万达集团财务管理模式

万达集团财务管理模式（精选6篇）

篇1：万达集团财务管理模式

万达集团的订单商业模式

万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。

2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业，与其他强势企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并寻求打包旗下购物中心以REITS(房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明，万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。

只租不售独创订单商业地产模式

万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题：顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。

大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。

但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。

王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。

万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。

“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。

商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其他租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。

作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就意味着，他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来，再以200元/平方米(每月)的价格租出去，只要分租达到20%至30%，(靠收取分租的租金)，实际上就是在做不要本钱的生意。

这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200万平方米。现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的“做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。

收缩与扩张调整中的战略重心

如果要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。

从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。根据王健林的介绍：“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入达到50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模，就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后，短期融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。

早在2004年年底，大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩，酒店业扩张，住宅地产保持稳定。

原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店这种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对这种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都

有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务，从而可以省下大笔费用。另外，因为是连锁经营，各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营，也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。

中国饭店业协会的报告显示，经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。这几年，不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店；法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店；另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。2004年，该行业的增长速度高达200%至300%。

因为中国市场本身就很大，大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。而且现在是刚刚开始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，发展前景广阔。因此，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会让万达搭上又一列快车。联合与上市商业地产的资本跃进

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。

但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，” 于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大，即使是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析，“由于体量大，能和我们竞争的应该不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来，按1.5的容积率算，就是将近750万平方米的体量，是个可以运作十几年的项目”。他还表示，即使拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。

另外，融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。根据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林透露，万达有意参考海外基金的投资模式，对运营中的商业项目进行并购。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率低于5%，东南亚可达8%～9%，而中国则可以达到13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。

篇2：万达集团财务管理模式

【摘要】中国地产开发运营模式发展到今天已经出现了非常多的形态,而商业地产是城市发展、社会需求的必然产物。万达集团商业综合体发展无疑是成功的,有其与其他幵发商之间开发运营有诸多不同的地方,值得研究和学习，本文就万达集团商业地产的运营模式进行分析并谈一些个人较为浅显的看法。

一、商业地产现状

商业地产是把城市功能与城市发展之间的内在逻辑关系通过建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体,利用建筑空间复合化、集约化和开放化,满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、娱乐等城市功能空间需求,建立一种相互的功能关系,从而形成多功能、高效率的经济聚集体。中央电视台2012经济人物评选年会上王健林(万达集团董事长)和马云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年约赌”,王健林说再过十年也就是2022年假如电商所占市场份额能够达到传统商业的50%,他将给马云1亿元,否则马云还给他1亿元。表面上这是一个简单的赌博,实际上这是商业形态的发展模式演变过程中不可避免的碰撞。不可否认的是，电商已经在逐步影响着中国老百姓的生活方式,其他的商业形态也在不断发展,但商业地产仍然有其不可替代性。而大连万达集团则在中国商业地产领域属于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。

二、万达集团商业地产运营模式的特点 1.订单地产

“订单地产”现在已成各公司商业地产争相学习的对象,这是由万达集团首先提出并投入实际运营的一种招商形式。即在规划设计和开发建设之前甚至在拿地谈判过程中就已经开始或完成了各种主力业态的招商,按照不同业态和商户的要求进行设计和建造,这既满足了商户对物业条件要求,又为步行街商家提供了优越的经营环境。2.租售结合

万达集团对万达广场内的大商业部分实行只租不售,对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的,以销售物业的销售收入补贴自持物业的大商业建设及初期营收不到盈亏平衡点的成本,从而达到现金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡现金流,投资回报期太长了,所以每一座万达广场都要求一定比例的销售物业，为万达广场的盈利提供了有力的支持。

3、保证满铺开业,迅速形成商圈效应

万达集团在发展过程中,始终将满铺场开业作为万达广场开业的基本原则。为了实现满场幵业,万达根据项目幵发进度,实施建设和招商模块化管理,根据不同阶段完成主力店、餐饮业态、零售业态的招商目标,建设与规划及招标模块完全按照招商模块节点开展工作。要求商家装修时间与幵业时间合理结合,倒排装修计划,根据装修时间不同安排商户进场有序装修,并派驻专业的管理人员协助商家进行现场装修进度和效果管理。万达广场满铺开业,为商户创造了良好的经营环境,没有市场培育期也就间接为商户赢得了额外的利润。

三、万达集团商业地产运营模式的启示

1、坚持正确的运营模式。

科学的开发运营模式需要正确的理论指导,没有正确理论指导的开发运营模式是没有前途可谈的。需要幵发商全价值链和逆向思维理论相结合。企业要做大,必须做到统一理论思想、统一文化导向、统一规划布局、统一规范管理。同时要摆脱住宅地产开发运营中的思维定式，运用新的理论、新的思想。

2、前期要有正确的开发目标。

开发什么,在哪幵发,如何幵发。这些都是要在拿地之前就要事先考虑好的,因为任何一个项目的投入动辄都是几亿甚至几十亿的投入,失败了就是战略上的失败,战略上的失败是会决定一家企业的生死的。所以目标是关键,目标贯穿于一个项目周期的全过程

3、提高商业地产开发运营的能力

地产商商业运营能力的强弱决定商业地产运营的好坏和成败。商业地产必须 拥有自己的商业管理团队或者聘请有经验的管理顾问公司,庞大的资产必须有专 业和强大的管理团队帮你管理并持续运营

4、努力提高品牌知名度。

一家企业运营的后期其实运营的就是一个品牌。这个品牌既要让人怀旧又能不断的创新给人以新鲜感。品牌就是资源品牌就是财富。开发商想要占据市场的制高点,必须努力提高自己的品牌效应,利用品牌优势树立自己的信誉,获取更多的市场资源,抢占更多的市场份额。

四、个人感悟

首先对于房地产市场而言，国家针对房地产市场的调控是动态的，近几年出台的政策多对开发商不利，然而，对于商业地产虽然国家没有在国家层面给出具体优惠政策,但截止到目前几乎没出过一条不利于商业发展的限制政策。因此至少在政策层面商业地产拥有广阔的前景，而万达集团的商业地产也正是在这样的政策环境下取得了巨大的成功。其次个人认为万达集团商业地产的成功与其品牌影响力是密切相关的，在中国大陆而言万达广场四个字可谓耳熟能详，任何一个地方只要有“万达广场”这个地方就会自动成为城市中心,这种品牌的感召力是巨大的，不仅地方政府希望得到万达集团投资建设的万达广场，更有源源不断的商铺希望能够入住，这令万达广场完全不存在其他项目中商铺缺失甚至倒闭的状况，这就是品牌的力量,这就是万达品牌的优势。

第三一点，个人认为万达广场的成功也是多方面原因造就的，举例说万达集团每一座万达广场从设计之初就严格按照国家建设部发布的“五星绿色建筑标准”设计考虑的,建设过程中完全按照国家标准进行建设,并最后通过专家组评估验收，低碳环保节能的绿色建筑无疑为万达广场增色不少。另外万达集团自主经营的大歌星、万达影城、万千百货等等都为其招商提供了颇为有利的条件。

总之，万达广场的运营，包括它的开发等环节都有很多值得学习的地方，而万达广场为我们提供的便利也是我们能够亲身感受到的。作为一名工程管理专业的学生，我们在未来很可能从事地产行业相关的工作，了解商业地产也是我们必须要做的事情，而正是形势与政策课程让我有了去了解这一领域的意识，文中有些个人观点不够准确，还望老师多多指正。

参考文献

篇3：万达集团财务管理模式

绿色建筑发展的路径是方案、诊断、设计、建造、运营、评估;其发展的策略是本土、低耗、精宜、系统。为实现绿色建筑在万达的规模化发展, 万达集团北方项目管理中心设计部编制了《销售物业设计管控手册绿建篇2012版 (试行) 》, 从计划管控、设计管控等多方面全过程指引和管控各项目的绿建设计和申报工作, 保证了各项目在项目启动之初, 就确定绿色建筑的目标, 并通过顾问咨询 (诊断) 、设计修改等, 选择适合当地情况的绿色建筑策略, 以达到绿色建筑标准, 既实现了万达的“绿色、低碳”战略目标, 也为社会贡献了大量的绿色宜居产品。

现结合万达绿色住宅建筑设计及申报评审过程中的实际情况, 介绍相关计划管控的关键点, 并分析设计技术管控的重点。

1、设计计划管控

计划管控的目的, 是确保建筑设计按照绿色建筑的发展路径即方案、诊断 (咨询) 、设计来计划有序地推进。

1.1设计计划管控的第一个关键点是在方案阶段确定申绿工作设计管控计划表 (参见表1)

确定绿建申报计划和绿建顾问, 应在建筑方案进行过程中确定, 以便顾问单位从绿建方面对建筑、机电等各专业的方案提供专业的意见, 避免在方案确定后因绿建申报而提出对方案的较大修改意见。

1.2第二个关键点是确定拟申报绿色建筑设计评价星级

各项目组织相关人员, 参照《绿色建筑评价标准》GB/T50378-2006, 结合项目设计、成本等实际情况进行自评估并确定申报星级, 并按集团制度规定的流程报集团审批。此阶段非常关键, 必需重点关注, 逐条核对, 确保方案经济合理, 申报星级符合项目实际情况, 尽量做到申报星级与项目设计匹配, 既不要出现此阶段打分较高而后发现不满足的情况, 也不要出现能达到更高星级而只申报较低星级的情况。

1.3 第三个关键点是施工图设计

应在开始施工图设计之初, 由绿色建筑顾问根据拟申报星级和项目实际情况对项目的方案设计提出设计建议, 并与设计单位 (含景观、智能化) 等共同讨论确定满足申报星级的设计要求, 以指引施工图设计单位 (含景观、智能化) 按照该设计要求进行设计, 并组织相关单位在设计过程中进行充分的沟通和交流, 确保施工图设计满足申报星级的要求, 且经济合理。此阶段如管控到位, 可减少设计图纸的修改次数。

2、设计技术管控

设计技术管控的目的, 是使建筑设计符合本土、低耗、精宜、系统的绿色建筑发展策略。

2.1 关于人均用地指标

《绿色建筑评价标准》第4.1.3条规定:“人均居住用地指标:低层不高于43m2、多层不高于28m2、中高层不高于24m2、高层不高于15m2。”。有些地方标准对上述指标进行了提高, 更加体现了节地的目的。人均用地指标是控制人均用地的上限指标, 是控制建筑节地的关键性指标, 其强调的是绿色建筑的节地属性。可通过两种方法来满足其要求, 方法一:控制户均住宅面积;方法二:增加中高层住宅和高层住宅的比例。该项要求在建筑方案设计阶段需重点关注、认真落实。万达集团开发项目以高层住宅为主, 较易满足该条文要求, 为绿色建筑设计所鼓励提倡。

2.2 关于日照问题

《绿色建筑评价标准》第4.1.4条规定:“住区建筑布局保证室内外的日照环境、采光和通风的要求, 满足现行国家标准《城市居住区规划设计规范》GB 50180中有关住宅建筑日照标准的要求。”。该项主要是审核由当地政府认可的日照分析单位提供的日照分析图和日照分析报告, 该项标准需要在规划总图阶段认真分析区内每一户的日照及对周边项目的日照影响。在此, 需要重点提及, 对于南向建筑, 在建筑设计时应充分考虑南向居室外窗的日照时数, 不仅要满足日照间距, 而且建筑立面不要增加过多构件以免形成自遮挡。如不满足此项要求, 应及早采取调整规划布局或建筑立面设计等措施, 满足居住者对日照、采光和通风的要求, 创造适宜的生活空间。该项要求在建筑方案设计阶段需重点关注。

2.3 关于绿地问题

《绿色建筑评价标准》第4.1.6条规定:“住区的绿地率不低于30%, 人均公共绿地面积不低于1m2。”。在规划设计、景观设计等阶段都应注意确保绿地率、人均公共绿地指标达标, 且绿地布置符合《城市居住区规划设计规范》GB50180的相关规定, 在此需特别注意绿地率的绿地面积与公共绿地面积的区别。对于正在设计和后续项目的设计, 应在规划、景观等阶段尽早核实或咨询相关顾问单位, 采取合适的措施以满足要求。

2.4 关于节水问题

《绿色建筑评价标准》第4.3.1条和第4.3.4条分别规定:“在方案、规划阶段制定水系统规划方案, 统筹、综合利用各种水资源。”“景观用水不采用市政供水和自备地下水井供水”。在住宅设计中, 应通过利用非传统水源如中水利用、雨水回用和合理的规划等, 做到对水资源的充分利用和节约。原则上应优先利用市政中水, 既经济又实用, 并利于减少水源不足等因素对节水的影响。年降雨量800m m以上的地区, 无中水回用系统时, 应设计雨水回用系统, 利用雨水作为杂用水水源。雨水回用系统的设计, 需要根据项目的实际情况, 结合景观设计的特色, 对雨水利用进行多方面的综合考虑。万达广场的住宅部分可考虑与万达广场商业部分共同设计一套雨水回用系统。年降雨量小于800m m的地区, 不宜选用雨水回收利用系统, 如又无市政中水, 建议该地区景观不宜设计水景。

2.5 关于隔声问题

《绿色建筑评价标准》第4.5.3条中规定:“楼板和分户墙的空气声计权隔声量不小于45dB, 楼板的计权标准化撞击声声压级不大于70dB。”本条文的允许噪声级与现行《民用建筑隔声设计规范》GB50118-2010中的普通水平相比已相差无几。目前万达住宅项目的分户墙、外窗和户门的声学性能要求均能满足卧室、起居室的允许噪声级, 在设计过程中应关注楼板的允许噪声级要求。一般地板采暖的项目的楼板能够满足隔声要求, 无采暖或采用散热器供暖的项目要考虑适当的楼板隔音设计。

万达集团在绿色建筑实践和推广中, 通过有效的计划管控和技术管控, 绿建节能工作在2012年取得了重大进展, 并且在居住建筑二星级设计方面取得重大突破, 提高了居住产品的社会效益、经济效益和环境效益。万达集团将在绿色住宅建筑设计管理方面继续探索, 持续努力, 并在后续项目的规划设计全过程中, 精心组织、详细计划, 通过计划和技术管控, 认真落实绿色建筑设计标准, 为万达集团节能战略目标的实现做出贡献, 为人类创造更多的绿色宜居产品。

参考文献

[1] 王有为等主编.《绿色建筑评价标 准》GB/T50378-2006. 北京:中国 建筑工业出版社, 2006

篇4：万达集团财务管理模式

《今日楼市》：2010年包括万科在内的一些大型地产企业，都加大了商业地产方面的市场开拓力度。万达集团如何看待这一市场现象?

石雪清：随着宏观调控的逐步深入和美元不断地贬值，导致大量热钱会流入商业地产市场这个“价值洼地”，因此加速并刺激了商业地产的发展进程，促使众多以前专注于做住宅的房地产企业也开始进入商业地产开发。但是，由于这些新进入商业地产领域的房地产开发商只是初步涉足，这些地产企业的能力或者说开发规模，还不足以形成一个商业房地产大发展的势头。

因此，中国商业地产真正实现大发展，呈现群雄逐鹿的状态，应该是在三年之后。因为，万达集团通过多年的商业地产开发经验，发现商业地产比住宅地产复杂得多，有很多产业链的环节。万达经过十一年的稳健发展，才营造了一条成熟的全产业链。虽然万达在发展模式上已经给业界架设了一座桥梁，可以帮助其他企业走得更快，但要实现这一目标至少也得需要三年的时间。所以，三年之后，商业地产大发展或者说风生水起的时代才有可能真正到来。

《今日楼市》：2008年末到2009年初，万达曾在市场低迷时期在全国大量拿地，而在2010年新政出台后，万达宣布了公司将减少开工面积，不会像以前一样大规模开发。万达为何会进行如此的战略调整?

石雪清：万达集团之所以会调整企业发展策略，主要是两个原因：一是主动响应国家号召；二是担忧热钱等流入中国带动相关产业快速发展，使得本就充满“不确定性”的中国经济形势2011年更加复杂。

其实自2008年以来，万达在全国的土地储备已经相当充足，拿地的紧迫性不大，放缓拿地不影响公司未来的发展速度。但公司确实在考虑从加速发展过渡到匀速发展，进一步升级内部经营管理水平。另外，未来万达并不是不拿地了，而是在2011年的开工速度上会放缓，比如本来计划2011年有20个项目开工，现在可能减为18个了。

此外，万达的商业地产之所以发展这么快，核心竞争力在于集中资金的使用。即使国家有提高存款准备金率等财政手段，也不会影响万达的财务状况，而且万达布局多年的上市准备已经进入国家规定的上市节奏。

《今日楼市》：如今万达又开始进军旅游地产市场，此举将会给万达的可持续发展带来哪些推动作用?

石雪清：自2008年至今，万达已投资近1700亿元于旅游地产，目前已占据旅游地产业近50％的市场份额，在商业地产之外开辟了另一片战场。万达的首个旅游地产项目、投资额高达200亿元的长白山国际旅游度假区，目前已开始对外预售，预计2011年年底其一期就将对外正式运营。

除此之外，万达集团还将建设武汉中央文化旅游区(拟投资500亿元)、福州琅岐岛国际旅游度假区项目(拟投资200亿～300亿元)、武夷山国际旅游度假区项目(拟投资30亿元)，以及西双版纳国际旅游度假区项目(拟投资150亿元)等中国大型旅游地产项目。

篇5：万达商业管理模式

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）

项目总体经营期：

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认；

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；

④责任部门：项目管理中心计划部。

2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部

2.3经营决策文件

2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月

2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案

2.3.3责任部门：股份公司成本控制部

2.3.5执行提示：

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。

2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；

（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；

（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；

（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；

（5）负责步行街商铺租金市场调研；

（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；

（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；

（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；

（9）负责组织万达广场的运营接管；

（10）负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；

（11）负责万达广场开业的策划和组织实施；

（12）负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；

（13）负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；

（14）负责监管和考核各地万达广场的安全工作；

（15）负责集团商业管理品牌的的建设和维护；

（16）负责商业管理系统的财务核算、资金管理；

（17）负责商业管理系统的企业文化建设；

（18）负责商业管理系统的团队建设和制度建设；

（19）配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责

（1）负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；

（2）负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；

（3）根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；

（4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；

（5）负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；

（6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；

（7）责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；

（8）负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；

（9）负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；

（10）负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；

（11）跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；

组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

3、万达商管公司——营运中心职责

（1）负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；

（2）确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督；

（3）营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划；

（4）开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；

（5）根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；

（6）营销策划管理，参与制定营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；

（7）经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；

（8）经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；

（9）客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围；

（10）顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；

（11）公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境；

（12）人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；

（13）多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；

（14）广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全；

（15）负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；

（16）负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业；

（17）协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值；

（18）负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、（19）多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定；

（20）负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表；

（21）负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来租金收入预测；

（22）协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；

（23）负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作；

（24）负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作；

（25）负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告；

（26）负责评定各地商管公司收租收费工作。

4、万达商管公司——品质管理部职责

（1）协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况；

（2）负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进；

（3）负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查；

（4）负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平；

（5）负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；

（6）负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习；

（7）负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案；

（8）负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。

5、万达商管公司——物业管理部职责

（1）监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境；

（2）监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、分布状况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态；

（3）监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对；

（4）监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作；

（5）指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估；

（6）负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况；

（7）定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估；

篇6：万达集团转型发展案例

2014年第 期（总第 期）

首钢发展研究院 2014年 月 日

万达集团文化产业发展案例分析

一、万达集团基本概况

大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。

万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。

万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。

目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。

2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。

成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。

二、万达集团四次转型

万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。

三、万达集团文化产业发展的经验

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。

万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。

万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。

二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。

三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。