万达集团王健林范文

第一篇：万达集团王健林范文

万达集团董事长王健林的创业发展历程

创业者的基本情况

王健林，四川广元苍溪元坝人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思?”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标(当时政府限制指标)和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。 在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。 迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕?自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

创业历程

万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达创新走了四步棋。

一、全国发展(1988年-1999年)

企业成立之初，因得不到计划指标和土地，万达被迫选择旧城改造方式获得土地，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。为了做大规模，万达实施跨区域开发战略。

1993年5月，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。

1998年始，万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。

万达是全国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国超过80个城市有投资项目，遍及除西藏、青海、贵州之外的全国所有省、自治区和直辖市。

二、商业地产(2000年-至今)

为使企业获得长期稳定的现金流，万达主动战略转型，进军商业地产，在全国首创“订单地产”和“城市综合体”的商业模式，成立商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成完整的产业链和企业核心竞争力，万达广场成为中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司已在全国开业85个万达广场、51家五星级酒店，持有物业面积1704万平方米，是世界排名第二的不动产企业。

三、文化旅游(2009年-至今)

为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。

2012年，万达集团成立万达文化产业集团。万达文化集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。

四、跨国发展(2012-至今)

万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。要成为世界著名企业，必须走出中国发展。从2012年开始，万达跨国发展迈出实质性步伐。2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。万达集团并购AMC公司涉及金额26亿美元，是中国企业海外并购大型文化企业的成功案例，它不仅是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

2013年6月19日，万达集团在北京举行投资英国发布会，正式向外界公布在英国的两项投资，总金额约10亿英镑。发布会上，万达集团宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。这是继2012年9月并购美国AMC影院公司后，万达集团国际化又一重大进展。

创业者的成功经验

万达最艰难不是创业初期。创业初期中国是短缺经济，那时候盖房子，供不应求。其实最艰难就是上世纪90年代末期转型做不动产、商业地产的时候。没有成功的例子可以参照，也没有金融的资本能够支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟头。王健林曾经说：“我们记录自己创业的过程当中，前后当了220次被告，这个过程是最艰难的。有人问，为什么这样一些困难都无法阻止我的脚步?你不转型也是功成名就的企业家了，也有着非常好的生活了，应该说你的梦想也实现了。为何还要努力?这就是你的目标问题，你的定位问题。那时我们已经创业接近十年了，个人生活应该说完全满足了，但是企业还是小企业。那时候有一个梦想，就是做成常青企业或者百年企业。我们觉得单纯做地产的模式不够常青，房地产本身就是一个短期行业，在任何国家差不多就四五十年的历史，工业化差不多完成了就萎缩，所以我们寻找有长期稳定现金流的商业模式，果断选择这个来做尝试。应该说就是一种自己心中的定位，自己的目标决定自己能够坚持走下来。创业，最重要的就是心理素质。其实，任何人都具备创业的条件，但是创业是否成功就不一定了。有一句话，“先行者大部分会成为先烈，少部分会成为先进”。所以创业者中，肯定死得多、活得少。我觉得最重要的就是心理素质。心理素质要好，要经得起磨难，要有坚持精神，这恐怕比所有的智慧、商业模式要强得多。很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。就像我们前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都劝我：老板，不要搞了，我们卖地产挺好的，何必再搞这个东西呢?后来我给大家说五年为限，如果再这样的话我就退回去，但是五年之内我们一下子找到感觉，成功模式出来了。所以我自己体会，还有我看到朋友、若干成功的大企业例子，最重要的素质就是坚持精神。我看过中央电视台的一个广告一句话叫：“心有多大舞台有多大”，可能很多人觉得这个广告是忽悠，其实做过事业的人、尤其事业比较成功的人大多数有这个体会!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的几率才大。所以，我觉得要勇敢走出第一步，不能做语言的巨人，行动的矮子。不能什么时候只是梦想，只是想。要把梦想变成现实，勇敢走出第一步是最重要的。千万不要相信所谓的成功学。现在创业的80后、90后，你们千万不要相信市场上的什么《致胜百招》什么《商场圣经》等等。因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士绝对有若干不相同的模式和经历，或者是特殊的偶然事件等等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以，这些所谓的绝招、点子不好使，他成功用这招好，你跟着去了绝对不成功或者说成功几率极小。如果成功的模式靠一本书、靠人指点一下就行，那这个社会上没有失败的人。根据我自身的经验，我现在接触的大多数成功的企业家，每个人都有不同的经历，每个人身上有不同的特质，每个人都有不同创业的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。企业家的特质，我自己总结了三点：第一是创造力，敢于创新敢于冒险;第二是坚持精神，没有一个成功是上来就成或者没有失败一路顺风下来的，这样的人也许在大千世界当中可能有那么一个两个，但那绝对是意外;第三是要有情商，要有宽容和与人相处的能力，如果这三条你都具备，你一定会成功。 成功的启示

诚信，创业立足之本。自信，创业的动力。勇气，视挫折为成功之基石。领袖精神，创业的无形资本。爱心，创业成功的催化剂。社交能力，借力打力觅捷径。合作能力，趋时避害形成合力。创新精神，创业成功的维生素。魄力，该出手时就出手。明锐眼光，识时务者为俊杰。

2014/10/6

第二篇：万达集团董事长王健林个人经历 走向成功的秘诀

王健林1954年生，四川人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。

个人经历

王健林，男，曾用名王建林。1954年生于四川省绵阳市，祖籍四川省广元市苍溪县。王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。

1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县(现在改名叫金川县)负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。

1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

关于王健林入伍还有一个故事。一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。

1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思?”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。

大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标(当时政府限制指标)和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。

所获荣誉

2005年获得由国家民政部颁发的首届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。

2007年获得由全国工商联、全国总工会联合授予的“全国关爱员工优秀民营企业家”。 2008年获得全国五一劳动奖章。

2008年获得由国家民政部颁发的第四届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。

2009年获得由中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会等机构颁发的“中国光彩事业突出贡献奖”，获得国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号，获得中央统战部等部委颁发的“中国优秀社会主义事业建设者”称号，被中央电视台评为“十年商业领袖”。

2010年获得中共中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。

2011年被中共中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委授予 “建设小康社会做贡献先进个人”称号。

2012年当选“2012CCTV中国经济年度人物”， 继2005年之后第二次当选。

2013年当选福布斯亚洲年度商业人物。被美国《外交政策》杂志评为“全球百名思想家”之一。

王健林的成功之道

一、敢闯敢试

他是敢为天下先的地产大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的房地产首富，三年内，两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家，他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。他就是大连万达集团董事长王健林。

受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。 在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。

迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕?自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去

干。”“看准了”，也就是把握大方向。

二、 长袖善舞

不怵官场、往来自如，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的“势”能让王健林颇显神秘——在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。 王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。而18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，同样让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪——利润丰厚的地产行业;最长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。

很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。

三、 执着创新

关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品(地产、院线、百货等)都是市场化的;另一方，它似乎总受到政府的青睐。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰;现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办?你是给还是不给?它要是来找你就容易得多。”王健林说。

“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神

五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。 、高度重视诚信

王健林把诚信经营和狠抓工程质量作为开创事业的立足点。1991年，王健林带领大连市西岗区住宅开发公司(万达集团前身)开发的大连市民政街小区成为全东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”活动组委会授予当年全国唯一一块“优质住宅工程”奖牌。

1996年初，针对当时房地产行业质量低劣、面积短缺、欺诈销售的普遍现象，王健林在全国房企中率先提出“三项承诺”，保护消费者利益。2000年6月29日，建设部、中国消费者协会等六家单位在人民大会堂召开千人大会，推介万达集团销售放心房的经验，王健林作为房企唯一代表做典型发言，这是改革开放以来建设部首次推介一个房地产企业的典型经验。

八、真情关爱员工

在万达的发展中，王健林始终坚持“以人为本”的理念，倾心关爱员工，广纳八方人才。万达集团的骨干员工流失率在全国大型企业中最低，王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”。王健林的做法：一是提供一流待遇，万达员工的薪酬水平属于国内同行业的最高水准，万达集团在基层员工中实行独特的工龄工资制度，员工除正常收入外，每工作一年增加1200元工龄工资，工作满5年的基层员工每年仅工龄工资收入就达6000元。二是建立培训机制，每年投入上亿万元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。三是注重人文关怀。王健林要求总部和子公司都建立员工食堂，为员工提供免费工作餐;推出幸福假期制度，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。

九、民族产业功勋

创业以来，王健林带领万达集团通过自身的创新创业对民族产业和实体经济的发展做出巨大的领军者贡献，2013年10月，全国工商联60华诞之际，《中国工商》杂志、华商韬略编辑委员会、中华工商联合出版社联合发起《民营力量璀璨中国梦想100位对民族产业贡献卓着的民营功勋企业家》荣誉表彰报道活动，彰显民营经济及民营企业家的民族成就与国家贡献，王健林获“民营功勋企业家”荣誉。

第三篇：王健林董事长在万达集团09年成都半年工作会上的 讲话

在万达集团09年半年工作会上的讲话 (2009年7月11日) 董事长 王健林

刚才五位同志的报告，从不同侧面展示了万达集团上半年的工作态势，古人说“窥一斑而知全豹”，从他们所在公司的局部情况就能看出全集团良好的发展态势，各系统要认真学习发言公司的经验，并加以推广。

这是万达集团第二次在成都开半年会，本来打算安排在宁波开，万达在宁波有超五星级酒店，有开业的最大商业项目——宁波万达广场，设施和环境都很好。但考虑很多城市到宁波没有直航航班，中途需要转机，最后决定还是在成都开。选择开半年会的城市，要综合考虑天气、交通等条件，成都天气不太热，吃得又好，还能看到非常好的成都万达广场，对参会的万达员工就是一次集团成就展示。不过，第三次在成都开半年会的可能性就不大了，万达明年要开业8家酒店，后年要开业12酒店，可选择的城市越来越多，也许成都万达索菲特酒店不会再接集团半年会的任务了。

一、上半年的工作成绩

1、超额完成半年目标

09年上半年，万达集团不仅没受到全球金融危机和国内经济调整的影响，反而以超过往年的速度发展。

项目中心上半年新开工517万平方米，同比增长300%;新开工和续建面积1011万平方米。这是万达集团21年历史上第一次半年在建面积超过千万平方米，总开发规模跃居全国龙头。合同销售额80亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%，全部超额完成半年计划。昆明、南昌、南京、重庆四家公司完成全年指标超过70%，其中昆明项目公司基本完成全年指标。从项目发展态势看，万达集团恰恰是在08年下半年至09年上半年中国宏观经济最困难的时候实现跨越式发展。万达集团历史上的三次大发展，都发生在全国房地产大调整期间。1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达集团以住宅开发为主，不仅在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。04年国家宏观调控，这时万达集团已进入商业地产领域，我们在03年底准确判断形势，一口气拿下12个项目，奠定了万达商业地产的发展基础。这轮中国经济调整恰恰又是万达第三次实现大发展。

商管公司上半年收入6.2亿元，租金收缴率99.16%，物管费收缴率98.27%，利润指标完成全年的62%，全部超额完成半年目标。更重要的是，商管公司“安全、服务、品质”的经营思想逐步得到落实。商管公司工作的核心是保障集团的核心利益租金收缴率和自己的核心利益物管费收缴率。去年年初，我提出商管公司要“转变管理思路，提高服务品质”，不要把追求商管公司利润作为主要目标，要把租户当成上帝，抓好“安全、服务、品质”，这些工作做好了，不愁租金、物管费收不上来。

万达院线上半年收入3.8亿元，完成半年目标的110%，同比增长66%;利润3600万元，同比增长170%;占据全国15%以上的市场份额，有5家影城的半年收入超过2000万元。万达院线半年目标全部超额完成，但年初定目标时，院线的同志都说定得高，怕完不成。我十多年前就提出，定目标的原则是“蹦一蹦、够得着”。目标定得太低，不经过努力就能实现，没有意义。目标定得太高也不行，比如要求人摸高3米5，只有身高1米9以上、接受过专业训练的篮球运动员才能达到，对于普通人来说就不适合。现在看，院线目标是合理的，经过努力完全能实现。

万千百货上半年完成销售计划的147%，利润指标减亏4000万元，比年初制定的指标多减亏46%。因为百货店都是新开张，前期投入很大，现在还谈不到利润，只能说减亏，上半年减亏4000万元，相当于创利4000万元，这说明万千百货已走上正轨。按目前这种速度发展，万千百货到2013年就能度过培育期，实现整体盈利，而且一旦开始盈利，每年的利润会大幅增长。更重要的是，在集团领导和有关部门的亲自指导下，上半年万千百货花了三个月时间，对未来十年的运营、发展、利润等各项指标进行全面梳理，最终与集团达成共识，形成比较准确的十年发展目标，到2017年，万千百货要发展成拥有130家连锁店的世界级百货企业。今年上半年目标超额完成，说明全年目标能完成，全年目标能实现，十年目标就能第一步实现。尽管万千百货刚刚走过一年半，但比当年大洋百货的发展步伐要扎实得多，大洋百货现在已开始盈利，相信万千百货一定会有更美好的前景。 酒店公司完成上半年目标的36%。万达都是五星级、超五星级酒店，客源五成以上来自海外，今年受全球金融危机影响，海外客源大幅减少，3月份又爆发甲流，更受打击。现在不仅是我们，全世界的高端酒店都面临困难。尽管如此，北京万达索菲特大饭店的收入仍排名北京酒店业前三;哈尔滨万达索菲特大饭店不仅超额完成半年目标，而且经营绩效在雅高亚太区386家酒店中排名第三。

2、准确把握发展机遇

07年发生的美国次贷危机，08年上半年演变成世界性金融危机，08年下半年严重影响到中国经济，特别是8月以后，中国各项经济指标像过山车一样陡然下降。面对这种情况，全国的企业都充满疑虑，虽然中央领导反复强调要有信心，也推出一系列复苏经济的有力措施，但企业信心指数仍然不断下滑，企业普遍不敢投资。尤其是房地产业首当其冲，有的企业倒闭，有的企业裁员，情况稍好的企业最多保持原地不动，谁也不敢买地发展。面对危机，万达怎么办?去年下半年到年底，集团决策层反复分析讨论，我个人进行了长达一两个月的长考，最终统一三点认识：

一是全球金融危机对中国没有形成致命冲击。特别是中国经济命脉金融业几乎没有影响，受影响的主要是低端出口加工型企业。发达国家经济陡然下滑，AIG、花旗被政府接管，通用汽车正式宣布破产，连这些美国人心目中的英雄企业、百年老店都扛不住，主要原因是金融命脉受到巨大冲击，银行贷款、债券市场、股票市场突然运转不灵，流动性突然消失，企业融不到资，难以维持正常运转，经济也就马上转为负增长，而且一个季度比一个季度差。但中国没有出现这种现象，中国金融业在次贷危机中仅损失200多亿美元，相对于他们几十万亿的资产来说微不足道。企业还在大量贷款，银行还在大量放款，不存在流动性不足的问题。二是中国经济基本面未逆转。虽然用电量、运输量同比有所下滑，工业增加值同比增长幅度下降很多，但只是增速下降，没有发生逆转。即使受冲击最大的房地产业，08年销售额仍达2.5万亿元，投资超过3万亿元，新开工面积近10亿平方米，同比下降不多，基本面也没有发生变化。三是中国是发展中国家，正处于工业化、城市化大发展阶段，潜力巨大。中国现在处于工业化中期，工业化远未完成。半个世纪来，世界人口分布发生重大变化，由70%多居住在农村，变成超过一半人居住在城市，而且这种趋势还在扩大，未来城市将是人类的主要居住地。目前全球城市化率55%，中国城市化率只有40%，中国离世界平均水平差15个百分点，离中国政府制定的2020年城市化率达到60%的发展目标差20个百分点。用温家宝总理的话说，中国到处是投资机会。不像西方发达国家，都建设得差不多了，投资机会很少，想修路修桥都找不到地方。

正是基于以上三点认识，我们认为这轮调整是暂时的，最多到09年底就会结束。所以万达集团从08年四季度开始，决定“反向思维，逆势进取”。去年四季度买了5块地，今年上半年，又新发展包头、呼和浩特、天津河东、宜昌、襄樊、武汉新华路、合肥、福州金融街、成都金牛、西安东大街等10个项目，仅用半年时间就完成年初预定的目标。获得楼面面积达642万平方米，其中持有物业面积近200万平方米。这些项目绝大部分位于城市核心地段，升值潜力巨大。如西安东大街项目，位置相当于北京的国贸中心，是西安的高端购物地段;合肥项目地块是合肥市一号地，如果把合肥城市划一个十字，它就在中心点上，旁边是合肥著名的包河公园，还有两条河经过，景观很好;福州项目位于江北老城区，拥有闽江一线江景，而且是在政府全力打造的金融街上，周围规划有20多座银行大厦;武汉新华路、襄樊、宜昌等项目也都在城市中心。因为是逆势进取，地段非常好，价格却不贵，平均楼面地价比正常时低一半，为今后获得高额利润打下了基础。而且在经济最低潮时拿地，政府还感谢万达，认为万达是来帮忙，会永远记住万达。除了上述10个项目，上半年还新签订武昌、郑州等一批项目的合同，有可能在下半年竞得土地。按照目前趋势发展，下半年可再拿8至10个项目，全年有可能突破20个项目，新增土地建筑面积超过1000万平方米，新增持有物业面积300万平方米;万达目前所有获得的项目加在一起，全部开发完成后，根据成本部门的测算，将超过300亿元的利润。

进入今年6月份，其他房地产企业才陆续苏醒过来，开始拿地，北京最近拍卖的几块地，都以超过底价200%以上的价格中标。这一轮经济调整，万达准确把握中国经济发展趋势，抢占先机，走出与众不同的道路，企业实力剧增，为今后几年发展奠定雄厚物质基础。正因为我们准确把握发展机遇，使万达集团成为世界级企业的目标提前了两三年。万达集团原来计划再用

七、八年成为世界级大企业，现在看来，五年内就能实现这一目标。三次面临危机，万达三次走出与众不同的道路。实践证明，要想获得超常发展，成为卓越企业，就不能和别人一样。企业家首先要研究政治，因为政治经济紧密相联;其次要把握宏观经济，因为不懂宏观，不明方向;第三形成企业核心竞争力，抓好执行力。我几年前讲过，企业家同时也必须是政治家、经济学家，只有这三种素质都具备，才能成为卓越的企业家，带出卓越的企业。

3、人才战略成效明显

这几年万达业务超速发展，我们也清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。能不能把万达集团的战略思想执行下去，执行到位，关键看人才。所以，从08年开始，万达集团启动人才战略，通过三个渠道引进人才：一是通过猎头公司，主要寻找高级人才。万达已和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。二是大量招聘。通过网络招聘部门经理以下的普通员工，现在平均每天收到投档超过2000份。三是内部提拔。万达的发展空间很大，员工今天是班长明天就可能是排长，今年是连长明年就可能是营长，关键看努不努力，干得好不好。升职实际上都是自己提拔自己，不是别人提拔你。

09年上半年万达新进员工2462人，其中高管92人，而且新招聘人员的素质普遍高过以往。这些高素质人才之所以愿意加盟万达，主要有三方面原因：一是发展空间大。连长都想当营长，团长都想当师长，但毕竟要有向上的空间。万达发展速度越快，带来的发展空间就越多，就越能吸引高素质人才加盟。我听说有些新招聘的高管，在别的公司是副总裁，宁愿到万达来当总经理，在别的公司是总经理，宁愿到万达来当副总经理，就是因为相信在万达更有发展空间。二是物质待遇中国一流。在万达除了工资收入高，高管还有股票，普通员工退休时，一次性再发五年工资;总经理出差能坐头等舱，高管可以住万达自己的五星级饭店。集团准备从2010年开始，新推出一项激励计划，按照1%的比例嘉奖优秀员工，获得嘉奖的员工可以报销两人往返机票，到全国有万达酒店的地方，任选酒店免费入住，度假一周。万达在全国各地开业的酒店到2010年能达到16家，2011年能达到近30家，冷的地方有哈尔滨、长白山，热的地方有云南、三亚，东西南北愿意去哪都行。三是企业口碑好。人力资源部招聘一位总经理，在外面职位很高，问为什么选择万达，他回答说万达形象好、口碑好、有社会责任，党和国家领导人经常给万达颁发奖牌，心里觉得踏实。由此可见，企业口碑好、形象好也是吸引人才的重要方面。

员工到万达，要长品德、长工资、长本事，尤其是要长本事。所以，万达狠抓培训，上半年举办各类培训4269次，75150人次参加培训。而且大部分培训效果很好，部分培训项目甚至在业界、在全国成为品牌。

4、商业模式基本成熟

万达从08年开始提速发展，09年进入快车道，到2010年以后就是眩目的速度。什么是眩目的速度，就像我在日本看过的世界最快过山车,时速270公里，瞬间几百米出去，眼睛都看不清。万达就是这种速度，一骑绝尘，别人想追都追不上。

万达之所以能进入发展的快车道，核心因素是万达商业模式的成熟。我们01年开始做第一代单店，每个广场

五、六万平方米;03年开始做第二代组合店，面积虽然增加到十

二、三万平方米，但还没掌握商业内涵和规律，只是规模的简单相加;05年推出第三代城市综合体，在规律上开始对商业地产有一些真正认识，到06年底上海、北京、宁波三个万达广场开业后，才摸到一些商业规律，但还不太成熟，商业资源也不够多。到今天才敢说，万达商业模式基本成熟，成熟有四方面标志：

一是形成完整产业链。万达有中国唯一的商业规划院，有专门的建设团队，有中国最大的商业管理团队，能完全独立设计、开发建设、运营管理商业地产。二是商业资源丰富。现在万达已不是招商，而是选商，确保订单地产模式的顺利实施，万达项目在开工时招商就基本完成，开业时保证满场开业。特别是万千百货的成立，解决了百货业态的问题。原来万达不提速，很重要的原因是在百货主力店上得不到足够支持，好的地方都争着来，差一些的地方谁也不来，所以下决心自己做。万千百货对万达集团最大的贡献，不是销售额不是利润，而是支持了万达核心业务的快速发展。而且从今年开始，万千百货要向全球一二线品牌招商。万达即将新开的武昌、福州、太原三座广场，各有一家一万平方米左右的名品店，要引入几十个全球一二线品牌，如GUCCI、LV等。不过万达的发展速度要快，就不能把高端品牌作为主打产品，但是这些资源万达也要拥有，在合适的地方，在不影响发展速度的前提下，可以适当发展。三是营运能力很强，保证万达广场开一个火一个。万达现在不仅能做到招满商，而且能旺场，这在全国都是奇迹。前几天我去上海参加世博会民企馆奠基仪式，会上我说，万达给上海商业人士上了一课，上海人认为不旺的五角场，万达广场开业后非常火。今年9月11日，我们还要在浦东周浦镇，一个靠近远郊、人人都说不能做商业的地方再开一个万达广场，我相信也会很火。我们就是要通过事实告诉人们，商业广场火不火不完全是地段，还要看谁做;不管是商业之都上海，还是中小城市，万达广场在哪，哪就是城市中心。随着万达集团营运能力的增强，城市综合体多业态组合的威力也显现出来，零售商跟着万达走，就火，不跟着万达走，就受影响。哈尔滨香坊万达广场选择当地的大润发做超市，不远处原来有一家国际著名零售商开的超市，万达广场开业后，这家超市的销售额直线下跌50%，现在面临亏损。与北京石景山万达广场相距200多米有一个全国有名的超市，我们开业4个月后，就因为客流大都跑到万达广场而被迫关闭。四是内控制度完善。从去年到今年，集团花了一年多时间，对前期发展的风险控制模式进行完善，形成独有的制度。万达集团发展部经过反复修改升级，形成一个包含50个问题的可研报告提纲，涵盖了影响项目发展的主要风险因素。万达集团拿到一个新项目后，规划院要进行多轮设计，成本部要根据规划做成本测算，财务部做现金流分析，前期投入很大的精力，几经博弈，最后形成共识的方案与最初的方案相比，可能已面目全非。方案报给我的时候，基本上就OK了。这种风险控制模式，确保万达拿项目时不犯颠覆性错误，保证后期运作顺利，使项目开发的各项指标全部能控制在目标范围之内。万达不仅能控制风险，而且保证不出劣质产品，万达已建立合格供方品牌库，只有进入品牌库的施工企业和材料供应商才能参加招投标，以后万达还要全部实行网上招标。这些都标志着万达商业地产模式的基本成熟，这是十多年不断摸索学习、总结的结果。

因为商业模式成熟，从去年开始，万达商业地产实现工业化速度发展，万达今年要开业8个广场、2家酒店，明年要开16个广场8家五星酒店，以后每年开业15家左右的广场，7至8家五星以上酒店。万达创造了世界第一的商业地产发展速度，而且不是靠并购，完全由一家企业自己快速发展，十几年就有可能成为全球行业龙头。

5、带头承担社会责任

上半年，万达集团纳税超过10亿元，预计全年纳税将超过25亿元;慈善捐款9800万元，预计全年将超过2亿元;三分之一的员工做了义工，但还有三分之二没做，下半年必须要做;万达集团出资参与创建了民建中央的民建产业基金、共青团中央的青年创业基金和辽宁、河北两省的儿童重大疾病救助基金;我个人获得国务院颁发的“全国助残先进个人”称号，副总裁尹海代表我去领奖，受到中共中央总书记、国家主席胡锦涛，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委李长春等党和国家领导人的接见;更重要的是，上半年完成了万达20年社会责任报告，系统总结了万达创立以来承担社会责任的成绩、做法和心得，半年会后下发，所有员工人手一本，而且从明年开始，每年半年会前，万达都要发布上一的社会责任报告。

二、上半年存在的主要问题

1、人力资源仍然不能满足需要

虽然人力资源部工作很努力，部门20多个人，天天在外面挖人、招人，成效也不错，但是和万达200%的增速相比，还是不能完全满足需要，人力资源依然趋紧，项目摘牌后，班子才能配齐，做不到人等项目，还是项目等人。从明年开始，要求做到人等项目，而且要有储备，项目、酒店、商管、院线、百货五大系统，新开业的项目一把手要求提前一年到岗。我们不要计较提前一年到岗多花费用，要给他们时间熟悉工作、建设团队。我要求人力资源把这一项列入各系统明年考核指标，半年考核一次。

2、新员工对业务不熟悉

我到各公司跟总经理、副总经理交流，发现很多同志对业务不熟悉，说不到点上。这也难怪，商业地产学问太大，五年仅仅算入门，十年才能精通。唯一办法就是加强培训，不断加强培训。万达现在靠产业链运作，项目公司不管设计，照单施工，但是如果理解商业地产规律，施工又快，成本又低，如果不理解，施工速度就慢，还容易增加成本。

3、内部审批过于繁琐

这个问题我在年初的年会上就曾经提过，这就是大公司病的征兆，可是没治好。尽管是网上审批，效率比较高，但审批流程还是过于繁琐，有必要进行梳理，我建议总裁丁本锡和副总裁尹海，与人力资源部、信息工程部一起研究，在保证主要风险可控的前提下，尽量精简一些环节，而且要明确审批时限。今年春节我到成都，看到万千百货地面砖不合适，非常影响形象，问有没有上报，回答说上报了，问报给谁了，说是报给了规划院。这就是问题，为什么不上报给商管总部，由商管总部再报到集团主管总裁。这说明审批流程还要找准部门和人。万达是民营企业，我们不弄繁琐的东西，把事做好就行。

三、下半年工作安排

1、超额完成目标

全集团销售额300亿元，净利润35亿元以上，总资产超过500亿元。09年项目中心实现入伙销售额200亿元，合同销售额力争超过250亿元;全年新开工面积1000万平方米左右，新开工和续建总面积达到1800万平方米左右，力争2000万平方米。万达的开发规模在全国房地产企业中是绝对领先的，大家可能会问，为什么开工面积这么大，销售额却不是最大，因为其中三分之一左右的面积是持有物业，不进行销售。持有物业不仅不销售，还要分摊地价、成本和现金流，一个一年

三、四十亿税后利润的公司，每年要是增加持有100万平方米的商业物业，利润马上归零，没有实力做不了持有物业。

下半年要确保苏州、上海周浦、沈阳太原街、青岛CBD、重庆南坪、南京河西、西安民乐园、洛阳等8座万达广场开业，以及重庆万达艾美、青岛万达艾美两座超五星级酒店开业。尤其是南京河西项目，近30万平方米商业，不到一年工期，比石景山万达广场的工期还紧。但是必须竣工开业，万达就是这个特点，说到必须做到。同时希望南京项目的室内步行街能有所创新，内饰做漂亮些。 商管公司租金收缴率99%以上，物管收缴率98%以上，同时要和项目公司一起，共同组织好10大项目的精彩开业。

万达院线新开影城11家，力争12家，屏幕数达到400块，占据全国16%左右的市场份额。如果今年达到16%，明年就能达到20%，因为今年有8家影城开在万达广场里，每家影城一年至少创造12000万票房。万达广场的影城一个顶别人两三个，这8家影城就相当于别人20家影城。

万千百货新开7家店，尤其要开好南京、西安的旗舰店，特别是西安民乐园店，位于古城内的核心地段，一定要把品牌招好。

酒店公司我建议半年会之后，实事求是地分析当前形势，将目标适度下调。下半年完成2010年开业的8家酒店的全部管理合同，使万达集团的国际酒店管理合作伙伴达到5家，即雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际。重点完成长白山项目三个五星级酒店的招商，虽然明年不要求开业，但长白山一年中只有半年可以施工，今年招完商，明年才好开工。

2、继续加快项目发展

下半年再获得8至10个项目，全年新增土地储备面积1000万平方米，使总土地储备面积达到2500万平方米左右，其中持有物业(包括五星级酒店)面积超过900万平方米。到09年底，包括已开业、正在施工和拿到土地的项目，万达集团的持有物业面积有可能达到1000万平方米，进一步奠定万达在中国和亚洲商业地产领域绝对领先的地位。全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名1700万平方米左右，第

三、第四名只有1400万平方米左右。按现在的发展速度，到2015年，万达集团毫无疑问进入全球行业前三名。 下半年万达集团新发展的武汉两个项目，将成为万达历史上的最大投资项目。两个项目都位于城市核心区，建筑面积近400万平方米，地价超过100亿元，总投资超过300亿元。这两个项目建成后，将成为中国第

一、世界一流的商业地产项目，成为大家纷纷参观的商业地产项目。这两个项目难度非常大，挑战性很高，其中光超五星级饭店就规划三个。要反复研究，把项目做精彩，我亲自抓规划，集团也将集中资源支援武汉项目公司的工作。到2011年“五一”前后，这两个项目的商业部分要开业，2011年10月是著名的辛亥革命100周年，在武汉要举行隆重纪念活动，我们要为此做些贡献。取得这两个项目后，加上已开业的中山路万达广场、已开工的新华路万达广场和梅园项目，万达在武汉的商业项目将达到5个，武汉也因此成为万达集团在中国投资最大的城市。

3、以人才战略为核心

万达的目标是成为世界级企业，要达到这一目标，不看资金，也不看资源，核心看人才能否支撑。人才方面主要做好三个工作。

一要大力引进人才。全年计划新进员工7000人，其中高管150人以上，到09年底，万达员工总数达到1.8万人

二内部敢于大胆使用，尤其要大胆使用女高管。今天我坐这往下一看，高管黑压压一片，全是男同志，这需要改变，女高管的比例不应低于10%。这里还有敢不敢用的问题，万达集团早年是敢于用人的。叶宁29岁就当上集团部门总经理，付景辉30岁出头就是项目公司总经理。现在人才多了，反而顾忌多了，不敢大胆使用，看谁都觉得差一点。其实员工在万达工作一定年限，就基本可以判断可用还是不可用。人比较敬业、又没坏毛病，就要大胆使用，而且要多用一些年轻同志，形成人才梯队。商管、院线和百货系统要多提拔一些女高管。

三是重视培训工作。这是我说给总裁、副总裁和总裁助理听的，培训就是生产力，你们都是管系统的，要确确实实抓好各个系统的培训。培训主要抓三方面：一是品德，要做到廉洁为首。希望每个人都通过工作表现好、有进步得到提拔，获得高收入，千万别搞吃里扒外的事，让领导像防贼似地防着你，而且一旦被发现开除，名声也不好听。我最痛恨不干净的人，大家可以向我看齐。企业上市之后，我个人的所有费用都不在上市公司支付。其次提醒个别高管，要注意个人生活作风，不和女员工搞暧昧的男女关系。一旦发现高管和女员工关系不正常，就把双方都解聘。二是情商。集团曾经推荐读《情商决定命运》，实践证明，不是智商决定命运，而是情商决定命运，要学会与人沟通，能合作共事。三年前我就曾说过，万达是靠组织体系赚钱的公司，既然靠组织体系赚钱，作为组织的一员，你只掌握工作链条上的某个环节，因此你就要学会和大家相处，这样组织体系才能发挥作用。万达有一些员工被别的企业挖走，但出去后没一个成大事，就是因为他不懂整个万达商业地产链条。万达的规划设计没有秘密，别人到现场一看，都知道是怎么建的。但别的企业照样建下来，结果却是两样，赚不到钱。就是因为万达是一个强大体系，内部分工很细，规划院做规划，发展部拿地，成本部评估成本，财务部进行测算，项目公司照单施工，商务部招商，商管公司后期营运，各司其职。各个部门内部还有工作细分，比如商务部，有的人只管超市、有的人只管餐饮招商。万达之所以每年要增加这么多员工，就是因为系统越来越大，需要的支持、配合力量越来越多。个人在体系里工作，前后左右都是支援力量，怎么干怎么顺。一旦离开体系，所有的支援力量都没了，想玩也玩不转。万达人才很多，个个都很优秀。但如果不懂情商，大家不支持你，你的能力就发挥不出来。所以个人要想做得好，出成绩，就不能单打独斗，要讲情商，会沟通，学会与领导、同事、下级相处。三是业务技能。这也非常重要，德行很好，情商很高，业务拿不起来也不行，至少要胜任工作。

4、商业地产申报上市

上半年，万达引进两家战略投资者，其中建银国际资金已到位，另外一家资金也即将到位。两家战略股东的引进，创造了国内民企私募额、估值等多项纪录。现在股市正往上走，所以集团决定，三季度内完成股改，正式申报上市。万达商业地产公司上市，有五个方面的优势：独特的商业模式、超强的盈利能力、优秀的企业文化、一流的人才团队、良好的企业远景。万达一旦上市，将会使中国的资本市场出现一家具有世界一流企业前景的民营企业，毫无疑问会受到投资者的追捧，成为行业龙头。上市以后，全体高管和员工的利益会比现在更好，在万达工作时间长的高管将成为自然人股东，工作时间短的高管也会有期股和分红，员工也将获得好处。

5、社会责任落到实处

万达多年前就给自己定位，要做中国民营企业的典范。不是别人要求万达做，是我们自己的追求。既然要做典范，就要带头承担社会责任，而且要把责任落到实处。重点做好以下几个方面工作：一是诚信经营。诚信经营重点抓两个方面，首先要诚信纳税。集团测算的项目成本都已含税，项目公司要足额把税交上去。各个公司可以通过积极纳税，对社会有贡献，来争取政府的政策扶持，绝对不允许偷税漏税。财务部门要坚持原则，发现哪家公司偷税漏税，集团首先就惩处财务部门负责人。其次要抓好销售广告，不准乱忽悠。万达发布销售广告有审批制度，要继续严格执行。二是抓好工程质量。工程质量是房地产企业最大的社会责任。最近上海塌了一栋楼，造成很坏的影响，这种事故都能出，而且居然出在上海，暴露出房地产行业存在很多问题。万达重视工程质量是全国有名的，内部设有工程质量监管部，开过两次工程质量现场会，第一次在大连，奖励阿尔滨公司，第二次在宁波，奖励中建二局。希望各位项目公司总经理都来重视工程质量，争取在自己的项目公司开第三次工程质量现场会。只要召开工程质量现场会，集团就给予总经理和公司团队奖励，晋级、发奖金，同时给施工单位绿色通行证。三是树立共赢思想。去年我们重点抓商管公司，强调要尊重租户、服务租户。今年抓项目系统，重点是转变与施工单位关系，项目公司要树立与施工单位合作共赢的思想，要把他们当战略合作伙伴，不要把他们看成附庸。这次半年工作会后集团要正式出台文件，将工程款支付比例列入对项目公司的考核内容，项目公司不光要抓销售、抓回款，而且要按合同将工程款及时支付给施工单位。只有工程款支付到位，施工单位才会诚心服务，工程才能干得快。今年是试行考核，不和奖金挂钩;从明年开始考核结果要和项目公司奖金挂钩，工程款支付不及时，全体员工利益都受损失。将来万达会在全国选择四到五家“中字头”施工单位作为战略合作伙伴，保证每家每年有几百万平方米施工任务，几十亿产值，这样施工单位会珍惜和万达的合作关系，这样可以从源头上遏制内部腐败，保证工程质量。四是做好慈善捐助。下半年定向在四川捐款1亿元，使万达集团全年捐款额超过2亿元。08年万达集团决定3年向四川地震灾区捐款3亿元，去年捐1.49亿元，今年再捐1亿元，兑现我们的承诺。同时要考察员工做义工的情况，万达要求所有员工每年做一次义工，时间长短不限，主要为了每年对心灵进行一次洗涤。

今年年会，万达将要正式公布中期目标，这将是一个非常振奋人心的目标。用唐代诗人杜甫写泰山的一句诗来形容，就是“会当凌绝顶，一览众山小”。万达正在爬南天门，再奋斗三年，爬上十八盘，上到顶峰，那时候，我们的认识会发生变化，思想会发生变化，参照物、奋斗目标也会发生变化。这期月刊有一篇文章，说到在06年的半年会上，万达提出了五年目标，到2010年要做到40个万达广场，10家五星级酒店，400块电影屏幕。当时大家都觉得目标难实现，因为那时万达只开业12个商业广场，几十块屏幕，一家五星级酒店。但现在看来，五年目标全部都可以超额完成。万达现在拥有非常好的大小环境，大环境是国家经济快速发展，发展空间巨大，社会又对万达认可;小环境是万达的管理制度完善、商业模式成熟、各种资源丰富、投资者追捧万达。各种条件都具备，万达集团就应该有志向成为中国为数不多的、最早进入世界级企业行列的民营企业，实现 “国际万达，百年企业” 的企业愿景。所以我们要提出未来的中期奋斗目标，希望再通过三年努力，提前实现这一宏愿。要成为卓越公司，就需要付出。我本人需要付出，我的助手需要付出，员工也需要付出。通过付出辛苦努力，换来令人欣慰和骄傲的成绩，同时员工也收获比较好的保障，心里有满足感，幸福指数高。

利用这个机会，感谢上半年各个系统员工的努力，感谢成都万达索菲特酒店员工的辛苦努力，感谢会议的组织者。谢谢大家!

第四篇：王健林万达发家史

富贵险中求——

王健林和他的商业航母的风雨航程

他是国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，中国民营企业中排名第一的纳税者，中国大陆首富，他就是万达集团董事长王健林。在亲手缔造了目前中国最大的商业帝国——万达集团之后，又按照一贯高调强悍的步伐进军文化产业、旅游投资、电子商务……这位商业地产教父每一步都走在了行业最前面。 并购全美第二大院线AMC，500亿打造武汉中央文化区，创立自有酒店品牌和文化产业集团，万达电商的高调挂牌……董事长王健林带领万达集团完成一连串漂亮的跨界突围，国际航母的轮廓正渐渐浮出水面。

2012年，一场与阿里巴巴CEO马云的“亿元对赌”让这个一贯低调行事的中年男人成为了人们关注的对象，在2014年的《财富》杂志全球富豪排行榜中王健林以151亿美元，位列第54.大陆地区之首。究竟王健林和他的的万达集团是如何从无到有一步步成长，成就今天世界级商业帝国的?其中又有怎样扣人心弦的传奇故事?

王健林1954年出生于四川省。1970年入伍，1986年，他在辽宁省大连市接受了一份市政府公职。1989年，王健林在35岁时成为当时还是政府企业的万达集团的董事长。万达成立初期也经历了创业初期的巨大困难，注册资金不足便是王健林遇到的第一个问题，好在彼时，改革浪潮正兴，这个拥有18年军龄的男人，硬是凭着他的干劲克服了种种困难拿到了25%的高利贷，找到了担保人，解决了注册问题。往后的发展用王健林本人的话来说，万达走对了六步棋， 那就是：旧区改造—转型商业地产—打造设计管理核心竞争力—标准化快速发展—都市文化休闲中心建设—旅游度假。军人出身的王健林其貌不扬，但随时都给人一种刚毅果敢的感觉。他坦言万达集团能迅

速发展，一方面是顺应了国家发展的大趋势，另一方面是拥有敢闯敢试的创新精神。别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。万达成立之初，就面临拿地的困难，当时只有当地最大的开发公司都望而却步的旧城棚户区供他们开发，万达在那片不被看好的地皮上用它的探索创新精神盖出来超出市价三分之一的房子，从而掘到了第一桶金。从此王健林和万达就凭这一股闯劲，在旧区改造上面迅速扩张，公司得到初步成长。就在万达高歌猛进的时候两位元老的重病引发了王对企业现金流的思考，传统房地产业现金流不稳定的问题一度困扰这万健琳，关键时刻他以军人特有的果决力排众议直接转舵，在地产业发展环境相当不错的2000年主动转向商业地产开发，从此万达的发展步入第二阶段。在经历与沃尔玛这样的世界级主力店的合作之后，万达的内部管理规划系统逐渐成熟，企业进入快速扩张阶段，品牌得以树立。有了核心的管理团队之后，万达又以其雄厚的实力作为基础涉足酒店和院线行业，并且都做到了行业领先水品。在取得一系列瞩目成就之后，王健林并没有停下脚步，标志着新一轮转型的巨额旅游文化项目正在紧锣密鼓地实施。外人不解，万达做商业地产做得风生水起的时候，为什么不在此领域精耕细作，而是突然转型大手笔投资文化产业和旅游。 在王健林看来，万达现在要做的，不是大家都认可的事情，而是那些少数人想做却不敢做的事儿。事实上，在北京万达广场的总部电梯中，你会经常看到“欢迎某某领导莅临指导”的标语，每年都会有大批的地方政府官员来到万达，试图说服王健林到当地投资建设万达广场，但是万达只能在这些项目中选择三分之一来执行。虽然继续做商业地产项目，万达在未来一段时间会有稳定营收且无风险，而转型做旅游和文化，前期投入巨大，未来前景如何却不可知。“未来5～8

年，万达的核心竞争力是文化和旅游，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。”王健林说。 王健林在哈佛大学的演讲中，面对提问者关于万达大手笔并购AMC的风险问题所作的回答，恰好可以诠释王健林的行事风格。“也许我会成功，也许我会失败，但是我这一辈子干到现在，失败的事情多了去了，只要不会让万达伤筋动骨，我都可以去尝试。如果一次失败可以让万达全军覆没，那我会慎重决策，否则我都会去做。” 回顾万达的历史，每一次的创新都体现着它的勇闯敢干的精神，而回报也是丰厚的，万达总是沐浴着第一缕阳关，然后在正确的的时候开辟出新的天地。实现自身的持续发展。富贵险中求，万达20多年来的实践经验证明，敢闯和勤奋是事业成功的根本原因。

第五篇：万达八大章——王健林篇

王健林：商道即仁道

勇担社会责任 万达垂范中国

【引

言】

一、 扩就业增税收 万达责无旁贷

“万达有几百亿规模，有几十亿利润，有这么多事业在发展，就是应该做一个既有规模、又有品牌、又有良好社会责任形象的企业，让世界看到，中国民营企业就是这样的。”王健林认为，“企业要追求财富数量，更要追求财富品质。”创造大量税收、努力促进和扩大社会就业特别是大学生就业，民营企业责无旁贷。纳税方面，仅2010年万达集团就纳税95.5亿元，在全国民营企业中名列前茅。而在就业方面，王健林更以其深刻的洞见，带领万达集团做出了巨大的社会贡献。

新时期要加强和促进社会就业、不断挖掘就业潜力，就要认真研究广大群众消费趋势和结构的变化，大力发展新型消费产业，因为消费产业的深入发展为扩大社会就业提供了广阔空间。万达广场的一站式休闲体验消费平台，无疑为促进和扩大社会就业做出了表率。万达集团在2009年创造就业岗位7.3万个，解决了1.5万名大学生的就业问题;2010年，仅新开业的15个万达广场就新增就业岗位8.32万个，其中大学生就业2.32万人，创造就业岗位数在全国企业中排名前列。

二、热心慈善公益 万达善行天下

“赚钱有三个境界，最低是为自己，其次为事业，最高是为别人，所以我最大的人生梦想是建立全球华人的慈善基金，为慈善事业做更多的贡献。”万达掌舵人王健林认为，财富的本质就是用来帮助别人。在他的带领下，万达集团以“共创财富、公益社会”为企业使命，在创造财富的同时，积极回报社会： 2008年四川汶川5〃12特大地震，万达集团捐款累计达3.5亿元;2009年，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童之大疾病救助基金;2010年青海玉树地震，万达集团捐款1亿元;2010年11月8日，为弘扬中华文化，王健林以个人名义向南京市政府捐款10亿元，用于金陵大报恩寺重建，这一善举成为中国慈善史上最大数额的单笔个人捐款;2011年2月28日，万达集团在大连市召开的春季造林绿化暨绿色大连基金募集动员大会上，捐资2000万元;2011年3月2日，以专注于扶持青年成功创业为宗旨的瀛公益基金会在京成立，王健林是该基金的副理事长和基金发起人……

自企业成立到现在的23年间，王健林个人及万达集团对社会的各项慈善公益捐助累计超过了27亿元。如果说“慈善事业是改善民生、促进社会和谐的崇高事业”，王健林显然把慈善事业当成了用一生去经营的重要事业。如今的万达，已成为企业界努力践行慈善公益的典范，而王健林也以其散发光辉的人格魅力，赢得了社会各界的广泛尊重。

三、关爱普通员工 万达以人为本

王健林爱才如命，万达集团更视人才为企业的核心资本。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优

秀的企业文化是万达集团凝聚力的核心要素。在王建林的领导下，万达构建了以“六个一”工程为核心的企业文化：每年举办一次年会、推荐读一本书、出一本《万达故事》、组织一次演讲比赛、开展一次运动会、做一次义工。

万达集团非常注重对员工的人文关怀。早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。2010年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点。

万达集团对员工的关爱，为全行业做出了表率。2006年，万达集团荣获“CCTV中国年度雇主”称号;2007年，王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”，并作为获奖企业家的唯一代表在大会上介绍经验。

四、低碳节能先锋 万达当仁不让

对于立志做中国民营企业的代表和典范的万达集团而言，绝不仅仅追求某个方面先进，更强调整体优秀。企业规模要大、盈利要好、善款要捐得多、社会形象要好、党建工作要跟上等等，也必然要求在低碳节能方面做出贡献。

万达集团是中国低碳节能领先企业。1999年开发的大连雍景台项目，万达采用了节能外保温技术，使雍景台的节能率超过65%，住户冬天基本不用采暖。大连万达华府项目采用同样工艺后，小区近2000住户中有超过50%冬天不用暖气。万达2002年在昆明开发的滇池卫城项目，因为担心对滇池造成污染，主

动要求进行环境评估，是全国首个进行环评的住宅项目;同时项目采用污水截流、中水回用等措施，基本实现零排放。2003年，万达进入南昌开发万达星城项目，首次在中国长江以南地区大面积采用外墙保温技术，获得当时建设部和江西省颁发的“节能样板小区”称号。

2010年，万达集团狠抓新建万达广场的建筑和机电节能设计，在东北、中部、南方三个地区选了四个项目做节能试点，效果显著。广州、武汉、福州三个万达广场获得住房和城乡建设部颁发的星级节能认证，其中广州项目获得二星级节能认证，武汉和福州项目获得一星级节能认证。自2009年住房和城乡建设部颁布最高星级为三星的“绿色节能建筑认证”标准以来，到2010年，全国一共只有三个大型公共商业建筑项目获得认证，全部是万达广场。从2011年开始，万达将全面推广节能设计，争当中国低碳节能的先锋。

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