制度是反映和把握规律的重要形式，制度是机制的外在形式,机制是制度的核心内涵。今天小编为大家精心挑选了关于《总承包公司管理制度》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：总承包公司管理制度
总承包公司工程管理部部门职责
基本职责：负责对公司所有施工项目的进度进行全过程监控;负责配合分管领导完成局下达的营业额指标。负责牵头完成项目履约策划和签订项目目标责任状;负责公司项目管理信息系统的相关工作;负责及时协调处理业主投诉和竣工回访保修工作;完成上级交办的其它工作。
1、掌握国家有关工程项目管理方面的法律法规、政策和信息，重点把握公司已进入区域市场的地方性法规和规定，为公司的生产业务开展提供工程项目管理方面的信息支持。
2、贯彻落实国家法律法规及地方政策在本公司内的执行情况，拟定本公司年度工程管理工作计划，在得到批准后监督、落实、执行。
3、负责编制公司年度营业额计划指标，编制及下达公司所属各单位在施工项目的生产计划。
4、负责公司项目管理体系、制度的建立、运行及完善，落实公司的营业额指标，对工期、进度、竣工验收、回访保修等整个履约过程进行监督管理。
5、负责组织开展新开工项目的项目策划工作，牵头组建项目部。
6、组织召开公司年度工程管理系统的工作会议，不定期组织举办各类工程管理的培训。
7、负责公司项目管理综合信息系统的建设，完成综合项目管理系统在公司的推广工作，进一步提升公司信息化管理水平。
8、确定每年度重点工程项目，并进行重点跟踪检查管理，牵头组织重点工程及战略合作项目的年度考核评价。
9、负责协调处理各类工程投诉事件和已竣工工程的回访保修工作。
10、负责在施工项目突发事件的协调、处理。
11、负责接受地方政府和上级主管部门对公司的工程项目管理方面的目标考核，做好各项资料的整理和检查工作。
12、负责对接行业主管部门、行业协会，负责年度优秀企业及优秀项目经理各类奖项的组织推荐、评选、申报工作。
13、负责建立各类工程管理台帐，负责公司工程统计工作，按时向工程局及地方行业主管部门报送相关报表，并做好相应的档案管理。
14、完成领导交办的其它工作。
第二篇：中建八局总承包公司劳务签管理办法
中国建筑第八工程局总承包公司
劳务签证管理规定
为规范签证工作管理、加强签证工作质量、提高签证经济效益，根据目前公司在签证管理方面出现的问题，现做如下规定：
总承包公司劳务签证管理委员会： 组长：段文;
副组长：唐康训，李大平; 组员：梁来胜，蔡劲飚，孙晓瑞。
一、劳务签证总体要求：
1、规范签证格式：
全公司采用统一的签证表格形式(可从公司网站上下载签证格式，电脑打印或直接从公司领取签证表)，凡未按公司规范表格办理的签证，公司概不认可。
2、规范签证内容：
1)临时设施：生产设施不另计费用，包含在合同单价或总价中;生活及办公设施分包按图按定额计算。
2)设计变更、技术核定：只能按图按定额计算。
3)返工：便于计算工程量的按定额计算，零星返工及不能明确计算工程量，现场签证人员组织事前对返工工作核定实物工程量及单价。
4)质量问题返工、修补：原则谁施工谁负责，不允许签点工。 5)材料装卸，运输：包含在合同单价或总价中。 6)周转材料装卸、现场运输、回库整理：装卸、回库整理包含在合同单价或总价中，原则谁使用谁装卸、运输、回库整理。
7)标化、文明、CI工地：公司将制定统一费用控制标准项目包干使用。
8)清洁、清理：清洁属标化、文明范畴，不允许额外签点工，公共区域可根据范围情况每月核定包干清洁费用;清理谁施工谁负责，不允许签点工。
3、月度结算：
分包签证实行项目月度结算制度，当月完成工作量当月分包不及时办理签证的不允许补办签证。
4、月度报表：
每月项目签证费用在下月五日前上报公司合约部。
5、月度检查：
每月公司组织对分包签证情况进行检查，对违反规定不按实签证者，将追究项目签字人员责任并处以经济处罚，连续三个月不按公司规定办理分包签证者，将撤换项目经理。
二、劳务签证办理要求
1、签证有效流程：
项目部：项目副经理(栋号长)→合约经理→项目经理;公司：公司合约部→审计监察部→总经济师
2、签证注意事项：
1)签证编号：项目签证必须有连续编号。 2)签证理由：分包提出需办签证的充足理由。
3)签证内容及图示：分包对确需办理签证的事由进行说明、绘制图示并标注尺寸、提出签证要求。
4)签字权限：分包递送签证要有明确的处理意见，签字人员必须根据公司签证管理规定的要求实事求是进行确认，任何无视公司管理规定的签证均视无效签证。
3、签证时效：
在发生必须要用签证形式明确的费用，当月发生签证当月签字认可，当月进行结算，否则无效。
4、无效签证：
1)不按我司规定表格形式办理的签证或直接用业主签证代替分包签证;
2)不按表格内容填写，或部分内容不填写内容的签证; 3)费用签证单张超过2000元的签证;
4)任何形式的补贴、补偿费用签证(质量奖、工期奖、标化文明奖等);
5)签证内容不实或按签证不能核定出工程量的签证; 6)有施工图或按有关规定、规范可以计算工程量而直接签署点工或机械台班或费用的签证;
7)签证认可的点工单价;
8)超过签证时效和竣工后突击补签的签证。
本规定从2004年3月1日起正式实行，直属项目及各地区经理部、安装分公司从3月1日起全部采用新的签证格式，各单位将2004年3月1日之前所有签证分项目进行初步核算，2004年3月30日之前将已发生签证费用上报公司，逾期不允许再办理以前发生签证，否则将追究项目经理责任。
公司将组织相关部门从4月份开始，每月对项目签证进行检查，并对项目签证检查情况全公司公布，对违反本规定之当事人，处以3000-30000元的经济处罚，情节严重的公司将撤消其职务。
中国建筑第八工程局
总承包公司
二零零四年二月二十五日
第三篇： 集团公司固定资产投资项目总承包管理办法
第一章 总则
第一条 为加强集团公司固定资产投资项目总承包的管理，明确各部门职责，规范操作程序，控制工程投资，确保工期与质量，特制订本办法。
第二条 本办法所称总承包是指从勘察、设计、采购、施工、设备试运行到达产达效全过程承包或负责设计以前及其他若干阶段承包的工程管理模式。
第三条 子公司的固定资产投资项目的总承包，由子公司自行确定并组织实施，但必须报非钢产业中心、规划与投资管理部审批。
第二章 项目总承包的确定及合同签订
第四条 规划与投资管理部是固定资产投资项目总承包的牵头部门，负责总承包项目的报批、设计委托等前期工作及总承包单位的确定;技术改造指挥部负责组织总承包项目谈判及合同签订等工作。
第五条 小型技术改造项目的总承包由项目使用单位提出申请，由规划与投资管理部签署意见报分管副总经理批准后，由技术改造指挥部组织与总承包单位签订总承包合同。
第六条 项目在确定为总承包方式之前，规划与投资管理部应组织相关部门和专业人员进行认真研究和论证，并专题报公司分管副总经理至总经理批准。总承包方式确定后，技术改造指挥部负责组织相关单位与总承包单位进行谈判;若确定需要招标的，按《集团公司招标管理办法》办理。
第七条 总承包项目谈判由主管副总师负责。。
第十四条 技术改造指挥部负责按总承包合同规定的网络计划进行考核，督促总承包单位安全文明施工。安全环保部协助技术改造指挥部督促总承包单位安全施工，使总承包工程达到安全、环保认证的要求。
第十五条 总承包工程项目实行工程监理制，项目开工前，技术改造指挥部确定好监理单位并签订监理合同，监理公司代表项目部按照国家有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同对工程建设实施监理。监理公司定期组织召开项目监理例会，对工程中出现的问题进行协调处理，对合同执行过程中发生的异议提出处理意见。
第十六条 总承包单位必须严格按照集团公司审定的设计图纸和设计选用的材料进行施工，不得随意改变设计内容。对需要进行变更的，则设计方案的重大变更必须经项目部、集团公司设计咨询有限公司提出意见后报主管副总师、公司分管领导直至总经理批准;施工及现场的一般变更由项目部提出意见后由集团公司设计咨询有限公司确认，项目部与集团公司设计咨询有限公司不能统一意见时，由技术改造指挥部、规划与投资管理部裁定后报主管副总师同意后方可实施。
第十七条 项目部或监理公司在施工管理、监理过程中若发现设计存在问题，应责成总承包单位或设计单位修改设计，重大问题报主管副总师同意、公司分管领导批准，同时报规划与投资管理部备案，作为考核设计单位的依据。
第十八条 项目部应督促总承包单位及时办理压力容器、管道及特种设备安装的报检手续和其他规定手续，对施工质量达不到要求的，责令总承包单位立即整改。
第十九条 总承包单位不得对工程实施转包，如果建设过程中由于某些专项须分包的，必须在合同中注明。分包单位必须由监理公司进行资质审查合格后经过技术改造指挥部与项目部同意，并报公司分管领导批准。
第二十条 总承包工程项目建设过程中如果对原生产系统有影响的，则在施工条件具备后由总承包单位提出施工方案，经项目部、技术改造指挥部审核后，由生产管理中心进行协调安排，项目使用单位必须全力配合。
第二十一条 在总承包工程达产达效过程中，项目部应督促总承包单位对暴露出来的问题进行整改，项目使用单位要进行配合，整改的费用由总承包单位承担。
第五章 总承包工程的设备供应与检验
第二十二条 总承包工程设备材料的招标采购工作由总承包方负责，工程竣工后的剩余材料由总承包单位自行处理。项目部按照总承包合同的约定组织人员参与设备的招标采购与监制工作。
第二十三条 厂内单位从总承包单位承接设备制造或采购任务的，必须保证设备的质量和交货期，因为设备质量或延期交货而影响总承包工程进度的，由公司追究责任单位领导责任。
第二十四条 总承包合同约定由项目使用单位提供利旧设备的，则项目使用单位必须保证利旧设备符合使用要求，刷漆颜色应与总承包工程颜色一致。
第二十五条 监理公司负责按国家相关标准与总承包合同对总承包工程设备和材料进行检验并提出意见。检验合格后，监理公司应及时向项目部移交相关资料。项目部根据需要组织相关单位对总承包工程设备进行抽检或复检。
第二十六条 总承包工程设备到厂后，技术改造指挥部或项目部通知生产管理中心，由生产管理中心负责协调厂内运输。
第六章 总承包工程资金的管理
第二十七条 财务部负责总承包工程项目的资金筹措与拨付，严格按照总承包合同规定支付工程款。
第二十八条 总承包合同的付款，由总承包单位申报资金计划。监理公司对总承包单位当月完成的工程量进行审核确认，项目部按照监理公司审核的工程量和总承包合同对资金计划进行初步预算审核后并由项目经理签字确认后报规划与投资管理部;没有成立项目部的，由技术改造指挥部审核后报规划与投资管理部，由规划与投资管理部根据公司月度资金平衡会确定的月度资金计划下达付款通知，财务部要严格按照付款通知付款。
第二十九条 规划与投资管理部、技术改造指挥部实时监控总承包合同款的支付情况，不得超合同比例付款，财务部要对总承包单位本项目资金的使用情况进行监管，防范资金风险，发现异常情况，及时向公司分管领导报告并采取相关措施。
第七章 总承包工程的试车与交工验收
第三十条 总承包项目具备试车条件后，经总承包单位申请，项目部负责组织项目使用单位或能源介质供应单位应按总承包单位要求提供试车所需的能源介质，技术改造指挥部负责协调，但总承包单位必须做好安全确认工作。
第三十一条 总承包工程的无负荷试车由总承包单位组织，试车通过后，监理公司、项目部、项目使用单位必须在试车记录上签字。
第四篇：中国建筑五局总承包公司工程质量管理办法(2015版)
中国建筑五局总承包公司工程质量管理办法(2015 版) 1 总则 1.0.1 为建立健全公司质量管理及监督体系，规范公司质量管理及监督工作，明确 相关岗位人员的质量职责，提升员工质量意识和质量管控能力，提升施工项目的质 量水平，依据国家、中建股份及局相关规定，特制定《中建五局总承包公司工程质 量管理办法》(以下简称本办法)。
1.0.2 公司建立以公司总经理为组长、公司总工程师为副组长、公司其他领导及各 职能部门负责人为组员的质量管理领导小组。 1.0.3 公司建立以总经理为首，以技术岗位人员为技术支撑责任主体，物资设备、 财务资金、人力资源、商务合约、分包分供等岗位人员为资源保障责任主体，现场 工程师(施工员)为管理责任主体的质量管理体系。 1.0.4 公司建立以公司质量总监为首，以质量工程师(质量员)为监督责任主体的 质量监督体系。 2 质量职责 2.1 公司质量管理领导小组的职责 2.1.1 公司质量管理领导小组的主要职责： 1 批准公司质量管理、质量监督制度; 2 批准公司年度质量管理和监督计划; 3 批准公司年度质量管理和监督计划实施所需资源的投入; 4 批准公司质量管理和监督体系评价及改进报告; 5 对公司质量管理的重要事项进行审议并做出决策。
2.2 公司主要岗位及职能部门的质量管理职责 2.2.1 公司总经理是公司质量管理的第一责任人，其主要职责： 1 组织建立公司质量管理和监督体系，并组织体系运行; 2 组织公司质量管理和监督体系运行所需资源的保障; 3 组织制订公司年度质量管理工作计划和质量监督工作计划;
4 组织公司质量管理和监督体系评价及改进;
依据本办法的相关规定，对相关部门或人员实施考核、奖罚。
2.2.2 公司副总经理(分管生产)对施工过
程质量负领导责任，其主要职责： 1 保持公司质量
管理体系在施工过程中有效运行; 2 组织制订施工
过程质量控制的管理制度，并组织落实; 3 参与质
量事故调查; 4 组织竣工工程的维修、保修工作。
2.2.3 公司总工程师对公司的工程质量负技术领导责任，其主要职责：
1 主持公司质量管理制度的制
(修)订; 2 组织分项工程施工工艺标准的编制、
修订; 3 组织质量管控所需技术支持文件的编审;
4 组织解决质量问题的技术创新工作，并组织制订解决质量通病的技术措施; 5 组织公司工程质量创优
工作; 6 参与质量事故调查分析，并组织制订质量
事故处理的技术方案; 7 组织年度质量管理工作计
划及总结的编制。
2.2.4 公司市场营销部的质量管
理职责： 1 施工项目的工程质量承诺应与合同条件
相协调; 2 施工承包合同约定的工期合理。 2.2.5
技术质量部技术管理组的主要质量管理职责 1 负责
制订公司质量管理制度，并对制度的执行情况实施检查、监督; 2 负责公司年度质量管理工作计划及总
结的编制; 3 负责分项工程施工工艺标准的编制、
修订; 4 负责质量管控所需技术支持文件的审核;
5 负责公司工程质量创优工作。 2.2.6 生产安全部生
产管理组的主要质量管理职责 1 指导、督促项目部
依法生产、按规操作; 2 督促项目部开展以工序质
量控制为基础的过程质量管理; 3 组织竣工项目的
维修、保修。
2.2.7 人力资源部的主要质量管理职
责 1 为项目部配置符合要求的项目管理人员;
2 组织公司员工培训、取证工作。 2.2.8 合约法务部的主要质量管理职责
1 选择合法、合格的分包、分供;
2 分包合同条件应满足工程总体质量目标的要求。
3 按优质优价的原则，实施分包、分供的选择、结算。 2.2.9 物资设备部的主要质量管理职责：
1 选定合法、合格的材料、设备供应商; 2 组织合格材料、设备供应;
3 组织不合格材料、设备退场。
2.3 项目部主要岗位人员的质量管理职责 2.3.1 项目经理是施工项目工程质量的第一责任人，对施工项目的质量管理工作及 项目的工程施工质量负直接领导责任，其主要质量管理职责： 1 对工程施工质量终身负责;
2 组织建立项目质量管理体系，并组织体系有效运行;
3 组织项目质量管理计划(或称方案)的编制、实施;
4 组织项目质量管理体系运行及质量管理计划实施所需资源保障;
5 召集并主持项目部质量专题会议;
6 对项目管理人员、分包及分供的质量管理履职进行考核、评价、奖惩;
7 组织项目质量创优工作;
8 组织竣工工程质保期内的保修、维修工作。 2.3.2 项目总工程师对工程施工质量负技术管理责任主要质量管理职责： ，其 1 负责项目质量管理计划(或称方案)的编制;
2 为工程质量管控和质量目标实现提供有效技术支持(详见公司技术管理办 法)，并督促技术方案、技术措施的落实; 3 参与或配合工程质量事故调查，参与制订事故处理的技术方案及措施。
2.3.3 项目生产经理对施工过程质量负直接领导责任，其主要质量管理职责: 工程 1 依法依规组织施工生产;
2 组织分项工程的预检、自检工作; 3 组织工程施工质量问题的整改。 2.3.4 项目现场工程师(施工员)是工程施工质量管理的直接责任人，其主要质量 管理职责：
1 依法依规实施现场管理;
2 负责向施工作业人员进行技术交底;
3 负责工序质量的控制;
4 组织不合格品的返工;
5 及时、真实编(填)写施工记录。 2.3.5 项目材料工程师的主要质量管理职责：
1 组织进场材料的验收;
2 负责场内材料的标识，防止未检或不合格材料误用;
3 组织不合格材料退场。 2.3.6 项目试验工程师的主要质量管理职责是：
1 依据国家相关标准及工程所在地的相关规定，取样送检;
2 负责项目部配备的试验设备、设施的管理、维护，并使之符合有关规范的规 定; 3 及时填写试验工作日记; 4 及时反馈检测结果。 2.4 质量监督职责 2.4.1 公司质量总监的主要质量监督职责：
1 组织建立公司质量监督体系，并组织体系有效运行;
2 组织编制公司年度质量监督工作计划，并组织实施;
3 组织公司质量管理体系运行监督;
4 依据本办法规定，组织公司的质量监督检查工作;
5 参与质量事故的调查、分析、处理;
6 组织公司质量工程师的考核评价;
7 组织编制公司年度质量监督工作总结。 2.4.2 公司技术质量部质量监督组负责公司质量管理的监督工作，其主要职责：
1 负责公司质量管理体系运行监督;
2 负责制订公司质量管理的检查、监督制度;
3 对公司在施项目质量管控情况的检查、监督;
4 负责项目质量工程师履职情况的检查、监督;
5 组织开展 QC 小组活动、质量月活动; 6 负责公司年度质量监督工作计划、总结的编制。 2.4.3 项目质量总监/质量工程师的主要质量监督职责： 1 负责项目质量监督体系有效运行，对项目质量管理体系的运行情况实施监督;
2 负责工程施工过程的质量监督和工程实体质量的检查;
3 组织检验批的验收;
4 及时填写质量监督工作日记和填报质量监督月报;
5 及时报告工程质量事故，并参与或配合事故调查、分析。 3 施工项目施工质量管理 3.1 基本要求 3.1.1 项目部应按相关法律、法规及中建股份的要求，配备项目经理、项目总工程 师、现场工程师、质量工程师等岗位人员。 3.1.2 项目部应按本办法 1.0.3、1.0.4 条规定，建立项目质量管理体系和质量监督 体系。 现场工程师是工程施工质量管理的责任主体，现场质量工程师是工程施工质量 的监督责任主体。 3.1.3 下列项目，项目部应配备项目质量总监，且项目总工程师或项目生产经理不 得兼任项目质量总监。 1 创国家级质量奖的施工项目; 2 建筑面积超过 30 万平米的群体工程施工项目或单位工程建筑面积超过 10 万 平米的施工项目; 3 被局或公司列为质量标准化管理的项目。 3.1.4 施工准备阶段，项目部应编制项目质量管理计划(或称方案)。项目质量管理 计划(或称方案)应包含以下内容： 1 工程概况及施工条件; 施工条件包括：气象气候、地形地貌、水文地质、三通一平、社会环境、市场 环境等。 2 工程质量管理的重点、难点及主要质量通病的辨识;
重点是指诸多对象/事务/目标中那些主要的、关键的，需要特别关注的对象/
事务/目标。
难点是指能力与目标不匹配的环节。 3 项目质量管理制度 项目质量管理制度应明确项目质量管理的各项工作分别由谁组织或负责，在什 么时候，按怎样的程序完成，各项工作应如何进行交接或交圈，因工作失误或渎职 造成损失如何追责等内容。同时，还应明确各项制度落实的主管责任人员。 项目质量管理制度主要包括：项目管理人员质量责任制度、质量教育与培训制 度、技术方案专家论证制度、工艺能力评定制度、进场材料和设备验收制度、技术 交底制度、技术复核制度、技术验证制度、试验检测管理制度、质量例会制度、样 板引路制度、旁站监督制度、质量检查评比制度、成品保护制度、优质优价制度、 质量管理责任追究制度、质量事故调查处理制度等。 4 主要管理措施和技术措施 主要管理措施和技术措施，应针对工程质量管理的重点、难点及主要质量通病， 分别制订。 3.1.5 项目部应针对工程质量管理的重点、难点及主要质量通病，积极开展 QC 活动 和“质量月”活动，提高项目管理人员质量意识和质量管理水平。
3.1.6 公司技术质量部的质量监督组负责收集、统计、通报在施项目的质量投诉、 质量事故和质量事件及其经济损失。 3.2 分包质量管理 3.2.1 分包方应具有与分包工程相匹配的资质、能力。 3.2.2 公司与分包方签订分包合同时，应单独签订工程质量专项协议，明确其承担 工程的质量标准、质量过程管理、竣工后的保修与服务及质量事故调查处理等方面 总、分包双方的权利、责任与义务。
3.2.3 项目部应将分包方的质量管理纳入总包的质量管理体系，分包方的施工质量 须满足总包的质量管理要求。 3.2.4 分包方进场时，项目经理应组织项目班子成员向分包方进行项目质量管理交 底，并形成书面交底记录。 质量管理交底包括项目总体质量目标、分包工程施工条件、项目质量管理制度、 质量管控基本程序、实体质量检查与验收、质量记录填写要求、质量奖励与处罚等
内容。 3.2.5 项目部应对分包方编制的施工技术文件进行审核、审批，保证其满足工程既 定的质量目标的需要。
3.2.6 项目现场工程师、质量工程师应参加分包方对其作业班组的技术交底，监督 其技术措施、质量标准等交底到位。
3.2.7 项目部应对分包方的进场资源、施工准备、施工过程、检验试验、实体质量、 施工记录等进行管控。 3.2.8 分包方不服从总包方管理，或施工质量不能满足合同要求，项目部应依据分 包合同对分包方进行处罚。必要时，解除分包合同并勒令分包方退场。
3.2.9 对于建设方直接发包且与总包单位无任何合约和经济关系的分包单位、材料 设备供应商等，总包单位应对其施工的工程质量或提供的材料、设备的质量给予高 度关注，当发现工程质量隐患或材料、设备存在质量缺陷时应立即通报监理工程师 或建设单位，使其及时消除质量隐患，避免工程整体质量受到重大影响。 3.2.10 公司、项目部分别每季度、每月对分包方的质量管理和实体质量进行一次考 评。 对于连续两次获得公司季度质量考评前三名的分包单位，可推荐为局、公司的 优秀分包方;对于获得公司季度质量考评最后一名的分包方，六个月内不得参加公 司的分包投标，如连续两次获得最后一名，一年内不得参加公司的分包投标。 3.3 施工过程的质量管理 3.3.1 施工项目由许多施工过程或施工工序组成，根据过程或工序的难易程度以及 对工程结构安全性、使用功能、观感的影响程度，将过程或工序划分为一般过程或 普通工序、特殊过程或关键工序、采用“四新”技术的工序或过程。
3.3.2 具有以下特点或特性的过程，可判定为特殊过程。
1 对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程;
2 产品质量需进行破坏性试验或采取复杂昂贵方法才能测量或只能进行间接监 控的过程; 3 过程产品仅在产品使用或交付后，不合格的质量特性才能暴露出来。 3.3.3 具有以下特点或特性的工序，可判定为关键工序。 1 对产品的质量、性能、功能、寿命、可靠性及成本等有直接影响的工序;
2 产品重要质量特性形成的工序;
3 工艺复杂，质量容易波动，对工人技能要求高或发生问题频繁的工序。
3.3.4 具有下列情形的过程
或工序，可判为采用“四新”技术的过程或工序。
采用新技术、新材料、新设备、新工艺进行施工的过程或工序; 2 公司无类似施工经验的施工过程或工
序; 3 公司虽有类似施工经验，但施工人员、施工
方法、施工环境、顾客要求、质 量特性等已发生重大变化的施工过程或工序。 3.3.5 不符合 3.3.2 条～3.3.4 条规定的施工过程或工序，可列为一般过程或普通 工序。 3.3.6 项目部在编制项目质量管理计划(或称方案)时，应将特殊过程或关键工序、 首次实施的过程或新工序列为质量管理重点或难点，制订并采取针对性的管理措施 和技术措施。 3.3.7 工序实施前，现场工程师应对工序条件进行检验(预检)，检验的内容如下： 1 操作人员的技能是否满足工艺
的要求，并接受了技术交底; 2 建筑材料、构配件、
设备是否验收合格并满足设计要求; 3 施工设备、
机具、计量检测器具的配置及工况、性能是否满足施工方案的要 求; 4 施工环境是否满足工艺或施工方案的要求。如不能满足，是否采取了有效的 应对措施; 5 用于指导施工的方案或作业指导书是否通过审核批准。 对于特殊过程或关键工序，工序实施前，项目部还应做好如下工作： 1 项目总工程师应组织编制专项方案或作业指导书; 2 项目总工程师应根据过程或工序的特点，分析影响过程或工序质量的主要因 素(如操作者的技能与经验、行为、施工机具的工况和性能、作业场所的环境、材 料的质量和性能、关键的操作、施工顺序、技术间隙、技术参数等)，针对影响质量 的主要因素，设立质量控制点，并明确各质量控制点重点管控的内容; 3 项目总工程师向现场工程师、质量工程师、材料工程师等参与工序实施的人 员进行交底。 对于采用“四新”技术的工序或过程，工序实施前，项目部还应做好如下工作： 1 项目总工程师组织工艺能力鉴定(工艺评定); 2 项目总工程师依据工艺评定或工序能力鉴定的结果，编制过程/工序的施工工
艺标准或施工技术标准或作业指导书，并向现场工程、质量工程师进行技术交底;
3 现场工程师向作业班组进行施工技术交底。
4 必要时，可先做样板或进行现场实验，确认工艺能力能满足设计要求后，方 可进行实体工程施工。 3.3.8 工序实施过程中，现场工程师应指导、督促作业人员按规操作，防止偷工减 料、弄虚作假等不良行为。 对于特殊过程或关键工序，项目部还应采取如下管控措施：
1 现场工程师对工序质量控制点进行重点管控，消除影响工序质量的系统因素， 控制影响工序质量的偶然因素。 2 质量工程师对工序质量控制点进行重点监控，发现问题，及时责令现场工程 师组织纠正; 3 项目总工程师随机抽查过程或工序的操作者及其行为、作业环境、机具的工 况和性能、材料的质量和性能、关键的操作、施工顺序、技术间隙、技术参数等是 否与专项施工方案或作业指导书所要求的保持一致。发现异常，分析原因，及时纠 正。 对于采用“四新”技术的过程或工序，项目部还应采取下列措施： 1 项目总工程师应进行现场指导; 2 借助试验检验等手段，验证工艺能力及施工工艺标准或施工技术标准或作业 指导书的可操作性、有效性。发现问题，分析原因，制订对策。
3.2.9 过程或工序完成后，分别由现场工程师、质量工程师依据相关专业工程质量 验收标准，对过程或工序产品进行自检、复检(验收)。复检(验收)合格后，进入 下道工序施工，并按项目质量管理计划的相关要求做好成品保护或照管工作。 对于不合格的过程产品，由项目总工程师编制返工、返修方案，现场工程师落 实返工、返修。
3.4 竣工验收与交付阶段的质量管理 3.4.1 施工项目具备下列条件后，由项目经理组织竣工验收内部预验。 1 全部完成施工承包合同约定的工作内容; 2 中间验收全部完成，且验收合格;
3 所有涉及结构安全、使用功能的检测完成，且检测合格;
4 工程技术资料基本齐全，组卷基本符合要求。 3.4.2 单位工程竣工验收前，项目经理应组织内部预验。内部预验合格后，项目部 向建设单位提交竣工验收申请报告，并由建设单位相关人员签收。 预验前 7 天，项目部通知公司技术质量部，由公司技术质量部委派公司相关人 员参加内部预验。 3.4.3 竣工验收后，项目部应在 1 个月内完成竣工验收备案，在 3 个月内完成竣工 资料移交。 项目部在竣工验收后超过 1 个月未完成竣工验收备案，超限期间，项目总工程 师、项目资料员的进度履约奖不予发放。因建设方建设程序不到位，或因建设单位 资金支付违约或建设单位直接分包工程(如人防工程)验收未完成等原因，导致竣 工验收备案延误，经公司职能部门书面确认后，不予处罚。但导致验收备案延误的 原因消除后，项目部应在 15 天内完成备案，否则，超限期间，项目总工程师、项目 资料员的进度履约奖不予发放。 因项目部的原因，竣工资料在 3 个月内未完成移交工作，超限期间，项目经理、 项目总工程师、项目资料员及责任人员不得进入新的项目，且薪酬按基薪计取。竣 工资料在 6 个月内未完成移交工作，超限期间，项目经理、项目总工程师、项目资 料员及责任人员不得进入新的项目，且薪酬按长沙市最低工资计取。 4 工程维修与回访 4.0.1 工程竣工验收后保修期内的保修、维修工作由项目经理组织进行。 如项目经理已调离公司或已办理退休手续，则由项目总工程师组织保修、维修 工作。 如项目经理、项目总工程师均已调离公司或已办理退休手续，则由项目生产经 理或商务经理组织保修、维修工作。 如所有的项目班子成员均已调离公司或已办理退休手续，则由公司维修小组提 前接收保修、维修工作。
4.0.2 项目部或公司维修小组收到业主或建设单位要求维修的通知(书面或电话) 后，维修人员最迟须在 24 小时内赶到现场，对于长沙以外的工程，维修人员最迟须 在 48 小时内赶到现场。 4.0.3 维修人员到现场后，首先确认维修工作是否属于保修范围，对于不属于保修 范围的维修，可由业主自行维修，也可按业主要求由我方维修，但业主承担相关费
用。对于属于保修范围内的维修，按下列程序处置： 1 编制维修方案; 维修由项目部负责，维修方案由项目总工程师组织编写，项目经理审核，公司 技术质量部经理审批。涉及结构安全的维修方案，还需报经公司总工程师审定。 维修由公司维修小组负责，维修方案由公司技术质量部组织编写，公司技术质 量部经理审批。涉及结构安全的维修方案，还需报经公司总工程师审定。 2 编制维修预算; 维修由项目部负责，维修预算由项目经理组织编制，公司商务法务部审核确认; 维修由公司维修小组负责，维修预算由公司商务法务部组织编制、审核。 3 组织维修。 同一竣工项目的同一分项工程的维修应由同一维修队伍负责维修。 维修队伍维修期间，现场应配备现场管理人员。
4.0.4 维修工作完成后，维修人员应及时办理确认手续，并在 15 个工作日内完成维 修结算，并收集、整理、存档下列资料： 1 经审批的维修方案;
2 维修预算书、结算书;
3 维修记录;
4 业主或建设单位确认书及对维修的评述意见。
4.0.5 工程竣工验收后 1 年内，公司维修小组每季度进行一次回访，2 年内每半年 进行一次回访，并保存相关记录。
4.0.6 公司生产安全部的维修小组负责收集、统计、通报竣工项目的质量投诉、质 量维修情况及其费用、质量事故和质量事件及其经济损失。
5 质量问题的处理 5.1 基本规定 5.1.1 质量问
题是指产品质量不能满足国家质量验收标准或顾客特定要求的状态。 质量事件是指因质量问题引发的矛盾集合。 依据质量问题所造成的后果，将质量问题划分为：特别重大质量事故、重大质 量事故、较大质量事故、一般质量事故、局级质量事故、公司级质量事故、质量缺
陷。 依据质量事件造成的后果，将质量事件划分为
重大质量事件和一般质量事件。
5.1.2 具备下列情形之一的质量问题，为特别重大质量事故： 1 造成 30 人以上死亡; 2 造成 100 人以上重伤; 3 造成
1 亿元以上直接经济损失。 5.1.3 具备下列情形之一
的质量问题，为重大质量事故：
1 造成 10 人以上，
30 人以下死亡; 2 造成 50 人以上，100 人以下重
伤; 3 造成 5000 万元以上，1 亿元以下直接经济损
失。
5.1.4 具备下列情形之一的质量问题，为较大
质量事故： 1 造成 3 人以上，10 人以下死亡; 2
造成 10 人以上，50 人以下重伤; 3 造成 1000 万元
以上，5000 万元以下直接经济损失。 5.1.5 具备下
列情形之一的质量问题，为一般质量事故： 1 造成
3 人以下死亡; 2 造成 10 人以下重伤; 3 造成
100 万元以上，1000 万元以下直接经济损失。
5.1.6 同时具备下列情形的质量问题，为局级质量事故 1 未造成人员重伤或死亡; 2 直接经济损失 50
万元以上 100 万元以下。
5.1.7 同时具备下列情形
的质量问题，为公司级质量事故 1 未造成人员重伤
或死亡; 2 直接经济损失 10 万元以上 50 万元以下。
5.1.8 同时具备下列情形的质量问题，为质量缺陷。
1 未造成人员重伤或死亡; 2 直接经济损失不超过
10 万元。 5.1.9 同时具备下列情形的质量事件，为
一般质量事件。否则，为重大质量事件。 1 未造成
人员死亡(不含归属质量事故的死亡);
2 未造成
人员重伤(不含归属质量事故的重伤);
3 经济赔偿等损失累计不超过 50 万(不含用于实体质量整改、返工、鉴定的费 用); 4 未被新闻媒体
(含政府网站、知名网站)曝光的; 5 未造成局受
到政府职能部门的处罚(含停牌、降级、计不良行为记录、罚款 等);
6 未造成建设单位约谈局主要领导。 5.2 质量问题处理 5.2.1 公司、项目部应分别编制工程质量突发质量事故、重大质量事件应急预案， 并应定期组织相关人员进行演练。
5.2.2 公司成立公司总经理为组长，公司副总经理(分管生产)、公司总工程师为副 组长，公司各职能部门负责人为组员的应急工作小组。项目部成立以项目经理为组 长，项目副经理(分管生产)为副组长，项目其他班子成员及项目部门负责人为组 员的应急工作小组。 5.2.3 发生突发质量事故、事件后，项目部、公司应立即启动应急预案，及时了解 事故或事件的原(起)因、经过、当前状况等信息，预判后果，果断采取针对性应 急措施，尽快控制局面，防止事态扩展和恶化。
5.2.4 对于局级以上质量事故(含局级质量事故)，其整改(技术)方案由公司总工 程师组织制订，对于公司级质量事故和质量缺陷，其整改(技术)方案由项目总工 程师负责制订。 5.2.5 对于质量事故的处理应坚持“四不放过”的基本原则，即事故原因不清不放 过，事故责任不清不放过，事故责任人未得到教育不放过，事故责任人未得到处理 不放过。 5.2.6 项目发生局级以上质量事故(含局级质量事故)、重大质量事件，由中建股份、 局依据相关规定对公司和项目部相关责任人进行处罚。
5.2.7 项目发生公司级质量事故和一般质量事件，项目经理、项目总工程师、项目 生产经理、项目商务经理、项目质量总监、直接管理责任人及项目其他相关人员分 别承担直接经济损失的 5%、3%、3%、1.5%、1.5%、3%、0.5%。对于未配备项目质量 总监的项目部，项目经理、项目总工程师、项目生产经理、项目商务经理、直接管 理责任人及项目其他相关人员分别承担直接经济损失的 6%、3%、3%、1.5%、3%、0.5%。 5.2.8 项目出现质量缺陷，由项目部对责任人进行处罚。 5.2.9 项目出现质量问题，项目部按如下规定，对分包、分供进行追责： 1 材料、构配件供应单位供应
的材料、构配件不合格造成的质量问题，材料、 构配件供应单位承担 70%的经济损失; 2 因劳务分包单位违规作业、错误操作、省工省时造成的质量问题，劳务分包 承担 50%的经济损失; 3 因专业分包单位使用不合格的材料、配件，或违规作业，或管控缺失等原因 造成的质量问题，专业分包承担 90%的经济损失。 5.2.10 出现质量问题、质量事件，项目部瞒报、漏报、少报、迟报，对项目经理、 项目质量总监每次分别给予 5000 元、2000 元处罚。 6 质量创优工作 6.1 基本要求 6.1.1 项目质量创优
工作是指施工项目自开工始，至竣工验收后一段时间内，按国 家相关标准和中建股份、局、公司质量管理体系的要求对施工项目的施工质量实施 全过程管理，使其质量在验收合格的基础上达到相关质量奖所要求的质量标准，以 及按各级协会的规定程序申报并努力获得质量奖项而进行的各项活动。
6.1.2 项目策划阶段，公司按照经营生产的实际需要，依据项目的性质、规模及施 工承包合同，确定项目的质量管理目标，并将其列为项目管理目标责任书的目标之 一。
6.1.3 对于创国家级质量奖的施工项目，公司应成立以公司总经理为组长，公司副 总经理(分管生产)、公司总工程师为副组长，公司质量总监、技术质量部经理、项 目经理、项目生产经理、项目总工程师、项目质量总监为组员的创优领导小组。项 目部成立以项目经理为组长，项目生产经理、项目总工程师，项目质量总监为副组 长，项目现场工程师、内业技术工程师、质量工程师、试验工程师、资料员及专业 分包单位的现场负责人为组员的创优工作小组。
6.1.4 创国家级质量奖的项目部，须编制项目创优策划书。项目创优策划书应包括： 工程概况及质量管理重点、难点分析，质量创优目标，创优领导小和工作小组及工 作职责，质量特色和亮点策划、科技创新和新技术应用策划、施工工艺标准和施工 质量验收标准、机电及装饰工程深化设计、质量通病的预防控制措施、细部节点做
法施工详图、创优工作计划、创优工作资金需用计划等内容。
6.1.5 项目创优策划书由项目部会审，公
司技术质量部审核，公司总工程师审批。 必要时可聘请相关专家评审，根据评审意见修改后实施。 6.1.6 创优工作实施过程中，公司对项目创优策划书、项目质量管理计划的实施情 况进行监督检查，必要时提供相应的技术指导和支持。
6.2 质量创优奖罚 6.2.1 对获得工程质量奖的有功人员，公司按以下规定进行奖励。 1 获得鲁班奖，奖励 120 万元; 2
获得国家优质工程金奖，奖励 80 万元，银奖 50 万元;
3 获得中国土木工程(詹天佑)大奖，奖励 50 万元;
4 获得全国市政金杯示范工程奖，奖励 30 万元; 5
获得中国钢结构金奖，奖励 20 万元;
6 获得全国
用户满意工程奖，奖励 8 万元; 7 获得全国优秀焊
接工程奖一等奖、优秀工程奖，分别奖励 8 万元、5 万元;
8 获得中国建筑杰出项目管理奖，奖励 20
万元;
9 获得中国建筑优秀项目管理奖，奖励 15
万元;
10 获得湖南省建筑工程芙蓉奖、江西省建
筑工程杜鹃花杯，分别奖励 15 万元; 11 获得省级
优质工程，奖励 5 万元;
12 获得各市优质工程，
奖励 2 万元;
13 获得市结构优良工程奖，奖励 1
万元; 14 对获得中建协或中施企协 QC 成果
一、二
等奖、优秀奖的 QC 小组，分别奖励 2 万元、1.5 万
元、1 万元;
15 对获得全国优秀质量管理小组的
QC 小组，奖励 2 万元; 16 对获得中建股份 QC 成
果
一、二等奖的 QC 小组，分别奖励 1.5 万元、1 万元。
6.2.2 质量创优奖金由公司技术质量部会同项
目部依据创奖人员的贡献和作用进行 分配，报公司质量管理领导小组审核，人力资源部造表发放。 6.2.3 一个工程项目或 QC 成果先后获得多个质量奖项，按最高级别质量奖的奖励标 准进行奖励，不重复计奖。
6.2.4 对未完成项目管理目标责任书所确定的质量目标的项目部，按项目管理目标 责任书的相关规定进行处罚。
因建设单位建设程序不合规、建设单位独立分包的工程质量低劣、质量奖申报
名额限制未能申报质量奖等原因造成的目标未完成，不予处罚。
6.2.5 质量创优奖励或罚款不计入项目成本。
7 施工质量监督检查和考核考评 7.1 公司组织的检查、考评 7.1.1 公司每季度对项目部的质量管理工作、工程实体质量及项目质量工程师的履 职情况进行一次质量综合检查、考评(质量管理工作、工程实体质量、项目质量工 程师履职情况的权重分别为 30%、60%、10%)，并依据检查评分排名，将排名位列前 30%、中间 40%、后 30%的项目部评定为上季度质量管理的 A 级、B 级、C 级。 项目质量管理检查的主要依据：本办法; 工程实体质量检查的主要依据：《中国建筑五局总承包公司施工项目质量监督检 查若干规定》、《中建五局总承包公司在施项目主要分项工程实测实量管理规定》; 项目质量工程师履职情况检查：本办法; 检查评分及奖惩的依据：《中建五局总承包公司综合考评办法》。 7.1.2 在两次质量综合检查考评之间的时段，公司技术质量部质量监督小组随机对 在施项目的质量管理工作、工程实体质量及项目质量工程师的履职情况进行督查。 对于新开项目、收尾项目、上季度评定为 C 级的项目，公司技术质量部质量监 督小组每月至少抽查 1 次，并依据《中国建筑五局总承包公司施工项目质量监督检 查若干规定》对违规责任人进行处罚、通报。 7.1.3 公司每季度组织召开一次项目管理例会，通报并点评各在施项目的质量管控 情况，并公示质量奖惩情况。 7.2 项目质量自查自纠 7.2.1 项目经理每月组织一次质量检查，发现问题，及时责令责任单位和责任人员 整改，并依据项目质量管理制度进行奖惩。
7.2.2 项目经理每月组织一次实体质量的实测实量，并依据《中建五局总承包公司 在施项目主要分项工程实测实量管理规定》，按照优质优价的原则，调整劳务分包结 算单价。 7.2.3 项目质量工程师每天应对项目质量管理体系中各责任主体的履职情况、施工
过程进行监督检查，对工程实体质量进行随机抽查，并及时填写质量监督日记。 7.2.4 项目部每周召开一次质量例会，每月召开 1 次质量专题会，并形成会议记录。 7.2.5 每月末，项目质量工程师填报质量月报。 7.3 项目质量工程师考核 7.3.1 公司每季度对项目质量工程师进行一次考核，考核细则见下表。
考核内容 考核评分细则 标准分 得分 对项目质量管理体系中各责任主体的履职情况进行监督，发 质 量 管 理 履 出 1 份有效质量管理履职整改单计 1 分，督促并落实了整改 10 职监督 计 2 分。 1 对施工过程的质量管控进行了监督，发出 1 分有效的质量 施 工 质 量 管 整改单，计 1 分，督促并落实了整改计 2 分; 30 理监督 2 发现质量隐患，规避了事故级质量问题的发生，计 10 分。 1 督促项目经理组织了月度实测实量工作，且按公司规定进
实 体 质 量 抽 行了劳务结算单价的调整，计 10 分; 30 查及验收 2 验收时，发现了不合格过程产品，并发出了质量整改单， 计 1 分，督促并落实了整改，计 2 分。 1 及时、真实、规范地填写了质量监督工作日记，计 5 分， 质 量 监 督 工 少或漏记 1 天，扣 1 分;不真实或不规范填写，发现 1 处， 作 日 记 及 质 扣 0.5 分。 10 量月报 2 及时、真实、规范地上报项目质量月报，计 5 分，瞒报、 漏报、少报项目出现的质量问题，每项次扣 2 分。 1 公司季度质量检查考评，项目获得 A 级、B 级、C 级评价， 分别计 15 分、12 分、10 分; 质 量 监 督 绩 2 在公司随机质量监督检查中，未发现违反局红线管理规定 20 效 和公司质量监督检查若干规定的情况，计 5 分。发现 1 项次， 扣 2 分。 7.3.2 公司对项目质量工程师的考核作为项目质量工程师绩效考核的主要依据。
第五篇：中建五局总承包公司
尹经理希望项目部每个员工进行拜读，有兴趣的结合我们项目部的情况写份读后感给我。
总承包公司华润凤凰城二期项目精品意识赢得满堂彩
2010年9月12日，鲁贵卿董事长视察总承包公司华润凤凰城二期项目后，高度肯定该项目是此次视察的8个工地中最好的一个，是近年来五局在长沙地区施工的最高水平;8月和11月，华润凤凰城二期项目在业主方组织的两次综合考评中均名列第一;10月22日，华润项目安康杯顺利验收并得到市建委的好评;11月12日清华大学建筑施工企业总裁班学员来华润项目参观学习;11月19日，二十三冶同仁来华润项目学习取经„„从一个默默无名的五类项目到令五局人刮目相看，凭借的主要是华润凤凰城二期项目团队所拥有的精品意识。
一、工程概况及背景长沙华润·凤凰城项目是华润置地进入湖南房地产市场的首个作品，总建筑面积120万平方米，计划分三期进行，我局总承包公司承接的长沙华润·凤凰城二期B区工程总建筑面积为72108㎡，合同工期为450天。华润集团是国资委设立在香港的中央特大型国有骨干企业，开发商华润置地为华润集团旗下地产业务的旗舰公司，目前在全国28个城市设立项目子公司。华润置地楼盘的高品质在市场享有极高的声誉，“品质给城市更多改变”是华润置地公司的企业文化，他们认为企业品牌价值的灵魂就是高品质。其工程质量管理理念就是强调“以流程的专业化、施工技术的高标准确保物业产品质量的精细严谨，凭借零偏差的毫厘工程标准不断铸造城市的精工地标。”“零偏差的毫厘工程标准”是华润根据客户不断提升的品质需求，制订的高于国家质量标准的企业标准，形象地说，就是用精装修的标准建造毛坯房。例如华润抹灰标准是100%无空鼓，而国家标准规定为每个标准间不多于2处，空鼓面积不大于400CM2即可;外墙防渗检验，华润的标准是特制喷水孔并设定压力随机喷淋24—36小时，而国家规定为人工淋水一个小时等等。为监管各开发项目的工程质量，华润置地聘请同济大学针对管理流程中的9个关键环节进行第三方质量评估，全面全过程监控工程质量。
二、项目质量管理目标及项目质量管理理念针对华润业主对于质量高品质的诉求，总承包公司刘顿总经理牵头，各分管领导和部门协同，开工前对华润项目进行了项目策划和定位，明确了项目各项管理目标，其中项目质量目标为创群体“芙蓉奖”工程。项目以公司制定的策划为纲，编制了项目实施策划书并制定了一系列的质量管理制度与办法，确保目标的实现。华润置地对于总承包单位设置的门槛很高，标段内的中建八局、江苏中兴和华润置地建立了长期的战略合作关系，与华润全国的项目子公司都有合作。目前二期工程除五局之外，还有中建八局、江苏中兴、浙江中天、望新集团等其余四家总承包单位。我们只有走低成本竞争，高品质、精细化管理之路，才能在强手中脱颖而出，才能在华润业主心目中彰显出五局的品牌，体现五局“信·和”主流文化的深刻内涵。项目部以提升团队整体质量意识为先导，着重把意识转变到实际工作中去。前期做好充足的预控准备，过程中实行精细管理，使项目的每个人都主动参与到质量管理活动中，调动全员的积极性，做到全员全方位全过程参与，用大家的智慧打开一个新的质量管理局面，从而达到贯彻局、公司“现场带动市场、现场服务市场”这一经营理念，实现质量品牌营销效果。
三、为实现质量精品所采取的具体措施和做法
1、择优选择劳务供方，细化劳务合同，强化劳务供方履约能力。华润项目在劳务招标前，对潜在的投标人进行了充分的考察，从其以往所干类似工程业绩、合同履约能力、诚信度、劳务组织模式及项目管控能力等各个方面结合华润项目的定位及要求进行了综合评价。项目在招标前把项目的质量要求和项目的管理目标和劳务供方进行了多次沟通，以达成共识。项目劳务合同对劳务供方现场管理人员配备进行了约定，模板、木枋等与质量相关的周转材料重点明确了质量要求。项目合同签订前，对所有条款进行澄清，确保合同约定的工作内容、责任、义务等清楚、明了、不产生歧义，避免事后扯皮。综合市场情况及项目定位确定相对合理的劳务单价，达到合作共赢的局面。劳务合同对业主组织的质量安全综合评比、局重点工程检查、公司综合考评的排名及群体“芙蓉奖”目标等都设定了奖罚条款。从目前华润项目的两家劳务队伍在施工过程中的表现来看，都能积极履行合同，特别值得一提的是，项目每次安排一家劳务队伍代表项目参加业主的考核评比，每家都能积极地参与迎检，表现出极强的集体荣誉感和执行力，都能代表项目获得荣誉。
2、制定项目质量保证体系，建立质量管理框架，明确质量管理责任，强化执行力。项目部在进行质量目标实施策划时，制定了《质量例会制度》、《质量保证措施》、《工程细部质量通病控制措施》、《质量管理办法》、《成品保护制度》、《工序交接制度》、《“三检”制度》、《“样板”先行制度》、《结构实测实量评价制度》等九个质量管理制度。这些制度下发后，项目部组织了管理人员，劳务队管理人员、班组长进行了认真的学习，并强调项目将严格按章办事，将这些制度作为劳务合同的附件和劳务结算依据，这些制度同时也是考核项目管理人员工作业绩的依据。事实上，项目在管理上也是实实在在按制度办事，做到了后续工作事事有人负责、事事有人监督、事事有章可循、事事有据可查。这样，保证了项目质量管理体系的有效运行，理清了相关事项的操作流程，保证了执行力的通畅传递，逐步形成了项目良好的质量管理理念。
3、用建造永久工程的标准搭设临建，从一开始就高标准、严要求，提高项目各个层面的质量意识。项目对临建方案做了多次优化，要求施工员严格按方案实施，如需变化，需经过讨论才能更改方案。对临建地坪、明沟散水、围墙要求按永久工程质量标准来建设。开工伊始，不论项目部管理人员，劳务管理人员、操作人员都知道项目对质量要求严格，使项目的每个人都知道，项目关注质量、重视质量，无形中逐渐形成了好的质量意识。事实上，项目临建建成后，形象良好，成为华润地块一道亮丽的风景线，对现场起到了带动和提升作用，得到了各方的良好评价和高度认可。
4、加强过程沟通，强化劳务质量意识。施工过程中，难免有各种质量问题，地域的整体质量水平一般，项目个体的质量水平要提升到一定高度难度很大，因此，要在较短时间内提升项目质量水平，劳务负责人、劳务管理层质量意识的提升也是至关重要的，只有这样，项目质量管理制度才能得以贯彻执行。施工过程中，项目部通过不断和劳务负责人沟通，强化其共同打造精品工程的品牌意识。对于存在的质量问题，项目部的态度是必须整改，对质量问题按章处罚，对质量达不到要求的班组予以清退，项目先后共清退木工班达10来家。只有劳务负责人意识提高后，这些要求才能达到，也才能提高整个项目劳务作业层的质量意识，为实施精品工程提供保证基础。
5、积极引导业主开展标段项目管理综合评比。根据华润置地业主对质量品质的追求，我们向华润分管工程的领导介绍了局重点工程检查的做法、经验、效果，建议在华润所有总承包单位开展质量安全综合评比活动，通过这种良性竞争机制，提升各总包单位的质量意识，以促进工程质量的提高。这个建议很快就被业主采纳，并制定了质量安全综合考核评价及奖罚办法。通过综合评比极大地提高了各个参建总承包单位、各个劳务队伍、各个栋号、各个班组、各个相关参与方对质量的重视度和关注度，通过考核评价，互相观摩，形成你追我赶的质量管理氛围，也较快地提升了整个华润地块在建工程的质量水平。
6、优化施工工艺，以技术手段保证质量。项目部在主体施工前，针对主体工程存在的质量通病召开了专题质量研讨会，对一些质量通病产生的原因进行了分析，并提出改进措施和方法。例如现浇楼梯支模，项目采用“全封闭”封模方式，成型楼梯几何尺寸无偏差，棱角分明，在业主第一次考核中作为亮点观摩。在装饰开始前，对抹灰、保温、防水等细部做法也进行了工艺研讨，并形成了施工指导书。从施工工艺入手，通过技术手段提升质量水平。
四、华润项目质量管理的启示对于适应华润置地这种追求高品质的业主，项目部从心中无底，到磨合适应，再到引领华润其他参建总承包单位，回顾所走过的路，项目部有如下几个方面的启示：第一，平衡质量与利润两种关系。质量创造利润，质量有助于提高企业的生产能力，节省资源，提高产品和服务的竞争力。第二，为业主与企业自己打造品牌。忠诚的顾客更有价值，因为他们会有重复投资行为，保持长期合作的战略关系，真正做到“他好我也好”的程度。第三，用合理的方式积极调动项目员工工作的主观能动性。在质量管理过程中注重结合分包工人的实际操作经验，用老带新的方式进行专业技能培训，加强新人的能力。提高分包的管理水平，实现共同利益，培养良好合作伙伴，收集可靠资源，营造一个和谐的团队氛围。项目将近70%管理人员为“80后”，他们作为改革开放中成长的一代，表现出来的是“人生为棋，我愿为卒，移动虽慢，可谁见我会后退一步”的气势。第四，质量体现企业道德。质量流程的真正目的在于促使企业履行隐性和显性的承诺，包括企业对自身的承诺。五局有非常优秀的文化，在这里，普通的人成为优秀的人，优秀的人成为卓越的人，只要是相关合作方，都能实现共赢共享共荣。