海信财务管理论文

海信这个国、内外知名的特大型电子信息产业公司，是国内最早建立“3C”（家电、信息、通讯）产业结构的企业。他的前身是名不见经传，只有5亿多资产的青岛电视机厂。现在已拥有国内外20多个公司，118亿资产，年产1000万台彩电，300万套空调，400万部手机，160万台冰箱，100万台计算机及数码设备的巨大产能。今天小编为大家推荐《海信财务管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

海信财务管理论文 篇1：

企业财务风险管理与控制策略探讨

摘 要：在企业财务管理活动过程中存在各种风险问题，它们会造成企业实际与预期收益的不相吻合，导致企业在经济活动中蒙受损失，因此企业财务风险管理与控制的研究有重要的现实意义。结合海信集团的发展情况，对企业财务风险管理的内涵以及意义进行了简要分析，并集中阐释了企业财务风险管理中存在的问题和具体的控制措施，旨在为企业财务管理工作提供更加有价值的建议。

关键词：财务风险；管理；控制

近几年，市场竞争压力逐渐增大，企业的常规化管理工作要想取得成绩，就要从多方面入手，尤其是对财务风险的管理和控制，要在市场经济发展结构逐渐完善的基础上，结合管理要求开展多元化管控，有效防范并规避风险，不仅仅要提高对风险的认知，也要落实贴合企业发展趋势的控制策略。

1 企业财务风险管理与控制分析

1.1 企业财务风险内涵

在企业经济活动中，财务管理活动是最为重要的一部分。不过财务管理活动会受到周边环境影响，产生极大波动，呈现出较为明显的不确定性。正是这种不确定性为企业财务管理活动带来了风险影响，即财务风险。财务风险其本质上是有财务杠杆所引发的，它与经营风险一样能够引发企业息税前的收益变动，加大了企业负债筹资所导致的到期债务本息偿还可变性。通常情况下，企业的财务活动可以细化成四个方面，即筹资、投资、资金回收与收益的分配，在以上四个环节中也会形成不同的财务风险，而企业则需要积极地采取措施来应对。

1.2 企业财务风险管理与控制重要性

在企业经营管理活动中，企业财务风险管理工作具有非常重要的作用，相关管理工作人员要做好充足的项目准备，分析企业常规化运行过程中存在的风险，落实切实有效的处理机制，维护企业的可持续发展。需要注意的是，近几年我国市场经济机制的完善，使得财务风险管理工作的重要性逐渐突显出来，企业要从全局出发，制定切实有效的管理机制，在提高企业财务水平的基础上，确保市场竞争力增强。只有从根本上保证企业建构完整的风险管理策略，才能保证企业的发展动力，实现经济效益的最大化。

2 海信集团财务风险管理中存在的问题

2.1 海信集团基本概况

海信集团成立于1969年，下设有海信电器和海信科龙两个上市公司。在企业发展进程中，海信集团逐渐做大做强，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为国内数一数二的投资母体组建的国内大型电子信息产业集团，并且将发展构架专注于家电、通讯、信息等产业。海信集团在财务风险管理方面存在着问题，海信集团在企业自身的财务风险管理体系就融合运用了财务风险的分析度量体系，通过它的科学合理性与精确性来实现对自身各种风险的有效监控和深度了解。本文基于海信集团财务管理中存在的风险问题展开探讨。

2.2 海信集团财务风险管理所存在的问题

2.2.1 财务指标分析

（1）权益乘数。

权益乘数又称财务杠杆比率。如果所有者投入企业的资本占全部资产的比重较小，权益乘数会大，企业的负债较高；如果所有者投入企业的资本占全部资产的比重很大，企业的负债较低，该比率较小，债权人权益受保护的程度越高。是一个从资本结构角度分析企业长期偿债能力、融资能力的财务指标。根据海信集团下属两个公司的年报数据计算得知，2014年海信电器和海信科龙权益乘数分别为1.91和3.58，二者平均值为2.75；2015年海信电器和海信科龙权益乘数分别为1.78和3.28，二者平均值为2.53；2016年海信电器和海信科龙权益乘数分别为1.76，海信科龙权益乘数为3.40，二者平均值为2.58。

海信集团权益乘数总体呈先下降再上涨趋势，近三年平均值2015年后也有缓慢上涨趋势。经分析得知其原因是总资产与总权益比持续增大，总权益增速远不及总负债增速，总负债有大幅增长。

（2）固定资产周转率。

固定资产周转率可以说明企业使用固定资产产生收入的能力，它是反映企业固定资产周转情况，从而衡量固定资产利用效率的一项指标。固定资产周转率高，表明企业固定资产利用充分，同时也能表明企业固定资产投资得当，固定资产结构合理，能够充分发挥效率。反之，如果固定资产周转率不高，则表明固定资产使用效率不高，提供的生产成果不多，企业的营运能力不强。根据海信集团下属两个公司的年报数据计算得知，2014年海信电器和海信科龙固定资产周转率分别为0.96和0.19，二者平均值为0.55；2015年海信電器和海信科龙固定资产周转率分别为1.05和–0.07，二者平均值为0.49；2016年海信电器和海信科龙固定资产周转率分别为2.03和0.15，二者平均值为1.09。

海信集团固定资产周转率，以2014年为基期，前两年上涨幅度适中且趋势平稳，最后一年有大幅跨越式提升，上涨趋势较为激进。经分析，海信集团中海信电器快速增长的趋势仍然值得肯定，但是海信科龙仍然做得远远不够，2015年甚至为负。海信集团平均水平总体来看还比较低，应进一步提高固定资产利用效率，努力在未来使平均水平提高。

（3）流动比率。

流动比率度量的是流动资产满足流动负债需要的程度，一般情况大于等于1是最低标准。此指标如过低则说明流动性风险较大，短期偿债能力不足，资金流动性风险性大，从而使企业资金运作风险上升。根据海信集团下属两个公司的年报数据计算得知，2014年海信电器海信科龙流动比率分别为1.91，二者平均值为1.41；2015年海信电器海信科龙流动比率分别为214，二者平均值为1.52；2016年海信电器和海信科龙流动比率分别为2.27，二者平均值为1.62。

海信集团中的海信电器在2014年到2016年大幅上涨，但是海信科龙从2014年到2016年流动比率都低于1，与总体平均水平相差很大，海信科龙的流动比率仍然非常值得警惕。经分析，海信集团其流动比率整体水平较低说明流动资产增速不及流动负债增速，企业流动性低，流动性风险大，短期偿债能力弱。

2.2.2 所存在问题总结

（1）融资风险问题。

从集团的权益乘数风险指标来看，海信集团权益乘数在平均值总体上看有利也有弊，从盈利角度看，海信电器的权益乘数过低说明企业盈利能力差，财务杠杆低，融资风险高，ROE低，负债少但利息抵税作用不明显；从偿债能力角度来看，海信科龙的权益乘数较高说明偿债能力较弱，因为权益占总资产比重小，负债比重大，债权人权益受保护的程度低，长期偿债能力弱，融资风险高。具体来讲，海信集团融资风险问题出现在对资本结构的优化不利上，具体体现在3个方面：第一，目前海信集团正在逐步改变自身的传统融资模式，希望以此来加大一级市场融资力度，不过集团在此过程中也面临了融资渠道过少，资本结构发展不够均衡等问题；第二，集团在中票、短融续作、股权信托工作方面还做得不够到位，相应的资产结构分支发展内容还不够完善；第三，集团在私募定向的工具运用，对新融资品种的资金支持上还存在能力欠缺，特别是境外贸易融资不足，财务费用消耗较大，这影响了企业发展运营成本的有效控制。

（2）资金流动性风险问题。

从海信集团的资金流动性风险指标流动比率指标来看，海信集团存在资金流动性风险问题，总体来看，海信集团其流动比率水平不高，说明其流动资产增速不及流动负债增速，流动性风险大，短期偿债能力相对较弱。集团在全面资金预算运行体系方面不够完善，特别是预算执行水平有待提高。具体来讲它体现在对各项指标的细致分解与严格落实等方面，例如对自身资金流动性风险指标的控制上，海信集团存在生产经营指标、流动指标、保障效益指标未能实现等问题。从生产经营活动开展的过程来看，海信集团是以预算作为中心的，但在预算控制强化与执行力分析过程中存在偏差，集团在对市场变化因素的应对，特别是变化因素融入生产经营实际这一转化问题的解决能力上还尚显不足。当前，集团正在研究通过各项全面预算指标的方法来进行资金流动性风险的相应分解，并努力将集团资金流动性风险指标与企业内部职能内容联系起来，希望以此来对各项指标进行价值量化，进而计算出集团各项指标效益，最终实现严格预算与财务考核评价。

（3）资本运作风险问题。

在资本运作风险方面，海信集团在资金运作方面存在问题，营运能力相对较弱，容易发生财务风险，海信科龙2014-2016年固定资产周转率水平太低，2015年值为负值，大大弱于同一母公司下的海信电器。固定资产周转率相对较低说明海信集团固定资产使用效率不高，提供的生产成果不多，企业的营运能力不强，资金运作风险较高。整体来看，集团在对外所形成的股权性投资分类管理与资本运作方面还略欠火候，它的分类管理和严格监控工作还做得并不到位，特别是集团在产业转型、资金占用量缩减等方面还未能发挥自身资本运作的有效能力，整体的产业结构整合重做工作做得并不到位，在资源优化配置方面也欠缺全面考量。

3 海信集团财务风险管理问题的控制策略

3.1 融资风险问题的控制策略

海信集团必须解决自身目前所存在的融资风险问题，实现对资本结构的有效优化，同时提高对资金的使用效率。集团需要依照财务杠杆调节作用来首先正视集团财务风险因素，让集团权益乘数与财务杠杆作用形成适当比例关系，保证集团财务杠杆会随着权益乘数的提高而不断增大的同时有效地控制财务风险增大，保证集团高权益乘数也得到有效控制。具体来讲，海信集团必须在保证自身企业规模优势的前提下，利用好企业留存资金部分，减少自身对于银行贷款的过分依赖。再在此基础之上做到集团融资的多元化发展方向，实现对集团资本结构的有效优化，并将财务风险控制在可接受的合理范围内。另一方面，集团也必须要做到合理安排产权与债务的相对资本比例，要求集团内部资金结算中心开展统一授信，提高对资金的使用效率。同时实现对集团负债结构的有机优化，最终达到降低集团财务风险的最终目的。

3.2 资金流动性风险的控制策略

海信集团多年来在盈余资金方面表现不佳，这一方面与它的经营活动有关，一方面也与它的财务风险管控活动有关。为了减轻集团的财务风险影响，他们必须强化对集团内部的营运资金管理与利用效率。海信集团在制定内部营运资金管理办法时，必须综合考量集团自身的现金流量与存活状况，保证集团应收账款、长短期贷款与自有资金的合理有效循环，而集团本身也会对集团内部营运资金管理内容进行定期分析，第一時间掌握各个部门的资金需求与使用状况，再通过减少坏账等方式来降低集团财务风险的发生几率。

3.3 资金运作风险的控制策略

海信集团在资金运作方面存在问题，容易发生财务风险，所以必须在未来健全集团的内部财务风险管理机制。

为集团财务信息系统提高财务活动管控能力，还应该强化集团内部审计活动内容。集团财务风险预警指示体系的构建应该进一步健全，围绕它的内部资本结构与资金利用效率来建设，去保证集团盈利能力与偿债能力都能得到一定优化，并在第一时间预报财务风险，实现集团财务管理系统的安全稳定运行。另外，进一步提高营业收入，进一步处理掉大批盈利性差的固定资产，进一步提高固定资产利用效率，努力在未来达到更高水平，降低资资金运作的风险。

参考文献

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[2]刘明传，谷福云.集团企业财务风险管理体系构建研究[J].会计之友，2015，19（15）：80-82.

[3]徐继红.知识经济条件下的企业财务风险管理[J].会计之友，2015，22（11）：23-25.

[4]吴武清，陈暮紫，黄德龙等.系统风险的会计决定：企业财务风险、经营风险、系统风险的时变关联[J].管理科学学报，2012，15（4）：71-80.

作者：李苑苑

海信财务管理论文 篇2：

周厚健：以管理打造海信帝国

海信这个国、内外知名的特大型电子信息产业公司，是国内最早建立“3C”（家电、信息、通讯）产业结构的企业。他的前身是名不见经传，只有5亿多资产的青岛电视机厂。现在已拥有国内外20多个公司，118亿资产，年产1000万台彩电，300万套空调，400万部手机，160万台冰箱，100万台计算机及数码设备的巨大产能。2004年销售收入273亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。是什么原因使海信集团仅用十多年时间获得如此快速、稳步的发展？答案是集团公司董事长周厚健在领导海信创业与发展过程中创造了一套适合海信特点的管理模式。

一、技术立企

周厚健是搞技术出身的企业领导人，他1986年担任青岛电视机厂厂长助理，1990年担任副厂长，1992年担任厂长，更名为海信后任集团公司董事长。在国内、外激烈的市场竞争中他亲身感觉到企业没有自己的知识产权，处处被动、受制于人,于是他提出“技术立企”的战略思想，并根据他多年的实践经验创造了“木桶理论”。所谓“木桶理论”是指企业的技术是桶底，其它因素是桶帮，没有桶底，桶帮再高，水位也是零。他从战略高度把科技创新放在企业发展的核心地位，使海信在国内、外同行以技術创新而闻名。周厚健把技术创新看成为企业发展的积累，而且不仅是积累技术，积累人才，更重要的是积累共识，即形成企业文化。他认为，只有全体员工达成共识，步调一致、才能得胜利。现在海信已把十几年来“技术立企”的实践经验形成公司上上下下的共识：第一、企业要长期发展下去就必须依靠技术；第二、技术的发展是一个循序渐进的过程；第三、市场上最重要的是产品的技术含量和质量。由于这种共识统一了大家的思想，使海信“技术立企”的决策在工作中得到准确的贯彻执行。

海信也是靠引进技术发展生产，但一开始周厚健就决定“非世界一流技术不引进，非世界一流产品不生产”。海信先后引进的彩色电视机大屏幕生产线，变频空调技术、CDMA通信技术等均为当时世界最先进技术，以高起点进入市场。周厚健认为“靠引进永远是别人的技术，没有技术，企业越大风险越大”，所以他狠抓消化吸收、自主研发。海信在这方面的投入是引进的10倍到15倍。现在海信自主知识产权硕果累累，拥有专利800多项，新产品300多种。海信在2002年8月就实现了数字等离子的自主研发和规模化生产，2003年又推出了从普通显像管到背投、等离子、液晶电视等四大系列的60多款高清电视，其中50寸等离子、30寸液晶电视、50寸数字高清背投等13款数字高清产品达到了国际领先水平。2004年海信又率先将1080P顶级高清技术应用到产品上，带动了高清电视的全面升级。海信的变频空调一直在国内处于领先地位，占据市场60%份额。海信是国内第一家推出彩屏CDMA手机，是国内第一家拿出了3G终端手机的企业。

特别是在数字视频技术及芯片设计方面取得了重大突破。11名平均年龄28岁的海信研发团队，经过4年的刻苦攻关，成功开发出中国视频领域第一款具有自主知识产权并产业化生产的视频处理芯片。该芯片达到百万门级超大规模集成电路设计水平，可广泛运用于各类平板电视（液晶电视、等离子电视、DLP电视）、高端逐行扫描显像管电视和计算机平板显示器中。海信对全部算法、电路、版图等拥有全部知识产权，在算法和结构设计等方面均达到国际先进水平。这项创新标志中国每年7000万台电视视频处理芯片全部依赖国外芯片的历史已经结束。海信为民族音视频产业发展做出了重大贡献，使我国电子产品核心技术的研发和拥有自主知识产权获得了重大突破性进展。

为确保“技术立企”发展战略有效实施，周厚健在海信建立了完善的创新体系和创新机制。在他的领导下海信对技术研发力量地行了整合，对管理流程进行了优化和重组，对生产制造业进行了大规模的扩建。全公司形成了一个研发中心（技术孵化园），九大生产基地、一个管理总部的大工业格局，同时还建立了一套完整的规章制度和质量保证体系，确保全公司有效和谐运行。研发中心是海信实施“技术立企”战略的核心，设有11个专业技术研究所，1500多名优秀的专业技术人员。海信利用这套体系和制度使每个人知道应该做什么，怎样去做，确保对员工的激励与约束，确保研发项目来自市场和技术发展前沿，确保海信不断产生新的技术和产品，确保产品质量和投入的研发资金获得更大的经济效果。

“融知”是周厚健让集团研发队伍处于领先水平的重要措施。海信通过与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才和不断进行研发人员知识更新。他们依托自己的博士后科研工作站与中国科学院、西安交大、天津大学等6家博士后流动站建立合作关系，依托海信研究中心成立了山东大学海信研究院；采取“双向融资融智”模式，在青岛大学建立了海信信息工程学院；利用与跨国公司技术合作，每年选派200名优秀人才出国考察学习；建立海信上海ASIC研究中心，合作进行专用芯片研究；与美国高科技公司合资建立海信美国技术分中心，专门从事面向21世纪的数字视听产品开发。海信通过与这些高等院校及科研机构建立长期、稳定、互动的合作关系，形成了自己独特的吸引人才、培养人才和重大基础应用研究工作的运作方式。

二、技术孵化产业

“技术孵化产业”是周厚健上个世纪90年代开始探索的适合海信特点的发展战略，是一个科学的理性的发展模式。它使海信一次又一次成功的开拓了新的产业发展领域。

依照“技术孵化产业”的发展模式，海信每涉足一个新的发展领域，首先要占领技术优势，先在研发中心成立研究所，进行该领域和产品的技术研发与人才储备，待技术、人才成熟后研究所裂变成公司。海信自1993年以来涉入的新产业，如空调、冰箱、计算机、软件、防火墙、移动通讯、光通信等都遵循了这一模式。他们的实践证明，这种模式投资风险小，能获得事半功倍的效果。海信以生产电视起家，能在国内最早建立“3C”产业结构，而且20多年来一直稳步快速发展，成为跨国企业集团，就是得益于这种模式。“技术孵化产业”保证了新涉入产业具有良好的技术基础和竞争优势，具有新产品研发能力，能够形成产品及时更新换代的良性循环。据测算，海信每年新产品对企业利润的贡献率达到80%以上。

三、稳健财务

“稳健财务”是海信健康发展的重要法宝。周厚健管理海信的一个重要原则是“做大先要做强”。他始终坚持量力而行的原则，他强调要“从企业实际和战略层面审视运作”，反对盲目扩张。他要求集团各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的必要条件。他把财务考核列为对各子公司考核的首要内容，反复强调要牢牢控制资产负债率，提高资金周转速度。他认为要落实“企业要发展速度，更要健康，利润比规模、速度更重要”的管理思想，财务是保障，所以对财务管理采取了二条有效措施。

一是“精细化”。海信对每项财务管理都有严格的规章制度，在每月集团公司召开的干部讲评会上，一项主要内容是财务分析讲评，公司各主要产品的毛利率及其分布、新产品试制、存货周转、应收账款账令分析、预付账款，其他收款和铺借产成品等指标都在分析之列。

二是“集中化”。成立海信集团资金结算中心使集团资金由分散运作改为集团公司统贷统还、统一调度。这不仅避免了管理的疏漏和使用的浪费，更重要的是提高了集团公司资金使用效率，可以集中财力办大事。

由于实施“稳健财务”，海信从未出现过投资失误和资金危急。使海信在销售收入、资产翻了几十倍的情况下，资产负债率从1993年的86%下降到目前的60%。整个公司始终保持财务良性运转，给企业科研，生产和建设的发展奠定了可靠基础。

四、以人为本

同许许多多成功的企业一样，海信的成功与周厚健坚持“以人为本”的管理理念密不可分。他认为“一流的人才是建设一流企业的基础”。他在企业的内部建起了“人才特区”，对有特殊贡献的专家的工作条件和生活条件给予特殊的照顾，用高质量的人才结构保证企业高速健康发展。他在管理实践中始终把人当作主体，一切以人为中心，努力在企业营造温暖、和谐、积极向上的氛围。在海信的“敬人、敬业、创新、高效”八字企业精神中，他把敬人放在第一位，并上升为管理理念即“尊重人”的管理，让企业的奋斗目标和管理机制与员工的内心需求和理想达到完美的和谐统一。他在实践中创造出了事业留人，氛围留人，待遇留人的成功经验。

（一）、事业留人。周学健认为“要让员工爱企业必须使其价值最大化”，他经常告诚企业各级领导要想方设法让员工实现其自身价值。海信把“放手使用”作为最重要的培养人才方法。目前，海信的技术研发人员平均年龄仅32岁，在各级领导岗位上也主要是年青人，他们把海信的理想和目标当作自己的事业和追求，使海信充满了生机。

（二）、氛围留人。周厚健认为：企业是职工的。在海信的规章制度中规定：干部必须关心员工，要为员工制造良好的工作条件，以提高企业的亲和力和凝聚力，使海信真正成为海信人的家园。在海信没有森严的等级关系，干部时刻把员工的冷暖放在心上，包括治病、子女升学、就业都当作自己份内的工作，使大家在和谐、友爱、舒心的氛围里工作。

（三）、待遇留人。周厚健一方面让海信的员工收入要相对高，另一个方面又按创造价值的大小，不断调整分配机制，通过科学的考核实现“高收入对应高贡献”。海信研发人员的平均收入达到集团平均收入的3倍以上。专家岗位收入可达到副总裁级别，同岗位的收入因贡献大小不同相差达4倍。

周厚健认为“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品”，“融智胜于融资”。他在管理中大力推行重人才、重科技战略，从国内、外吸纳了大批高层次人才。在海信的11000名员工中有3000多名本科毕业生，300多名硕士，40多名博士，他们已成为海信的中流砥柱，是海信未来的主导力量。

在调研中我们询问了公司名称“海信”的函意是什么？他们说，对名称的函意人们有多種解释，他们认为名称象征海信有大海一样的宽阔胸怀和为顾客服务的产品，有中华民族厚德载物精神的诚信。“一个企业的风格必然折射企业掌舵人的风格”，周厚健是海信人的杰出代表。现在海信已经制定了下一个更宏伟的发展目标，要成为国际市场上强有力的电子信息产业竞争者。“十一五”期间我国要培养一批拥有自主知识产权，在国际上有较强竞争力的优秀企业，周厚健是比较年青的优秀企业家，我们衷心祝愿在他的领导下，海信早日成为在国际竞争中优秀的中国企业，为中国成为科技强国做出重要贡献。

作者：曹明新

海信财务管理论文 篇3：

海信９亿购科龙，周厚健不再“稳健”？

周厚健简介

山东牟平人，1957年8月出生。

1982年7月毕业于山东大学电子系，1992年1月上任青岛电视机厂厂长，1994年8月任青岛海信电器公司总经理，1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理,青岛海信集团公司总裁,青岛市电子行业管理办公室主任，1999年3月任海信集团总裁，2000年3月海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长。

周厚健是第九届、十届全国人大代表,全国“五一”劳动奖章获得者。此外,他还曾荣获“环球杯”世界青年企业家大奖。2000年度被评为CCTV“2000经济年度风云人物”。2000年荣获“全国质量管理突出贡献者”称号。

周厚健人如其名，而他的性格也恰恰是稳重敦厚的。12年前，35岁的周厚健出任青岛电视机厂厂长，正是在这个电视机厂的基础上，海信才得以发展成为横跨八大行业、年销售额近273亿元、海外销售额达40亿元的大型国企。目前，在中国电子信息产品百强企业中海信名列第六。

可到了2005年，海信的扩张动作令人眼花缭乱：4月6日，海信（南京）电器有限公司冰箱工业园隆重奠基；4月8日，刚刚被海信集团揽入怀中的浙江先科空调公司开始批量生产海信产品；6月28日，历经3年建设，远在西南腹地的贵阳海信工业园（一期）正式启用；8月4日，海信全球第十三个生产基地——海信新疆工厂在喀什正式开工投产；而今年最大的扩张动作，就是9月9日，海信出９亿元买下顾雏军名下２６.４３％的科龙电器股权。一向以稳健著称的周厚健突然之间决定斥9亿巨资高调收购另一白电巨头，着实让市场感到了惊讶。顾雏军的冒险成就了海信的再一次冒险。

拥有了巨大产能的海信，能否在空调领域超越海尔，跻身三鼎甲，并成为与海尔并驾齐驱的冰箱巨头？能否像松下、三星、LG、东芝等这些日韩企业那样成为黑白皆强的企业？

天价抢购科龙有望称霸制冷业

对于海信收购科龙,一位家电业人士的评价是一个字：抢。

其实认同上述评价的业内人士不在少数,在他们看来,海信在两个月内,即完成了从考察到签定收购协议的复杂过程,实在有失草率,特别是科龙这样的“问题公司”,“这几乎无异于赌博”。当然,对于海信九亿元的天价,也令诸多家电企业相当不悦。有业内人士称,海信的报价,绝非仅仅是对科龙股权价值的评价,很大程度上是在挤掉其它的收购对手。海信这样做是明摆着不给任何人一点染指科龙的机会。因此,这不是收,是抢。

从目前国内家电企业年销售收入来看,排在第一位的是海尔、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是长虹。与这四家相比,其它家电企业的整体实力还略逊一筹。因此,早在科龙陷入困境之时,一位家电业的资深人士就对记者称,国内有实力重组科龙的不会在上述四家企业之外。其中海尔年销售额近千亿的规模相比,TCL的销售额也超过400亿,而海信仅为273亿。

通过收购兼并正是做大企业的捷径,与海尔、TCL等企业一系列风生水起的重大收购兼并相比,海信集团虽有所斩获,却一直颇为谨慎。特别是与一直进行着迅速扩张和高歌猛进的国际化努力的同城兄弟海尔相比,海信一直较为低调。海尔早在10年前就以所谓激活“休克鱼”著名了,前不久又意图收购美国的家电巨头美泰,其对休克鱼的偏爱已经到了国外。虽然对于收购美泰的想法,业内评价不一,但同为家电巨头的海信却深知,海尔此举也是发展需要所逼,更是家电企业的大势所趋。

海信成功收购科龙，同时拥有了海信、科龙、华宝、容声等知名品牌，成为中国家电中知名品牌最多的企业，海信不可避免地走上了多品牌发展之路，同时在获得全球最大的冰箱与空调制造能力之后，与海尔的家电第一品牌之战已悄然打响。

据世界名牌家电网分析：海信系的强项主要在平板彩电、空调、冰箱这三大行业，这是俗称的“大家电”范畴，而海尔的强项主要在空调、冰箱、洗衣机、热水器等，这是俗称的“白电”范畴，目前从行业布局、研发、品牌、渠道等方面来说，海尔与海信系在许多方面都是“大同小异”的，当然“两海争霸”并不是简单的“单挑”，以TCL为首的广东军团也不可小觑，谁是中国家电的第一品牌，只要TCL没表态，“两海之争”就不好下结论，海信系的神速崛起颇令人期待。

虽然TCL、康佳等黑电巨头对空调、冰箱等白色家电产业觊觎已久，同时也投入了相当的人力和财力，但依然对白电市场无能为力。2005年TCL空调销量不足百万台，康佳冰箱也仅限在去年深圳高交会上露脸。毫不夸张地说，当前国内同时具备“黑电”“白电”话语权的企业一个也没有。

那么，海信能否像松下、三星、LG、东芝等日韩企业那样成为黑白皆强的企业吗？

产业和品牌的整合是"一号工程"

海信空调收购科龙股份之后，与之关联企业的海信电器股票逆势上扬，股东似乎对海信这一举动表示出较高的支持度。国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波也对海信收购之举持乐观态度。但中国家用电器协会理事长霍杜芳在接受记者采访时表示，目前海信只能说是科龙电器的大股东，未来将如何重组以及重组的结果如何都不得而知，这次事件将对我国空调和冰箱产业造成什么影响还很难说。

即使掏得起数亿元的真金白银，但土生土长的“北派”企业海信能否真正驾驭典型的广东型家电企业科龙电器一直是业内关注和争论的焦点。广州《新营销》杂志的执行主编说：“像海信收购科龙，看起来是北派企业的胜利，我倒视之为广东企业的蛰伏……”

据一位曾参与海信收购科龙谈判的人士称,海信当家人周厚健曾表示,整合科龙将是海信2005年乃至2006年的"一号工程"。无论这位人士的转述是否准确,但科龙所提供的想象空间,在海信看来的确惊人。

9月25日，沉默了数月的海信集团董事长周厚健首度就海信重组科龙一事发表看法：“我们最近意向收购科龙大股东的股份，收购班子也已经开始经营了。收购科龙，文化有相近之处是我们考虑的重要一点。科龙在创业之初崇尚技术敬业、以人为本的文化，与海信的文化有很多相似之处。尽管科龙发生了很多次的动荡，但是这些文化在科龙里面保留了很多。这是海信考虑收购科龙很重要的原因，实际上购并案的成功首先考虑到文化的相同相似和文化的整合。世界上大的并购案成功的不到30%，也就是说失败的在70%以上。那么这失败的70%以上大多数是因为文化的不相融，文化的相冲突，使得购并失败。”

海信集团副总裁程开训在接受记者采访时表示，面对媒体对科龙品牌去向的诸多猜测，可以肯定的是海信一定会把“科龙”品牌做好，海信出资收购就是看中他们的品牌，未来科龙、容声、海信将在一个渠道中出现。海信实行多品牌战略能否在国内成功还需要时间来检验，不过，海信营销公司品牌总监王瑞吉却认为，海信入主科龙之后，海信集团将建立全新的科龙营销公司团队，与海信营销公司团队南北呼应，在营销层面上可以给予多品牌更多的支持。

虽然周厚健强调，文化整合是海信重组科龙的关键，然而，相对于潜移默化的企业文化整合，人们现在更关心的是，下一步海信将如何对两企业进行产业整合？海信收购科龙后，能否实现1＋1大于2的目标，从而跻身中国空调和冰箱业三鼎甲？

三个满意和不满意

早在2004年底，周厚健的话就为2005年的一系列收购行动埋下了伏笔。

去年年底，海信集团在青岛举行35周年庆典活动，海信集团董事长周厚健在媒体招待会上坦言过去35年的三大遗憾。

第一是速度尚可，但规模还小。从1999年的106亿元到今天的273亿元，海信每年的增长速度基本保持在20%以上，应该说发展速度处在行业前列。但周厚健对公司的规模很不满意，“这是我们后5年要解决的基本问题。”

二是满意技术，不满意营销。海信这几年一直在抓技术，但市场推广的力度往往显得不够。“营销整合后，家电的态势还算不错，特别是高端电视和平板电视，后几个月在全国的销售额占有率上升到第一位。我很希望今后会经常有这种效果。”

三是满意财务管理，不满意资本经营。“我们这帮工程师出身的经营者，太专注于技术与产品，忽视了产品之外的东西。可以说，今天的海信还处在产品经营阶段，没有上升到品牌经营以及资本经营的更高级阶段。”

如果能补齐市场营销和资本运作的短板，周厚健率领的海信运作将更加自如。对此周厚健表示，“海信会在条件成熟的时候启动资本运营，现在方案仍在制定中，但海信从来没有进行MBO的打算。”业内人士分析，海信要想进行良好的资本运作，现有的体制还会有不少羁绊，必须进行改革，周厚健也正朝这个方向努力。目前，海信的子公司已完成了改制，但集团仍然是国有独资。他没有透露海信集团改制的时间表和具体形式，只说改制会遵循两个原则：一是使内部效率更高，二是要能够与国外技术领先企业自主合作。

2005年，周厚健还有另一块亟待解决的“心病”，就是他总在媒体面前回避的海信的IT产品的整合问题。去年，原本低调的周厚健却一反常态的做起了广告，在去年上半年央视的黄金时间段，周厚健率领他新任命的两位IT干将出演了一个大约10秒的广告片，足见其对海信拓展IT领域的期望值之高。而此时，海信从方正挖走众多骨干的舆论还没有平息。目前，家电企业几乎都把IT当作自己升级的一个杠杆，不知道周厚健在付出这么多以后，海信能不能撬动这根杠杆。

另外，周厚健应该对海信地产业的发展也十分满意。有消息称，备受大家关注的9亿元收购资金主要来自海信地产。资料显示，海信地产2004年销售额达12亿元，已经成为青岛最大的房地产商。虽然海信家电品牌还在第一集团，但是，不迅速扩大规模，依然存在被边缘化的危险。也正因为如此，由“稳健”变成“扩张”，隐含着海信坚定的战略转型意图。而收购科龙电器，也仅仅可以看作是一次尝试。

四大技术最令海信人引以为豪

尽管存在诸多的不满意，但海信有一点却最让周厚健引以为傲，就是海信在技术上的积累。每当有人询问海信的核心竞争力是什么时，周厚健都不加思索地回答：“技术！”

2005年6月24日，号称“中国第一款拥有自主知识产权的产业化数字视频处理芯片”——“信芯”终于在海信诞生。“数字电视常用的核心芯片包括接收与解调芯片、解码芯片以及数字视频处理芯片，数字视频处理芯片不仅在开发设计上最见功夫，也是最有开发意义、分量最重的一款芯片。”工程师出身的周厚健从技术的角度对这款芯片的特点做了高度的概括。

在海信高端技术队列中，除此之外还有三大技术最令海信人引以为豪：

第一是移动通信CDMA终端设计与3G终端产品的研发。海信CDMA终端设计技术在国内处于领先水平。今年海信又率先研发出3G手机，并通过了今年上半年国家主管部门组织的3G手机测试，而此前3G手机技术一直被国外几个大公司垄断。

第二是数字电视技术与新显示技术的发展。海信在参与了国家数字电视标准制定的同时，在国内率先推出1080P高清制式的数字电视。特别在大屏幕液晶和等离子数字高清平板电视的研发上，海信走在了行业前列。

第三是直流变频技术。海信空调作为业内外公认的变频专家，是我国最早引进变频技术并进行变频空调生产的企业，1996年率先从日本引进变频空调技术，1997年4月15日生产出中国第一台变频空调，海信空调一直坚持高端品牌战略，以技术和品质著称。持续的技术积累，海信已经完全地掌握了变频空调的核心技术，拥有世界一流的变频空调实验室和生产线，拥有一流的研发队伍和品质管理系统，变频技术与国际领先水平保持同步，为我国变频技术领军企业，也是我国率先进行变频空调普及的厂家。国务院经济发展研究中心调查显示，海信变频空调在技术成熟度上得分远高于其他品牌而位居全国第一。今年4月，海信空调因在变频技术和变频产品普及上的卓越贡献而被拥挂帅中国空调业，成为“中国家电变频联盟”的召集人。

周厚健提出要用五年时间把海信发展成一个有品质的企业。为了实现这个目标，他对海信的产销体制进行了彻底的改革，实行产销分离。并且，周厚健发下豪言：“从今年开始，生产公司的产品达不到国外A品牌的工艺标准，销售公司拒绝销售！3年后达不到索尼的外观工艺标准依此执行。”

与女当家于淑珉是“黄金搭档”

有权威消息透露，重组完成后，海信集团总裁、海信电器股份有限公司董事长于淑珉将出任科龙电器董事长。目前于淑珉全面主持科龙工作，海信集团副总裁汤业国被正式任命为科龙总裁。

从2000年将权力棒彻底交给了那个叫于淑珉的女士以来，周厚健开始习惯性地隐藏在海信的背后。2000年于淑珉走马上任时的头衔是“执行总裁”。有说法是周厚健行使董事长的权力主要表现在为海信制定战略发展方向，他和于淑珉分别是决策层和经营层的最高领导。至于自己被任命为“执行总裁”，于淑珉说：“我也不知道周总为什么会选中我。我想了一想，可能是自己有做企业管理工作的特长、执行力度特别强吧。”于淑珉说自己是从企业基层一步一步做起来的。一开始是从机械工干起，后来能够逐渐成长为管理者，主要还是自己的不断努力。她抓住机会，系统地学习了企业管理和经济管理。经过宣传、人事、企业管理等岗位的磨练，她的个人能力和管理水平也随着企业的从小到大发展稳步成熟。在做海信电器股份有限公司总经理期间，由于自己的努力、勤奋和长期的管理经验，使企业市场运作、经营管理等方面都有了很大的发展。

在周厚健把担子交给于淑珉的时候，海信已经是一家年销售额逾百亿的国企大户，“海信”也被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，无论是有形资产还是无形资产都已经初具规模，集团的运作也很顺利。对于淑珉来说，这无疑是给她的工作开了个好头。

目前，海信集团的年销售收入从于淑珉接手时的107亿增长到了273亿，成为中国电子信息产业增长最快的品牌之一，并获得首届全国质量管理奖。

于淑珉因出色的表现曾先后荣获全国劳动模范、全国三八红旗手标兵、山东省九届、十届人大代表、山东省富民兴鲁奖章、中国女企业家协会“杰出创业女性”等荣誉称号。

于淑珉的工作作风，总结起来就是“标准高，要求严，盯得死”。“有时候压力特别大。公司高层和员工在我手下睡不好觉，其实我自己也睡不好觉。”她坦言。

“2010年，1000亿元，世界品牌”

今年4月，在中央电视台的一次访谈中，周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”也许正是由于拥有掌握核心技术的底气，今年，海信开始向1000亿元的销售目标发起冲锋，而实现这个目标的重要途径就是大规模扩张。

然而，现在仅273亿元的销售额与1000亿元的目标相距甚远。为此，近两年，海信想方设法做大“蛋糕”。首先瞄准了海外市场。与长虹将美国市场一股脑儿交给APEX公司不同，周厚健亲自率队去美国开拓市场。2003年春天，中国驻美国洛杉矶领事馆的一位官员不无赞赏地告诉记者：“周厚健刚到洛杉矶来过，海信要在洛杉矶设立办事处。”他同时说，长虹与APEX业务做这么大，却没有在洛杉矶设立分公司或办事处，甚至没有派一位企业高管常驻洛杉矶。如今，海信的液晶电视已源源不断地供应美国市场。海信电视机在南非已经达到15%，在意大利有工厂。

继成功收购科龙电器后，海信集团再传捷报：其旗下的彩电、空调、冰箱和手机四大产品今年上半年“喜获丰收”，销售同比大幅增长。据了解，在今天电视行业增幅不超过5%的情况下，海信彩电上半年却保持40%的高增长，平板电视占据了高达15%的市场份额；而2005空调冷冻年，行业销量整体下滑17%，变频空调市场却上浮了73%，海信变频空调更是占据了近六成的变频空调市场份额，全年销售增幅高达20%；入市较迟的冰箱，以100%的增幅跻身行业前五强，其中，变频冰箱零售量增幅高达近150%；海信手机在成立初就以高起点进军市场，今年在手机行业整体不看好的情况下，依然保持30%的高增幅。海信的彩电空调冰箱和手机四驾快车全年提速基本不出意料之外。

而在剥离非主导产业上，海信采用改制的形式，让这些非主导产业的经营者持大股，骨干员工参股，海信集团一次或3年内收回所投入的资金。但在具体企业上还是根据实际情况有所区别。

5年前的海信集团还有一个“政府职能”，就是代管原来青岛市电子仪表局下属困难企业。“当时解决困难企业下岗员工的就业，保持集团公司稳定是个责任心问题。就在这种情况下，我们投资做起了劳动密集型的第三产业，共安排1500人再就业，投入资金大概5个亿。”周厚健说。到2000年，商业、地产、广告公司、元器件和包装材料等非主导产业进入稳定回报期，经济效益都不错。如海信房地产2003年综合实力在青岛市名列第一，海信广场经营档次是青岛市第一，是青岛市十强商业企业。“大家(困难企业员工)都有饭吃有事做”这一投资的基本目标达到后，海信的基本使命也就完成。于是，海信着手进行以3C产业为主要发展产业的产业整合，剥离非主导产业。海信退出非主导产业，既有集中资源发展3C产业的打算，也有放活一些已经做强的产业如地产和商业的考虑。

周厚健曾说过：“周厚健是个比较低调的人。对这种评价我很满意，我不太愿意谈论我个人，这不是因为谦虚，也不是出于自我保护，我只是觉得，重要的是企业的群体，靠一个“大脑袋”决策是要出问题的。我从来不认为一个企业的“XX时代”是正常的，但这可能是中国企业的另一个隐患。”

这该是一位本色企业家的本意。

作者：田　周