项目管理的名词解释

第一篇：项目管理的名词解释

管理学中的名词解释

名词解释

1、 企业的核心能力：组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力, 并据此创造出超越

其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务

2、 头脑风暴法：是通过专家间的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，

使专家的论点不但集中和精化的一种谋划方案

3、 MRPⅡ：制造资源计划，以MRP为核心，主要包括销售和生产计划、资源需求计划、主

生产计划、初步生产能力计划、材料需求计划等计划，通过它可以统一企业的生产经营活动

4、 无形磨损： 无形磨损也称精神磨损，是只由于科学技术的进步而引起的设备贬值，是

由于非使用和非自然力作业引起的设备价值的损失并不发生实物形态的变化，有两种情况一种是由于劳动生产率的提高引起的，另外一种是由于出现了结构更先进，性能更完善经济性更好的设备使原来的设备淘汰了。

5、 精益生产：是通过系统结构、人员组织、运行方式、和市场供求等方面的变革，使生产

系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各个方面最好的结果

6、 6SIGMA：是一种解决问题的方法和技术，利用企业点人力资本、数据、计量工具和统

计方法确认最重要的关键因素，能够在减少浪费的同时又能够提高顾客满意度，增加企业的利润

7、 德尔菲法：是专家会议法的一种方发展，它是以匿名的方式通过几轮函询征求专家们的

意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的论证

8、 ERP：企业资源计划，是一种主要面向制造行业把顾客需求与企业内部的生产活动整合

在一起满足企业利用一切市场资源进一步提高效率和获取竞争优势的需要，实现集成一体化管理的企业管理软件系统

9、 有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及、化学反应等原因造成的有形磨损不是由

于使用而产生的，而是源于自然力的作用所发生的有形磨损，又称自然磨损

10、敏捷制造：是指制造企业采用现代通信的手段，通过快速配置各种资源，以有效和协调

的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性，是企业在不断变化的环境中善于应变的能力

第二篇： HSE术语和安全管理的名词解释

1、“4+4工作法”：是指在基层队推行坚持做好“四项工作”、推广“四重覆盖”的一种工作方法。

“四项工作”是指：一是坚持开展管理制度、操作规程执行落实情况的梳理，做到不折不扣地落实。二是坚持开展基层队管理提升活动，即检查实施设备管理责任制，提高设备运行整体水平;坚持“以人为本”工作思路，以SOP为基础开展“言、传、帮、带”培训，提高技能操作水平。三是坚持开展“一种精神、两身功夫、三个自觉、四项意识”：即发扬团队精神;练就过硬的岗位技能和外语沟通能力;自觉执行国际标准、自觉执行钻井监督指令，自觉坚持自查自改;强化安全意识、超前意识、服务意识和效益意识。

四、坚持开好班前、班后两会，利用一切机会加强演练，提高应急能力。

“四重覆盖法”是一种以多屏障风险防控理论为基础，用于现场设备风险管理的方法，指在钻修井作业现场平台经理、机械师、带班队长、司钻四个岗位在落实设备管理责任时，分别逐一对活绳头、死绳固定器、防碰天车、绞车、刹车、井架固定等重点部位进行独立检查，达到“四重检查，四重覆盖”的风险防控作用，确保各项制度和操作规程落实。

2、井控“155”：

“即一条主线，五个突出，五个到位”： 一条主线：落实属地《井控实施细则》，制定属地《关键工序井控实施方案》，实现井控达标。 五个突出：

突出完善井控管理网络和制度;

突出《防喷器失控和井喷着火风险着火风险防控预案》; 突出极端工况防喷演习; 突出开展井控培训活动; 突出井控绩效管理;

五个到位：

底线执行《井控管理规定》到位;

刚性落实《井控十大禁令》到位;

带班队长制执行到位; 承包商管理到位; 隐患整改到位。

3、井控十大禁令：

一、严禁无有效证件人员上岗操作。

二、严禁未经地质风险评估和预案制定开钻。

三、严禁发现溢流不立即关井。

四、严禁“Ⅰ级风险井”无“科级驻井”。

五、严禁未经批准揭开油气层。

六、严禁坐岗观察脱岗。

七、严禁揭开油气层后不测后效起钻。

八、严禁起钻抽吸。

九、严禁揭开油气层后空井等停。

十、严禁井控装备不按规定试压。

4、 集团公司反违章六大禁令：

严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作;

严禁违反操作规程操作;

严禁无票证从事危险作业;

严禁脱岗、睡岗和酒后上岗;

严禁违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品;

严禁违章指挥，强令他人违章作业。

5、领导开展“四个一”活动：

进行一次安全观察与沟通，观摩一次基层单位的教育培训，参加一次基层单位工作前安全分析，跟踪一次作业许可的签发。

6、“三基”：基层建设，基础工作，基本素质。

7、HSE事件的定义：

Near Miss：险肇事件。任何发生的有可能产生对人的伤害或对财产或环境造成损害但实际上没有出现任何后果的事件

First Aid: 急救(箱事件)，指人员收到轻微伤害在现场挤手简单医疗处理又马上回到预案工作岗位的事件

MTO(Medical Treatment Only)医疗处理事件。是指人员收到伤害经过专业医疗处理后还能回到原岗位工作的事件(误工不超过一个工作日)

RWC(Restricted Work Case)：工作受限事件。是指人员在收到伤害后，虽然不能能继续从事与原岗位工作但经过医疗处理可以从事其他岗位工作的事件。

LTI(Lost Time Injury)：损失工时的受伤(误工超过一个工作日)。 FTI：(Fatality)：死亡。 RCRD(Recordable)：可记录事件，是指人员收到伤害或对财产或对环境造成损害的事件。 TRCF(Total Recordable Case Frequency)总可记录事件发生率。即(MTOs+RWCs+LTIs+FTLs)×1000000/total Manhours

8、STOP卡：是由四个单词(SAFETY,TRAINING,OBERVATION,PROGRAME组成，即安全、培训、观察程序

STOP安全观察循环周：决定→停止→观察→行动→报告。

运用STOP卡的目的：

1、 大幅度减少伤害和意外事故;

2、降低事故赔偿和损失成本;

3、提高员工安全意识;

4、增强相互沟通的技巧;

5、培养监督与管理的技巧;

6、传达管理阶层对安全的承诺等

9、JSA(Job Safety analysis)工作安全分析：用于识别工作过程中每一阶段的风

险因素，开发保护措施已消除风险，或者将风险降低到可以接受的程度。工作安全分析通过分解工作程序和作业步骤，来对工作进危害及风险进行评估，对存在的重要风险因素的系统和设备进行独立的安全工作分析。

10、“两书一表”：作业指导书、HSE作业计划书和现场检查表

11、“三分之一”工作法：每一名管理者每天要抽出三分之一的时间(不低于3小时)来思考、量化安全生产工作;用三分之一的精力抓HSE制度与责任的落实;拿出三分之一的薪酬与HSE业绩挂钩。

12、HSE六级风险防控：就是按照公司现有的管理构架，以逐级落实防控责任为主线，明确局、处、科、队、班组和岗位六个层级的风险防范重点和防控责任，梳理每一层级的风险管控流程，实施分层、分级、分类、分专业的风险防控管理，提升各层级的人员素质和规范队伍资质管理，逐步建立“分层管理、分级防控”的风险管理体制。我项目应该实施项目部、职能部门、基层队、班组和岗位的五级风险防控

13、“一岗双责”：即岗位职责和HSE职责

备注：井队各岗位应该熟知关井的“四∙七”动作。

第三篇：模拟卷管理评审报告的解释

Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of

technology information-seeking 附件 1： 管理评审报告

公司于 年 月 日根据ISO14001：96国际环境管理标准的要求，在完成内部审核后，进行了管理评审活动，以确保环境管理体系的适宜性、充分性和有效性。现将管理评审情况报告如下：

一、评审的目的、内容：

1、评审目的：通过对环境管理体系的评审，保证公司环境管理体系持续有效的满足ISO14001标准的要求及公司制定的环境政策和目标。

2、评审内容：

1) 组织架构变化对环境工作带来的冲击和挑战(重点议题之一) 2) 相关方(主要是业主)关注的问题;

3) 内部环境审核结果以及改进措施的实施效果; 4) 变化的信息：如法律法规的变化等;

5) 环境政策的适宜性，环境目标的贯彻和实施情况; 6) 体系的有效性和环境绩效分析; 7) 是否发生重大环境事故。

二、评审方式：

本次管理评审采用讨论会的形式进行。由总经理主持，各参加会议管理人员根据评审内容准备了相应材料。

三、评审计划的实施：

行政管理中心制定了评审计划，并得到确认。评审计划提前下发至公司管理层及各部门相关人员，由责任人准备所需评审资料，按计划参加管理评审会议。

四、评审主持人、参加人员、时间及地点：

1、由总经理主持管理评审

2、参加人员：

3、评审时间：

4、评审地点：公司会议室

五、评审结果

1、组织架构变化对环境工作带来的冲击和挑战

公司在管理实践的基础上，依据公司实际情况，以为业主提供一揽子基本服务为出发点，将物业管理部的绿化组和清洁组化归保安部、行政管理部和品质管理部合并，并在保持直线型架构的基础上，将公司原五个部门重组为四个中心(行政管理中心、物业管理中心、保洁管理中心、经营管理中心)和一个部门(财务部)，此举得到了业主的一致好评，初步肯定了组织架构变化带来的成效。

同时，架构变化也给公司的管理工作带来了挑战，各中心的管理层，尤其在磨合期，必须尽快熟悉本中心涉及的管理事务。组织架构变化前后，基层操作人员并没有发生大的变动，并且公司建设由畅通的内部信息交流渠道，各部门应加强合作，尽快结束磨合期。在此期间，公司提倡自主培训(Self-Service Training)，在必要时，各中心可以申请外训。 从目前的情况看。组织架构变化后，体系运行顺畅。

2、相关方(主要是业主)关注的问题

相关方，主要是业主，没有对小区及周边的环境和公司的环境管理提出不满和投诉，但我们的工作绝不能就此止步，正如公司的口号“我们会做得更好”一样，我们要在满足相关方愿望的基础上，超越相关方的期望，持续改进环境和环境工作。公司计划今年建设公司网站，一则宣传公司形象，进一步确立公司品牌，更重要的是建立同相关方更为便捷的沟通渠道;另外，公司下一步将进行建设客户关系管理(CRM)的可行性研究，实现对相关方(主要是业主)的全程关怀。

3、内部环境审核结果以及改进措施的实施效果

品管部(及其他部门)按照内审计划，对各部门进行了审核，审核思路由按要素或按部门相关环境事务出发，逐步改变为以重大环境考量面入手，在考虑各部门承担的环境职责的基础上，按“EMS主线”展开进行审核的思路，这将进一步保证审核的广度和深度。

审核检查出的不符合项均为轻微不符合项，并且不具有共性;这些不符合项均得到相关部门的认可，相应的纠正预防措施均已制定，这些纠正预防措施在严格的后续监督下，正在实施或已经完成。

4、变化了的信息(主要是环境法律的变化)

公司涉及的环境法律《中华人民共和国大气污染防治法》在今年进行了修订，品管部已对该法进行了登录和查核。公司目前的活动、服务符合该法涉及的相关条款。

5、环境政策的适宜性，环境目标的贯彻和实施情况

公司制定的环境目标在相关管理方案(或操作规程)的管制下，部分已经结案。从目前实施的情况看，效果良好，没有出现无法完成或没有按时完成的情况。预计今年的管理方案可以按计划准时完成。

公司制定的环境政策已得到业主和广大业主以及其他相关方的认可，环境政策“遵守环保法规、树立环保意识、持续改善环境、创建生态社区”符合ISO14001：96标准要求，适合于公司的性质、规模和环境影响。

6、体系的有效性和环境绩效分析

公司相关部门根据实际工作，不定期的对相关文件进行正式或不正式的评审，以保证环境工作的可操作性、有效性和满足环境管理工作的持续改进。评审认为，公司以文件(环境手册、程序文件、支持性文件)支持的环境管理体系符合ISO14001标准的要求，可以保证公司环境管理工作的有效推进。公司目前诸多方面，尤其是水电节约方面取得了可喜的成绩;另外，公司对资源、能源节约的管制仅限于公司内部，相关部门应在此基础上，制定相关措施，提高相关方的环境意识，促进其节约用水、电。

7、是否发生重大环境事故

公司一贯重视对小区污水排放、危害物及其废弃物的管理，没有发生重大环境事故。目前，公司正式接管一区污水处理站，今年7月份的检测报告显示，小区污水经生化处理后的出水达标，部分指标优于上海2级标准。明年，

三、五区污水处理站将试运行，物业管理中心务必在试运行前熟悉

三、五区污水处理站的处理流程，并制定相应的操作规程，确保污水出水达标。 通过本次管理评审，与会人员一致认为：

1、公司制定的环境政策符合ISO14001：96条文要求，仍然适用于当前公司的环境状况。

2、组织架构变化后，体系运行顺畅。

3、相关方对小区及周边的环境和公司的环境管理满意，公司将加大管理创新力度，争取超越相关方的期望。

4、审核思路的变化可以更有效的保证审核的广度和深度，纠正预防措施实施良好。

5、品管部已对公司相关的环境规律重新进行了登录和查核。公司目前的活动、服务符合涉及的相关环境法律法规的条款。

6、在严格的管理下，没有发生重大环境事故。

7、体系是有效的，环境绩效良好。

公司将在此基础上，格按照ISO14001标准和相关要求进一步加强小区环境管理，完善体系，持续改善环境。

附件2 环境因素识別与評价程序

1. 目的：识別、評价公司能夠控制的、以及可以期望对其施加影响的环境因素，并确定、更新重要环境因素，保证 其处于受控狀态。

2. 范围：本程序适用于本公司活动、产品、服务中环境因素的识別、評价、更新与管理。 3. 职責：

3.1公司各部门主管負責每年10月对本部门的环境因素进行识別、统計、更新及評价，并呈送监理部。 3.2监理部負責各部门所有环境因素的登記、更新及其記录保管，并針对重大环境因素制定、修改环境目标和指标。

3.3管理者代表負責重大环境因素的核准，并且管理者代表还应监督推动公司重大环境因素改善計划的制定与实施。 4. 定义：

环境因素：可理解为组织的活动、产品和服务中，“从环境中的索取或输入”和“向环境的排放和输出”，這些“索取”和“排放”或“输入”和“输出”必然造成环境影响。

重大环境因素：指对环境具有重大影响或可能具有重大影响的因素。 5. 工作程序：

5.1环境因素识別及统計

5.1.1每年10月由各部门主管在部门制定下一目标前统計、更新本部门与活动、产品或服务相关的环境因素并上报监理部。

5.1.2环境因素的识別按服务流程(包括活动、产品等)的完整生命周期，仔細研究其能源需求，原材料使用和“三废”的产生等。

5.1.3因素对环境的影响指活动、产品或服务对空气、水、废弃物、土壤、資源利用、职业健康安全及

2 环境整洁等的影响。

5.1.4若現有程式变更或有任何异于現狀的条件改变，則必須及時就变更部分或所增部分重新进行环境因素的识別、统計、更新及評价。

5.2环境因素評价

5.2.1环境因素识別、统計更新完成后，应由监理部会同各部门主管及現場負責人員依正常、异常或紧急意外(N-代表正常;A-代表异常;E-代表紧急意外)各种情況評定各因素在各時段(P-代表过去发生，現在不再发生;N-代表自过去至現在仍在持續发生;F-代表現在无，但不久的未來会发生)的影响性大小，再根据評定分数的高低确定其环境影响的“显著性”或“非显著性”。 5.2.2所有潛在的环境影响都要通过监理部进行討论并报告总经理，討论結果及行动計划要記录并分发到各部门供參考

5.2.2.1监理部进行审核所发現的问題要报告管理者代表，如有增加或改变的环境因素或环境影响，要通过监理部召開会议进行討论，并立即采取行动，监理部可根据审核結果改变下一次审核時間表。

5.2.2.2环境影响可从兩方面考虑：

a.直接影响：是公司可直接控制的;

b.間接影响：是超出公司控制能力之外的。

5.2.2.3对环境影响的性質和程度的审定可向以下部门查詢并收集其反饋意見，在监理部召開的会议上汇报。 a.國家环保局 b.地方环保局 c.地方政府机关 d.废物处理公司

e.供应商/承包商等相关方

5.2.3环境因素对环境影响的大小受可偵測性(Q)、发生頻率(F)及后果严重性(S)等因素影响，具体由其显著性因数(C)的大小來判定，C值越大表示其环境影响越显著，計算公式为：C=(Q*F*S)+M，其中M为其他因素。各部门根据环境因素识別表評价本部门各环境因素的可偵測性(Q)、发生頻率(F)及后果严重性(S)数值，并通过监理部召開会议进行討论。其他因素(M)則由各部门与监理部人員共同确定，并最終計算出显著性因数(C)。 5.2.3.1可偵測性(Q)

0=极易发現; 1=易发現; 2=較易发現; 3=不易发現; 4=极不易发現; 5=无法发現。 5.2.3.2发生頻率(F)

0=絕对不会发生;

1=以前未发生过，但未來可能发生; 2=每年或数年可能发生一次; 3=每月或数月可能发生一次; 4=每周或数周可能发生一次; 5=每日一次或隨時发生。 5.2.3.3后果严重性(S)

对人或环境影响的数量、程度、范围及严重性等，給分准則如下： 0=对环境或身体健康无影响

1=对环境轻微影响或对身体健康无直接影响; 3=对环境有影响或影响身体健康;

5=对环境严重損害或造成人体立即傷害。 5.2.3.4其他因素(M)

由监理部与各部门主管依实際情況而定的一個參数，用以強調或減轻等一环境因素的显著性，应对制定參数的原因和根据略加說明，如不加考虑則其值为0，不影响結果。

5.3环境因素的等級及重大环境因素

5.3.1环境因素的等級划分及改善行动

监理部及各部门主管依各环境因素显著性的大小，并考虑服务及经济等因素來排定等級，标准如下：

3 A級(重大环境因素)： C≥2

5必須立即采取行动加以改善; B級(較重大环境因素)： 25>C≥20 本內必須采取行动; C級(一般环境因素 )： 20>C≥10 建立相应的服务标准加以管理; D級(轻微环境因素)： 20>C>0 不須采取行动，列入長期考察专案。 5.3.2以下专案自动列入重大环境因素(A級)，須加以特別注意：

法律法規公約中規定，或本公司标准中規定禁止使用或严格限制的专案。 5.3.2.1違反法律法規或标准規定的。 5.3.2.2对資源能源造成重大浪費的。 5.3.2.3消防規定中严格限制的。

5.4环境因素的管理

5.4.1环境因素的評价結果由总经理批准后呈請管理者代表核准公佈。 5.4.2环境因素評价的所有文件应保存在监理部(期限为3年)，并由管理者代表跟踪、推动其改善行动。

5.4.3各部门主管負責每年將近3年內的环保事故交由管理者代表列入重大环境因素(A級)。

5.4.4重大环境因素將成为制定环境目标及指标的重要依据，列为优先改善专案。因公司資源有限，所有重大环境因素的改善工作可能必須经由数年的目标及指标分批完成，其先后順序应以其显著性因数(C)大小为主要因素。

6. 相关文件：

6.1《环境目标与指标控制程序》 6.2《环境管理方案控制程序》 6.3《重大环境因素清单 》 6.4《部门环境因素清单 》 7. 記录：

1《环境因素识別与評价表》

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第四篇：与物流管理专业课程相关的专业词汇解释

1、物流：是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，讲运输、

储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。

2、供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

3、配送中心：配送中心是从事集货、加工、分货、拣选、配货和组织对特定用

户的送货业务，以高水平实现销售或供应的现代流通服务场所和组织。

4、电子商务：电子商务是指运用计算机技术，网络技术，远程通讯技术所进行

的商务活动称为电子商务。

5、报关：报关是指进出境运输工具负责人、进出口货物收发货人、进出境货物

打的所有人或者他们的代理人向海关办理运输工具、货物、物品进出境手续及相关海关事务的过程。

6、国际贸易：国际贸易是指不同的国家和地区多进行的商品和劳务的交换活动。

7、市场营销：市场营织与其利益关系人受益的销是创造、沟通与传送价值

给顾客，及经营顾客关系以便让组一种组织功能与程序。

8、EDI：电子数据交换系统。

9、ERP(企业资源规划) 系统：ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化

的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台.它是从MRP(物料供求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它拓展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业合理调配资源、提高企业核心竞争力具有显著作用。

第五篇：工程项目管理名词解释

项目集成管理概念：对项目生命周期过程中各个过程组和各个过程组中的不同管理活动和工作活动进行综合集成，确保项目组成要素协调一致，以成功完成项目。

项目三角形原理：项目三角形常用来说明成本、时间、质量、范围四个要素之间的关系。三角形三条边表示：成本、时间、质量，三角形面积表示范围。(成本—在批准的预算内完成项目，时间—在计划规定的时间内完成项目，质量—项目的产品和项目管理达到预期的质量要求，范围—符合规定的项目范围。)只要给定任意三个要素，第四个要素就是确定的。 关键路径法CPM：又叫单点计算法，它根据项目活动间的逻辑关系和单一的历时估算来计算项目每一个活动的单一的、具体的最早和最迟开始和完成日期，核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。 工作分解结构的定义：⑴是面向可交付成果的整个元素的分组;⑵将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的示意图;⑶是项目规划的一个重要工具，是实施项目得到最终产品所必须进行的全部活动清单。

关键路径：通常指按照总时差小于等于一个特定的值(通常为0)的活动来确定关键路径，是项目整个过程中最长的路径，代表可以完成项目的最短时间。 项目时间管理：又称项目进度管理，项目工期管理。为确保项目按时完成所需要的各个过程。包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。 项目经理的职责：计划 组织 领导 和控制是项目经理最重要的四个职能。⑴计划编制、进度安排、成本估算;⑵进行绩效、趋势分析;⑶编写进展报告;⑷维持良好的客户关系;⑸后勤保障管理;⑹进度控制和成本控制;⑺编写管理规程和进行行政管理;⑻界面管理(对与项目相关的人际、组织和系统界面进行管理);⑼对项目子系统工作进行综合。

项目经理在项目中的角色：综合集成者 沟通促进者 团队领导者 决策制定者 气氛营造者 项目经理在沟通中的角色：⑴主持协调者 ⑵领导者⑶沟通仲裁者⑷冲突解决者⑸聆听者⑹解释者

项目管理过程组之间的相互关系和相互作用：⑴项目管理过程组之间首先是前后衔接承前启后的关系⑵是一种信息收集、储存、处理和传递的关系⑶计划、执行、控制过程组之间的闭环的关系⑷动态关系⑸过程组之间的相互作用和影响会跨越不同的项目阶段⑹交错运行、空间上并行的关系。

职能型/项目型/矩阵型组织当进行项目时优缺点 A职能型组织：优点1组织简单2没有重复活动3尊重职能部门的专业作用4项目成员有“家” 缺点1狭隘、不全面(更强调职能和技术专业而不是项目目标)2反应缓慢3不注重客户4没有明确的责任人 备注1适用于公司的内部项目2在一个多项目环境中，职能型组织不太可取B矩阵型组织：优点1有效利用资源2职能专业知识可供所有项目使用3信息流丰富，促进学习和知识交流4注重客户5职能部门是项目成员的“家”缺点1有两个“老板”，双重汇报关系2需要权力平衡3当有很多项目同时执行时，分享稀有资源可能会带来部门之间的问题备注1组织有效，但不易操作2好的程序和系统是关键C项目型组织：优点1组织简单2项目经理由充分的权力控制资源3向客户负责4沟通效率高5决策速度快缺点1项目结束后项目成员无“家”可归2资源使用效率不高3项目间缺乏信息交流和共享4决策时，注重项目目标甚至技术问题备注1适用于价值高，周期长的大型项目2项目经理在组织中十分独立和具有权威性

建立工作分解结构的过程：⑴确定项目的主要可交付成果;⑵确定每个可交付成果的程度是否足够详细;⑶确定可交付成果的组成元素⑷核实分解的正确性。

项目：是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。特点：目标性、独特性、一次性、渐进明细、相关活动消耗资源。

项目管理：把知识、技能、工具和技术应用到项目各项活动中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。

项目全生命周期：包括项目的建设、使用和最终处理的全过程。可划分为项目建设阶段、运营阶段和最后处理阶段，可见其包含了一般意义上的项目生命周期和项目产出物的生命周期两个部分。一般意义上的项目生命周期只是指项目全生命周期的开发和建设阶段。项目生命周期四个阶段：概念/启动阶段、开发/计划阶段、执行/实施阶段、结束/收尾阶段。 争端的处理：·谈判：指与他人进行商谈并达成协议或取得一致同意。不以输赢为目标。·调

停：在双方出现争议时，一致同意由第三方在公平合理基础上对争议的解决进行调解。不具备强制性，可服从也可不服从。·仲裁：在双方出现争端时，一致同意由第三方在公平合理基础上对争端的解决进行裁决。具有依法解决争端的严肃性，必须服从。 组织文化：指一个组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，这些文化反映在组织的价值观、组织政策、组织制度、工作流程以及组织授权等诸多方面。 群体思维：指群体内的成员对群体的意见保持一致性，它要求成员个人停止对群体思维提出挑战，保持意见一致性。

组织过程资产：项目相关组织的方针、程序、标准和原则，任何一种以及所有可以影响项目成功的资产。两类：组织中的工作流程与程序、知识库。

项目计划编制：需考虑的因素：项目初步范围说明书、规划过程组中的各项管理计划、组织环境因素、组织过程资产。项目管理计划的制定是项目经理和项目团队的共同责任。是项目干系人共同参与的过程。

配置管理：配置管理系统是PMIS项目管理信息系统的一个子系统，处理有关项目变更的问题，包括提交变更申请、跟踪变更申请的审查与批准、确定变更批准的级别、给出变更批准的方式方法等。三个目标：维护基准的完整性和一致性，减少不必要的变更;分析变更产生的影响;使相关干系人知晓。用途和目的：定义技术规格、进行初步设计、进行详细设计、实施和测试、对结果进行审查核实与要求是否一致。 项目范围管理：指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。它定义了项目包括什么不包括什么，保证了项目干系人对于项目的结果以及产生结果的过程的共同理解，也为项目的控制提供了依据。五个过程：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实、范围控制。

产品描述：是对项目产品或服务的特征的描述。是夜歌渐进明细的过程，应包括产品或服务商业需求，应足够详细，能够满足后续的项目规划过程中的各项工作。 工作包：在工作分解结构中最底层次的子可交付成果。遵循80小时法则 帐目编码：用于唯一确定项目工作分解结构的每个单元的编码系统。在确定了工作分解结构和所要做的工作之后，对所有的任务进行编号，以便查询。 WBS词典：说明工作分解结构中每一组成部分的文件， 范围核实：是项目干系人正式接收项目的过程。

活动定义：确定完成规定的可交付成果所必须开展的具体活动，并形成文档，主要涉及界定和确定为达到项目目标所必须进行的项目活动。

活动排序：识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 工期压缩：指在不改变项目范围的条件下缩短项目的工期。常用方法：赶工—对成本和进度进行权衡，确定如何让以最小的成本增加取得最大的历时压缩。应在关键路径上进行。成本斜率=(赶工成本—正常成本)/(正常时间—赶工时间)。快速跟进：将一般情况下顺序实施的多项活动该为平行进行。 项目成本管理：目标是确保项目在批准的预算内完成，包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本规划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。 成本估算：对完成项目各活动所需的资源成本进行近似估算，实质就是分析和确定项目的成本，用途为帮助确定项目所需的资金、分配资源、准备采购合同、辅助确定活动历时等。 成本预算:为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算按照时间段分配到具体工作包或者活动上去，包括完成所有项目工作的成本。

应急储备：是为了将来碰到“已知的未知情形”提供的。包含在项目计划基线中(成本和进度)，比如为预期的返工的储备。

项目质量：质量是满足双方一致同意的客户需求。

项目团队：是由一组为实现一个具体项目目标而组建的协同工作的人员队伍。 残留风险：是指采取应对措施以后所余留的风险。它也包括已经被接受的和处置过的次要风险

二次风险：把由实施某一风险应对措施而直接产生的风险。

项目风险：是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。

风险识别：是识别和确定项目存在哪些风险，这些风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性形成文档。

询价：从潜力的卖方那里获得建议书(或报价)的过程，该建议书是对如何满足项目需求的回复。

合同：是对双方互有约束的协议，它规定卖方负有提供具体产品或服务的责任，而买方负有为该产品或服务进行付款的责任。

项目的特征：目标性 一次性 独特性 渐进明细 相关活动，消耗资源

项目和日常运营的区别：①从工作的性质看 日常运营存在大量的常规的重复活动，持续不断地进行，而项目是独特性一次性的努力;②从运作的目标来看 日常运营强调效率和有效性，而项目强调项目目标的实现;③从运作的环境来看 日常运营的环境相对封闭和确定，而项目的环境相对开放和不确定;④从组织体系来看 日常运营的组织体系一般是相对不变和相对持久的，基本按部门来划分，而项目组织体系是相对变化和相对暂时的，按项目团队来划分;⑤从管理模式 日常运营一般按照部门的职能性和直线指挥系统进行管理，而项目按照项目的过程和活动进行管理。 常见的项目干系人：项目经理 客户 执行组织 项目团队成员 项目发起人 施加影响者 项目管理办公室

项目组织的特征：一次性 重视效率和利润 专业化 注重协调

项目管理过程组的应用：⑴不同的项目，可以选择不同的项目管理过程⑵项目不同，管理过程的具体内容会有所不同⑶项目不同，管理过程的先后顺序会有所不同⑷某些约束条件会改变某些项目管理过程⑸大型项目因管理集成程度要求高所以需要对项目管理过程进行细分⑹小型项目因时间短，难度较小，管理过程相对简单。

.集成变更控制的总体要求：⑴保持原有的项目绩效度量基准的完整性⑵保证项目产品范围的变更应体现在项目的范围之中⑶协调项目各个方面的变更。 变更控制的内容：⑴对建议措施或变更请求进行审查与评估⑵批准建议措施或变更请求⑶变更的管理控制⑷记录变更的过程和结果。 常见的项目选择的标准：⑴项目可行性⑵对组织发展战略的意义是什么⑶对客户需求或期望的满足程度⑷项目投资的回报率⑸现实条件的许可。 项目目标拟定应该遵循的原则：“SMART原则”⑴明确的 ⑵可度量的 ⑶可实现的 ⑷由成果确定的 ⑸时间性

建立工作分解结构的原则：⑴让项目团队成员参与工作分解结构的建立，通过团队讨论进行;⑵通常项目生命周期的阶段作为工作分解结构的第一级，每个生命周期阶段的可交付成果作为第二级;⑶80小时法则即两周法则;⑷上层工作单元内容应该等于下层工作单元内容的总和;⑸一个工作单元由一个项目团队成员或一个项目团队负责;⑹坚持适度原则。 活动历时估算的依据：活动清单 活动属性 资源需求

项目成本估算所需信息：⑴企业环境因素 ⑵组织过程资产 ⑶项目范围说明书 ⑷工作分解结构及WBS词典 ⑸项目管理计划

现代项目质量管理的基本观点：⑴坚持“顾客至上”的原则 ⑵坚持“预防为主”的原则 ⑶坚持“全员参与”的原则 ⑷坚持“持续改进”的原则

有效团队的特点：⑴共同的原则 ⑵相互信任，喜欢在一起工作 ⑶对完成项目的目标做出承诺 ⑷愿意共同努力的一组人，每个人具有不

同的专业和学历背景 ⑸对项目忠诚 ⑹忠诚并尊重项目经理 ⑺临时性的组织，一旦项目完成或终止，项目团队即告解散。

项目团队的发展阶段：⑴形成阶段 ⑵震荡阶段 ⑶规范阶段 ⑷辉煌阶段 ⑸解体阶段项 项目冲突不可避免的原因：⑴高压的环境 ⑵不够明晰的角色职责 ⑶多重上司 ⑷技术上的创新

引起沟通障碍的主观和客观因素：主观障碍⑴个人对现实世界的知和想像力 ⑵个人的喜好、个性和感情⑶个人的经历和背景

客观障碍 ⑴ 距离(有形的、无形的)⑵语言障碍 ⑶位置、层次和角度(4)事情的复杂性⑸文化氛围⑹沟通渠道 ⑺环境因素的影响 合同的要素：⑴买卖当事双方⑵提出的要求⑶接受或同意⑷订约要求⑸目的的合法性 挣值管理分析

挣值管理定义：是一种综合了范围、进度和成本的绩效测量方法，它对于计划完成的工作

(预算值)、实际挣得的利益(挣值)、实际花费的成本(实际发生值)进行了比较，以确定成本和进度是否按计划进行。组成要素：三个关键变量(PVEVAC)两个偏差(CVSV)两个绩效指标(CPISPI) PV(计划值)EV(挣值：截止目前 实际完成工作的预算值)

AC(实际值：截止目前 实际完成工作的实际支出)BAC(项目预算)EAV(完工估算) CV(成本偏差)=EV-AC

SV(进度偏差)=EV-PV

CPI(成本绩效指数)=EV/AC SPI(进度绩效指数)=EV/PV 到完成时的执行指数TCPT=(BAC-EV)/(BAC-AC)