选煤厂班组安全建设论文

枣矿集团蒋庄煤矿用“三基九力“的管理模式，创新了企业安全文化建设新的思路，打造出全国安全文化建设示范基地。把矿山打造成军营、把员工塑造成军人、把企业办成大学。作为全国500强企业之一的枣矿集团，具有如此独特的经营管理理念。下面是小编整理的《选煤厂班组安全建设论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

选煤厂班组安全建设论文 篇1：

郭屯煤矿选煤厂管理模式初探

摘 要：本文首先简单介绍了企业班组管理的重要性，并针对郭屯煤矿选煤厂年轻人多的现状提出了以班组管理为基点，标准管理、科技创新、文化熏陶等举措并重的的管理模式。

关键词：班组 标准管理 科技创新 文化熏陶

在当今社会，选煤厂是一个连续工作的单位，且具有自动化、机械化的单位。同时选煤厂是整个选煤的过程中处于连续的、多作业的生产过程，并且在选煤的各个环节中都具有连写，且相互制约，只有采用科学的手段来进行管理，才可以协调好选煤中的各环节之间的联系，保证整个选煤过程的高效、有序的运行，并提高成本和效益。

郭屯煤矿选煤厂是矿井型选煤厂，隶属于鲁能菏泽煤电开发有限公司郭屯煤矿，由中煤国际集团南京设计研究院设计，设计处理能力为300万吨/年。自2011年6月完成联合试运转以来，作为一个新建的大型现代化选煤厂，在册职工两百多人，35岁以下年轻职工179人，占职工总数的80%，28岁以下年轻职工129人，占职工总数的58%，管理人员平均年龄35岁，面临管理经验不足、人员队伍年轻、技术力量薄弱、企业文化尚未成型等诸多问题，对郭屯煤矿选煤厂的持续、科学发展造成了严峻的挑战[1]。

1 加强班组管理，从基层培养年轻职工

企业中班组是安全生产的第一阵地，也是最活跃的，同时也是企业中作业单位与最基层组织之间来保证安全生产的阵地。企业有坚实的发展主要是要管理工作与班组建设到位。在煤矿企业中，保证安全生产的最重要的工作之一。确定这一目标就要对班组的管理要加强，而班组管理的人性化是现代企业管理中发展的趋势[2]。

1.1 尊重职工的主体意识

选煤厂生产现场的操作工、维修工是班组的核心成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，尤其是给予年轻职工充分的信任，相信他们能充分发挥自己的能力，做好本职工作；并且要及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分發挥其主人翁意识。

1.2 注重职工潜能的开发

注重职工潜能的开发，是提升个人和班组核心创造力、竞争力的源泉。班组长必须要综合考虑班组职工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，将职工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时还要搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个职工的职业生涯发展计划，鼓励和支持职工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

1.3 加强职工思想政治教育

郭屯煤矿选煤厂在每个班组中设置1～2名政工员，由党员或入党积极分子担任，兼任副班组长，政工员随时掌握本班组内成员的思想动态。每月由厂部的政工员定期汇报自己掌握的职工思想动态情况以及制定出解决问题的办法和措施，并将任务分解到每一个政工员身上，及时分头开展工作。通过这种措施有效加强思想政治工作，确保了班组稳定，提高班组凝聚力和向心力。

1.4 构建有效的激励与竞争机制

构建有效的激励与竞争机制，不断创新班组考核模式。通过灵活的绩效考核办法，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多；反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制，极大调动职工的积极性，使班组管理工作水平进一步得到提升，班组管理模式进一步得到深化。

2 按制度、标准抓好选煤厂管理

搞好管理的制度化、标准化，对于生产煤炭企业来说，生产任务繁重。为安全、高效地完成各项工作任务，制定行之有效的班组管理制度是必不可少的。通过制订标准化的管理方法和模式，最终形成管理标准化的制度体系和管理模式，从而实现企业管理工作的科学化、秩序化，提高管理工作效率和水平，实现管理的最终目标。除了生产任务外，班组其他方面的工作也要流程化，这样就有助于班组的每名职工都清楚明白自己在相关流程中所担任的角色及应负的责任，更加有利于班组的管理。标准化工作流程的制定一定要全员参与，特别是执行人的参与，班组职工、班组长，在必要的情况下也可以和有关职能部门共同制定实施方案，以期更加符合工作实际。此外，对流程的执行过程也要进行有效地监督和管理。定期组织人员对流程的执行过程进行考评，不断改善和优化。

3 科技创新、以人才为本

科学技术是第一生产力，创新也是建立在科技投入的基础之上。企业要发展、要进步，就需要创新，没有创新，企业就没有动力。企业应进行多方筹资，预留一部分发展基金，努力打造科技平台，引进先进的生产技术，并做好内部的研发工作。鼓励员工深入现场一线，从实际出发，了解具体的生产运行情况，提出设备改造方案，促进科技创新。鼓励创新，设立小改小革和合理化建议奖，根据其创新和建议产生经济效益与贡献多少分别给予不同程度的奖励。鼓励全体职工，结合本企业实际，立足本岗位，集思广益，大胆革新，增强创新意识，以便最大限度地提高效率，降低成本，增加企业的效益。选煤厂在自身发展过程会遇到许多意想不到的困难，没有一支高素质的职工队伍是不行的，因此，选煤厂一定要创造一种尊重人才、尊重知识的良好环境。要加大职工教育培训工作力度，努力造就一支政治素质高，业务素质好，干劲足、敢于拼搏的职工队伍。

4 培育企业文化，加强职业道德熏陶

企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的企业经营哲学、行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一[3]。企业文化在企业经营上具有道德规范作用，它能有效的约束企业“道德”行为，从而为企业的持续发展提供一个良好的文化支撑。郭屯煤矿选煤厂建厂较晚，职工年轻人占大多数，年轻人思想时最活跃的，也是最不稳定的，团体意识淡薄。因此必须对他们进行正确的引导，教育和培训，并使之融入到鲁能集团公司的整体文化体系中去，成为公司今后发展的骨干力量。

5 结语

郭屯煤矿选煤厂根据自身特点和管理现状，总结以班组管理为基点，加强标准化管理、提高科技创新程度和人才储备、加快企业文化建设和职业道德熏陶等举措并重的的管理模式。各选煤厂的管理不能都采取一个模式，要根据各个具体情况决定，总之，要努力适应新形势，及时植入新理念，才能保证选煤厂持续、快速、科学的发展。

参考文献

[1] 曾强，陈慧兰.班组管理“四化”[J].车间管理，2006（4）.

[2] 赵进发，郑昌鹏.班组管理重创新[J].现场方法与实践，2003（4）：43-44.

[3] 邵燕祥，吴彬.选煤厂管理模式的探讨[J].煤炭加工与综合利用，2010（4）：44-49.

作者：朱利文　刘晓梅　李国辉

选煤厂班组安全建设论文 篇2：

蒋庄煤矿安全文化建设之路

枣矿集团蒋庄煤矿用“三基九力“的管理模式，创新了企业安全文化建设新的思路，打造出全国安全文化建设示范基地。

把矿山打造成军营、把员工塑造成军人、把企业办成大学。

作为全国500强企业之一的枣矿集团，具有如此独特的经营管理理念。而被命名为全国煤炭系统文明煤矿、全国煤炭工业企业文化示范矿的枣矿集团蒋庄煤矿，更是用“三基九力“的管理模式，创新了企业安全文化建设的思路。截至2011年4月2日，矿井已连续实现安全生产2827天。被国家安全生产监督管理总局命名为全国安全文化建设示范企业。

“三基九力”

“企业生产安全一年靠侥幸，两年靠管理，要实现更长时间的安全生产和长治久安，必须依靠安全文化的支撑和引领”。蒋庄煤矿矿长姚峰深有体会。

蒋庄煤矿自2001年探索开展安全文化建设以来，历经10年打造“三基” 抓“九力”，提升企业综合实力。

三基是指基础、基层、基本功。姚峰介绍说，“一般企业看决策层，优秀企业看管理层，卓越企业看基层。”基于这种认识，蒋庄煤矿非常重视深入挖掘“三基”文化的内涵，将“三基”建设看做是企业生存发展的基石。在 “三基”创建时，对基层的要求着重在班组长管理、安监队伍、群监队伍3个方面；对基础的要求着重在管理机制建设、质量标准化建设、安全装备投入3个方面；对于基本功的要求着重在员工知识功底、专业功力、技能功夫、身心素质、职业素养5个方面。

“九力”即指在区队班组建设达到一定层次的前提下，致力于基层凝聚力、亲和力、执行力的打造，以保证区队班组自主管理、高效运行；在基础建设不断夯实的前提下，致力于管理要素的整合、管理标准的升级和管理流程的规范，在管控力、经营力、现场力上下功夫，以保证基础更加牢固；在员工基本功达到一定要求的前提下，致力于员工学习力、创新力、文化力互促，向岗位职业化、专业化提升。

创建安全文化的“三基九力”，最重要的还在于落实。蒋庄煤矿秉承枣矿集团的“把矿山打造成军营，把员工塑造成军人”的管理理念，实施准军事化管理。全矿推行职级工衔管理，把现行岗位分成5个档次、15个层级，一级带一级、一级保一级，压力层层传递、责任层层落实，从而使全矿上下把落实“三基九力”作为一种纪律，牢固树立刚性化的执行理念，执行无借口，落实是履职。

独具特色的“三基九力”安全文化管理品牌，体现了安全管理重心下移、关口前移、重在基层的管理思路，使蒋庄煤矿的文化建设迈向成熟发展的阶段。

典型引路

2011年4月7日下午，蒋庄煤矿一次普通的班前会。班长顾峰正带领着当班职工执行班前9项议程。

班前准备→布置当班工作→强调安全事项→总结上班工作→员工讲评→安全包保分工→朗诵安全理念→领卡入井。随着程序的进行，十几个年轻的矿工整齐地喊出了他们的安全理念：“生命无价、安全为天、一言一行、发挥自尊 ，安全是职工的最大幸福”。

蒋庄煤矿综采一区顾峰是矿里一名年轻的老班长，只有中专学历的他非常注重从实践中摸索管理经验，再从经验上升到文化的高度来指导班组管理工作。他探索提炼出的以班组“986链式流程”管理法为代表的先进管理模式，将班前、班中、班后3个时段的具体工作，进行细化，做到班前预知、班中预控、班后预教。

“9”即上述班前9项议程，目的是传达上级有关文件精神，进行班前安全教育，强调工作责任分工，熟悉上一班次现场情况，使职工对当班工作任务、工作范围、工作方法和工作程序、危险点及预控措施做到“五清楚”。

“8”即落实好班中8步保障，包括集体入井→岗位安全确认→班中安全巡查→安全质量问题处理→班中汇报→岗位练兵→交接验收→当班工作汇报。具体是由班长带队进行安全宣誓，集体下井，到达工作面“手指口述”接班后，逐一排查现场隐患，发现问题用粉笔写在明显的地方，向职工发出指令。职工到岗后，按班长指令，进行隐患处理，开始工作。班组长坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。当班工作结束时，班长要向下一班班长进行“手指口述”交接班，带领当班职工一起集体升井。

“6”即做好班后6项工作，即安全知识学习→业务技能培训→谈心帮教→灾害预控演练→收入考核→班组工作总结。全班利用周一、周三学习时间，组织职工学习安全知识，运用事故案例进行警示教育，组织班组职工讨论，提高员工安全意识。每月组织召开一次谈心会，交流安全工作经验，反思工作中存在的问题和不足，同时利用业余时间组织技术特长人员传授业务知识，开展师带徒“结对子”竞赛活动，提高职工业务技术水平。

顾峰坚持在班组实施“986链式流程”管理法，有效提高了班组管理的预见性和超前性，使班组管理工作更加系统规范。顾峰班自组建以来，连续23年杜绝了轻伤以上人身事故和重大责任事故，工程质量优良率始终达100%，在2008年枣庄市举办的第三届职工职业技能大赛中，顾峰班参赛的选手囊括了综采团体第一名和单项前三名的好成绩。

2008年12月，顾峰班被山东省争创活动办公室表彰为山东省学习型先进班组；2010年1月，被山东省煤炭工业管理局授予全省煤炭系统“金牌班组”荣誉称号；被国家安全监管总局、全国总工会、国家煤监局授予“全国煤矿十佳安全班组”荣誉称号。

互帮互学

在蒋庄煤矿办公楼，有一间亲情帮教深度会谈室，凡是有多次“三违”行为的员工，都会被矿里请到这间会谈室，由矿领导亲自询问、了解情况并诚挚交谈，帮助员工改变违章行为，实现安全操作。这种亲情帮教法，改变了传统意义上简单帮教和责任连坐硬性处罚行为，帮助员工建立起自律、诚信的安全理念。

蒋庄煤矿在区队文化创建方面，还创新实施班组员工“结伴保安全”工作法，由同一岗位两个员工自愿结伴，签订安全伙伴协议，形成“安全合作伙伴”。从入井开始至升井，安全伙伴要全程相互提醒、互相监督，监督内容包括班前检查、工作准备、交接验收、共同升井等。如果一方出现违章、工伤、责任事故、工程质量等方面的问题，则责任人和合作伙伴分别承担罚款的70%和30%。除此之外，班组每月评出3对优秀安全合作伙伴，每人给予300元奖励。“结伴保安全”工作法的实施，有效规范了员工行为及员工之间的相互配合，较好地解决了现场生产技术、安全质量、成本控制、设备维护等问题，使现场工程质量得到稳固提升，为安全工作打下了坚实基础。

为培养素质高、技术精、复合型人才职工队伍，蒋庄煤矿还实施“1+X”主、辅岗位技能素质提升工程。1+X”中的“1”为核心岗位，具有相对固定性；“X”为辅助岗位，涵盖班组所有岗位，具有不固定性和可选择性。“1+X”主辅岗位技能素质提升由工区及班组负责组织实施，每月初由工区根据各班的工作任务，按照所需的主辅岗位人员数量编排劳动组织。工作期间，在辅助岗位工作人员享有与主要岗位人员相同的权利，承担相同的职责和义务，凡因推诿、扯皮等造成工作失误的，严格追究责任人的相关责任。“1+X”技能素质提升工程的实施，有效避免了“一岗定终身”的现象，将以往无序的工作安排变成了有序的业务锻炼，从而拓宽了员工的知识面，提升了全体员工的技能素质。

全员参与

蒋庄煤矿的集中广场上，正在举办一场安全有奖知识问答。来自全矿各单位的几百名员工，正在争相举手抢答。

台上，主持人问：“什么叫做三不伤害?”来自选煤厂的职工王伟抢先举手：“三不伤害，就是不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。”“回答正确。奖励!”主持人当场递过一只牙膏作为鼓励。

35岁的王伟，已经在蒋庄煤矿工作了15年，对于企业都开展了哪些安全文化建设活动，他如数家珍:“我们这边经常搞一些安全知识竞赛，现场提问一些安全常识，比如说，灭火器都有哪些种类，如何正确佩戴自救器。这让我们对安全规程、对安全知识做了进一步的巩固。每次竞赛矿里每个单位都会参加。我就参加过好几场竞赛，还拿过名次。矿里还会举办一些‘安康杯’活动。另外，我对手指口述的印象特别深刻，交接班时两班员工互相问候，能把上一班遗留的问题，在这一班解决后再上岗。”

王伟举例说：“有一次我们班现场出了电路问题，维修工没有及时到位，下班了电工还没来，我就告诉下一班，说明有隐患，不要冒险作业，哪怕停工也不能开始。”王伟还特别提到矿上职工俱乐部的安全文化活动，“职工俱乐部举办过安全小品、事故案例演示，猜安全灯谜，特别邀请家属来看。现在，我的家属就常提醒我，上班前别喝酒。”

把企业办成大学，向职工和家属宣传安全理念，提高全矿安全意识，是安全文化建设的头道工序和立足点。为了让安全理念入心入脑，蒋庄煤矿还开展了安全文化进社区、进家庭、进区队、进班组、进头面、进岗位的“六进”活动，建立了家庭、社区、矿井“三位一体”的宣教阵地，持续进行理念灌输。为每名职工印发了附有“亲情寄语”“领导嘱托”“父母忠告”“妻子心语”“儿女愿望”等内容的《安全文化手册》。每个区队会议室都制作了“全家福”牌板，让职工在入井前看一看父母妻儿的嘱托。在井上、井下建立了牌板、灯箱、标志牌、电子显示屏、安全文化长廊、工作现场安全栏、广播电视等视听系统，以强烈的视觉、听觉冲击力，潜移默化地改变职工的心智模式。另外，每名员工都提炼了自己的安全格言，所有区队都形成了各自的安全誓词，开展了“我的生命我负责”安全承诺、“双提升”演讲、入井安全宣誓和班前安全礼仪等活动，使各种人性化、亲情化的安全理念融入员工心中，转化为按章作业、遵章守纪的自觉行动。安全理念的生成和渗透，有效地促进了全员安全意识的升级定位，使安全文化建设有了扎实根基和丰富内涵，形成了员工共同遵守的安全价值观。

回顾蒋庄煤矿在安全文化建设上取得的成绩，姚峰矿长心里有着更远大的目标：“安全文化建设是一项复杂的系统工程，是一项长期的战略任务。我们将进一步熔炼提升、深入实践，创造性地抓好安全文化系统推进，增强安全文化的引领和支撑能力，努力建塑安全文化，打造本质安全矿井，为推进全国安全文化建设做出新的贡献!”

编辑 林 静

作者：林静

选煤厂班组安全建设论文 篇3：

人人都是班组长

国投大同能源有限责任公司（以下简称国投大同公司）位于山西省大同市南郊区塔山工业园区，成立于2004年8月，原为山西国投云峰能源有限责任公司，2007年12月更为现名。公司的法人代表是董事长马占田。公司是由国投煤炭有限公司和大同市南郊区云峰资产经营有限责任公司合资组建的。其中，国投煤炭有限公司占95%股份，大同云峰资产经营有限责任公司占5%股份。按照现代企业制度和《公司法》的要求，公司成立了股东会、董事会、监事会，设有八个职能管理部门、四个生产管理部门，一座240万吨的选煤厂和一座2×135MW的煤矸石电厂，铁路装车系统在建中。

2008年投产以来，企业收入和利润稳步增长，取得了良好的经济效益和社会效益。截止2013年明底，累计生产原煤1229.61万吨，发电27.10亿度，累计实现营业收入46.7亿元，实现利润16.13亿元，上缴税费14.16亿元，向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元，净资产收益率19.18%；总资产报酬率14.94%；销售利润率32.12%。

管理创新的背景与目标制定

班组建设服务于企业战略，聚焦于解决实际问题。国投大同公司作为一个新改扩建煤企，在2011年之前基层管理上存在困难多、压力大、组织难的问题，主要体现在“三个滞后”和“三个极不适应”：

管理方式滞后，以考核代管理，班组长“以处罚代管理”，与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管哩不适应；班组长管理能力滞后，全矿班组长普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化能源行业一流企业的愿景不相适应；员工职业素养滞后，员工队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大，与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。

另外，职工自保意识差，违章作业、冒险蛮干的行为时有发生——生产现场职工流动性大，生产管理存在“脏、乱、差”现象，与建设安全文明矿井的要求还有一定的差距。

在国投大同公司的快速发展中，基层员工职业化素养低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、甚至事故频发。

2011年1月，针对班组建设存在的问题，国投大同公司领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，开展了“班组建设抓什么”“班组长管理怎么管”“员工积极性怎么调动”的大讨论，对煤炭企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考。

为此，国投大同公司与国内专业班组建设咨询机构合作，制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组建设新方法，结合自身特点和实际情况，编写了《班组建设指导手册》并发放到全部班组指导实施，大力推进班组建设，创新基础管理模式，开展了“班组建设”实效工程。

从国内外班组建设经验可见，对于煤矿企业的班组而言，安全生产是班组管理的第一任务；全员管理在班组建设中推行，需要班组成员的不断学习提升；各项制度、措施的执行落实，需要一个良好的团队氛围。因此，全员管理班组建设的目标就是要创建“安全型、学习型、和谐型”三型班组。

什么是全员管理班组建设

国投大同公司创新性地提出“人人都是班组长”的全员管理班组建设模式，实行班组长、轮值班组长、班委集体决策并明确职责，实施“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大运行机制，搭建“例会平台、透明化看板平台、案例管理平台”，聚焦班组的安全、学习、和谐三大要素，是一种特色鲜明、行之有效的班组管理方法。

班组里从来不缺乏人才，只是缺乏调动员工积极性的机制和方法。全员管理班组建设，让员工从被动管理到主动参与，从被动执行到积极思考，从消极等待到积极创新，为每个员工搭建了释放其潜能、展示其才华的平台，让每个人的价值最大化发挥。

最好的培养是使用，最佳的学习是实践，员工素质、能力培养最好的方式就是实践。实践让员工在参与管理的过程树立大局意识、在担当团队责任的过程中塑造责任精神、在发现问题、分析问题的过程中学会思考、在分享案例绝活中提升自我。

和谐的基础是“公平、公正、公开”。全员管理打破了传统的一言堂模式，人人都有发言权，人人都是裁判员，实现班组民主透明管理；全员管理消除了管理者与被管理者之间的博弈和冲突，从而形成了相互支持、相互服务、相互包容的团队凝聚力。

企业千条线，班组一针穿。而班组由班组员工构成，每一个班组员工都是安全生产中的关键一环，只有一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。全员管理班组建设能够发挥每个员工的潜能，锻造每个员工的能力，真正焕发基层的活力，爆发基层的能量，保障企业安全生产。

根据“人人都是班组长”的管理思路，全公司各班组每个成员都按周轮流担任轮值班长，负责全班工作，组织当班的班前会、班后会，安排轮值当班的工作；组织当班安全生产，检查和组织处理当班的安全问题，及时排查解决疑难问题，协调当班现场的各项工作，确保生产安全；对当班人员的工作表现进行讲评，提出当班工分的分配意见，与班委、班长共同管理班组。每月对轮值班组长的业绩进行考核评价，轮值班长合格的享受正式班组长薪酬待遇，并民主评选产生当月的最佳轮值班组长，予以表彰奖励。

此外，公司明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。有责：轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（正式班组长负主要责任）；有权：轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权；有利：就是轮值班组长合格，享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。

实行班组长轮值后，正式班组长管理风格发生转变，由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。轮值机制让每个员工都有当班组长的机会，在不断的轮值转换角色过程中，发挥潜能，转变心态，提高素质，促进管理，达到了激活潜能、换位思考、锻炼队伍的目的。通过轮值，员工从被管理者转变为管理者，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。

各个区队根据实际情况，建立了形式多样的班委会，每个班组在保留正式班组长的基础上，新设立轮值班委、轮值管理小组，建立人人参与管理的组织架构。

为进一步加强班组安全管理，公司建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全管理模式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，形成安全管理链锁机制，解决了安全管理必须满足全员化、日常化和细节化的难点。链锁机制突显了安全管理人人有责的组织行为和目标导向，彰显了团队安全管理中互相监督、互相管理、互相配合、互相制约的协作“链结”，现场安全管理从单一安监部抓安全过渡到全员抓安全，安全管理水平明显提高。

实现班组制度公约化，在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，将班组的各项制度公约化，形成全员参与制定、全员共同决定、全员共同监督的组织行为。人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过员工共同协商研究，全员签字确认，极大地提高员工对制度的接受度、自觉执行力，执行中共同监督、相互提醒，实现人人都是监督员。

安全学习自主化，实现了人人都是培训师。建立案例管理模式，做到事故案例人人写。采用“身边的人讲身边的事”的方式，以“说想法、说看法、说做法”为主要内容，做到人人写自己的案例，每天有员工分析自己的案例，并把员工自编的案例汇编成《人人都是班组长——全员管理班组案例集》，供全体员工分享；建立分享式、互动式学习模式，推进班组学习人人参与；三是推行人人都讲一课，达到人人都是培训师。每一位员工通过备课、讲课和接受其他员工的询问。

同时，公司在各班组建立“赛马机制”激发活力，通过岗位练兵、技术比武等形式，在班组内开展赛安全、赛创新、赛技术、赛绝活等，营造比学赶帮的良性竞争环境。

公司为各个班组搭建了良好的管理平台，所有人的创造性和积极性被调动起来。在安全型班组建设中，实现了人人都是安全员，全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心，国投大同公司在安全管理上转变思路，安全管理重心逐渐下移。从安监部抓安全到区队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

在学习型班组建设中，面对国投大同公司新企业、新工人的特点，国投大同公司狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试，形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。突出“工作学习化、学习工作化”，开展“以实践为师、以工友为师”的人人参与、人人分享的日常化学习。

在和谐型班组建设中，公司致力于打造一支充满和谐、活力，凝聚力倍增的基层员工队伍：员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。其显著作用是：消除班组矛盾，提升班组和谐度；增添团队凝聚力，提高班组战斗力，降低人员流失率。

“人人都是班组长”全员参与班组管理实施成效

经过两年多的“人人都是班组长”全员参与班组管理方法的推广，国投大同公司在安全、效益、效率等各方面，安全生产形势稳定，特别是人员素质、队伍和谐稳定方面得到很大提升，经济效益与社会影响力稳步提升。

安全形势良性发展。2011年安全生产实现“零死亡、零重伤、零轻伤”的历史性突破。2010年煤矿员工“三违”发生363例，2011年“三违”发生252例，2012年发生“三违”31例；“三违”罚款由2010年的150万元，下降到了2011年的41.8万元，2012年为0.37万元，杜绝了各类安全事故。

人员素质明显提升。2011年，各班组共开展技术革新50余项，涌现了以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果，部分一线员工被提拔为区长，有80名农民工成为煤矿的行家里手。

员工队伍健康稳定。矿井生产秩序稳定，安全状况良好，“两堂一舍”实行酒店化管理、提供免费就餐，文化娱乐活动丰富多彩，员工劳动受尊重、生活很体面，增强了员工的归宿感、价值感、幸福感，促进了队伍稳定。2010年以来，员工平均收入逐年增长25%以上，人员流失从2010年的100多人下降至2011年的20多人，2012年以来无一人流失。

经济效益稳步提升，截止2013年5月底，累计生产原煤1，229.61万吨，发电27.10亿度，累计实现营业收入46.7亿元，实现利润16.13亿元，上缴税费14.16亿元，向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元，净资产收益率19.18%；总资产报酬率14.94%；销售利润率32.12%。

全员效率逐年递增。全员效率从2010年的38.4吨/工，到2011年的40.8吨/工，再到2012年的48.4吨/工，达到了全国煤炭行业同时期先进水平。

现场面貌井然有序。各班组积极开展安全质量标准化创建活动，以岗位达标推动专业达标、企业达标，实现全员达标、动态达标、安全达标，矿井作业现场环境从脏乱差到面貌焕然一新，矿井取得“山西省一级安全质量标准化矿井”称号。

企业社会知名度进一步扩大。全员管理班组建设促进了企业的发展，国投大同公司已在同行业内各项评比竞赛中，取得了优异成绩，社会知名度和公众认同感逐年提升。2011年国投大同公司荣获“山西省安全质量标准化一级矿井”称号；2011年荣获“山西省五一劳动奖”；2011年11月被评为“中国煤炭企业100强”；2012年4月，山西省煤炭工业厅下发《关于印发国投大同公司“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》，向全省煤炭企业推广；2012年，中国煤炭工业协会授予国投大同公司“特级安全高效矿井”称号；

2012年，国家安全监督管理总局、国家煤矿安全监察局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会四部委联合发文，在全国煤炭行业推广学习国投大同公司全员管理班组建设经验，全国各行业纷纷前来观摩交流。

国投大同公司通过“人人都是班组长”全员管理班组建设，使管理方式更加合理，班组长能力大大提升，员工职业素质取得全面提高，现场安全管理得到进一步夯实。班组建设目前已经实现了由粗放管理到规范管理的转变，现在班组建设的重点是由规范管理向精细管理发展，班组建设是一项系统的长效工程，要不断在行进中创新，在创新中行进！