有弹性地响应市场变化，面对竞争；另一方面，就 Senge组织学习的观点以及Nonaka知识螺旋的看法，团队无疑是让员工学习成长、组织知识创造最好的一个执行单位。

企业智慧资本形成，其关键在于所拥有的人力资源，而企業要如何运用人力资源管理来使得企业拥有知识的人力发挥知识的效用来创造价值也就成了知识管理的重要课题。许多学者也认为，有效地运用人力资源管理将会为组织带来人力资源上的优势，并进而影响企业的竞争能力；就团队的运作而言，团队要能展现绩效或是达成知识分享与创新的目标，主要看人力资源管理实务是否能有效刺激团队的运作。据此，足见人力资源管理对企业建立竞争优势具有重要作用。

在团队工作受到重视的今日，也有许多学者提出团队内共享价值观、信任感、互动关系的强弱，将会影响团队的运作及其绩效，亦即单从外在操作的观点(人力资源管理实务对团队的应用)，无法对团队的运作有深入的了解，必须辅以内在关系互动的观点，才能了解团队运作的内涵。这种团队内的共享价值观、信任感、良性的互动关系也就是所谓的社会资本。社会资本不仅仅影响整体团队的运作，也会影响成员在非正式场合的社会活动，足见社会资本对于团队工作的影响力；此外，社会资本也会有助于个体进行资源交换与结合，进一步对组织的智能资本有所贡献。显然在知识经济的潮流下，以团队为基础的工作设计、组织结构越来越普遍，故有必要对影响团队运作的因素作一探讨；而以前述之影响因素来看，可归结为两类：其一为影响运作的外在因素，组织人力资源管理实务的设计，借着这些实务的搭配运用可以让组织有效地建立团队并控制与激励之；其二是影响团队运作的内在因素，社会资本，拥有高度社会资本的团队不但工作绩效突出，同时也能促进团队内的知识分享行为以及创新绩效。

一、文献探讨

(一)人力资源与竞争优势

随着科技的进步和环境的变动，企业与其处心积虑地与竞争者相互较劲，不如夯实本身的实力基础，以坚韧的根本来应付万变的环境与竞争者，这种理念就是“资源基础理论”(resource based theory)的精神，这项理论教导企业应以自己为竞争对象，时时思考自身的成长， 而赖以依存的企业资源则应不断地强化与累积。亦即，塑造企业持久竞争优势的基础来自企业内部的资源。

所谓企业资源是指为企业所控制，并以其作为改善绩效、执行策略的要素。依据资源性质的不同，企业资源可分为人力资源、组织资源与设备资源三类：人力资源指的是企业所拥有的劳力以及员工所具备的技能；组织资源指的是企业的营运系统、管理系统；设备资源指的是企业的土地、 厂房、机器设备等实体资本。

在这些资源的运用与整合中，人力资源所扮演的角色可说是相当重要的，不论是利用设备资源从事生产或是组织资源的运作，所依赖的都是执行这些活动的人，无怪乎众多学者认为，人力资源是企业持久竞争优势最重要的基础 。

Barney(1991)指出，能为企业建立持久竞争优势的资源具有三个特性：难以模仿、稀缺、有价值，而企业能否赋予人力资源这些特性，则依赖人力资源管理系统的运作了。人力资源管理的贡献还不仅只是建立具有价值的人力资源，优质的人力资源管理系统本身也可以是企业的竞争优势之一。Becker 与 Gerhart(1996)认为，人 力资源管理系统镶嵌于组织的营运系统之中，此系统的运作机制外人难以观察与体会，所以不易被模仿，再者人力资源管理系统常是跟随着企业一同成长，具有独特性，因此人力资源管理系统本身就是企业重要的竞争优势资源。

所以，基于资源基础理论的观点以及创造竞争优势的策略思考，人力资源管理是企业不得不重视的课题。

(二)策略性人力资源管理

策略性人力资源管理(Strategic Human Resources Management)是以长期的策略观点去规划人力资源管理活动，将员工视为策略性资源及竞争优势的主要来源，其关切的是组织要如何有效运用人力资源，达成策略。

Delery 与 Doty(1996)回顾了众多学者对于策略性人力资源管理的主张，他们将这些主张或论点归纳成三种观点，以这三个角度来解读策略性人力资源管理：

1.一般性观点(universalistic perspective)

也称为最佳实务学派，此派学者认为人力资源管理最佳实务的作法可以适用于大部分的组织，能够有效地执行这些最佳实务将会提升组织绩效与生产力，主要的最佳实务见表 1。

Delery 与 Doty(1996)亦根据此观点，提出七种可以增进组织绩效的人力资源管理实务：内部升迁、正式的训练系统、成果导向的绩效评估、利润分享、工作保障、员工参与、宽广的工作定义。

二、团队导向的人力资源管理

在讨论团队导向的人力资源管理实务之前，首先必须清楚何谓团队。 Shnok认为团队是包含两人或两人以上，彼此协调一致、共同完成任务的群体。Quick认为团队是集合拥有专业技能的个人，彼此相互支持合作并且公开地相互沟通，而以达成共同目标为首要之务。Mohrman 与 Cohen将团队视为由一群一起工作的个人所组成，彼此相互依赖、分享共同的目标，通过彼此的互动与整合完成工作、提供产品或服务，且共同为工作的成败负责。

由以上看到，各学者对于团队的定义具有高度的共通性，这些共通的要素，恰可由 Katzenbach 与 Smith的定义中完整看出，他们认为团队是由一群个别成员的组合，其成员拥有互补性的才能，认同共同的目标与绩效标准，并且致力于共同的方向，彼此相互信任完成工作目标：

(1)一群人的组合：组成的团队大小因成立目的、团队目标、成员沟通方式、成员技能以及彼此的依赖程度而有所不同。

(2)团队成员才能互补：团队成员具备不同的专业技能、不同的问题解决及决策能力以及不同的人际关系能力，而各成员所拥有的能力具有互补性。

(3)认同共同的目标与绩效标准：团队有一个明确、有意义的目标，作为团队运作的方向依据，并以此作为订立绩效的标准。

(4)致力于共同的方向：团队成员以共同的目标为努力方向。

(5)彼此相互信任：成员相互依赖，对团队工作有高度承诺。

另一个在探讨团队导向的人力资源管理实务之前所必须阐述的是职能的概念。Parry认为职能是对于绩效有所影响的一组相关知识、技能以及态度。Ulrich则将职能定义为：个人所展现的能够为组织增加 价值的知识、技能与能力。而团队应如存在组织中的个人一般，有其应发挥的职能；Farren认为团队职能包括产生及修正点子、组织与整合工作、维持团队精神及管理团队边界。对组织而言，团队由一群相互依赖、具有共同目标的个人所组合而成，其自成一个工作单位，如同激励个人职能，组织必须运用人力资源管理实务形成团队的职能，并且激励强化它。

尽管有不少国内外文献针对促进团队工作效能的工作设计或组织设计做过研究，但对于施行于团队的人力资源管理实务，一般化、完整性的探讨则较缺乏，因此本研究依据 Huselid 以及Ulrich 等学者的观点，分为团队职能形成、团队职能强化、团队职能维持等三个类别来探讨团队导向的人力资源管理实务：

(一)团队职能形成

团队职能形成实务类似于 Huselid技能取得与发展面的人力资源管理实务及Ulrich所提的招募与发展类的实务，也就是团队所需要的技能与知识，是通过这个类别的实务运作来构成——主要通过招募及训练发展来形成团队的职能。

1.软性技能甄选

招募、甄选到正式派职是一个连续的程序，组织可以获得的人力受到这一连串活动的影响。团队的组成也会受到此程序的影响，其成员的招募，如一般人力的招募可分为对外招募、对内招募(组织内)等两种方式；而真正影响团队人力结构的关键因素在于甄选活动，甄选旨在从众多候选人中挑选出适合的人选，就团队而言，甄选成员考虑的因素主要有：成员的专业能力、相关知识、人格特质以及团队相关技能，其中团队相关技能是指工作团队成员彼此进行良性互动的各项沟通技巧；相较于一般的组织的甄选条件，以团队为导向的甄选活动乃着重于成员的专业能力与人际关系处理技巧。

Mullen指出组织进行甄选时，已不单单只是考虑个人所具备的职业技能或专业技术，越来越多的组织重视员工的软性技能。软性技能是一种有助于人际互动的技能，包括口语沟通、团队工作、倾听、书面沟通、问题解决等能力。对于重视互动与合作的团队而言，成员的软性技能尤其显得重要。因此本研究以“软性技能甄选”作为研究焦点，所谓软性技能甄选是以成员有助于团队互动与合作的特质作为遴选标准，也就是考虑成员专业能力以外的其他条件，诸如成员的人格特质、人际关系处理能力等。

2.互动技能训练

训练是团队职能形成的另一个手段。当团队组成之后，若成员互动不良，可施以人际互动关系的训练来调整成员的行为；而为了使团队能够有所成长，对于个别成员或是团队整体施以专业能力的训练也是有必要的。也就是说，团队人力的训练与发展的主要目的在提升成员的团队互动相关技能(人际互动与沟通技巧)与专业能力。本研究对于团队所施以的训练，以互动技能训练为研究焦点，指组织为了让团队成员良性互动所施予的训练，如沟通表达训练、敏感度训练等。

3.交叉训练

此外，就团队而言，由于其成员组成的基础在于其互补的专业能力，团队目标的达成有赖于各成员发挥个人特有的专长。针对成员的发展与彼此能力间的互补，交叉训练为代表性实务。所谓“交叉训练”(cross-train-ing)，就是让成员接受类似其他成员的专业训练(非针对 本身的专长加强)，一方面可以增加个人经验与能力的广度，同时也会因此而更 贴切地了解其他成员的才能，有助于成员彼此的绩效评估以及给予决策上 的建议(Kirkman & Rosen， 1999)。

(二)团队职能强化

团队职能强化实务也就是 Huselid 所提的员工激励面，主要核心实务即是 Ulrich 所提有关评核与报酬的实务，是利用绩效评估与奖酬制度来刺激团队职能发挥效用，并朝着组织的目标前进。员工或工作团队的绩效评估，必须与奖酬系统结合，只有当此二者相辅相成的时候，才能提高组织生产力，亦即，奖酬虽是常见的激励手段，但为了让奖酬的激励效果极大化，必须将它与绩效评估相配合，而绩效评估本身乃在呼应组织的策略或目标，如此环环相系，才能让个人或团队为了组织的目标而努力，表现出组织所期望的行为。

1.团队导向的绩效评估就团队而言，团队的绩效评估指标乃以成员的实际工作成就、成员对工作团队的贡献度与工作团队对组织的贡献度为主要考虑内容，分为以下两类：

(1)团队成果导向：目的在于使团队的运作与组织生产力有所联结，以团队整体的产出为评估标的。具体指标有工作团队目标的达成度、顾客满意度、成果质量等。

(2)成员参与导向：目的在于使团队良性运作，成员能够彼此互动产生综效。具体的指标有工作态度、参与的程度、人际沟通的能力、协调合作的精神、专业能力、问题解决能力、规划能力等。

Huley(1998)所提出的团队绩效评估方式，包含上述的精神，不仅评量了团队的整体产出，也考虑了团队成员的互动过程。

2.团队奖酬

以团队为基础的奖酬制度，建立的前提是工作成果由团队努力所致，而个人的工作成果不易衡量，因此在激励与报酬上是以团队为基础。团队奖酬是以团队为给付对象而非个人，一般组织采用的团队奖酬制度通常具有以下特征：(1)薪资的激励效果主要是针对团体的运作，希望借此达到一个或多个组织目标。(2)组织目标的达成乃通过团队运作的绩效累积。(3)团队的绩效除了可直接评估(成果导向)之外，亦可采用间接评估的方式(过程导向)，例如针对团队内部的协调程度进行评估。

虽然团队奖酬可以刺激团队整体齐心努力并增加工作士气，但是因奖励的基础是团队绩效，而个人表现较不受重视，有可能因此使个人对团队趋于冷淡。Wilson(1994)也提出了几点建议：(1)组织必须有明确的、可达成的团队绩效目标。(2)报酬必须依目标的达成度而定，建立其公信力与公平性。(3)组织要能让员工了解、努力可获致报酬。(4)报酬必须公平。(5)升迁与报酬必须明白代表由良好绩效所致。(6)组织须给员工机会，定期与管理人员讨论其生产力的分析与建议。

故可知，要让成员齐心为团队努力、造就团队的生产力，采用团队奖酬是组织常用的方法，但为了避免团队内成员有搭便车的心理或是成员认为个人努力较不讨好的想法，组织还必须要兼顾个人奖酬的公平性。对此，团队导向的绩效评估正有这样的功能，提醒成员除了注意团队整体表现之外，也应多参与团队事务，达成良性互动。

团队导向的人力资源管理实务，在职能强化方面，本研究选取“团队导向的绩效评估”与“团队奖酬”为研究焦点。“團队导向的绩效评估”包含了成果导向与参与导向，成果导向部分指的是团队整体的产出绩效，参与导向的部分指的是针对成员个人、评估他在团队工作上的与他人互动、协调程度、对团队事务的参与程度以及个人对于团队的贡献度等。团队奖酬主要是基于团队成 果导向绩效评估的结果而赋予团队报偿。

(三)团队职能维持

不论是 Huselid 所提的组织设计方面的实务或是 Ulrich 所提的组织设计与沟通之实务，其重要的意涵皆在于：人力资源管理实务除了形成组织所需的能力，促使这些能力发挥效用之外，还必须设法利用调整组织结构、工作设计、职位调动。工作轮调在一般的实务中是常见的作法，此实务活动的意义在于使员工的经验与能力不受到组织结构的限制，使其接触不同的工作内容、形成变化性，避免长时间执行相同工作所造成的单调与枯燥。工作轮调有助于工作再设计，使之执行更有效率、更有生产力，同时，对员工而言，在轮调的同时可以增进员工的经验广度，也可能因此发觉他真正的兴趣，有助于员工的发展。

而就团队来说，由于组成的基础在于成员互补的专业能力，团队目标的达成有赖于各人发挥专长，因此不会在团队内进行工作轮调，相对而言，宽广的工作定义同样具有减弱结构带来的限制效果，但更具团队导向的观点。一般皆認为，工作被严谨精确的定义，将会限制员工的思考范围，对于工作的改进是较不利的，因此在团队中，成员工作的定义较为模糊(或宽广)，将有助于扩展成员的经验与能力，并且在成员间形成较多的工作交集，有助于彼此间的合作，提升团队的整体绩效。

当团队建立、良好运作，各成员也能彼此合作达到目标后，组织可赋予团队自主性、以更进一步提升团队的效能。根据 Kirkman 与 Rosen(1999)对于过去研究的整理，团队自我管理将有助于提升生产力、生产质量、工作满意度、组织承诺等，而他们对于团队赋权的研究也发现，团队自治的程度将大幅影响团队的绩效表现以及成员的工作满意度与团队认同度。

故当团队趋于成熟时，适度的团队自我管理是必要的。此实务指的是让团队进行自我管理，其决策乃共同制定，责任共同分担，团队自我管理程度的高低，由其成员共同感觉团队工作的独立度、自由度来决定，且取决于组织对团队授权程度的高低。当团队具有较高的自我管理程度时，将有利于团队执行复杂的任务。

再者，Ulrich(1987)所提出的沟通，目的在于使员工有机会对工作或决策表达看法，并进一步提供建议，以使组织绩效获得提升；而 Delery 与 Doty所提的“参与”，也是属于此类别的实务，是让员工参与组织决策或是工作设计，让他有机会展现多方的才能或创意。就团队而言，进行自我管理时，其成员有较多的机会对共同决策表达意见、有较高的工作与决策参与性；也就是说，团队自我管理正好涵括了上述学者在此一类别所提出的实务目的。

总结以上，本研究对于团队导向的人力资源管理，其类别与代表性整理见表2：

三、研究方法与相关分析

本研究对象为团队，且分析的基本单位亦以团队为基础；然而团队的种类繁多、形式各异，为切合本研究主题，选择知识相关活动频繁且知识创造(创新绩效)容易具体观察、衡量的对象，因此选取“研发团队”作为本研究的研究对象，并将研究产业限定在创新成果能具体反应在产品上的“制造业”。而 Betz(1987)依创新目的的不同，将研发区分为产品创新、制程创新及服务创新三个类别，其中服务创新与制造业较无关联，因此依据 Betz 对研发的分类，本研究所调查的研发团队包含“产品开发团队”、“制程改善团队”两种类型。

本研究采用问卷调查法来实施、进行相关假设的验证。而为了避免共源误差，参考 Kirkman 与 Rosen(1999)对于团队问卷的设计方式，将问卷区分为团队成员问卷与团队主管问卷两部分。团队导向的人力资源管理实务因牵涉到组织对团队施行的人力资源管理措施，故由团队主管来填答相关问项。社会资本由于镶嵌于团队成员彼此关系上，故设计由团队成员来回答相关问项。在知识分享与创新方面，知识分享行为的相关问项主要由团队成员来回答，而创新绩效视为团队的产出，由主管方面获得数据。

本研究考虑的控制变项有：营运别、团队性质、团队成立时间、团队人数等四项。营运别是指该团队所属组织是财团法人性质的研究机构或是民营企业，由于本研究有部分样本是属于财团法人研究机构的研究团队，而这些机构所施行的人力资源管理实务其性质上可能与民间企业有所不同，所施行的人力资源管理实务可能受制于财团法人的相关法规而无法由团队主管自行调整。

而互动技能训练、交叉训练、团队导向的绩效评估对于团队的创新绩效有显著正相关，团队导向的绩效评估与知识分享行为有显著正相关，此相关性显示这些人力资源管理实务对于知识分享行为、创新绩效确实有所帮助，至于社会资本在此关系中是否扮演着中介的角色，尚待进一步的分析验证。

其他出乎推论的显著关系，例如：交叉训练与书面沟通频率有显著负相关， 团队成员平均加入时间对于社会资本、知识分享有负向相关等，将在后续的分析中讨论这些变项之间的关系。

关于知识分享与创新，根据 Nonaka 与 Takeuchi的观点，他们认为组织内知识的创造是透过内隐知识与外隐知识间的转换与互动来达成，这种知识转换的过程分为共同化、外化、结合、内化四种模式：

1. 共同化(从内隐转换成内隐)：强调身体力行、通过个人经验的累积与学习的体验而获得知识。例如通过观察、模仿老师傅的技艺与自身的练习，而逐渐体验老师傅的内隐知识、进而转换成自己的内隐知识；在转换的过程中会产生共鸣的知识。

2. 外化(从内隐转换成外显)：通过隐喻、模拟、观念、假设，用语言方式将内隐知识(想法、诀窍)表现出来。尽管表达本身可能不够精确，但因能促进 成员间的对话与集体思考，而将观念逐步厘清。此表达的过程(外化)产生 观念性知识。

3. 结合(从外显转换成外显)：个人通过文件、会议、计算机网络等方式，进行知识(外显)的交换与结合。

4. 内化(从外显转换成内隐)：指个人由已被表达出来的外显知识(文字或语言 形式)学习，由边做边学逐渐掌握文字或语言所表达的含意。他们整理了一些常见的阻力与可能的解决方法(见表3)。

四、结论

本研究以功能观点来推演团队导向的人力资源管理实务，依据Huselid与 Ulrich 等学者对于人力资源管理实务的分类，将团队导向的人力资源管理实务分为团队职能形成、团队职能强化与团队职能维持三类。在此分类架构下，参考过去对于最佳人力资源管理实务 的相关研究，推演出七项团队导向的人力资源管理实务：软性技能甄选、互动技能训练、交叉训练、团队导向的绩效评估、团队奖酬、宽广的工作定义、团队自我管理，这些实务以团队功能为导向，旨在建立团队职能，并刺激其职能的运作以期能够发挥价值，为组织带来竞争优势。本研究主张组织凭借操作团队导向的人力资源管理实务将可有效提升团队的社会资本，并通过社会资本对知识分享与创新有所贡献。

研究发现，此七项人力资源管理实务确实普遍存在于团队的管理实务中，且实务之间存在着相当的关联性。团队奖酬与团队导向的绩效评估有高度的相关性，管理意涵即显示团队奖酬是与团队的绩效评估相配合的，换言之，团队奖酬的基础是来自于团队绩效评估的结果，而当组织施行团队导向的绩效评估时，通常也会实行团队奖酬来使团队绩效评估更具实质意义，两实务相互结合之下才能彰显对团队的激励效果、鼓励员工参与。

研究也发现，软性技能甄选、互动技能训练、交叉训练此三项实务与团队导向的绩效评估有正相关，表示当组织施行团队绩效评估时，常会伴随有软性技能甄选、互动技能训练或是交叉训练，显示此三项实务确实有形成团队职能之意义；因为团队导向的绩效评估以团队的整体产出为依据，唯有当团队职能被建立且运作产生工作成果时，团队绩效评估也才有所标的。

交叉训练与宽广的工作定义虽然在推论过程分属于团队职能形成与团队职能维持的类别，但结果显示此二项实务具有显著正相关性。就此二项实务的意涵而言，当团队内执行宽广的工作定义时，表示成员之间的工作范围界定较不明确，成员间的工作交集较多，因此同时施行交叉训练，增加个人的知识经验与技能广度，将会有助于成员之间彼此合作。

关于团队内的社会资本，本研究以 Ghoshal 等学者的理论架构为基础，将社会资本分为结构、关系、认知三个层面，并以沟通频率、非正式化互动程度、书面沟通频率(原研究设计之外)、整体信任感、共享价值观等具体变项来观察。

研究结果显示，沟通频率、整体信任感、共享价值观三者之间相互存在着显著的正相关。根据 Tsai 和Ghoshal(1998)对社会资本的研究，他们虽然将社会资本区分为三个层面，不过其层面之间并非相互独立，该研究结果显示社会资本的结构层面与认知层面会正面影响关系层面，而后促进组织间资源的交换与结合；但另一方面，该研究也认为此三个层面各自对于资源的交换与结合皆有正面 的贡献。因此，在本研究对于团队社会资本的探讨中，虽然结果显示此三个构面的确存在显著的相关性，与 Tsai & Ghoshal 的研究相仿，但研究结果亦显示将团队社会资本区分为三个层面是合适的，且各自对于知识分享行为与创新绩效皆有正面影响；然而团队社会资本此三个层面间的关系则值得后续研究进一步探讨。

(一)团队导向的人力资源管理实务有助于团队社会资本的提升

研究中发现，团队导向的人力资源管理实务确实对社会资本有所贡献，尤其是团队奖酬，除了与非正式化互动程度是负相关之外，其对社会资本的三个层面皆呈现显著正相关。从过去对团队工作绩效的研究中发现，团队绩效奖金确实可促进成员合作并提升团队工作绩效且是最有效而直接的方法，而研究结果也显示团队奖酬对社会资本的影响效果明显比其他实务来得显著。团队导向的绩效评估与共享价值观的正向关系也在研究中被验证，也就是说，当组织实行团队导向的绩效评估，将会促使成员体会团队整体目标的重要性，而根据绩效指标的设计，更能使成员对团队的各项任务的优先级产生一致性的看法，此对于共同目标的体认与一致性的看法便会促进共享价值观的建立，因而有助于社会资本建立。

团队奖酬与非正式化互动程度的负向相关虽然与研究假设有所不符，然而其产生负向的相关性的确是有可能的。根据 Smithetal对于经营团队的研究，经营团队的非正式化溝通程度对组织营业额的成长有不利的影响，该研究认为，经营团队要使组织营业额有高成长必须依赖充足的信息，而成员通过正式的形式(如正式会议)共享信息，将对组织营业额的成长有帮助。故对研发团队而言，研发工作常必须依赖成员专业知识的整合，且通过正式化的监督与回馈系统来管理研发的时程与预算，因此当组织实行团队奖酬制度，也就会刺激成员重视团队研发绩效，因而使团队偏向以正式化的互动形式来共享信息，并以正式会议协调、监督彼此的工作，促使团队研发工作得以正式形式管控，进一步提升团队的研发绩效。因此使得当组织施行团队奖酬时，团队成员的非正式化互动程度会下降，因为成员们会更希望以有效率且正式的方式来管控研发工作，提升他们的工作绩效。

另一个未在研究中被推论的负向关系是：交叉训练对团队的书面沟通频率的负向影响。交叉训练是让团队成员接受类似其他成员专业背景的训练，对于了解彼此的工作内涵有莫大帮助。团队成员原本各自专精于某个领域，在工作的协调上，为了使对方更容易了解信息的实质内涵，常必须于沟通过程中附加详细的说明文件，书面沟通频率因而较高；而当成员接受过交叉训练之后，对于彼此的专业领域已有涉猎，信息的传递与表达便可省去繁琐的说明，沟通所需的说明文件也可减少，书面沟通频率因而下降。故交叉训练有可能造成书面沟通频率之下降。

整体而言，除了少数几项负相关以及未被验证的关系之外，团队导向的人力资源管理实务对于社会资本的提升是有正面贡献的。

(二)团队社会资本会促进对知识分享行为及提升创新绩效

团队社会资本与知识分享行为的正向相关，在结构、关系、认知层面中皆被验证，此与 Tsai 和 Ghoshal(1998)对社会资本提升组织价值创造的研究结果相同。Tsai 与Ghoshal 的研究是针对组织层次的，其研究结果显示社会资本的三个层面皆会促进组织间的资源交换与结合；而本研究对于团队层次的知识分享行为研究，也发现相同结果，显示社会资本确实是一种镶嵌于社会网络中的关系资本，而镶嵌于团队成员关系中的社会资本将会促进成员的知识分享与交换。

Ghoshal 等学者的研究中皆以资源的交换与结合作为智慧资本创造的前提，也就是他们认为社会资本促进了资源拥有者之间的资源交换与结合，而这些交换与结合促进了智慧资本的创造；Nonaka 和 Takeuchi也认为知识创造乃是知识分享程序运作的结果；而 Kreitner 与 Kinicki则指出团队的凝聚力、规范、多元化等特性会直接影响团队创造力的表现。本研究除了在团队层次探讨社会资本对知识分享行为的影响之外，也分析社会资本对于团队创新绩效的影响，结果显示社会资本在结构层面及认知层面对提升团队的创新绩效有所帮助。

[参考文献]

[1]张纬良.人力资源管理[M].台北：华泰文化事业股份有限公司，1999.[2]黄家齐.人力资源管理、智能资本与组织绩效[A].2000年科际整合管理国际研讨会论文集[C].2000.[3]刘念琪，黄家齐.人力资源管理活动对组织内个人知识分享行为之影响[A].2001年科际整合管理国际研讨会论文集[C].2001.[4]Behling， O. Employee selection： Will intelligence and conscientious-ness do the job?[J]. The Academy of Management Execu-tive.1998. [5]Hacker，C.A.The Costs of Bad Hiring Deci-sions & How to Avoid Them[M].Delray Beach，FL：St.Lucie Press.[6]Kreitner， R. &A. Kinicki， A. Organization Be-havior[M].Singapore： Times Mirror Pte Ltd，2001.

【责任编辑：薛 华】

作者：潘连乡　章　莉　邹　兵

个人资源管理实务论文 篇2：

论高等教育中如何体现学生的主体地位

[摘要]培养和发展学生的主体性是提高学生素质的关键，是素质教育的根本任务。只有突出学生的主体地位，才能提高教学质量，实现教育的培养目标。

[关键词]高等教育；学生；主体地位

新一轮课程改革的显著性之一就是人本化。今天越来越多的人承认教育是一种关注人的生存、引导人生、使“人”成为“人”的活动，是把一个人在体力、钾力、情绪、伦理各个方面的因素结合起来，使之成为一个完善的人的活动。“以学生为本”是人本思想在学生管理中的体现，其理念就是重视人性，把学生视为学校重要的资源，充分发挥学生的潜能。要达到这样的目标和境界，必须关注学生的生命体。

1　以学生健康的心理需求为本

人的心理需求(情感需求)是行为的动力，学生在校的一切活动都与他的心理体验、情感体验密切相关。学生只有在健康良好的心理状态、情感状态下，才能安心接受教育。老师如果采用专制、冷酷、高压式的管理方法，极易使学生产生紧张、焦虑、忧郁、恐惧等心理感受、负性情感，而这些心理感受、负性情感一旦形成和发展，就会对学生的学习、生存、个人感受、师生关系和班级管理产生强烈的冲击。因此，无论是从学生健康情感发展的立场出发，还是从减少负性情感、消极心理对学生的不良影响出发，教师都应以学生的心理需求、情感需求为本，把与学生建立良好的、合作式的、愉悦的、相互信任的、亲密的师生情感关系作为重要的工作目标，对学生的心理需求、情感表现多理解、多宽容、多尊重、多支持、多帮助。

2　通过改革教学方法培养学生的主体精神

更新教师的教育观念，改变现有的教学方法，树立以人为本的思想，对于增强学生的主体意识、培养学生的主体精神至关重要。

2.1　主体参与式教学。这种教学法不局限于教师讲授这种单一的方法，而是结合学生学习的特点灵活安排，通过活动学习、发现学习、情境学习等各种形式充分调动学生学习的积极性。在授课中，教师的精讲、点拨、评价一般占一堂课的三分之一，把三分之二的时间留给学生。教师通过引导、启发，鼓励学生在其创设的情境中主动参与，如独立思考、讨论问题等，进而增强学生的问题意识。在主体参与式教学中，教师应尽量满足学生的表现欲、发展欲，激发他们的学习激情，鼓励学生对教学提出建议，与教师一起设计教学方法，进而使学生愉快、灵活、扎实地掌握知识，促进其素质的全面提高。

2.2　倡导内容不完全教学法。教师在授课时不是照本宣科、面面俱到，而是通过精心的构思、策划，有意识地“留白”，激发学生自己探究的欲望，鼓励学生根据自己的理解、认识去推测或预测可能的结论，调动学生主动参与的热情。

2.3　问题拓展教学法。在对某一个问题进行阐述的时候，教师应注重引导和培养学生举一反三的能力，以此为基点，帮助学生养成发散性思维的习惯，只有这样，学生们才能提出新问题，灵活地学习和运用知识。

2.4　讨论式教学法。通过教师精心安排、组织，让学生在讨论中通过自主学习、掌握知识，给学生自我表现的机会，以增强学生的自信心。死板、教条的教师培养不出灵活的学生，不注重发挥学生主体精神的教师，也培养不出富有创新精神的人才。

3　通过建立新的考核评价体系确立学生的主体地位

传统的考试大多以考知识记忆为主，很难反映学生的能力水平和综合素质，很难判断学生的创新能力和实践能力，而且“一考定成败”的弊端很多。教育要建立新的考试评价体系，其宗旨是能充分引导、激勵师生进行创新性的教与学，评估标准及方法应体现学生主体意识和主体能力。因此，在考试内容选择方面，既要体现人才培养目标和课程目标要求，又要有利于培养学生运用所学知识和技术分析问题和解决问题的能力，真正做到既考知识又考技能素质；在考核方法选择方面，可采取以个别科目为试点的方法，允许探索多样化的考核方法，如：闭卷与开卷相结合、笔试与口试相结合、口试试点、笔试与技能操作相结合等；在评判学生学业成绩方面，要改变传统的以考试成绩作为评判学生唯一标准的评价方法，增加肯定主体意识、创新能力的指标，把考试成绩只作为评价的参考，注重学生的全面素质，尤其是主体性创新能力的发展。

4　以人为本、突出个性的学生观

将“自由、民主、平等”观念融入自身的课堂教学，教师自己把架子放下来，让学生感觉到老师真的是一个与自己平等的人，是同游在知识海洋中的“大同学”，他们才有真正的自由感。例如，讲授人力资源管理实务课程时，教师大胆给学生自由，让他们自己阐述自己认为做好人力资源管理应该具备的能力，让大家在一起积极讨论，也可以采取辩论的形式，发展学生们的思维，使学生们对务实课程产生更大的兴趣，也使务实课能够脱离课本，不会成为一种枯燥的教授过程。教与学互动，学生主动参与教学，运用财务软件进行实际操作，让学生切身体会电算化的优越性，激发学生的学习兴趣。活跃课堂教学，拓展相关知识，活跃思想，学以致用，以学生为主体，让学生学习自觉性提高，参与意识增强，给学生全新的愉快的学习感受，让他们真正享受学习，而不是“苦”读书。

教师以爱为本，尊重和信任学生，针对不同的学生，注重学生的个性发展，因材施教。不仅要熟悉学生，关心学生，和学生多作交流和沟通，相信学生，尊重学生，维护他们的自尊和人格，平等对待。同时，教师要正确认识自己，将自己摆放在与学生同等的地位，谦虚诚实，和学生共同学习，共同研究，建立平等、友好、和谐的师生关系，要鼓励学生大胆发言、勇于表达自己的观点，不将教师的观点强加给学生。

5　鼓励学生质疑，重视个性特色培养

爱因斯坦曾说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。”作为教师，在课堂上鼓励学生发现问题并且大胆质疑在设疑引学这个环节中，包括激发学生学习兴趣和引导学生主动学习两个教学程序。兴趣往往是学生主动追求学习的动力和源泉。不同的课程，不同的教学内容，教师采取激发学生兴趣的手段是不同的。例如，给学生传授市场调查知识时，精选一个“大学生对社会消费潮流的考虑，希望穿什么样的衣服”的案例，采用多媒体视听教学手段，图文并茂地将案例中市场调查的做法给学生完整地展示一遍。展示结束后，根据学生的实际反应，适当设置几个疑问引导学生对所观察的问题进行思考。同时要求学生根据自己的观察和思考，就自己所感兴趣的地方积极主动地设疑。如案例中采用的调查方法是什么?该方法适合哪些场合?它有什么缺陷吗?还有其他更好的方法吗?调查中运用了哪些知识?应设置哪些项目才能最终完成调查目的等等，为下一环节的讨论提供了选择的内容。

苏霍姆林斯基说，一个精神丰富道德高尚的教师，才能尊重、陶冶学生的个性，而一个无任何个性特色的教师，他培养的学生也无任何特色。教师在教学中的言行，默默地感染着学生，“暗示”着学生应当怎样生活、怎样工作、怎样为人。要求每位教师爱岗敬业，在品德、学问上为学生树立一个好的学习榜样。不满足完成教学任务，孜孜不倦地抓紧业余时间学习，适应知识经济时代教育发展的要求。所以教师需要学识广博真，自觉的自觉成为终生学习者。同时为学生树立一个不断学习进步的榜样，与时俱进，适应社会的发展。

6　创新体验式教学

响应国家教育部提倡的创新教学，我校在教学中刻意注重教学创新，搞体验式教学。例如，在教授人力资源管理理论课时，首先让学生对人力资源管理有一个总体的认识，使学生了解人力资源管理是一门什么样的课程，在实际工作中，起到什么样的作用。对人力资源管理专业的学生具有专业上的入门启蒙作用，对非人力资源管理专业的学生具有奠定工作技能的作用。让学生知道在现代社会，不懂人力资源管理知识、不理解和不善于人力资源管理技能的人，是难以从事企业人力资源管理工作的。在教授人力资源管理务实课程时，要让学生们全面了解人力资源管理的各大块知识(包括招聘、培训、薪酬、绩效和劳资关系等)，让他们理解如何做好各方面的技能与技巧，以及各大块之间的联系瑜区别，如何做才能使各部门之间很好的配合，挖掘人力的最大潜力，让学生们认识到人力资源管理以上五个方面的工作要求具备的种种能力，以及适合做那些方面工作的性格特征。通过这些方面的学习，不仅是本专业的学生能够很好的掌握人力资源管理方面的理论知识，也能使他们掌握这方面的实物能力。提高他们的实践动手能力，这样培养出来的学生才能很好的适应将来工作种的需要，将来更能适应适应实际工作的需要。通过理论与务实的体验式教学，使学生的知识掌握的更加牢固，更好的运用于实际，这是专门型人才培养的需要。

作者：莫芳秀

个人资源管理实务论文 篇3：

国有特大型企业基层单位人力资源部门架构探讨

摘要：通过分析国有特大型企业基层组织人力资源部门在构架上存在问题，指出导致问题存在的四种原因，即对人力资源认识不够清晰、部门职能权限不足、自身人力缺失、内部领导缺失等，指出基层组织的人力资源部门必须根据其实际功能权限对自身架构进行一定的调整，并提出了调整的四个原则：一是必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行；二是必须保证基层单位人力资源配置的需要；三是必须保证人力资源管理功能的实现；四是必须保证内部人力资源的最优配置。

关键词：国有特大型企业；人力资源；架构

作者简介：李莉（1980-），女，安徽庐江人，湖北省电力公司黄冈供电公司人力资源部，助理政工师。（湖北 黄冈 438000）

一、特大型企业及其人力资源部门特点

在国家财政部、国家统计局等四部委于2003年下发《中小企业标准暂行规定》中曾对五个主要行业（工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业）的企业规模作了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，但一般来说3亿以上的销售额、3000人以上的职工人数为大型企业。[1]但对于有些央企集团、跨国公司，其营业额巨大、人员数量多、分布范围广，且在我国的经济生活中占有着重要地位的企业，人们定义为特大型企业。其中包括：中国电信、中粮集团、国家电网、中国石油等。

由于特大型企业，尤其是国有特大型企业的人员规模一般都在万人以上，其人力资源部门架构有着自身的特点，基本上都采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度的解释和执行。在这些企业中，人力资源部门基本上具有三个主要功能：一是政策制定，二是内部顾问，三是人事调控。[1]所谓政策制订，是指企业的人力资源部门需要制订企业内部所应共同遵守的制度、规章、程序和标准。由于企业人数众多，涉及人员数万且分布很广，制定出符合企业内部所有组织和员工都遵循的政策对于制定者的技术要求很高。所谓内部顾问，指为人力资源部门需要为高层制订策略提供依据，协助推动企业内部组织的变革，同时具体指导内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升等等。所谓人事调控，是指人力资源部门承担着对有限人力资源的调剂功能，如如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排。

基于特大型企业人力资源部门具有的三个主要功能，一般其人力资源架构由五个功能模块组成。一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等；二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作；三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理等；四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作；五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。[1]

二、国有特大型企业基层单位人力资源部门的一般架构及存在的问题

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。那么对于国有特大型企业基层单位人力资源部门而言，其主要职能和企业总部是不完全一样的，并由此产生的组织架构也是不尽相同的。本文提及的国有特大型企业基层单位是指国有特大型企业的市级及以下区域组织，或者企业中单独运作的某一分支企业。以国家电网公司市级公司的人力资源部门架构为例，对国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构问题进行一些探讨。

国家电网公司某一市级公司的人力资源部门由10个专责构成，分别是综合管理、人工成本管理、薪酬管理、教育培训管理、人事档案管理、劳动组织管理、工资核算、人才评价、绩效管理、人力资源信息及统计等。将这10个专责的职责范围与人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行对比，其中综合管理、人力资源信息及统计可以对应人力资源管理六大模块中的人力资源规划模块；人工成本管理、薪酬管理、工资核算可以对应薪酬福利管理模块；教育培训管理、人才评价可以对应培训与开发模块；人事档案管理、劳动组织管理可以对应劳动关系管理；绩效管理可以对应绩效管理模块。可以发现，市级公司的人力资源部门架构没有招聘与配置模块。进一步对比分析还可以发现，即使有些专责的职责可以对应六大模块中的某些内容，但也不能涵盖整个模块。可以得出，国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构实际上是不完整的，是不利于人力资源部门在整个企业中职能的实现的。

导致国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在问题的原因是多方面的，具体来说有四种。

1.对人力资源的认识不够清晰

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员、进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。[2]人力资源部门就是保证这一过程顺利实现的机构。然而，国有特大型企业一般都存在了很长时间，经历过计划经济以及由计划向市场经济的转型，但在企业的基层，计划经济时代留下的烙印仍然十分深刻，许多员工也包括许多领导都把以前企业内部的人事科、人事处与人力资源部划等号，不能理解和掌握两者之间的实际区别和实际功能的不同。由市场经济带来的人力资源管理模式的发展绝不仅仅只是承担人事的组织和一般管理的人事科、人事处的职责所能包含的，其承担的职责对于企业的发展较之计划经济时代更具有举足轻重的作用。

2.部门职能权限不足

国有特大型企业基层单位人力资源部门在架构上的不完整还来源于其职能权限的不足。由于基层单位是附属于上级组织的，不能算一个完整的、独立的企业，它更多的是作为上级组织制订政策的实施者，而不是组织政策的制订者，因此，在特大型企业总部为实现效益最大化而不断实施基层权限集约化的过程中，其基层单位在组织架构上可能与一般中型企业类似，但企业的权限则远远不及。如，一般的国有特大型企业基层单位没有招聘用人的权限，这类权限被收到企业总部或者区域总部，但上级组织往往不能很清楚地了解基层单位对人员性质的具体需求，其招收后分配到基层单位的人员往往不适合基层的需要，这对于基层人力资源部门的工作是一个较大的考验。

3.自身人力缺失

人力资源部门有一个较大的职能是对企业内部人员的配置，但国有特大型企业基层单位人力资源部门往往不能因工作需要给自己配置较为充足的人员，导致自身人力缺失，许多职能无人力实现。其原因主要有两点：第一，上级领导不够重视。有些基层单位领导对于人力资源管理的认识仍然停留在计划经济时代对人事部门的理解上，对人力资源部门的工作力度和工作强度缺乏正确的认识，因此领导既没有给人力资源部门根据企业需要配置企业内部人员的权限，也没有给人力资源部门配置足够的人力；第二，由于人力资源部门不是一个生产部门，不能产生直接的经济效益，有些基层企业为了压缩开支、减员增效，没有给人力资源部门配置足够的人员。

4.内部领导缺失

有些国有特大型企业基层单位人力资源部门并不存在上述三种情况，但仍然出现了架构和功能上的缺失。究其原因，主要是人力资源内部的领导缺失。人力资源部门是一个技术性较强的部门，在许多国外企业中，人力资源总监一般都是需要多年从业经验的，也只有长期从事人力资源工作才能真正了解人力资源工作流程，建构起必要而高效的人力资源部门架构，并进行良性的运作。但国有特大型企业及其基层单位内部在部门领导的配置上仍然采用行政单位的领导配置方法“轮岗”，这导致了新配置的人力资源部门的领导可能从来就没有从事过人力资源工作，这会在接手人力资源部门的初期造成工作上一定的混乱，等该领导通过几年时间熟悉和掌握了人力资源部门的真正的职能和必要的架构时，又“轮岗”调往别处，新领导则重复上一任走过的路，这对于企业的发展，尤其是人力资源部门的发展是有害无利的。

三、国有特大型企业基层单位人力资源部门功能与架构整合

鉴于国有特大型企业基层单位人力资源部门架构存在的问题，根据其实际功能权限，基层单位人力资源部门架构有必要进行一定的调整，这种调整既要符合企业的发展需要，也要体现出人力资源管理的实际功能，完成人力资源管理在企业运营中职能的实现。调整必须要按照如下四个原则进行：

1.必须保证上级人力资源部门所制定政策的执行

由于国有特大型企业的人力资源部门基本上采取“分级管控”模式，本部负责政策的制订，下属机构负责对制度解释和执行。因此，基层单位的人力资源部门在进行架构正整合时必须考虑到对上级部门政策的执行安排。由于上下两级职能权限的不同，所设置的岗位可能不同，但基层单位的人力资源部门必须明确到人，或者明确到某一对应岗位，并赋予相应的职责权限，以保证上级政策的贯彻与落实。

2.必须保证基层单位人力资源配置的需要

基层单位的人力资源部门在进行架构整合时必须要适应本基层单位工作的需要。由于各基层单位的职责和经营范围不同，人力资源部门的架构也应不同。有的基层单位是区域化企业，即可能负责某一区域内所有的各种企业活动，如国家电网市级公司，就需要负责该市内所有的线路架设、用电维护、客户维系等全面的工作，有的基层单位是功能划分企业，即负责企业某一个特定功能的实现，如中粮集团的某一个加工企业只负责某一类产品的生产。我们通常说所的条条组织和块块组织，人力资源部门的架构是有很大区别的，因此基层单位的人力资源部门必须要保证基层单位特殊的人力资源配置需要。

3.必须保证人力资源管理功能的实现

人力资源管理有六大模块，但由于各种原因，基层单位的人力资源部门在某些模块上是缺失的，这必然无法达到人力资源的有效管理，因此，人力资源部门必须想方设法保证人力资源管理功能的实现。主要可以通过两种途径：一是向基层单位的领导和上级人力资源部门争取或者某些重要的管理权限，即使不能完全获得们，也要能够参与并成为其中的重要角色。如人员招聘，人力资源部门应该积极争取，如无法争取完全的自主招用权限，也应该争取到可以拥有用人否决权。二是通过整体的职能联动获得相应的权限，可以通过某些拥有较大职能的权限提升某些被忽视的职能权限，如可以通过薪酬福利管理来获得基层人员配置的话语权。但这种方法必须有限制。

4.必须保证内部人力资源的最优配置

基层单位人力资源部门领导的频繁变动，内部人员职责的频繁变更都不利于人力资源部门人力资源的最优配置，只有保证内部人员稳定、人力最优配置才能让人员各安其位、各司其职，从而在一个较长时间内保证人力资源部门的稳定，保证人力资源部门职能的持续实现。可以通过三个途径来实现：一是领导的变更不能导致内部人员的变更。内部人员应该在岗位和职能权限上保持稳定，尤其是人力资源部门领导的业务副手，应该保持一段时间的稳定，可以在新领导刚履职时协助其完成对部门的控制，并给予其业务上的帮助；二是不断提升人力资源部门全体人员的职业素养，通过对外交流学、培训学习不断加强全体人员对于人力资源知识的掌握和运用，使其更好地发挥人力资源部门的作用；三是要注重岗位调配的互补性，如设立互补岗位机制，由两个功能模块的负责人员进行职权互补，这既可以保证当某一人员不在岗时另一人员可以随时替补，也可以保证当某一事情较为复杂时互补人员可以随时提供支持。

不同的国有特大型企业基层单位人力资源部门的架构和所赋有的功能是不一样的，但人力资源部门设立的最基本的目的是对人力资源的合理、合法、合情的使用，以保证企业的正常运作，因此，如何架构一个科学的、能够完整实现人力资源职能和目标的人力资源部门对于企业的长远发展是非常重要的。

参考文献：

[1]段磊.从企业规模看人力资源部的组织建构[J].人力资源，2009，（20）.

[2]李华.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].经营管理者，2011，（11）.

（责任编辑：王祝萍）

作者：李莉