酒店管理大学生流失分析论文

摘要随着酒店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。人才的高流失率一直是酒店经营管理中的一个突出问题，这不仅给酒店企业的正常运营造成影响，而且一直困扰着我国酒店业的发展。因此促进人员有序流动、避免人才流失、最大限度的留住核心人才是一个酒店确保其核心竞争力的关键。下面是小编整理的《酒店管理大学生流失分析论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

酒店管理大学生流失分析论文 篇1：

酒店企业大学生员工流失原因浅析

摘要:一直以来,以酒店、旅游等劳动密集型行业为方向的就业就被大众看好。但是我们也应看到酒店居高不下的员工流动率(特别是大学生员工的流失率)已经超出了它正常的代谢水平,不由让人质疑酒店如何解决越来越多的大学生的就业问题?本文从现有的大学生员工的流失现状入手,详细分析大学生流失问题的原因,以期酒店企业真正发挥其吸纳广大大学毕业生的优势,一方面满足自身对高知大学生员工的迫切需求,一方面缓解社会就业压力和提升服务行业的整体水平。

关键词:酒店;大学生员工;流失

据世界旅游组织预测,到2020年中国将成为世界第一大旅游目的地。随着旅游业的蓬勃发展,特别是2008年北京奥运会和2010年上海世博会的影响,我国酒店业呈现出供需两旺的格局。美国著名酒店房地产行业研究咨询机构针对亚洲国家酒店建设项目的研究数据表明,中国目前进行的酒店业开发活动在全球居于首位。同时,全球十大著名酒店管理集团都已经进入中国。经过20多年的发展,我国酒店业人才培养已经初步形成了中职、高职、本科的三段式体系,人才培养的规模日益扩大,但是与之相伴随的却是人才供需的脱节。“酒店业大学生员工流动率高”、“酒店管理专业学生很难在酒店觅职”等新闻不断见诸报端。究竟是什么原因导致酒店企业大学生员工流失这么频繁?

造成酒店企业大学生员工流失的原因是多方面的,细究起来主要有酒店方面、大学生自身方面、旅游院校、政府和社会这几大方面的原因。下面笔者将分别作详细的分析,供各方参考。

一、酒店方面存在的因素

1、薪酬福利等员工待遇方面的原因

笔者曾在酒店企业带过学生的教学实习,利用工作之便在烟台皇冠假日酒店和华美达等酒店对学生的离职原因做过相关调查,然后通过建立一定的计量模型,研究大学生员工离职的关键因素,在这个模型中关键因素包括薪酬福利、事业发展空间、管理者风格及方式等。该模型Chi-Square值为32.77,在0.001的水平上具有统计显著性,模型通过卡方检验,具有一定的说服力。(见表)

根据表中对大学生员工离职倾向产生影响的关键因素因子的回归分析可以看出,薪酬福利对大学生对大学生员工离职倾向影响力最强,且是负面影响,薪酬福利发展每提高1单位,产生离职倾向的可能性就降低50.6%。从管理者风格看,当其每提高1单位,离职倾向就下降40.2%。在其他因素不变的情况下,离职倾向随工作年限增加而增加,由于饭店行业注重年龄和外型,有“吃青春饭”的行业特性,所以随着工作年限增加,个体在企业中的资源优势也会降低。

从以上的分析中可知大学生员工离职倾向主要受薪酬福利、事业发展空间、管理者风格及方式和工作年限影响。这四方面在其离职行为中起重要推力作用,事业发展空间和薪酬福利起决定性作用,个人因素对其离职倾向有一定影响,尤其是工作年限有正面影响作用。

2、酒店的员工培训系统老化

从酒店企业文化来看,酒店缺乏有效的员工培训系统,企业文化建设落后也是影响大学生员工离职的一个重要原因。酒店企业往往固守于入职时的培训,缺乏后续的组织学习,使大学生员工难以获得提升自己专业素养和学习的机会,继而觉得酒店对自己不重视,对酒店产生不认同感。

徐春红学者曾对“酒店企业知识型员工高流失率成因分析”进行分析,我们从她的知识型员工培训需求和酒店实际培训情况对比分析中可得出:酒店对大学生员工的外语培训、管理技能、电脑技能、销售技能、技术技能的培训是少之又少。英语的应用影响了学生的沟通能力,影响了他们的人际交往,而管理理论的匮乏影响了学生在国际酒店集团的发展,所以酒店的大多数培训项目(外语、管理技能、电脑技能、组织协调、技能技术、销售技能、技能证书等)是远远满足不了新进大学生员工的需求的,而酒店在新员工培训等方面却投入了过多的精力。

二、大学生自身和观念的主观因素

1、大学生对酒店的的心理期望过高

在酒店企业中,通常都是各司其职,严禁串岗。这对于渴望尽快融入群体,展现自己的能力,希望得到赞许和表扬的大学生员工来说,往往会感到不得志和苦闷。而且酒店的日常工作繁重枯燥,却又要求有很好的仪容仪表面对客人、服务客人,累积的郁闷和牢骚因无法沟通而得不到宣泄和排解,是大学生员工离职的一个重要原因。再有很多大学生自身观念认为自己是“天之骄子”, 对自己的事业期望很高,当期望值与现实不符,就会对工作产生失望,造成巨大心理落差。

2、社会舆论的影响

社会对酒店工作社会地位评价受传统影响普遍不高,认为酒店业是“吃青春饭”、“伺候人”、“人家坐着你站着,别人吃着你看着”的工作,有年龄限制,对这一职业存有一定的偏见,使得很多大学生员工迫于社会压力不得不思考自身职业定位和职业生涯规划问题,从而产生离职倾向和离职行为。

三、其他方面的因素

1、高校教育制度方面的因素

现在的旅游院校很多老师长期从事教学工作,对行业的前沿动态及行业需求不及时了解并欠缺从业经历。而缺乏专业从业经历的老师难以培养出满足酒店需要的大学生。再加上现在的教材建设也落后于实践,教材编写周期过长,一本教材从编写到出版要经过相当长时间,等真正投入使用时已经落后于行业发展,知识严重滞后。高校的就业指导工作也缺乏对毕业生忠诚度、责任感、职业道德等方面的引导,而这也是酒店企业最希望毕业生能具备的素质。随着酒店业的国际化进程,越来越需要管理者具有国际视野,了解不同客源国概况,把握不同国度客人消费的特点,学会与不同文化背景人群的交流,而目前的酒店管理教育在这些问题上显然也是薄弱的。

2、区域经济发展对行业用工的影响

由于市场经济允许流动,且高星级酒店短期内井喷式发展,让大学生员工有地方可流,为其流失创造了条件。最后,户籍、档案制度的放松,以及新劳动法出台,使跳槽成本降低,使得大学生员工跨行业、跨地区流动成为可能。

3、国际品牌酒店的進入加剧了人才的竞争

随着中国旅游业的蓬勃发展,世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店市场,给中国的酒店业带来专业化的管理体系、先进的服务与经营理念,其本土化人才战略也给中国的酒店管理教育的发展带来了机会。但另一方面也使中外酒店的人才竞争加剧。以烟台为例,2008年皇冠假日酒店、市区维特.风尚酒店开业,曾一度掀起酒店管理人才竞争的浪潮,烟台开发区正在营业的锦江国际大酒店以及正在兴建的喜来登大酒店再次加剧了人才的流动,这些著名品牌酒店实行吸引人才策略,酒店业中有丰富实践经验的人才是他们挖掘的对象。

参考文献:

[1]MelenieJ.LankauandBethG.Chung,MentoringforLineLevelEmployees[J].CornellHotelandRestaurantAdministrationQuarterly.199(12)

[2]刘红梅.基于酒店专业学生实习心理谈酒店实习管理[J].中南林业科技大学学报(社会科学版)2008(3).

作者：张 敏

酒店管理大学生流失分析论文 篇2：

浅析南山酒店管理公司人才流失现状与对策

摘 要 随着酒店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。人才的高流失率一直是酒店经营管理中的一个突出问题，这不仅给酒店企业的正常运营造成影响，而且一直困扰着我国酒店业的发展。因此促进人员有序流动、避免人才流失、最大限度的留住核心人才是一个酒店确保其核心竞争力的关键。本文以南山酒店管理公司为例，分别从社会因素、行业因素、公司内部因素以及员工个人因素四个方面对酒店人才流失的原因进行分析，并探讨酒店应对人才流失的对策。

关键词 人才流失 原因 对策

前言

随着我国市场经济的发展和壮大，特别是旅游业的高速发展，作为旅游业三大支柱产业之一的酒店业的竞争也越来越激烈，酒店人才化竞争也进入白热化阶段。据调查统计，北京、上海、广东等地区的员工每年的流失率达30%左右，有的酒店甚至高达45%。酒店人才的流失不仅造成酒店企业技能和经验的流失，品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到酒店的生存和发展。因此，如何才能有效防范和控制酒店人才流失、如何留住酒店人才成为每个酒店企业获得竞争优势，得以持续、健康发展的关键，应引起重视并予以解决。南山酒店作为其中的一份子，其面临的人员问题也是非常明显的，对于酒店人才问题的解决也是非常迫切的。

一、南山酒店管理公司人才流失现状与危害

（一）南山酒店管理公司简介

南山集团酒店管理公司下设五星级酒店—南山国际会议中心、东海月亮湾海景酒店，三星级宾馆—南山宾馆、高尔夫度假村，配套建设的大型文化娱乐中心—南山文化中心，总建设面积达3.6万平方米。2008年与洲际酒店集团联合打造的超五星豪华酒店--烟台南山皇冠假日酒店，拥有701间豪华客房，是目前大中华区（含港澳台）最豪华的洲际集团管理的酒店之一。

（二）南山酒店管理公司人才流失现状

1.南山酒店管理公司人才流失类型分析

南山酒店员工一般分为在籍与不在籍两种，在籍员工由于受南山集团公司的管制，不能跳槽，不能更换工作，这类人员一般不会轻易流失；而受南山集团的管制，非在籍人员一般流动量很高。一般而言，非在籍员工的流失率一般在半年到一年之间，而在籍员工一般不会流失。

2.南山酒店管理公司的人才流失学历分析

从学历区分，高学历员工流失率最高。一方面是因为南山酒店管理公司把新招聘的员工都安排在基层的岗位，大学生不适应角色转换，不甘心从基层做起。一般实习期过后，都会选择离开，外出寻求新的工作；另一方面大学生员工的期望值较高，受社会观念的影响，认为从事酒店业是伺候人的工作，所以选择服务业往往不是他们的最终愿望，一旦时机成熟，他们往往会转入其他行业。

3.南山酒店管理公司的人才流失工种分析

从人员类别区分，南山酒店管理公司的实习生、临时工流失严重，他们的特点是学历低、年纪轻、思想不成熟、自我约束能力差、工作承受能力较弱、易受外界的影响；其次，实习生和临时工工资相对较低，这部分人群多为刚走出校门的学生，其工作目的是通过实习完成学业和挣钱养家，因此比较注重目前的薪酬及工作量，尤其是实习生，很多实习生熬不到转正就离开了酒店。

4.南山酒店管理公司的人才流失年龄分析

从年龄分析，南山酒店管理公司除了二十岁左右的实习生流失严重外，25—30岁员工流失率也较高，主要是因为酒店行业特点，酒店服务员在没有晋升到中层管理层的情况下，会因为年龄的不断增长不得不放弃“吃青春饭”的行业；而且这个年龄阶段的女员工因为结婚生子，不适应酒店的作息时间而选择了离开。

（三）人才流失对南山酒店管理公司的危害

1.财务损失；2.对酒店的外部形象带来负面影响；3.企业核心竞争力的丧失，降低酒店抵御风险的能力；4.对士气的损害；5.造成某些岗位人才的空缺；6.使酒店陷入恶性循环。

二、南山酒店管理公司人才流失的原因

（一）社会因素

在中国传统观念的影响下，社会对酒店职业的理解存在偏见，相对于其他行业员工来说，酒店员工取得的成绩难以得到社会的认可，使酒店员工对自己的社会价值和所取得的成绩产生怀疑。而在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业，许多人也是“身在曹营，心在汉”，一旦时机成熟，这些酒店人就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。由此看来，转行是迟早的事情。

（二）行业因素

1.行业内竞争激烈；2.酒店员工的工资水平普遍较低；3.劳动强度大，工作机械化；4.社会保障体系不健全；5.从业人员年龄轻、女性居多，提高了整体流动率。

（三）公司内部因素

1.薪水和福利不满意；2.发展空间受限；3.人际关系不和谐，上下级关系不佳；4.不认同酒店文化，以致另辟蹊径。

（四）员工个人因素

1.获得更高的薪水；2.寻求更好的发展机会；3.追求更融洽的工作环境；4.员工固有的观念。

三、南山酒店管理公司人员流失的解决对策

（一）改变传统观念、转变就业理念

南山酒店可以通过开展一系列培训会议或运用各种方式强调服务的重要性，培训带来的是酒店和个人的共同发展。一方面，南山可以通过培训，改变员工的工作态度，工作观念，增长知识，增强技能，提高酒店运作效率，使酒店直接受益；另一方面，可以通过丰富的培训内容、众多的培训机会，让员工体会到酒店对他们的关心和重视，认识到培训是酒店为他们提供的最好礼物，真切地感受到个人的发展与酒店的发展是息息相关的，离开了酒店，个人的发展将失去依托并受影响。

（二）更新人才管理理念

1.人性化的管理

确立“员工第一”的指导思想，这本身和“顾客就是上帝”并不矛盾，因为员工是直接对客人服务的，员工的服务态度怎么样，直接影响了“上帝”的满意度，所以我们一定要重视自己的员工，像对待自己的顾客一样对待自己的员工，时刻为员工着想，让他们有一种被重视被信任的主人翁责任感，以提高酒店的向心力。

2.确立以人为本的指导思想

酒店员工是酒店的血液，酒店的发展离不开员工的辛勤工作，所以酒店应该把员工利益放在重要位置，时刻关心员工，了解员工，定期反馈员工的心声，同时制定有利于员工的薪酬制度与工作计划，合理安排员工的作息时间，提供良好的保障体系，为员工缴纳五险一金等，使员工得到家一样的感觉。

（三）健全南山酒店管理机制

1.建立有效合理的激励制度

员工是饭店最宝贵的财富。饭店管理，通过各种方式激励员工，可以调动员工的积极性，激发员工的热情，促进员工的工作行为。因此，激励是饭店留住员工的重要法宝之一。

2.我们要制定科学明晰的人事编制、架构

根据编制和架构制定岗位职责，从而设定需求人员的条件。在设定条件时，要根据南山各个酒店的规模、功能、档次，结合社会上的具体人才的整体状况，实事求是地尽可能准确地设定各层人员的条件，特别要对各层管理人员的条件慎重确定。

3.健全员工招聘制度

招聘是酒店招收新员工的第一关，我们要严格把关，招收那些真心实意发自内心热爱宾馆酒店业并愿意献出热情，敬业乐业的人；选择心理素质过硬，工作有主动性，积极进取向上的人。只有这样的人才能长久地从事酒店业，才不会频繁的跳槽！我们首先是从这第一关上降低酒店员工可能出现的流失！

结语

本文用理论联系实际的方法对南山酒店管理公司的人才流失问题进行了研究，先是通过介绍人员问题的重要性引出酒店人员流失对酒店的消极影响，然后对当前酒店人才流失的原因和影响进行了剖析，提出南山酒店人员流失问题的原因，从而具体问题具体分析，提出了解决南山酒店人才流失的策略。

总之，人才是酒店的生命源泉，我们还必须特别重视人才的使用和开发并行，组织发展与个人发展并重，同时更重视对员工的培训、激励和潜能的开发，鼓励员工作个人职业生涯设计，把整个人才队伍激活成一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神状态，这样，才能把潜在的能力最大限度地释放出来，才能真正留住人才。

参考文献：

[1]马勇.酒店管路概论[M].北京：清华大学出版社，2006年

[2]栗书河.酒店人力资源管理[M]. 北京：旅游教育出版社，2007

[3]赵志磊，李华.酒店文化[M]. 北京：北京工业大学出版社，2006年

作者：侯亮　徐颖

酒店管理大学生流失分析论文 篇3：

高职毕业生对酒店企业心理契约违背浅说

摘要:人员流失率过高会给企业带来多种负面影响。高职院校酒店管理相关专业毕业生在酒店企业主动离职的种种原因，最终都可以归结为新员工与酒店心理契约的失衡。针对这类毕业生从企业中流失的情况，提出了酒店新员工主动离职分类模型，并针对该类型新员工的离职问题，从心理契约的角度探寻高职毕业生流失的控制策略。

关键词:高职毕业生；酒店企业；流失；心理契约

20世纪60年代，以罗素（Rousseau D M）为代表的一批学者已经发现在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇用契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，并称之为“心理契约”。大量证据表明，心理契约对于新员工的工作投入、工作绩效、工作满意度及对组织的忠诚感有着重要影响。调查表明，新员工主动切断与组织的经济契约关系(即主动离职)，极大程度上是由于心理契约被违背。中国旅游协会人力资源开发培训中心所做的一项调查显示，2002~2006年酒店企业新员工流失率分别为22.56%、23.41%、28.64%、32.92%、34.2%，平均达到28.35%，酒店企业大学生新员工的流失率更是高达70%以上。高人员流失率(尤其是优秀人才的流失)给酒店带来服务质量不稳定、人员招聘和培训成本增加、影响企业形象、不利于企业文化的形成等种种负面影响。

如何稳定高职毕业生在酒店工作，成为高职教育人才培养与毕业生就业的新课题，同时也是困扰着目前我国酒店业发展的一个重要问题。不少学者对酒店员工的流失问题进行了研究，但以往的研究主要是从薪酬、工作强度、晋升机会、培训和管理等各个分散的因素中去寻找原因。笔者则认为，以上种种因素的不足或缺失，都最终反映在新员工心理契约的破坏上，进而导致新员工的主动离职。据笔者对当地的酒店行业协会调查统计，在酒店基层优秀新员工中，大学生新员工尤其是酒店管理相关专业的高职院校毕业生占很大比重（对优秀新员工的分析具有典型性和代表性）。因而，从酒店企业高职毕业生新员工心理契约的角度出发，更容易对高职毕业生作为新员工的流失现象做出本质的、系统化的分析。此外，由于酒店员工在构成上的特殊性、复杂性和员工流失类型的多样化，本文将从酒店员工心理契约的特殊性分析出发，在研究不同流失类型与心理契约之间关系的基础上，提出控制高职毕业生在酒店企业流失的对策建议。

心理契约与员工行为

心理契约的含义心理契约有狭义与广义之分。广义的心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。包括员工个体水平和组织水平的两种期望。狭义的心理契约是组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。本文中的心理契约限于酒店新员工对于酒店的单向心理契约。

心理契约的类型与特征 罗素从雇员与雇主契约期限是“长期的”还是“短期的”，以及绩效要求是“明确界定的”还是“没明确界定的”两个角度进行分类，把心理契约划分为交易型、关系型、平衡型和过渡型四种类型。根据罗素的研究，不同类型心理契约的特征为:交易型的有限性和短期性；关系型的稳定性和忠诚性；平衡型的内外部职业发展机会和动态的绩效要求；过渡型的不确定、不信任和破坏性。心理契约与经济契约相比所具有的独特性主要表现在：心理契约具有主观性、综合性和动态变化性。

心理契约违背与员工行为的变化心理契约作为员工对企业义务的一种信念，势必成为员工对组织行为进行评判的一个标准，且其评判结果将导致他对现有的行为进行调整。如果组织的某些行为与员工心理契约中的信念不一致，就形成了心理契约的违背。当心理契约的违背被员工感知，员工则会采取积极或消极的应对方式。在存在外部就业困难等情况下，员工通过忍受并不断减少自己的组织公民行为来应对的方式称为“沉默”；当员工积极采用与组织沟通并设法改变现状时，称为“表达”；部分员工也可能采用过激的方式损害企业的利益，即“忽视”的方式；而最后的手段则是“退出”，即员工主动中止与组织的经济契约关系，也就是企业中的主动离职。这种离职则往往被企业视作“员工流失”。本文提出，在研究酒店新员工流失原因及其控制方法时，应该着重于他们的心理契约特征及控制他们对心理契约违背的感知。

酒店新员工流失的心理契约分析

酒店员工类型及心理契约特点酒店中提供的岗位类型复杂多样，使得酒店内不同员工的心理契约呈现较大的差异性。如表1所示，依据不同岗位员工知识水平、技能水平和未来职业发展方向的不同，笔者将酒店员工类型及其心理契约特征做如下的划分：（1）临时工服务员。这种临时雇佣多集中在低知识水平和低技能层次的操作人员上，因此称为临时工服务员。由于酒店和员工双方都十分清楚地认识到雇佣的短期性和临时性，因此，心理契约属于典型的交易型。在心理契约内容上，以组织应该为其提供的经济利益(主要是工资)为主，而对其职业发展等方面的要求几乎没有，对工作发展及工资福利的要求较低。（2）一般操作员工。主要指酒店前后台一线员工中技能水平比较普通的一部分。他们心理契约中的主要内容除了工资和福利外，还包含工作的劳动强度、工作环境等。（3）技术(能)型人才。酒店当中某项技术(能)特别突出的员工，包括服务能手、技术岗位工人等，主要由酒店管理相关专业的高职毕业生组成。其心理契约的类型很大程度上取决于他们所获得的信息和交流程度。如果他们所得到的信息确认外部提供的职业机会更好，其心理契约中交易的成分就越多。另一方面，技术(能)型人才心理契约内容中对于经济收益有比前两者更高的要求，但经济收益在整个心理契约中的作用力有所下降。心理契约中，增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。本文所研究的酒店高职毕业生新员工集中于此类人才以及下述类型人才。（4）管理储备人才。主要是酒店当作未来的管理人员而招聘的人才，主要由大学毕业生或优秀高职毕业生组成。对职业发展等方面的要求甚至重于经济利益。他们希望能在酒店里完成其职业生涯的探索和建立，所以心理契约的开始具有关系型特征。但比较容易受到打击，也容易受到很多的外部诱惑。（5）管理人才。指酒店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。他们的心理契约内容则主要由贡献和收益的匹配、工作满足感、权力和责任等组成。

前两类员工的可替代性比较强(指可以比较容易找到替代人员)，往往不受重视，很难进入酒店人力资源的核心，成为外圈员工。因此，这两种类型的员工不成为员工流失的关注重点。后三种员工，由于对酒店的服务质量、经营管理及未来发展有更为重要的作用，因此成为酒店的核心员工。这类员工的流失，对于酒店来说是更大的损失，因此，成为酒店员工流失问题的主要关注对象。这部分新员工力图成为酒店的核心员工，不愿沦为外圈员工，他们暂时不是第五类管理人才，但心里契约会激励他们向积极的目标努力。

酒店新员工流失类型及心理契约违背原因如图1所示，本文认为从员工类型及流失时间两个维度出发，能把酒店不同的流失类型进行更有效、更清晰的概括和剖析。其中，新员工类型是指表1中所提出的第三、第四种核心员工类型；流失时间则是指员工进入酒店工作一直到流失将要发生所经历的时间长短。为简化分析，本文主要根据酒店员工流失率的高低将其分成试用期、1~2年和5年三个时期。

如图1所示，技术(能)型人才最主要的流失发生在试用期和在职较长的时间(5年)之后。在试用期的离职多由于技术型人才感觉自己付出的努力和酒店所给予的回报不对等造成的。因此被称为“收付失衡型”危机。两者之间之所以会出现失衡，主要因为酒店的考核和薪酬往往是在新老员工之间采用同等标准，但显然老员工比新员工更容易达到标准，因为他们对于标准和工作都更为熟悉。技术型人员的第二个危险期是在酒店工作了很长一段时间后(5年左右)。这次的离职主要是因为认识到在一个酒店中该项技术已经达到了顶点，而且在薪酬和职务上也不会再有好的发展了。因此，可称为“发展停滞型”危机。管理储备人才的主动离职期集中在工作1~2年的时期。他们的离职往往由于酒店所承诺的(有时候是他们自己所期望的)职位升迁没有真的发生，感觉自己受到了欺骗，或者认为在酒店里不可能有提升和发展。因此，可以被称为“升迁危机型”。可以看出，这种危机与管理储备人才在其心理契约中将职业生涯发展放在核心位置是有密切关系的。管理人才主动离职集中在试用期的“环境失衡型”危机发生时。由于环境的更换，原有的工作方式得不到认可，新的人际关系给工作带来很大的阻力，最终使得他们的绩效不能很快得到提高，达不到自己的预期，从而产生失败感和失落感。另一个主要危机来源于“工作倦怠”。当管理人才在一个酒店里的时期比较长，业绩比较稳定但没有大的突破时，工作就慢慢开始显得缺乏变化，他们期望能通过环境的变化重新燃起对工作的热情。

当然，一个员工所属的类型也并不是永远不变的。技术型人才有可能向管理人才发展，管理储备人才也会发展成为管理人才。图1仅分析同一员工在酒店中的角色没有发生变化时的状况。依据表1，酒店若能在相应的人才流失时段及时采取合理的流失控制策略，高职院校培养出的酒店行业人才在社会就会有更持久的竞争力，同时也会保障酒店的持续和谐发展。

高职毕业生酒店企业流失的控制对策

酒店员工流失的类型复杂，控制流失不能采用统一的方法，应该根据不同类型员工流失的主要心理契约原因，进行有重点的心理契约管理。本文针对高职院校毕业生从酒店流失的情况，提出如下流失控制策略：

正确区分“核心员工”与“外圈员工”，鼓励甚至要求新进酒店的高职院校毕业生明确自己“核心员工”的定位要注意在这部分新员工的工作考核、培训等工作过程中确定员工的发展潜力及其对本酒店的重要性，从而保证将有限的时间、精力投入到这些相对重要的核心员工身上，把该留的人留下，让该流动的人流动起来。同时呼吁高职院校在酒店管理专业人才培养目标的制定上有一定高度，教育学生“酒店操作员”这类“外圈员工”岗位可能是必经阶段，但要明确这只是其职业生涯的一小部分，既要脚踏实地，又要志存高远。

制定“导师”制度，对高职院校毕业生作为酒店新员工的发展变化进行引导对于技术型人才，配给高级技师，提供专业技能晋级的机会，从而保证让此类员工能够凭借技术的提升在酒店获得更多的职业发展机会，然后通过动态的绩效考核促进平衡性心理契约的形成。对于管理储备人才，可以通过“职业导师”对其个人发展进行有效的引导，并在发生困难的时候提供有效帮助。向新员工勾画未来的管理人才，提供“职业沟通伙伴”，从而能对管理不断提出新的问题和思考，避免工作倦怠。

进行“双通路”型薪酬体系设计在传统酒店中，新员工只有从操作员工走向管理员工，才能获得尊重和经济利益上的提升。然而酒店中管理岗位有限，更多的工作需要操作型人员来完成。这往往使得操作型人才在酒店中没有很大的发展空间。因此，酒店在薪酬设计上应该注重“双通路”设计，即新员工不仅可以通过从操作到管理的跳跃来获得职业生涯的提升，也可以通过在专项技术上的不断进步来获得薪酬提升。

在离职多发时期，有针对性地采取有效的“拉拢”手段对于“收付失衡型”新员工流失，要单独设立“新兵奖”，鼓励这些对于本酒店工作还不熟悉但很有热情和潜力的高职院校毕业生新员工，让他们感到虽然付出很多但很值得。对于“升迁危机型”新员工流失，如果酒店暂时没有空缺的升迁职位，那么给这些员工一个具有挑战性的2~3个月的项目，不失为一个很有效的办法。因为负责项目往往给人带来更大的责任感和成就感。即便高职院校毕业生在酒店工作1~2年后，仍然要树立“还是新员工”的思想观念，因为对于酒店其他岗位项目他们也许还很陌生，不应觉得在酒店没有发展机会了。

流失新员工的“再招回”摒弃“好马不吃回头草”的传统观念，关注离职新员工，尤其是稀缺型员工离职后的工作情况，当有机会和需要时可以实行再招回。例如，一些懂调酒、茶艺技能的高职毕业生会认为调酒师是稀缺职业，在毕业后新进酒店不久便辞职，但社会对这类岗位的认可度并不如他们想象的那么高，于是再回酒店时双方第二次合作的认同程度将远高于第一次合作。

参考文献:

[1]Robinson，S.L.& Morrison，E.W. The development of psychological contract breach and violation: A longitudinal study [J]. Journal of Organizational Behavior，2000，(21).

[2]孟越秋.心理契约管理是稳定新员工关系的关键[J]. 人口与经济，2008，(1).

[3]孟奕爽.组织行为与企业员工心理契约管理[J].企业管理，2003，(7).

[4]韦菲.浅析酒店业员工流失问题[J].中州大学学报，2007，(3).

[5]饶雪梅.酒店员工流动原因、影响及对策分析[J].番禺职业技术学院学报，2003，(2).

作者简介：

范蓉丽（1962—），女，北京市人，宁夏工商职业技术学院副教授，研究方向为工商管理和人力资源管理。

（本文责任编辑：宋开峰）

作者：范蓉丽