第一篇：一建工程进度管理
2018一建《市政工程》施工进度计划编制方
法的应用
2018一建《市政工程》考点：施工进度计划编制方法的应用
双代号网络图：
每一条箭线应表示一项工作。箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭线的箭头节点表示该工作的结束。能揭示各项工作之间的相互逻辑关系(紧前或紧后)，涉及到关键线路、关键工作、计算工期和工期索赔等问题。
施工进度管理中的网络图计算是重点，会计算会灵活运用，常结合工程变更或涉及索赔问题以案例题目形式出现。
施工进度计划是项目施工组织设计重要组成部分，对工程履约起着主导作用。编制施工总进度计划的基本要求是：保证工程施工在合同规定的期限内完成;迅速发挥投资效益;保证施工的连续性和均衡性;节约费用、实现成本目标。
一、施工进度计划编制原则
(一)符合有关规定 1.符合国家政策、法律法规和工程项目管理的有关规定; 2.符合合同条款有关进度的要求; 3.兑现投标书的承诺。
(二)先进可行
1.满足企业对工程项目要求的施工进度目标; 2.结合项目部的施工能力，切合实际地安排施工进度; 3.应用网络计划技术编制施工进度计划，力求科学化，尽量在不增加资源条件下，缩短工期; 4.能有效调动施工人员的积极性和主动性，保证施工过程中施工的均衡性和连续性; 5.有利节约施工成本，保证施工质量和施工安全。
二、施工进度计划编制
(一)编制依据
1.以合同工期为依据安排开、竣工时间 2.设计图纸、定额材料等; 3.机械设备和主要材料的供应及到货情况; 4.项目部可能投入的施工力量及资源情况; 5.工程项目所在地的水文、地质等方面自然情况;
6.工程项目所在地资源可利用情况;
7.影响施工的经济条件和技术条件;
8.工程项目的外部条件等。
(二)编制流程
1.首先要落实施工组织;其次为实现进度目标，应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理的措施;最后采取必要的技术措施，对各种施工方案进行论证，选择既经济又能缩短工期的施工方案。
2.施工进度计划应准确、全面的表示施工项目中各个单位工程或各分项、分部工程的施工顺序、施工时间及相互衔接关系。施工进度计划的编制应根据各施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，以及进度总目标，按资源优化配置的原则进行。在计划实施过程中应严格检查各工程环节的实际进度，及时纠正偏差或调整计划，跟踪实施，如此循环、推进，直至工程竣工验收。
3.施工总进度计划是以工程项目群体工程为对象，对整个工地的所有工程施工活动提出时间安排表;其作用是确定分部、分项工程及关键工序准备、实施期限、开工和完工的日期;确定人力资源、材料、成品、半成品、施工机械的需要量和调配方案，为项目经理确定现场临时设施、水、电、交通的需要数量和需要时间提供依据。因此，正确地编制施工总进度计划是保证工程施工按合同期交付使用、充分发挥投资效益、降低工程成本的重要基础。
4.规定各工程的施工顺序和开、竣工时间，以此为依据确定各项施工作业所必需的劳动力、机械设备和各种物资的供应计划。
(三)工程进度计划方法
常用的表达工程进度计划方法有横道图和网络计划图两种形式。
1.采用网络图的形式表达单位工程施工进度计划，能充分揭示各项工作之间的相互制约和相互依赖关系，并能明确反映出进度计划中的主要矛盾;可采用计算软件进行计算、优化和调整，使施工进度计划更加科学，也使得进度计划的编制更能满足进度控制工作的要求。
2.采用横道图的形式表达单位工程施工进度计划可比较直观的反映出施工资源的需.求及工程持续时间。
第二篇：4、工程进度管理
4.1项目工程总控计划：
序号 1 节点名称 地下室工程(含春节放假) 主体施工(含春节放假) 现场样板房施工、开放(设第三层)
4 中间结构验收 1
2013.7.8
俞良
中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30
俞良
± 0.00以下结构工程完成的时间 从正负零结构施工开始，到结构封顶185
2012.12.1-2013.6.8
俞良
的时间(含春节30天休息，2013年
2月10日年初一)
60
2013.3-2013.5.10
邬强
5月10日开放 天数
工
期
责任人
控制节点任务说明
2 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳
(含春节假) 弱电、防排烟等工程安装的时间 幕墙施工 公共部位精装修 屋面景观土吊运 外架拆除 单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18
章琦
幕墙施工完成
从室外装饰开始到完成公共部位精
装修的时间
屋面景观土吊运完成 外架(垂直运输机械)拆除 经过政府主管部门验收后批准的单
体竣工时间 室外配套管网、回填土与主体施工尽
量穿插同步实施 竣工备案证上的签发时间
交付(入伙)完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良
8 9 30 300
2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8
俞良 俞良
10 (室内安装工程调试完成) 室外配套、景观施工 竣工备案 交付时间 1 2014.1.18 余寅春
14 15 16 180 25
2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25
俞良 俞良
90 2014.10.1-2014.12.28 余寅春
4.2工程进度控制管理总则：
(1)实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。 (2)以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。
(3)正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。 (4)坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。 4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核
施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。
监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。
工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。
对其中的不符合项，督促总包单位进行整改;审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。
4.3.2 施工过程中施工进度计划审核
施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。 在实际施工过程中
4.3.3 总包施工协调管理
对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。 施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。
工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。
4.3.4奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。
4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制
各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》， 并上报《施工组织设计》， 工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。
4.3.6工程部内部计划协调
工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：
◆ 《总施工进度计划》
◆ 《招标考察计划》
◆ 《分包队伍进场计划》
◆ 《甲供材料进场计划》
◆ 《样板确认计划》
◆ 《出图计划》
当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划;对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。
工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。 4.3.7 总包计划控制
总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。
每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。
每月总包单位提交《工程月报》， 工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》， 该方案报工程部存档。
4.3.8对外协调工作
工程部积极与质量监督安全监督站沟通;配合前期、配套部与煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络;协调本工程施工与相邻道路施工;各项配合工作按时完成，从而保证《项目总控制计划》的顺利实现。
第三篇：工程进度管理奖惩办法
为加强工程建设进度管理,确保各工程项目能按合同工期及进度计划要求 完成工程建设任务，特制订本奖惩办法。
本奖惩办法由城北PPP项目部编制，根据项目管理的实际情况由项目部适时修订、补充和完善。
本奖惩办法适用于城北PPP项目。
一、工程进度管理职责
1、根据合同条款签订的《目标责任书》制订的项目总体进度计划对项目部各阶段的施工进度的管理情况进行检查、考评、督促。
2、完善竞争、激励机制，制订进度奖罚制度，通过对工程全面检查评比，奖励先进，处罚落后。对施工进度严重滞后的施工队采取警告、处罚等强硬措施。对于未尽到义务的现场施工人员进行相应处罚。
3、定期通报项目建设过程中工程进度情况和管理情况。
4、项目部施工人员要对各部门任务进行层层分解,落实到具体的责任人。
二、工程进度管理
项目部必须按照以下要求,认真做好施工进度的各种保证措施,从而保证按计划工期完成各自的工作和施工任务。
1、项目部应认真做好工程的统筹、计划工作,科学组织,合理安排,编制出科学合理的施工进度计划,绘出总体计划网络图、横道图,优化施工组织设计及施工方案,提高施工效率,加快施工进度。将编制的施工进度计划及总体计划网络图、横道图在工程开工前上报公司。公司工程部将按照施工进度计划对照检查。
2、项目部应加强对施工协作队的管理力度,各部位施工前应制定详细的施工进度计划。
三、监督检查
1、项目部随时对施工队的施工进度计划落实情况进行督促、检查。如果发现有落实不到位的现象,将以口头警告、罚单的形式要求其限期整改。
2、项目各部门要以实事求是的态度认真填写施工进度统计报表,不得弄虚作假。汇总后的工程进度情况及时上报公司工程部审查备案。
3、项目部组织各未完成进度计划的施工施工队伍进行专题“进度情况分析”，找出问题原因并现场解决问题。 “进度情况分析”的主要内容包括: 1) 未完成进度计划的主要工程项目和工程数量 2) 未完成进度计划的主要原因。
3)
赶上某个阶段施工进度计划的具体时间和实现这一目标计划的保证措施。
四、奖惩办法
项目部按照施工合同、目标责任书、总施工进度计划及月进度计划的执行情况及奖惩办法对施工协作队伍及项目人员进行,奖惩具体办法如下：
(一)奖励：
1、提前完成公司工程部审核的当月月进度计划要求的施工任务(每月进行一次检查),根据检查情况对其奖励200-500元。
(二)处罚：
1、项目部负责编制月进度计划相关人员必须在每月30日前将下个月月进度计划报公司工程部审核备案,如不按规定日期提报的每拖延一天对部门相关责任人罚款100元。
2、在例行检查中发现施工队伍施工进度滞后于施工进度计划的,对相关负责人进行警告，情节严重的对相关责任人按一定比例进行罚款。
3、对未按时完成施工进度计划的施工队伍(每月进行一次检查),当月提出预警,项目部制定补救措施报公司工程部审查备案,在下月检查中仍未完成的,根据情节轻重对项目部处以2000-10000的罚款,对主管该项目部的相关责任人处以200-500元罚款。
4、因人力不可抗拒因素影响而未完成工程进度计划的,报公司批准后,可对相关责任人免除处罚或从轻处罚。
5、项目部将罚款通知单交综合部、财务部。对相关人员的罚款在当月交财务部。
6、受罚施工队伍或施工人员如对处置持有异议,须在处罚通知单签发之日起三日内向项目主管领导反映,由项目经理裁决。
城北主干道PPP项目二分部
2018年4月1日
第四篇：工程进度管理奖惩办法
为加强工程建设进度管理，确保各工程项目能按合同工期及进度计划要求 完成工程建设任务，特制订本奖惩办法。
本奖惩办法由集团公司工程管理部编制，根据项目管理的实际情况由工程管理部适时修订、补充和完善。
本奖惩办法适用于集团公司所有的施工项目。
一、工程进度管理职责
1、根据合同条款及分公司与各施工项目部签订的《目标责任书》制订的项目总体进度计划对各施工项目部各阶段的施工进度及分公司现场项目部的管理情况进行检查、考评、督促。
2、完善竞争、激励机制，制订进度奖罚制度，通过对工程全面检查评比，奖励先进，处罚落后。对施工进度严重滞后的施工项目部采取警告、处罚直至要求更换项目经理等强硬措施。对于未尽到管理义务的各分公司现场项目部相关责任人进行相应处罚。
3、定期通报项目建设过程中施工项目部工程进度情况和分公司现场 项目部管理情况。
4、各分公司现场项目部及施工项目部要对工程项目进行层层分解，落实到具体的责任人。
二、工程进度管理
各分公司现场项目部及施工项目部必须按照以下要求，认真做好施
工进度的各种保证措施，从而保证按计划工期完成各自的工作和施工任务。
1、各分公司现场项目部及施工项目部应认真做好工程的统筹、计划工作，科学组织，合理安排，编制出科学合理的施工进度计划，绘出总体计划网络图、横道图，优化施工组织设计及施工方案，提高施工效率，加快施工进度。将编制的施工进度计划及总体计划网络图、横道图在工程开工前上报集团工程部审配审查备案。集团公司工程部将按照施工进度计划对照检查。
2、各分公司现场项目部应加强对甲分包工程的管理力度，在甲分包工程开工前应制定详细的工程进度计划并使之服从于总的施工进度计划。在甲分包工程开工前各分公司现场项目部应将各甲分包工程施工进度计划报集团工程部审批备案。
三、监督检查
1、集团工程部随时对各分公司现场项目部及施工单位的施工进度计划落实情况进行督促、检查。如果发现有落实不到位的现象，将以质询表的形式要求其限期整改。
2、各施工期上部及甲分包单位要以实事求是态度认真填写施工进度统计报表，不得弄虚作假。分公司现场项目部将汇总后的工程进度情况上报集团工程部，集团工程部审查备案。
3、各分公司现场项目部组织各未完成进度计划的施工项目部或甲分包单位进行专题“进度情况分析”，并将“进度情况分析报告”报集团工程部。
“进度情况分板”的主要内容包括：
1)未完成进度计划的主要工程项目和工程数量 。 2)未完成进度计划的主要原因。 3)能否保证合同工期。
4)赶上某个阶段施工进度计划的具体时间和实现这一目标计划的保证措施。
四、奖惩办法
集团工程部将按照施工合同、目标责任书、总施工进度计划及月进度计划的执行情况及奖惩办法对各分公司现场项目部、施工项目部及甲 分包单位进行，奖惩具体办法如下：
一、奖励：
1、提前完成集团工程部审核的当月月进度计划要求的施工项目部(每月进行一次检查)，根据检查情况对其奖励200-1000元，并对主管该施工单位的分公司现场项目部奖励200-500元。
2、工程交工验收后对各施工单位进行一次综合考评，对按合同工期要求提前完工的工程施工单位，奖励合同额的0.1%。并对主管该施工单位的分公司现场项目部给于1000-5000元奖励。
二、处罚：
1、各分公司现场项目部必须在每月30日前将下个月月进度计划报集团工程部审核备案，如不按规定日期提报的每拖延一天对分公司现
场项目部相关责任人罚款200元。
2、各分公司现场项目部必须在甲分包工程施工前将甲分包施工进度计划报集团工程部审核备案。若发现甲分包工程开始施工但未提报施工进度计划的对甲分包单位罚款200-500元，对分公司现场项目部相关责任人罚款200-500元。
3、在例行检查中发现甲分包工程进度滞后于施工进度计划的，对甲分包工程负责人进行警告。若甲分包工程施工进度影响总施工进度计划的，对甲分包施工单位处以合同额1%的罚款，情节严重的取消其施工资格并要求其承担因此给甲方造成的一切损失。
4、对未按时完成施工进度计划的施工项目部(每月进行一次检查)，当月提出预警，分公司现场项目部制定补救措施报集团工程部审查备案，在下月检查中仍未完成的，根据情节轻重对施工项目部处以2000-10000的罚款，对主管该项目部的分公司现场项目部相关责任人处以200-500元罚款。
5、工程交工验收后对各施工单位进行一次综合考评，对未按合同工期要求完工的施工项目部，除执行合同要求的处罚条款外还将处以10000-30000元的追加罚款。并对主管该工程的分公司现场项目部相关责任人处以1000-5000元罚款。
6、因人力不可抗拒因素影响而未完成工程进度计划的，报集团总公司批准后，可对相关责任人免除处罚或从轻处罚。
7、集团工程部将罚款通知单上交公司综合管理部、财务部。对分公司管理人员的罚款在当月工资中扣除;施工项目部的罚款当月交财务
部，不及时缴纳的在该项目部工程拨款中双倍扣除。
8、受罚单位或个人如对处置持有异议，须在处罚通知单签发之日起三日内向公司主管领导反映，由集团公司总经理裁决。
集团工程部
年
月
日
第五篇：工程进度管理制度
为有效控制工程部各项工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 1.各部门职责
1.1.工程部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
1.2.监理单位审核、审批施工进度计划,代表业主方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。
1.3.施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。
2.总包单位进度控制措施
2.1.工程部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划(总进度计划范围内)，审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。
2.2.以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定关键性工程施工计划，避免关键性工程影响总体工程进度计划的实现。 2.3.工程部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。
2.4.工程部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 2.5.施工过程中，工程部组织好甲供材料和设备的进场计划安排，与相关职能部门联系，提出进场时间要求，负责工程项目实施过程中总包单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与设备配套的交叉施工。
2.6.工程部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，对于一些不可抗力及政府行为(如雾霾预警、重大政府事件等)工程部应认真做好记录统计工作，并作为办理合同工期顺延做好日常依据。
2.7.本项目采取多级计划管理，要求施工单位每日上报监理单位和业主单位日报，日报体现劳动力机械及材料情况，并总结前日、汇总当日工作情况、安排明日工作计划，每周进行进度汇报会，提报本周工作完成情况及对比上周工期进度情况、及下周周计划，每双周上报半月工作计划，月底上报月进度计划，项目部根据计划完成情况采取如下措施：(具体计划的相关表格由施工单位提供)
2.7.1.周计划完成情况略有滞后，总包单位项目部项目经理组织进行计划纠偏并上报具体措施。
2.7.2.半月计划完成情况有明显滞后，业主单位将通知总包项目部上级单位，进行计划预警。
2.7.3.如月计划完成情况有明显滞后，业主单位要求总包项目部上级单位相关责任领导驻场进行现场督导，促使总包单位总部用行政方法加快施工进度，并汇报我司相关部门进行情况记录，必要时刻采取合同相关条款的处罚。 3.项目专业分包的进度控制措施
3.1.各专业分包的进度管理必须纳入施工总承包单位的全面管理工作之中，作为本工程的总承包单位，对主业单位发包的各专业承包单位的施工作业予以配合和管理，承担总承包管理的责任，确保本工程各项总体目标的顺利实现。
3.2.总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。分包单位有义务接受总承包单位对进度计划调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。 3.3.对于甲供材料(设备)总包单位(各专业分包单位)应当根据工程实际实施部位并结合相关材料、设备的供货周期及现场场地存放条件以书面形式上报业主方甲供材料设备的进场计划，并对计划进场设备及材料的品种数量、所用部位的准确性负责，材料设备进场后总包单位应协调相关单位及时办理接收手续，如因总包单位或相关专业分包单位提供材料、设备进场计划不及时、不准确造成的影响工程进度由相关单位承担相应责任。
3.4.各专业分包单位必须建立健全财务管理制度，保证业主拨付给施工单位的所有资金专款专用，严禁本工程资金用于非本工程的任何开支之中，各专业分包单位每期工程进度款申请必须经总承包单位审核后再报工程监理单位与业主审定。同时总包单位必须确保按合同规定时效将工程款拨付给相关专业分包单位，如因总包单位原因各专项分包单位工程款没有按时拨付造成的工程进度影响由总包单位承担相应后果。
3.5.各专业分包单位在向总承包商上报分包工程施工进度计划的同时，应同时向总包单位上报分包工程相应的资金使用计划。总包单位对分包单位的资金使用计划进行合理审核后在规定的时间内上报工程监理单位及业主单位审批。 4.工程计划的编制、落实与考核 4.1.工程计划的编制
4.1.1.项目开工前，应要求总包单位根据甲方的控制性进度计划与节点目标要求，重新调整施工总包总进度计划，总包施工进度计划应提交监理工程师审核通过后，再提交业主单位审核。
4.1.2.根据批准的总包总进度计划，施工总承包单位及各专业分包单位编制各分项进度计划、甲供设备及材料供应计划、甲分包工程进场计划、图纸资料提交计划等，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主单位。
4.1.3.各承包商根据批准的计划及工程进展情况，每月25日16时前提交下月月度计划、设备及材料供应计划、图纸及物资需求计划报监理工程师，监理工程师组织审查并于每月26日前批准下发，同时报送业主方。
4.1.4.工程计划的编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制(月计划按照分部工程量编制，周计划按照分项工程量编制)，且必须说明施工重点、难点及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性，工程计划要求精准到日，且准确率保证不低于95%。 4.2.工程计划的落实
4.2.1.各施工单位每周四10点之前向监理单位提报周工作计划(计划内容应包括各项目进度情况、质量情况、安全情况、各施工单位施工人数、机械数量、需协调的问题)，总结一周工程进展情况，列出下周工作计划，监理单位组织审查并于周四下午14时之前批准下发并报送业主资料员。
4.2.2.项目部每周周五早上9时召开本周工程周例会，届时总结本周工程进度计划完成情况，并提出下一周的主要工作 计划要求。 4.3.工程计划管理考核
4.3.1.未按规定要求期限填报计划文件，每次扣责任单位考核款100元;
4.3.2.周计划不能按期完成，每项处以500~1000元考核扣款; 4.3.3.月度计划不能按期完成，每项处以1000元~5000元考核扣款; 4.3.4.未完成周、月计划如能在下周或月度采取措施赶上进度，且不影响后续进度计划可按合同规定返还考核款。