电子商务环境下制造商客户知识获取路径研究——基于海尔案例

1 引言

随着电子商务的迅猛发展, 消费主导权在供应链上不断下移, 消费者需求更加个性化、多样化, 消费购买渠道也呈现多样化, 市场竞争加剧。越来越多的企业意识到企业在产品、服务模式和管理方面的创新日益迫切, 然而创新的灵感多来源于客户, 客户及客户的知识是创新的源泉[1]。从供应链角度看, 客户处于供应链末端, 客户知识成为供应链知识的重要组成部分。

在此背景下, 一些制造商纷纷开辟电子商务渠道直接面向最终客户, 在与客户的直接交互过程中获取第一手的客户数据, 试图从中获取客户知识。例如, 海尔、格力、美的等作为家电行业的出色代表都迅速向互联网市场进发。电子商务的发展为这些企业带来巨大的利益, 但是随着业务的拓展, 也逐渐开始意识到在电子商务环境下企业的竞争优势应体现在:以客户为中心, 从客户的意见、评价、建议及客户相关数据、信息中获取客户知识, 最终形成客户知识管理体系, 使得企业能不断创新、保持客户和竞争优势。然而, 制造企业对如何通过这些多样化的渠道获取客户知识, 获取路径如何, 并没有形成清晰的认识。因此, 本文拟以海尔为例, 分析电子商务环境下制造企业的客户知识获取路径, 以期为其他企业更好地获取客户知识促进创新提供参考。

2 海尔客户知识获取渠道

海尔是一家著名的大型国际化企业, 一直将创新视作企业生存和发展的关键。在海尔的发展历程中, 海尔逐步探索出客户知识获取的路径, 为新产品、服务和营销、管理模式的创新提供了有力支持。客户知识获取路径的一个重要通道是企业与客户交互的渠道, 因此, 下面将首先分析电子商务环境下海尔与客户交互渠道。

从供应链角度来看, 在海尔企业与其经销商及终端客户构成的供应链中, 海尔获取客户知识的渠道主要包括以下几种:第一, 通过经销商渠道;第二, 海尔的直销渠道;第三, 社区网络。其中, 在第一种渠道中, 由于海尔属于传统制造企业, 一直以来具有广泛的经销商系统, 虽然直销与社区营销兴起并快速发展, 但传统经销仍然在海尔体系中发挥不可替代的作用。经销商在海尔企业与终端客户之间起到了知识中介的作用。

例如, 海尔与三联集团通过对接信息系统实现客户信息、知识管理。三联集团作为海尔的重要经销商, 具有较为广泛的市场客户基础, 海尔与其合作可以更快更好地获取有效的客户知识。其次, 随着海尔商城、海尔天猫点、海尔京东店等线上直销店的开展, 海尔通过网络平台获取第一手客户数据、信息, 并从中挖掘出有用客户知识。但与经销商比较, 这一渠道的局限是海尔面对的客户主要为有限网络客户, 目前其基数相对还不够大。再次, 随着社会化媒体、自媒体以及社群经济的发展, 社区网络成为企业获取客户知识的第三个重要渠道。社区网络以社群经济为指导思想, 通过密切的人际传播达到传播品牌、销售产品的目的。海尔也利用了这一渠道。

3 海尔获取客户知识的过程与路径分析

客户知识获取是一个动态的知识流运行过程, 知识在这个过程中转移、共享、创新, 最终实现整条供应链收益增加。

如图1所示, 海尔通过经销商、社区网络、终端客户获取客户数据、信息, 通过共享并在此过程中进行挖掘, 获取客户知识, 然后进行应用, 从而实现共赢。

在这一过程中, 主要客户知识获取路径包括以下几个方面:

3.1 技术路径

海尔的客户知识获取需要大量的数据分析过程, 想要在庞大的数据中获取有效信息, 首先必须要取得技术路径支持。

(1) 信息编码化与知识模块化。从信息数据的获取到知识的创造, 再到知识创新并应用到商业领域实现价值创造的过程很长。客户信息本身就是一个复杂的、大体量的大数据, 而且对于专门的客户知识分析集成软件更是少见, 因此, 想要这些客户大数据能最终形成对企业贡献价值的客户知识, 首先要有技术支撑。而技术支撑的关键则在于从庞大的信息中发现问题, 并根据问题进行编码, 形成知识模块, 才能较好地利用。因此, 将关键在于信息编码化与知识模块化。在构建客户知识路径分析管理时, 将信息编码化, 知识模块化, 便于复杂而海量的客户数据可以用技术创新来输出分析结果。

海尔通过前述三种渠道获取大量的客户数据和信息, 这些数据和信息包括结构化数据和非结构化数据, 那么在技术方面需要利用关系型数据挖掘技术从中挖掘客户知识。

(2) 增强与客户的交互。海尔通过建立信息交互平台增强与客户的交互, 这些交互平台包括企业网站、企业直销商城、各大平台旗舰店、企业呼叫中心、企业微博微信平台、企业社区论坛等多方位的较全面的立体交互平台。通过这些平台, 海尔与客户能够进行较好地交互, 信息呈双向动态流动, 实现了客户数据、信息的转移、共享, 与知识的应用的较好融合。

海尔通过企业网站关联的ERP、CRM系统与经销商进行客户知识交互, 通过企业商城、各大平台旗舰店、呼叫中心、微博微信等与终端客户之间进行交互, 通过企业社区论坛、微信社群系统与个人经销员进行交互。通过这些交互, 海尔从中获取大量的客户数据和信息, 并与经销商、个人经销员乃至终端客户合作共同发现其中的客户知识, 或进行合作创新, 不断满足不断变化的客户需求, 提高客户满意度。

基于这种全方位立体式的交互系统, 制造型企业如海尔通过对客户数据的分析, 企业提炼客户或市场研究问题, 根据这些问题对客户信息进行编码化, 从中进一步提炼客户需求、偏好、类型特征等知识。获得这些知识后, 企业将这些知识模块化, 设计问题导向的基于知识模块的产品设计研发系统、客户服务系统和实现相关的营销、管理创新, 最终达到对市场变化快速反应的目的。

3.2 管理创新

获取客户数据, 进行数据分析, 其最终的目标是黏住客户。因此仅仅是技术支持是不够的, 从管理模式方面来说, 企业也需要创新管理。本文主要从以下三个方面来实现管理创新。

(1) 识别高知识能力领先客户。根据前任的分析可知, 制造型企业客户知识的获取与应用能力与其绩效存在正向相关关系。而领先客户作为对企业创新具有重要作用的客户所具有的知识是企业迫切需要的知识。因此, 企业首先要具有识别具有高知识能力的客户。

高知识能力客户为企业带来高价值的客户知识。那么如何识别高知识能力的领先客户呢?首先需要清楚的是这类客户有什么样的特征。根据以往研究, 人们可以将领先客户的特征归纳如下:第一, 领先客户具有高价值, 他们有丰富的产品使用经验并且对竞争对手的产品较为熟悉;第二, 领先客户善于提出问题、意见和建议。他们往往基于自己的高知识能力对企业产品、服务等提出问题, 意见和建议;第三, 领先用户对产品、服务具有独特的需求, 他们愿意与企业分享他们的经验、知识与对产品和服务的洞察, 促使企业开发新产品、新服务来满足他们的独特需求。领先客户的这些特征使得他们成为企业获取有效客户知识、并利用这些知识实现产品、服务、营销、管理模式的创新。

根据上述三大特征, 海尔通过其客户交互平台对这些客户进行识别, 从而实现了产品创新, 例如适合孕婴儿童使用的柔和风空调的研发与市场化。

(2) 塑造以客户为中心的企业文化。随着客户需求多样化、个性化, 供应链权力下移, 客户的获取、保持成为企业保持竞争优势的关键。从企业文化角度来看, 企业文化也应调整为“以客户为中心”的新型企业文化。建立这一文化体系需要从个人、团体到组织层次融合展开。个人层次为企业员工, 每个员工作为企业的一个微小组成单元, 也是构成企业文化系统的微单元。企业员工的客户知识获取、吸收与应用能力对企业知识能力具有重要影响。因此, 从个人层面, 企业应塑造客户为中心的个人层面文化氛围, 要求并鼓励每位员工关注客户的客户需求、偏好、意见、建议, 并定期做好记录, 同时, 要求员工不断学习和提高自己的客户服务能力, 及时快速地相应客户。从团队层面, 团队的核心也应以客户为导向, 根据客户的问题开展团队的研发、营销或管理工作。从组织层面, 企业从对内、对外两个维度展开以客户为中心的文化建设。对外的营销传播树立以客户为中心的企业形象, 对内强调制度的设计、执行, 管理的模式、方法以客户为中心, 使得在企业内部树立以客户为中心的服务意识, 服务态度与行为。在塑造以客户为中心的文化环境过程中, 员工、团队、组织层次交叉融合, 共享客户知识, 合作创新, 并可鼓励突破企业边界与客户共享知识。

(3) 设立健全激励机制。知识不同于其他实物, 知识的获取共享与应用渗透于人、团队、组织的学习、交流与执行行为过程。在很大程度上, 客户知识的获取、共享和利用要依赖于学习、吸收和转化能力, 而这些能力的载体是个人或组织。然而, 人或组织具有利己性, 是理性经济人, 往往会追求自身利益最大化, 这导致他们缺乏共享知识的意愿。因此, 在整个客户知识的获取与应用过程中, 激励机制的设计十分必要。

从海尔案例来看, 首先, 海尔对其经销商进行了激励。一方面, 海尔通过与经销的利益分成激励经销商, 使得他们愿意共享自己获得的客户知识, 促使海尔生产更好地产品或研发新产品, 提供更好地服务, 从而也能进一步提高自己的收益。另一方面, 海尔主动向经销商提供客户需要的知识, 让经销商更好地满足客户的需求, 从而帮助经销商提高销售量进而提高收益, 这也进一步刺激了他们的共享客户知识意愿, 达到一个良性循环。其次, 在直销过程中, 海尔对执行直销的团队提供足够的资金支持, 鼓励团队获取客户知识、应用客户知识, 发现领先客户;同时, 针对具有创新能力的团队给予奖励。再次, 在社群经济思想的指导下, 发展社区个人营销员, 他们通过与客户建立密切的关系, 获取客户内心的隐性知识, 发现新的客户需求, 并通过海尔社区论坛、创新平台共享客户知识, 促使海尔进行创新。

4 结语

综上所述, 从海尔客户知识获取的过程与路径分析人们可以得出, 客户知识是企业进行产品、服务、营销及其他管理创新的重要知识来源, 是其创新的源泉;制造企业可以通过多种渠道, 如经销商渠道、网络直销渠道、社群网络渠道等多渠道来获取客户知识;在获取客户知识的过程中, 由于客户数据海量、多样化的特征, 使得企业必须采用先进的技术手段来处理这些客户数据, 如海尔采用问题导向的信息编码化、知识模块化的技术支持来挖掘客户知识;同时, 在客户知识获取与应用过程中, 还需要个人、团队和组织层面的共同努力, 通过学习、吸收与转化才能达到预期效果, 因此需要塑造以客户为中心的企业文化来促进知识共享;最后, 在这个过程中, 激励机制的设立对客户知识的获取与利用具有重要作用。

因此, 对于企业而言, 想要在长久保持竞争优势, 就需要做好客户知识管理。企业可以从技术路径和管理模式等方面对现有的客户知识管理系统进行优化, 及时、快速获取客户知识并转化应用, 从而达到获取、保持客户, 获得或保持竞争优势的目的。

摘要：随着电子商务的迅猛发展, 客户需求多样化、个性化, 谁赢得了客户谁就拥有了竞争优势。赢得客户的关键在于通过客户知识获取不断创新, 为客户带来新价值。基于此, 从供应链角度, 以海尔为例研究制造商的客户知识获取路径。

关键词：电子商务,制造商客户,知识获取路径