推行民政财务精细化管理论文

编者按：近年来，上海市企事业单位认真贯彻《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，积极投身管理会计实践，并取得了初步经验和实效。为广泛交流上海管理会计实践，本刊特发表由上海市财政局会计处汇编整理的管理会计案例集锦，供读者学习交流。下面是小编精心推荐的《推行民政财务精细化管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

推行民政财务精细化管理论文 篇1：

论小城镇建设中的精细化管理模式

[摘要]发展小城镇是带动农村经济社会发展的一个大战略。管理指令模糊、计划粗略、执行不力是制约小城镇发展的重要障碍。各级政府特别在小城镇建设中有必要引入精细化管理，这是提高政府管理水平、促进小城镇健康发展、加快社会主义新农村建设的重要途径。文章对湖北省汉川市马口镇在小城镇建设中推行精细化管理的实践作了一些总结，并提出完善小城镇建设中政府精细化管理的对策。

[关键词]精细化管理；小城镇建设；马口镇

一、小城镇建设实施精细化管理的必要性

（一）精细化管理的本质和特征

精细化管理是社会分工精细化和服务质量精细化对现代管理的必然要求。它源于一种企业管理理念，其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理规程制度化和员工身份职业化，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。其特征是“精”、“准”、“细”、“严”。精，是做精，精益求精，把产品做成精品，把服务和管理做到细致。准，是准确的信息和决策，准确的数据和计量，准确的工作方法。细，是操作细化，管理细化、执行细化。严，是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

（二）小城镇建设呼唤管理的精细化

改革开放以后，科学管理开始在我国推行。“精细化管理”这一新的管理理念，引起了社会尤其是企业界的广泛关注。政府如何加强管理以促进城镇建设，同样引起了社会的高度重视。随着改革开放的不断深入，我国各级政府在不断吸收和学习外来的管理理论和方法的同时，也开始研究和探索符合我国实情的管理方法与管理体系，各级政府的整体管理水平取得了提升。但相对发达国家而言，我国乡镇政府的管理水平还处于较低阶段。经济的快速增长，市场的快速发育，社会分工进一步细化，竞争压力的不断加大，管理经验不足，地理环境局限，使得我国城镇建设尤其是小城镇建设的难度加大。大多数时候，我国政府尤其是乡镇政府在小城建设中的管理往往显得粗略，如管理指令模糊、忽视细节的控制、计划安排不精细等等。这些粗放式管理导致了我国小城镇建设步调迟缓，特点不鲜明，效果不明显，经济发展不起来，人民生活水平提高缓慢。

二、汉川市马口镇在小城镇建设中实施精细化管理的尝试

（一）导入“精细化管理”理念，为实现无缝化管理扫清思想障碍

观念先行是实施精细化管理的前提。面对全国小城镇建设千帆竞发的态势，汉川市马口镇镇政府理性地分析了自身的优劣势后提出，马口镇地处偏僻，在各种自然资源都不富裕的情况下，只有走出一条具有自身特色的建设之路，才能在城镇建设中实现跨越式发展。2005年，马口镇镇政府要求全体干部牢固树立“管理就是高效服务，人人都是投资环境”的理念，同时将“事事体现规范”的精细化管理的理念引入到马口镇新一轮的建设中。为了使全体干部群众深刻领会精细化管理的丰富内涵，组织开展“我为马口建言献策”的征文比赛，邀请专家学者定期举办讲学和专题培训，主管干部与目标单位、目标单位责任人与单位职员、职员与职员之间、职员与群众之间定期进行面对面谈心，缩小管理层次的思想间隙。通过这一系列活动，精细化管理“精、准、细、严”的核心思想渗透到每位员工的心中，“细化、量化、流程化、标准化、链接化、严格化、精益化”成为每一位马口人努力的方向。“规范管理、精益求精”成为干部、群众提高管理服务水平，营造一流投资环境的自主选择，这些为进一步推行和实施精细化管理提供了思想保证。

（二）全员参与管理，推行领导层级负责制

精细化管理是一个全员参与的过程。为此，马口镇十分注重干部培训，提高每一个干部的素质，发挥他们在管理中的作用。如镇招商引资处组织汇编2万余字的《工作手册》，内容覆盖了公司内外运行规范，包括组织干部学习、落实各自的岗位职责、工作流程和单位的各项制度。边学习边执行，强化干部的自我约束力，逐步提高规范化意识，形成团队合力，提高执行力。通过完善绩效考核制度，增强干部的竞争意识，激励干部的潜能，激发组织内在活力。马口镇镇政府还推行领导层级负责制，形成“一把手”抓，抓“一把手”的格局。2005 年下半年以来，马口镇主要领导多次在全镇重要会议上强调城管工作的重要性，明确党政主要领导是第一责任人，率领镇“四大班子”有关领导及街道、相关职能部门负责人走街串巷、巡视检查镇容环境，徒步深入工地、社区、夜市，要求各方面对照相关管理精细化标准，限期解决存在的问题。各街道、各有关职能部门也坚持“一把手”挂帅，每天安排一名领导上路巡查督办，发现问题及时整改。全区上下一级抓一级、层层抓落实的工作格局初步形成。

（三）加强跟踪服务，实施动态管理

在马口镇，正是精细化的全面掌控管理使得其城镇经济建设这一战略目标成为具体的、量化的、可控的目标。在招商引资的过程中，马口镇要求做到“引进一个，成活一个”。马口镇在引进某一企业的时候，就专门指派一名负责干部长期“盯”住该企业，跟踪服务，跟踪体察。经常性地召开联席会议，倾听客商的意见，解决客商生活、工作上的实际困难，切实维护好客商的合法权益，严禁对客商乱检查、乱摊派，形成“亲商、安商、帮商、富商”的良好氛围。镇政府在企业界获得了良好的口碑。对于引进企业，马口镇镇政府采取了“动态控制”的办法进行全局掌控。积极引进有发展潜力的企业，对污染大、经济效益低的企业，进行严格的监管，以保证企业质量。在这样的控制下，马口镇现有企业的生命力平均“旺盛”程度要远远高于其他城镇。这也是马口镇经济飞速发展的原动力。

（四）变“非常举措”为“日常工作”

“日常工作”指每天都可能要做的常规工作；“非常举措”是指处理临时性的、非常规的突发性事件的举动。马口镇镇政府坚持以科学发展观统领招商引资工作，不断创新招商方式，变“非常举措”为“日常工作”，推出对外开放招商引资新举措，体现在以下五个方面。一是广泛收集、发布投资信息，科学制定招商策略和方案。二是加强对外交流合作，拓宽招商引资渠道。积极与经济发达地区的同乡会、行业协会、财团、中介招商机构等建立长期合作关系。三是政府相关干部全员招商。着手制定招商引资激励办法，充分调动全系统干部职工的招商引资积极性，着力克服过去招商引资中存在的“上热下冷”现象，通过领导带头示范，努力形成“人人招商、个个引资”的良好氛围，在全系统构建起“领导带动、职工主动、社会互动”的全员招商引资联动机制。四是优化招商引资环境，逐步实现从“重优惠政策”向“重优质服务”转变。五是充分发挥企业在捕捉市场信息、掌握投资需求、广泛接触客商等方面的独特优势，提高招商引资的成功率。

（五）政府与市场的均衡组合

在城镇建设中，一方面，充分发挥镇政府的调控职能。一是发挥政府在小城镇建设的资源配置方面的作用；二是充分发挥公共政策在城镇建设中的作用。为了控制空气污染，2006年马口镇对实施环保排污措施的企业提供财务优惠措施的同时，又以提高排污费的方式督促排放污水污烟的企业进行技术改造。如给每位引进环保排污措施的企业实施资助。该计划效果明显，现在马口镇大多数企业都有先进的排污措施，成了汉川市首个低度污染排放的城镇。另一方面，马口镇镇政府充分发挥市场的作用。一是充分发挥现代企业经营机制的作用。如借鉴企业的成本效益方法，马口镇镇政府制定了“污染者自负原则”，以此来减少污染排放量。二是建立城市管理市场化运作机制。在公共管理领域中引入竞争机制、利益机制和顾客至上意识，通过委托、招标、租赁、承包等形式，把政府公共管理职能如路灯建设和维修管理转移给企业、社区和私人机构，政府只负责市政公用设施的规划、管理标准的制定、价格的监督和服务质量的监督。

（六）提升执行力，促进精细化管理见成效

要使精细化管理见成效，关键是要提高全体干部员工的执行力。为此，马口镇镇政府在岗位管理、招聘甄选、绩效考核、提升培训等环节，努力做到精益求精。2005年底，政府内部深化了“中层干部竞聘上岗”的用人新机制，通过资格审查、民主测评、考试答辩等环节，确定了中层岗位。还定期举办各种业务管理知识讲座。同时，把敬业、廉洁、责任意识等品质训练也纳入日常培训中。马口镇镇政府在重视人力资源精细化管理的同时，把提升执行力融入招商引资的全过程。湖北省南方纺织有限公司位于马口镇民营纺织工业园区西区规划路口。在这个项目的成功运作前，马口镇镇政府组织专门班子数次前往公司诚邀其落户马口镇，还抽调精兵强将组成“南方项目跟踪服务组”，不分昼夜，分两班轮流坚守在项目建设工地，成为项目建设者的“贴心服务队”。

三、完善小城镇建设中政府精细化管理的思考

（一）明确目标、科学规划是小城镇精细化管理的前提

规划是小城镇建设的龙头和先导。乡镇政府在推进小城镇建设中的重要作用，首先，体现在遵循城镇化发展的内在规律，精心编制和努力完善城镇发展规划上。为此，小城镇建设的精细化管理，首先应从城镇战略目标的定位抓起，将精细化思想从发展目标上予以落实，并将这一战略目标层层细化到城镇建设的各个方面，建立起精细化的小城镇发展目标体系。小城镇建设发展的战略目标切不可一味地求大，小城镇的建设与发展受人口、资源、地理环境等自然条件的制约。因此，科学规划小城镇发展，必须充分考虑到本地区经济社会发展的实际水平，使规划的制定体现出因地制宜的原则，规划的实施体现出因势利导的特点。切忌头脑发热，贪大求洋，盲目“追风”。要立足本地优势，突出区域特色，规模适度，注重实效，科学确定小城镇的经济布局和社会定位，走集约式城镇化道路，努力使小城镇真正成为联结农业与工业、农村与城市、农民与居民的纽带。其次，小城镇建设是一项系统工程。小城镇作为农村一定区域内的政治、经济、文化、教育、卫生、科技中心，其建设与发展的规划应该是一个综合性规划，不仅城镇总体规划、土地利用总体规划、环境保护规划之间必须相互协调、相互衔接，而且还要与经济社会发展的其他规划相互协调、相互衔接。

（二）加强领导、强化服务是小城镇精细化管理的保障

乡镇政府应将精细化管理贯穿到小城镇建设的各个环节之中，领导的高度重视为精细化管理的推行提供了可靠的保证。一方面，要强化“责任领导”意识，淡化“权力领导”意识，着力转变政府职能，把政府管理职能转变为服务职能，做到“小政府，大服务”； 另一方面，强化“发展小城镇是带动农村经济和社会发展的一个大战略”意识。要把加快城镇化进程列入重要议事日程，把小城镇规划好、建设好、管理好。工商、税务、金融、公安、土地、城建、规划、水利、交通、邮政、电力、电讯、民政等有关部门，要制定支持加快小城镇建设的工作计划，简化审批手续，提高工作效率，积极为小城镇建设创造宽松环境，提供优质服务。在日常工作中坚持以“工作有条理、办事有实效、督察有力度、完成有回音”为检验工作的标准。

（三）制定流程、过程控制是小城镇精细化管理的关键

打造精密的城镇管理流程，这是小城镇精细化管理的主要部分，而实现小城镇精细化管理，过程控制则是关键。小城镇建设是由众多的管理部门来完成的，这些部门在实施城镇建设的过程中，往往存在着有利益的职能重复行政，无利益的职能疏漏行政。解决重复行政、疏漏行政的办法，就是将流程分解精细化，对流程进行精细设计。通过建立明确的工作流程，确保每一个岗位都成为工作流程上的一个环节，并做到环环相扣。通过管理信息化工作，加强对现有信息资源的整合和应用，强化各单位、各部门之间的信息交流，实现各个管理环节在信息化支撑下的衔接。

执行不到位是精细化管理的最大障碍，为此，要建立严密的岗位职责体系，明确各自的业务范围，减少职能交叉，防止工作缺位。要加强对执行过程的跟踪，严格对执行情况的反馈。没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至执行不下去。对于执行力不强的干部职工，可以通过培训、示范、指导等方式进行提升，使其达标。按环节设岗，按流程动作，按岗位定责，按岗责考核，真正做到事事有人管，处处有人管，时时有计划，事事有检查，事事有总结；杜绝管理上的人为漏洞，消除管理上的盲点，从而提高管理效能。

（四）深化改革、制度创新是小城镇精细化管理的动力

小城镇建设的动力机制来自于改革开放和制度层面上的创新。加快小城镇建设和发展，要以党的十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，构建社会主义和谐社会为目标，全面落实科学发展观，转变观念、创新发展模式、提高发展质量。要消除城乡二元结构的弊端。

通过改革进行制度创新，这是管大局、管根本、管长远的事情。要与时俱进，全面深化以农村税费改革为重点的综合改革，加快推进乡镇机构、农村义务教育、县乡财政体制、农村金融和土地征用制度等方面的改革，这些都是小城镇建设过程中无法回避的重大问题。同时，在广大农村已进入到市场经济阶段的新形势下，传统的政府管理体制、运行机制都面临着如何适应社会主义市场经济发展要求的新挑战。解决好这些问题都属于是制度建设的重要内容，关系到新农村和小城镇建设的成败。

[参考文献]

[1]康溪顺.精细化管理应用于城市建设的探讨[J].城乡建设,2007,(1):31-32.

[2]刘学良.精细化管理助推企业成长[J].中小企业科技,2006,(2):26-27.

[3]李步超,周玫,赵崇四.政府应当推行城市管理精细化[J].求实,2006,(10):56-57.

[4]杨学文.城市管理精细化的探索—以武汉青山区为例[J].长江论坛,2006,(5):15-18.

[责任编辑：陈雪梅]

作者：王　锋　于奇龙

推行民政财务精细化管理论文 篇2：

管理会计案例集锦

编者按：近年来，上海市企事业单位认真贯彻《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，积极投身管理会计实践，并取得了初步经验和实效。为广泛交流上海管理会计实践，本刊特发表由上海市财政局会计处汇编整理的管理会计案例集锦，供读者学习交流。需要说明的是，文章按管理会计工具方法进行分类汇编，浓缩了案例单位开展管理会计的主要理念、主要做法和主要成效。限于篇幅，部分案例内容未必能反映案例单位管理会计实践的全貌。

一、战略管理

战略管理是从宏观层次、全局和长远的角度，研究企事业单位在竞争环境下，生存与发展的关系，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现对单位的人、财、物等资源的充分利用，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

1. 上海交通大学医学院附属新华医院：加强价值链管理

上海交通大学医学院附属新华医院是一家三级甲等综合性教学医院。该院在分析医院体制环境和运行机制特点的基础上，提出加强医疗服务价值链管理，运用业务流程再造理论和全面质量管理的理论方法，从再造医疗服务流程方面和医疗质量管理改进方面进行价值链优化，以此带动医疗服务价值链整体优化提升。此外，该院借鉴平衡记分卡的多维评价指标体系理念，从综合质量、服务效率、医疗费用、病人满意度和医院价值五个方面，构建公立医院价值链绩效评价指标体系，综合评价新华医院医疗服务价值链优化的成效。通过医疗服务价值链优化，有利于医院主动转变运行机制、医院加速战略转型、顺应医改的方向和要求。

2.庄信万丰（上海）化工有限公司：运用管理会计方法 ，助飞现场改善运营战略开展

在新制造环境下，为了实施对企业产品、生产、经营和市场的全面监督和控制，庄信万丰（上海）化工有限公司财务部门在注重传统财务的同时，创造摸索出一套适合自身特色的财务管理方法，公司运用管理会计技术方法以系统理论的观念，综合考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，积极参与公司的可持续发展战略。财务部门变被动为主动，运用管理会计工具，促使公司全员参与，从企业内部挖掘利润的源泉。具体以精益生产为指导思想，使用财务工具配合精益工具（5S与目视化、标注作业）来夯实基础，以Gemba meeting现场改善信息机制，触发项目实施，以成本—利润矩阵实施成本管理。公司财务管理通过与精益生产管理相融合，与精益生产视角保持一致，关注现场，关注运营，参与协助精益生产，借助精益生产工具推动公司可持续发展。

3.宝钢金属有限公司：引入阿米巴经营模式，全面实施价值管理

为提升公司整体的运营与管控水平，提高各级管理人员的经营管理能力，宝钢金属有限公司以调动全体员工创造价值激情为目标，引入阿米巴经营模式，在应用中继承宝钢多年标准成本管理成果，结合标准成本分析思路，从结果到过程采取价值树层层剥笋式方法，分析差异、查找原因，实现PDCA循环改善；创造性地解决了落地过程中阿米巴划分、内部定价、核算表设计、数据应用等难题，实现组织架构创新，点燃全员参与价值创造激情，有效促进EVA提升；通过IT系统开发，实现数据记录、报表输出、差异分析、问题推送等自动化，减轻基层工作压力，提高数据准确性和效率，在系统层面实现协同，实现阿米巴模式与信息化融合，与日常工作相结合，极大促进了员工创造性和积极性，显著提升了企业经营效率和效益。

二、预算管理

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，成为本市企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法。部分企业将预算管理与经济增加值结合，加强绩效管理。有企业将全面预算管理广泛应用到经营管理中。

1.紫江企业集团股份有限公司：基于经济增加值的预算管理与绩效优化

紫江企业集团股份有限公司将EVA理念引入预算管理体系中，在预算编制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA为经营目标的预算管理更能体现股东价值最大化。具体做法：一是从理论上构建以EVA为目标、以逆推和目标倒逼为方法、以定额标准为基础的预算编制体系和执行控制体系，以比较分析法、比率分析法、因素分析法为主的预算分析体系及以EVA为指标的考核与激励体系，形成了基于EVA的预算管理体系，实现了从EVA开始最终又回到EVA的PDCA循环。二是将预算和实际执行数据及业绩考核方案嵌套进预算管理体系进行分析。三是将实施基于EVA的预算管理体系前后的经营管理情况进行比较。四是根据比较结论进行绩效优化。

2. 上海申华控股股份有限公司：全面预算管理

上海申华控股股份有限公司通过有效运用全面预算管理工具，提高企业的适应能力和经营效益。公司预算管理具有如下特点：一是从战略角度出发，高度重视预算管理工作，用预算统领企业全过程经营活动，并将预算管理与绩效考核挂钩。二是成立全面预算三级管理机构：预算管理委员会、预算管理委员会办公室和预算管理工作小组。三是始终将预算跟踪与分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算管理信息化。

3.上海交通大学医学院附属仁济医院：建設预算管理信息化平台

上海交通大学医学院附属仁济医院，是一家集医疗、教学、科研为一体的上海市属三级甲等特大型综合性公立医院，共由东西南北四个院区组成。随着该院近年的快速发展，原有的预算管理模式已不能满足现代化医院管理的要求。依照国家及地方出台的财经政策及医疗卫生体制改革中对预算管理提出的要求，该院开始借助信息化手段，建立预算管理信息化平台，全面完善预算管理体系建设。

该平台以整合预算为核心，通过整合医院战略、医疗业务体系、医院运行信息，以成本管控为基础，以绩效管理为手段，采用全面预算、滚动预算、战略管理、价值链管理和内部控制等方法，围绕业务审批、合同管理、费用控制、网银支付、凭证生成等业务流，实现预算与会计核算的闭环管理，使预算支出透明化、业务流程显性化、经费报销电子化，实时掌握预算执行情况，提高预算管理的时效性、准确性，防范财务风险，达到事前、事中、事后的全面预算监管目的，提升了医院经济管理效率和医院核心竞争力。

三、成本管理

随着经济转型升级，竞争压力增加，部分企业深挖潜力，降本增效，加大成本管理的力度，建立融合多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

1. 上海浦东新区公共交通有限公司：计算单位人次成本

上海浦东新区公共交通有限公司，通过建立模型计算平均上客系数、单位人次成本，深入分析公交企业运营成本，区分公益性活动与经营性活动对企业的不同影响，提出经营性部分由顾客买单，公益性部分由政府全额买单，匡算出政策性亏损金额。

2. 杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司：运用目标成本法和作业成本法

杨浦区建筑工程花卉种植服务专业公司，主要为建筑工程提供屋顶绿化防漏专业技术服务，同时也提供装饰性的立体或墙面绿化工程技术服务。为准确核算产品成本和项目成本，花卉公司探索改变企业成本管理模式，引入目标成本法和作业成本法，在市场定价基础上，确定产品或项目目标成本，通过目标成本的分配、产品设计成本控制与会计处理、材料采购成本控制、生产领料成本控制、生产人工成本控制、制造费用耗用控制、项目开发中的非直接费用控制，实现企业成本管理系统化，达到降本增利的目标。

3.上海晨凤实业发展有限公司：标准成本法的运用创新

上海晨凤实业发展有限公司是一家专业生产、销售超声波设备企业，创建于1997年。该公司于2010年投资450万元新建厂房及设备，其生产规模比原来扩大4倍，成本费用更是明显上升，原来家族制的小作坊管理已难以适应现代企业发展，原生产成本的控制与管理靠经验估计，没有相关数据指标，单位产品生产成本难以核算、控制。原采用标准成本核算方法，主要对标准投料与实际投料量差和价差进行分析。但对企业实际考核指标数值的支持无法直接明确量化，公司通过投料率数据指标核算，改变原来盲目靠经验调整生产工艺及员工绩效考核，提供有效的数据，采用ERP系统计算出各设定项目的投料率。该公司从班组长、生产主任到高级管理层，每天查看各生产组产品的投料率，人事部用投料率每月数据考核各班组，数据对企业成本管理、质量管理起到重要作用。成本管理方法创新解决了公司各生产部门的考核指标数值，以及质量控制指标数值。

4.上海物华假日酒店：作业成本法在酒店业的应用

上海物华假日酒店是集餐饮、旅游、商务、娱乐、购物于一体的综合性酒店。由于国内经济减速导致酒店市场整体下滑，酒店业蛋糕正在变小，并且政府遏制会议及宴会公款消费支出，上海物华假日酒店收入近年波动较为明显。分析发现，传统成本计算方法过于简单，产品成本信息严重失真，难以为酒店经营管理提供有效的决策信息。上海物华假日酒店通过确认和计量耗用酒店资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业， 然后选择作业成本动因， 将所有作业成本分配计入成本计算对象（产品或服务），并分析如何利用作业成本法更好地进行酒店的决策。作业成本法的应用对于提高酒店经营管理决策水平和竞争力具有重要的现实意义，促进了酒店业的健康发展。

5.上海拜高高分子材料有限公司：JIT生产方式的运用

上海拜高高分子材料有限公司，主要经营高分子材料科技领域内的技术开发、咨询、服务、转让，有机硅高分子材料制造、加工、批发、零售化工原料及产品。公司为了最大程度地减少库存存货，减少资金积压，从源头抓起，进行精确管理。公司采用JIT生产方式（JIT，Just in time），其基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求无库存，或库存达到最小的生产系统。实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品，从而达到减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率的目的。企业管理需从小处开始，时刻盯紧管理，向管理要效益。

6.延锋伟世通汽车电子有限公司：挖掘六西格玛工具在财务上的运用

延锋伟世通汽车电子有限公司成立于1994年，主要经营项目包括汽车和摩托车电子、仪表并提供相关技术配套服务等。随着汽车市场的饱和以及国内劳动力成本逐渐提高，为了保持利润不出现较大幅度的下滑，除了业务部门积极寻取新的销售途径外，公司注重开源节流，寻求最大化的完成精益成本，提高效率，提高有效资源的利用率。公司最重要的手段是持续改进活动，通过六西格玛管理法的运用持续增加公司利润和提高竞争力。公司六西格玛管理法主要针对工作流程的改进或再设计，并建立严格的评估制度， 形成循环激励机制， 使管理者和员工在利益驱动下， 持续不断地开展改进工作，包括生产流程和服务流程。公司科学地推进六西格玛管理方法，提高了企业产品质量、降低了成本、增强了客户满意度。

四、营运资金管理

在企业财务管理中， 企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，而且周转期短，形态易变。因此，营运资金管理是企业财务管理的核心，是企业财务管理工作的重要内容。

1.渣打銀行（中国）有限公司：本量利分析在金融企业管理中的应用

渣打银行（中国）有限公司是第一批本地法人银行之一，在华发展多年持续履行扎根中国、服务中国的郑重承诺，不断提升产品和服务水准，保持在外资银行业的领先地位。在近年商业银行净息差普遍收窄的形势下，如何依据本量利分析科学合理的衡量产品盈利能力、调整经营方向显得尤为重要。该行在管理会计的众多工具方法中，充分运用本量利分析为单位的目标控制、预算预测和经营决策提供了重要的数据基础。该行本量利分析主要包括两个方面：一是在全行层面控制监测净息差。二是在产品线层面分析业务量和净利率。同时该行还引入管理会计内部资金转移定价的概念，用数学化的会计模型，计算内外息收入等变数之间的内在联系。本量利分析法的运用一方面使银行管理层，在实时了解和评估本行总体和各产品部门盈利能力的同时，累积不同经济周期下的历史数据，还可结合经济形势，有针对性地发展优势产品，提高资金使用效率。

2. 上海市机械施工集团有限公司：运用信息系统进行工程资金结算

上海市机械施工集团有限公司（简称机施集团）是一家大型机械施工的专业单位。机施集团通过以下步骤优化工程结算管理系统，实现对工程资金实时管理和监控：一是开展课题研究，了解现状和问题，提出系统升级改造的目标和内容，初步搭建系统框架。二是开展系统升级改造，优化工程资金结算管理系统，设置申报管理模块、审批管理模块和系统管理模块。三是投入使用，不断完善系统。四是在系统升级改造的基础上，开展工程项目监管和分析，盘活内部资金，提升资金管理效率。

3. 上海新金山投资控股集团有限公司：建立集团资金管理平台

上海新金山投资集团公司制定集团总体战略目标，建立集团资金管理平台，密切关注子公司重大经营决策，实现集团统一财务管理、统一预算管理，统筹规划集团重点项目投资，建立可量化的关键业绩考核指标，有助于公司战略目标的实现，使集团与各个子公司之间形成统一协作的有机整体。

4. 上海浦东路桥建设股份有限公司：加强现金流管理

上海浦东路桥建设股份有限公司在各事業部、子公司建立现金流管理体系。该体系以现金流指标考核、资金平衡计划管理及现金流管理重点等内容为指导，综合运用全面预算管理、滚动预算管理、本量利分析等管理工具，预测经营性现金净流量。通过该体系公司管理层可以了解及时、准确、全面的资金信息，对资金实施有效的管理、控制和监督，有助于从公司战略角度考虑投融资决策。

五、管理会计信息化

随着信息技术的发展和大数据时代的全面到来，信息化建设已成为管理会计应用中必不可少的重要环节。无论采用何种管理会计方法，企业都面临如何选择信息化软件产品、如何搭建信息化系统平台等问题。这些管理会计信息化平台不仅要解决单一的管理问题，还需要与企业的其他业务系统集成，实现信息系统的数据共享和一体化共融。

1. 上海南汇发展（集团）有限公司：开发企业资金管理（投融资）信息化系统

上海南汇发展（集团）有限公司，是上海浦东发展（集团）有限公司所属企业，主要承担浦东新区“重大市政基础设施投融资”和“国有资产经营管理”功能。南汇发展在原有财务信息化核算系统以及人力资源信息化管理系统的基础上，开发企业资金管理（投融资）信息化系统。该系统以金蝶EAS为载体，涵盖投资（委托贷款）、融资、或有事项及利息管理四个业务板块。该系统的建立和运用，规范了各项业务的处理，实现了对投融资等具有较高风险业务的全面管控，有效提高了企业资金管理的效率及效益，提升了企业整体管理水平。

2.上汽下属X汽车公司：建立制造资源管理信息系统

X汽车公司是上海汽车集团股份有限公司下属一家集商用车制造与轿车生产的企业。为提高企业管理效率、加强内部控制体系建设，该公司通过四期系统开发，建立制造资源管理信息系统，实现ERP系统与SAP系统的大融合，做到预算管理、会计核算、资金集中支付管理、采购管理、生产管理等活动信息化，实现财务会计集中管控，促进生产活动数据实时传输，有利于降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策能力。

3.上海长远文化（集团）有限公司：财务共享的初步探索—财务信息化管理项目的实践

上海长远文化（集团）有限公司下属有35家经营的企事业单位，属于跨行业、多元化经营的集团公司。经营性文化体育园林产业的改革和发展，对该产业集团的财务管理和控制提出了更高的要求。跨行业、多层级、企事同时管控的企业集团在快速发展和扩张过程中，财务管理弱化的问题不断显现。如何进行财务管理变革，构建新的财务管理模式，以治愈企业集团财务病症，支持企业集团健康发展，是现代企业集团在改革过程中面临的重大问题。为此，集团公司探索财务共享信息化管理项目的建设，其目标是强化企业财务管理部门的管理能力与水平。实施财务共享信息化系统后，一方面规范了会计基础管理，提高了会计信息质量和财务效率；另一方面创新了企业管理模式，也为企业改革发展发挥应有作用。

4.中铁十五局集团有限公司：财务共享模式下大型施工企业内部控制的优化与推进

目前互联网、大数据、云端等概念与技术遍布生活每个角落，施工企业应当顺应潮流，充分利用信息技术，实现业务、财务一体化的管理与控制。中铁十五局集团有限公司通过财务共享服务中心的建立，将集团企业零散的财务业务工作，通过互联网在线集中到新的业务单元，进行标准和流程化处理。集团财务共享中心模式在流程重组的基础上集成了会计基础工作、财务支撑工作和内部控制工作，以会计数据为依托，集资金管理、物资管理、业务管理为一体的纵向跨单位层级，横向跨部门的信息化平台。通过业务单元之间的整合，以及标准化和流程化处理模式，使得集团的管理成本下降，效率提高。实行财务共享后，集团信息资源和办公资源实现共享，财务流程得以优化，业务操作趋于标准化和规范化，财务人员重新分工，工作质量和效率得到大幅提高，运行成本下降。

5.上海市民政局：内部控制信息化平台是管理会计建设的支点

近年来，随着国家民政工作改革不断深化，社会各界越来越关注民政资金的使用，对民政财务管理工作的要求也越来越高。为加强财务内部控制管理，健全财务风险防控体系，上海市民政局于2015年初启动财务内部控制管理信息化平台建设工作。该平台采用“制度+科技”的手段，以“建立全面预算管理与预算执行体系，实现预算与核算精细化管理”为目标，以“规范流程，提高效率，预防风险”为重点，通过试点使用、分步实施的方式，逐步建立了民政内部控制管理统一体系。该平台的建立，使得上海市民政局财务管理工作从传统核算型财务向管理型财务转变，业务管理方式也从以往单纯的事后核算向“事前规划管理、事中监督控制、事后统计分析”逐步过渡，实现民政资金使用的全过程闭环管理。财务人员从繁琐的会计核算工作中得以解放，将职能范围和工作重心转移至数据分析和辅助决策领域，成功向管理会计转型，使得上海民政的管理会计建设更上一个新台阶。

6.上海隧道工程有限公司：施工企业成本管理信息化建设

上海隧道工程有限公司作为国内知名建筑施工企业，通过整合业务和财务核算相关流程，将成本管理系统与会计核算系统连接，工程项目有关的经济数据及成本分配，由相关业务经办人员办理，传输至会计核算系统生成记账凭证。会计系统与成本管理系统分别按照自己的需求，从同一数据源获取相关数据，实现财务业务一体化，既解决了业务和财务核算口径不一致，也使得业务和财务数据的及时性和准确性得到保证。经过多年的应用和不断的完善，公司建立了适合自身需求的施工项目成本管理會计系统。目前该系统已对上海隧道在建项目实现了全覆盖，上线项目达130余个，上线项目的累计合同金额超过400亿元，积累的各项成本数据已达数十万条，分析报表的类型达40余个。公司成功探索出业务和财务相结合的工程项目成本管理体系，随着成本管理会计信息化系统的建立，公司对在建工程项目成本的过程控制、动态管理的能力大大增强，极大地提高了公司工程项目经济管理水平。

六、管理会计工具综合运用

相比单一的管理会计工具方法，综合管理会计工具方法的管理会计体系，更有助于企业提高效率和效益，为企业创造更大的价值。但多种管理会计工具的运用是一项复杂的系统化工程，要求更高的信息技术、更完善的管理制度和更深的管理会计知识。

1. 上海北特科技股份有限公司：运用全面预算管理和标杆管理

上海北特科技股份有限公司，推行“以风险为导向的财务核算”，采取监控关键业绩指标和关键风险指标的方式，运用全面预算管理和标杆管理两种管理会计工具，分析销售收入、工序成本、事业部利润、超预算的费用、逾期应收账款分析、发出商品库龄分析、资金成本率等波动情况，帮助管理层和业务部门发现问题，从而更好地梳理业务流程、监督业务过程、反馈业务结果，提高管理业绩。

2.上海海逸海鲜酒家有限公司：非财务指标在企业经营中的作用

2010年，借助于资本市场上海海逸海鲜酒家有限公司，在经营10多年后开始扩张。但2012年以后由于市场环境的变化，面对急剧下滑的形势，公司一方面稳住市场，另一方面转向内部深挖潜力以降本增效。通过发挥非财务指标的作用，使得公司的综合绩效得到大幅提升，部分抵消了政策因素产生的影响。主要采取以下方法：一是推行全面预算管理，将企业所有涉及的财务活动都纳入预算管理，采购、出品、销售和客服的每一个环节都置于预算控制中。二是设定目标总成本，加强成本控制，改变成本核算体系。三是借助平衡计分卡尝试激励体系试点，试点的店面从财务层面确定收入增长率和毛利率指标；从客户层面选择客户满意度和客户档案管理指标；从内部经营管理层面选择服务质量和产品质量指标；从员工学习和成长层面选择了员工满意度（员工离职率）、员工培训指标、员工职业发展等指标，并且采取实施结果与奖励制度挂钩。经过探索，公司各个门店对公司整体战略清晰了，同一个门店不同部门间的边界模糊，相互合作更加紧密，增强了协同创造力，店与店之间合作增多，相互交流经营管理的经验、取长补短，工作推动更加顺畅。

推行民政财务精细化管理论文 篇3：

全过程跟踪善款 提升慈善组织公信力

郭美美事件引发了公众对公益慈善组织管理问题的关注，管理不透明成为影响以公益慈善组织为代表的非盈利组织的公信力的一个关键因素。如果公益慈善组织能够通过信息化建设，对善款进行从捐赠人到受益人的全过程跟踪，并通过各种渠道告知捐赠人和民众，公信力自然就树立起来了。7月31日中国红十字会总会捐赠信息发布平台的上线试运行再度引发了公众热议。对资金进行全过程管理和跟踪，对企业来说借助各种IT系统的帮助肯定是没有问题的。但是，公益慈善组织能做到这一点吗？

透明管理势在必行

从目前的情况来看，捐赠人与慈善组织构成“委托-代理”的契约关系。向捐赠人公开资金的流向，透明化其管理过程，是慈善组织应尽的义务。

从目前的情况看来，一些公益慈善组织却没有很好地做到这一点。这一方面是因为公益慈善组织在管理上缺乏规范，另一方面则是缺乏有效的工具来作为支持。但是值得庆幸的是，看来这种情况可能很快得到改变。

这首先是因为制度上的要求。7月15日，民政部发布了《中国慈善事业发展指导纲要（2011-2015年）》，指出要推进慈善信息公开制度建设，完善捐赠款物使用的查询、追踪、反馈和公示制度，逐步形成对慈善资金从募集、运作到使用效果的全过程监管机制；建立健全慈善信息统计制度，完善慈善信息统计和公开平台，及时发布慈善数据，定期发布慈善事业发展报告；加强对公益慈善组织的年检和评估工作，重点加强对信息披露、财务报表和重大活动的监管，推动形成法律监督、行政监管、财务和审计监督、舆论监督、公众监督、行业自律相结合的公益慈善组织监督管理机制。

值得一提的是，公益慈善组织所涵盖的信息非常广泛，因此无论是信息的披露、财务报表的形成，还是善款的追踪，都需要IT系统来作为支撑。

用友政务公司副总裁张纪雄认为，公益慈善组织的IT建设可以从五方面着手：建立信息化管理系统，推行规范化的制度和流程，并通过管理支持系统的建设与完善，支持关键管理领域的持续改进；建立从决策层到管理控制层，再到业务操作层的纵向透明的数据信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为运营决策提供科学依据；建立关联业务协同平台，对人、财、物、信息资源进行全面整合，促进组织机构更好地协调与控制，满足公益慈善组织战略管控的需求；建立统一的风险监控平台，加强异常和重大事项的监控与反馈机制；建立统一的信息标准化规范、IT政策、管理制度、运营维护组织体系和流程，提高IT服务水平。

对善款进行全过程跟踪

然而在我国，针对公益慈善管理组织的管理软件却还基本属于空白。正因如此，7月22日，用友政务软件公司正式发布了用友公益慈善组织行业解决方案，旨在通过信息技术提升公益、慈善等非盈利组织的精细化管理程度，并且进一步实现面向社会公众，构建公开、公正、透明化的财务信息化管理系统，以便公众及时查询并了解相关信息。

据了解，用友政务公益慈善组织行业解决方案以捐赠人为核心，跟踪全过程资金流向，将捐赠人、资助项目、受益人和经办人关联起来，从而实现资金从捐赠人到受益人的全过程跟踪。此外，这些跟踪信息，可通过互联网、手机短信等方式向捐赠人公开。可见，从技术上来看，只要强化信息化建设，对善款进行全过程的追踪完全可以实现。

张纪雄介绍，用友政务公益慈善组织行业解决方案的建设内容概括为五层管理体系：多维度、多资源的基础信息管理体系，资金预算、执行、核算、披露的业务过程管理体系，事前、事中、事后结合的控制、预警的风险管理体系，基于决策、分析及绩效管理相结合的领导支撑管理体系，以及内外部门户相互结合的传播体系。

总而言之，信息化可以促进慈善组织加强管理，提升捐赠人和公众的知情权，从而促进公众对慈善事业的参与。当时，解决方案的提出只是一个方面，能否推行下去我们还要拭目以待。

作者：邱燕娜