财务部精益管理方案

在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《财务部精益管理方案》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：财务部精益管理方案

浅谈企业精益财务管理

摘要：随着国内外市场竞争的日趋激烈,很多企业面临巨大压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。为了适应经营管理精益化活动过程,企业必须采用精益化财务管理系统。本文从财务预算、成本管理、财务流程以及财务部门工作等四个方面分析了企业实施精益化财务管理的做法。

关键词：精益化 财务管理 内容做法

一、企业精益财务管理概述

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

二、企业精益财务管理在企业中的具体应用

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1. 财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2. 成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。

2.2 成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3 .财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1 “精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提供产品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2 “精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。

3.3 “精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4. 财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1 关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2 分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3 深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献：

1、刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.。

2、任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22。

3、邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.。

4、刘玮,万秋梦.如何构建精益化的财务部门.中国总会计师.2006(4):P66—67。

5、柳虹.精益成本管理是企业在市场竞争中的利器.江南论坛2003(8)：P40—42。

第二篇：精益管理改进方案

作为一个生产制造企业，精益管理包含了精益设计和精益生产。  精益设计。航空锻造产品的附加值高，原材料成本占了总成本中非常高的份额，粗略估计达到50%-85%，所以精益设计非常重要，是节约成本的关键因素。锻造企业精益设计的内容包含了锻件及模具设计、工艺设计和生产流程设计。要做好精益设计，需要非常深厚的技术沉淀，有经验丰富的技术工程师。由于锻件结构形状以及材料种类的多样性，再加上锻造技术是一项对生产试验依赖性很强的技术，所以，即便是一流的锻造技术工程师，有多年的工作经验，当接到一项新的复杂锻件设计时，要在用户要求的有限时间内，一次性做到100%的完美设计都是不可能的事。更何况是贵重的东西，设计上是需要留有一定的安全系数的，否则如果在生产上报废一件，都可能会造成重大损失。如果一定要使设计完美，需要经过很长时间的反复的模拟、改善、优化的过程，而在实际生产经营活动中时间总是有限的，所以对航空锻件的设计都具有一定的不完美性。精益设计就是通过在生产中的实践，不断对产品、工艺和流程进行改善优化的过程，这就是持续改进的的过程。

 精益生产。锻造企业的产品生产是先有订单后安排生产，所以向用户保质保量保节点地交付产品，形成实质性的产品交易是锻造企业精益管理的目标。精益生产的核心是识别解决生产中的瓶颈，最好是提前进行评估，找出瓶颈，直接解决(A方案)或找到B方案。精益生产主要是要做好生产计划安排，做好设备TPM(Total Productive Maintenance)管理，提高设备的设备综合效率OEE(Overall Equipment Effectiveness)，增加必要的辅助设备和看板管理，减少中间物流环节和等待时间，加快物流速度，等等。

 精益管理的核心。对一个具体的产品订单，在现有资源的条件下，评估瓶颈和风险，在有限的时间节点要求内，以最快的速度最有效最经济的方法完成设计和解决瓶颈问题，打通工艺路线，保质保量保节点完成生产交付，形成实际的产品交易，取得货款回收权，在此基础上开展持续各项改进工作，这就是精益管理的核心。

综上所述，精益管理是现代企业的一个基础课，企业要保持稳定发展的势头，精益管理是必不可少的能力，只有每一个管理者和员工都对精益管理有深入的认识，才会在管理中真正把精益细节做到位，才能使企业从中受益。

第三篇：精益生产之JIT生产管理方案财智菁英管理精益生产培训

让每个岗位成为利润的发动机 效率翻番、库存减半 全球最先进的管理技术与改善技术

精益生产之JIT管理实务

研发背景

Lean production生产方式作为最为有效的生产方式已经受到全世界的广泛认同。丰田汽车作为精益生产方式的创立者和最佳推行者，已成为获利最多的汽车公司。未来市场的竞争和发展，都会逐步证明精益生产方式将为所有的企业使用。

“精益生产方式的核心理念就是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求”。因此精益管理的永续追求：品质追求零投诉、零缺陷;信息与计划追求零距离、拉动式、周期短;过程追求同步、准时生产;成本追求零库存、少浪费;工艺追求一个流、均衡化。本课程从非传统管理模式的角度分析演练，引领企业全新的管理技术变革，创新企业低成本、高效率、高品质管理思维!

课程价值

1.了解何为精益生产，为何要在企业推行精益生产; 2.了解在中国特色的企业推行精益生产的难点和要点; 3.掌握企业内常见的7大浪费6大损失的消除方法; 4.掌握企业推行精益生产时常见的问题和解决方法; 5.掌握精益生产的重要原则——及时化与自働化管理; 6.掌握精益生产的重要手段——流程式生产与库存拉动。

课程模块

一.精益生产方式介绍

1.精益生产定义、特点及实施的效果 2.精益生产方式产生的背景 二.推行精益生产必要性 1.识别流程增值与非增值

2.利用价值流图来寻找20%的浪费 三.精益生产的实施

1.实施精益生产的前期准备 2.精益工具的应用介绍

1).精益生产中拉动式生产计划及其作用 2).精益生产计划如何应对紧急订单 3).精益生产的基础：看板管理 a.看板管理的定义与机能 b看板操作的六个使用规则与使用实务 4).精益生产的要点：生产同步化 a.一个流生产的内涵

b.一个流生产设备的垂直布置 c.一个流生产的八大要点

5).精益生产的要点：生产柔性化

a.柔性生产方式的定义以及实施采取的措施 b.研发部门与生产部门如何实现柔性化 6).精益生产的要点：生产均衡化

a.生产均衡化的定义与对生产排程的影响 b.生产均衡化实施要领、好处及适用范围 7).精益生产之准时采购: a.准时制采购的目的、要素、方法 b.供货商的选择与评估 8).精益生产之质量保证: a.传统质量方法与精益质量方法对比 b.精益生产推行质量保证的五要素 c.工序控制图在精益生产中的应用 9).整体设备效率(OEE)和快速切换 a.OEE综合效率累计与分析 b.快速切换，改善操作灵活性 四.企业推行精益生产实务 1.企业推行精益生产的必要性 2.适合推行精益生产的企业

3.精益生产推行要点、步骤、效果 五.企业推行精益生产实务(案例) 1.东莞某美资企业的精益生产推行 2.深圳某台资企业的精益生产推行

课程特色

本课程将用工厂实物模型来模拟精益生产的三大核心部分：单件和价值流、看板与拉动、流程单元设计，在精益生产课程中，您将——充分理解精益生产的原理，找到将残次品数量降低50%的解决方案;掌握将库存减少25%，实现最大的库存周转率的方法;掌握如何将生产每种产品所需要的人力减少20%的方法;并掌握精益化的量度方法，提供持续改善的目标。

课程设置

培训对象：企业中高层管理人员、优秀基层管理干部 培训课时：3天2夜实战训练

第四篇：2018年精益化管理实施方案

按照上级公司绩效目标任务和公司2018工作会议安排和部署，公司将继续开展精益化管理工作。精益化管理是提升公司效能、消除浪费、增收节支，助推各项目标实现的重要手段。为全面贯彻公司精益管理决策和部署，深入落实公司工作会议精神，进一步提升公司管理水平，保障全年经营目标顺利实现，特制定了《企业2018年精益化管理实施方案》，具体内容如下。

一、指导思想和目标

持续以“找准问题、精准发力、补齐短板、落地生根、全面提升精益化管理水平，实现提质增效增收节支目标”为导向。细化、分解公司2018年重点工作任务，以“优化流程，提高效率”为主线，以浪费诊断、价值流分析为分析工具，以优化流程为抓手，以消除浪费、降低成本、创造价值、提高效率、提升效益为总目标，着力在办公效率提升、生产效益提升、成本压降、提升工作质量等方面推行精益化管理。

二、成立精益化管理组织机构

(一)为加强精益化管理推行工作组织领导，实现总体规划、统一部署、全面推行、分步实施，公司成立精益化管理领导小组。

组

长： 副组长：

1 成

员：

精益化管理领导小组职责

1、组织精益化管理实施方案编制、审核、审定。

2、组织精益化管理推行过程中重大事项研讨，形成决策意见。

3、定期组织召开精益化管理推行专题会，及时协调解决推行过程中存在的问题。

(二)领导小组下设精益化管理办公室 主

任： 副主任： 成

员：

精益化管理办公室职责

1、具体负责精益化管理实施方案的编制、修改、实施。

2、定期组织召开精益化管理推行工作会议，监督进度，协调解决问题，较大事项形成建议向公司精益化管理领导小组汇报。

3、每月归纳、总结、提炼精益化管理推行过程中先进个人、典型案例、经典管理等细节，提出推广建议、考核意见并报精益化管理领导小组。

4、针对精益化管理推行过程中存在的难点问题，及时组织 2 成立专题攻关小组，通过研究、分析、实验解决问题。

5、及时宣传精益化管理推行工作。

三、工作专题 (一)精益生产专题

1、全面优化矿井设计

工作目标：将矿井所有工程设计进行优化，并对2采区施工图设计进行全面审查，杜绝无用工程、系统的施工。优化巷道支护参数，降低支护成本，提高掘进效率。

保障措施：一是由分管领导牵头，生产技术部组织实施，对井巷工程、矿务工程、技术改造等设计逐一进行排查，建立科学的设计管理流程，分别对设计过程中各类验算、校核进行细化;二是对所有设计方案进行技术经济论证，特别对矿井2采区设计进行全面审查，组织各专业人员对2采区各单项工程设计进行详细审查，保证各项设计最优化，杜绝无用工程、系统施工;三是与科研机构合作，通过对临近巷道的矿压资料、地质情况等的综合分析结合巷道实际，对21130

6、110804工作面巷道支护参数进行优化。

责任人： 督办人： 分管领导：

2、研究迎压掘进矿压规律，优化支护参数

工作目标：根据211304工作面材料顺槽动压显现规律，对211305工作面材料顺槽开展支护参数优化设计，减少巷道返修工程量。同时对迎压掘进巷道进行科学管理，通过矿压观测研究矿压显现规律，确定安全可靠、技术可行的支护管理体系，实现工作面安全高效回采。

保障措施：一是为确保211305工作面材料顺槽、胶运顺槽在掘进、回采时巷道受采动影响期间可有效控制围岩变形，防止出现剧烈矿压显现现象，根据中国矿业大学设计的211304胶运顺槽支护参数优化设计方案和211304工作面材料顺槽、胶运顺槽现场矿压显现规律、补强支护方案，提前对211305工作面材料顺槽、胶运顺槽支护参数进行优化;二是211305工作面材料顺槽在迎压掘进期间，加强巷道矿压观测，开展30m煤柱下受临近工作面采动影响巷道矿压显现规律研究，为下一工作面迎压掘进支护参数优化提供可靠依据。

责任人： 督办人： 分管领导：

3、优化采煤工作面末采工艺

工作目标：保障工作面支架安全、快速回撤，保证工作面无 4 缝接续，提升矿井产量。计划缩短末采工期10天以上。

保障措施：一是提前完成采煤工作面回撤通道设计及各项招标审批流程，及时组织回撤通道施工;二是生产技术部提前申报末采所需物资采购计划，保证末采期间物资供应;三是末采前生产技术部编制末采技术方案，采煤区队根据末采技术方案编制末采安全技术措施，并组织施工;四是末采期间生产技术部人员跟班，实时掌握末采动态，并观察工作面、两顺槽及回撤通道矿压情况，及时采取有针对性的矿压治理措施;五是地测科每日测量数据，指导采煤区队末采，保证高精度贯通。

责任人： 督办人： 分管领导：

4、加强放煤管理，提高回采率

工作目标：加强综放工作面放煤管理，保证工作面回采率93%以上，杜绝压死后部刮板运输机事故，提高设备开机率，保证矿井产量。

保障措施：一是跟班管理人员、支架工、放煤工每班接班时应检查支架后尾梁，确保尾梁角度30-50°，尾梁插板全部伸出;二是放煤工每班重点查看5#、6#过渡支架尾梁高度，确定合适的放煤量，防止煤量过大堵溜或压死后溜;三是严格把控现场放 5 煤量，要求工作面不同位置放煤量不同，严禁压死后溜;四是当胶运顺槽高度低于3.1m时，应提前采取挑顶或卧底措施，确保溜头出煤口高度不低于0.6m;五是后溜与转载机搭接合理，高度在400mm～600mm，距离100mm～200mm，防止搭接过远拉回煤增加电机负荷，搭接过近煤块从转载机射出;六是生产时应严格控制采高，严禁在有地质构造带、顶板破碎、支架后立柱高度超过3.6m位置放煤;七是严格执行“见矸关门”，尾梁插板卡住大块矸石时，支架工拉架中，应及时挑起尾梁，伸出插板，防止拉架漏矸。

责任人： 督办人： 分管领导：

5、开展巷道质量等级评定，保障采区正常接续

工作目标：通过开展矿井掘进巷道工程质量等级评定，不断提升巷道工程质量管理水平，确保巷道成型、锚索(杆)支护质量、地坪施工等工程100%达标，为工作面安全、高效生产奠定良好基础。同时加强2采区掘进施工管理工作，实现矿井采区正常接续。

保障措施：一是每月末生产技术部组织计划发展部进行月度工程质量验收，开展工程质量等级评定，通过检测巷道尺寸、锚 6 索(杆)预紧力、扭矩力和间排距、地坪质量等项目进行现场打分，按照分数划分为优、良、中、差四个等级，并对中、差等级施工单位进行考核，不合格工程坚决不予验收，强管理、严考核，使施工质量100%合格，保证矿井安全生产;二是要求外委队伍施工的井巷工程开展精品工程创建活动，督促施工单位建立内部精品工程管理体系，通过现场督察为手段，以旬检、月验为抓手，通过奖励、考核机制，达到打造掘进精品工程目的;三是科学合理组织接续采区开拓施工，保证矿井正常接续。2采区开拓期间掘进面多、施工范围广、队伍多，安全管理难度大，要加强现场安全管理，保证2采区安全有序开拓。为保证巷道工程质量和安装使用符合要求，积极组织好2采区施工单位进场、施工准备、设计交底、开工验收等工作，实行责任包面管理，将各掘进工作面划分专业负责人，实行安全质量全面责任管理，保证掘进工作面安全可靠，质量合格，如期完成掘进任务。根据巷道实际揭露地质情况，及时调整巷道支护参数，科学合理制定支护方案，确保工作面安全高效掘进。

责任人： 督办人： 分管领导：

6、生产过程煤质管控

7 工作目标：实现商品煤合格率≥98%，奋斗目标100%;杜绝重大及以上质量事故，力争实现质量管理零事故。

保障措施：一是强化源头煤质管理，确保毛煤质量。强化原煤生产过程中现场管理，综放工作面加强放煤管理，严禁大量矸石混入煤流，综采工作面严格控制采高，将毛煤含矸率控制在规定范围。及时掌握井下各采掘面地质和煤质变化，落实煤质管理预警制度，发现问题及时联系责任单位，限期整改，最大限度的减少矸石进入原煤系统;二是强化毛煤配煤环节管理，切实提高煤质责任意识，将两个工作面的毛煤配比控制在合理范围，减少毛煤煤质波动;三是强化洗选过程质量控制，加强工艺管理，严格生产过程中的质量检查，保证华鑫精煤的灰分、水分，华鑫3号的发热量等质量指标合格。加强对出厂商品煤质量的管理，批批采样、点够量足、及时准确提供化验数据，确保商品煤(原煤、精煤、混煤、煤泥)采样全覆盖。商品煤销售做到质级、数量相符。

责任人： 督办人： 分管领导：

7、优化回采配煤方案

工作目标：运用科学的方法和手段，对多种产品组合的方案 8 进行论证、比较，找出不同产品的最佳组合，并组织生产实施，实现企业效益最大化。

保障措施：一是根据煤层煤样、生产煤样和各生产检查煤样等煤质资料，做好全年及每月的煤质预测预报工作，为全年全月的生产做好计划;二是根据煤质预测，制定不同的产品结构方案并进行经济比较，确定符合公司实际的产品结构，并制定对应的生产方案和月度分解计划;三是根据各产品的质量要求，确定合理的产品指标控制范围，并制定对应的煤质考核范围，利用在线测灰仪等科学检测手段进行洗选、配煤指导，保证产品质量合格稳定，控制产品合格率和稳定率;四是生产过程制定控制分选密度和压力的相关措施，保持分选密度稳定，分选压力合理，提高分选精度，将矸石含煤量控制在规定的范围内。确保生产设备的完好率及性能达标，做好设备日常检查、清理、维护工作;五是根据产品水分情况，确定煤泥的参配量，保证华鑫3号产品水分合格的同时，减少煤泥外排量，实现效益最大化;六是制定合理的生产奖罚机制，运用技术、经济、行政等管理手段推动生产计划的实施，确保华鑫精煤等产品完成全年任务。

责任人： 督办人： 分管领导：

8、井下中央变电所实现机器人自动化巡检

工作目标：巡检机器人通过Wifi基站实现与千兆网络的视觉与听觉信号传输。井下高压设备操作实现地面远程操控、全天候监控，降低配电工就地操作直接接触高压配电设备频率，提高人员操作的安全性;减少中、夜班4名巡检工人。

保障措施：一是技术保障。热源检测功能：通过红外热成像实现对热源的检测;环境探测功能：搭载环境探测传感器，实现对现场烟雾、危险气体及可燃气体的检测分析;音频分析功能：可实时采集现场声音，进行音频分析;自主避障功能：避障系统自动识别障碍物距离，灵敏度高，检测距离远;互联网功能：网络通讯功能强，可接入互联网，将数据传输到指挥中心，进行数据分析;远程升级与诊断功能：通过互联网功能实现对机器人的远程升级及故障分析;自动充电：机器人具有自动充电功能，机器人本体检测到电量低，自动寻找充电桩，进行充电;自动控制：机器人自动及手动启停(巡检)、机器人行走和云台控制。二是施工组织保障：施工过程中，制定详细施工节点计划，严格把控施工进度;施工结束后，制定培训计划，对机电队操作人员进行培训;制定操作规程、规章制度，严格执行。

责任人： 督办人：

10 分管领导：

9、地面压风机房实现机器人自动化巡检

工作目标：巡检机器人通过Wifi基站实现与千兆网络的视觉与听觉信号传输。减少中、夜班2名巡检工人。

保障措施：一是技术保障：热源检测：通过红外热成像实现对热源的检测;环境探测：搭载环境探测传感器，实现对现场烟雾、危险气体及可燃气体的检测分析;音频分析：可实时采集现场声音，进行音频分析;自主避障：避障系统自动识别障碍物距离，灵敏度高，检测距离远;互联网：网络通讯功能强，可接入互联网，将数据传输到指挥中心，进行数据分析;远程升级与诊断：通过互联网功能实现对机器人的远程升级及故障分析;自动充电：机器人具有自动充电功能，机器人本体检测到电量低，自动寻找充电桩，进行充电;自动控制：机器人自动及手动启停(巡检)、机器人行走和云台控制。二是施工组织保障：施工过程中，制定详细施工节点计划，严格把控施工进度;施工结束后，制定培训计划，对机电队操作人员进行培训;制定操作规程、规章制度，严格执行。

责任人： 督办人： 分管领导：

10、优化探放水工艺

工作目标：采用瞬变电磁物探法进一步准确的圈出积水区域，减少了钻探的工程量，节约了钻探时间。在探放水施工过程中使用熟胶套管固管工艺，在安装好后可直接进行钻探，既满足耐压要求，又避免了以往采用水泥注浆后等待24小时的情况，从整体上大大的缩短了探放水时间，提高了探放水效率。

保障措施：一是根据矿井回采工作面进度及采空区巷道剖面，提前确定采空积水区域，圈出积水区面积并对积水量、积水标高、水压进行计算;二是提前申报探放水所需物资的采购计划，保证探放水期间的物资供应;三是探放水前编制探放水设计，探水队根据设计编制探放水安全技术措施，并组织施工;四是探放水期间做好跟班，实时掌握探放水动态，并对钻孔出水量进行测定，直到钻孔水量稳定或者干涸;五是根据每日的水量测定情况，计算放水量，确保采空区积水疏放完毕。

责任人： 督办人： 分管领导：

11、优化综放生产组织,提高生产效率

工作目标：通过准确把握“人、机、料、法、环”等制约生产的关键因素，合理优化生产组织，降低非生产影响时间，提高生 12 产效率，将每班开机准备时间由去年平均45分钟缩短至30分钟以内，平均每月非计划停产时间由去年平均8小时减少至6小时。

保障措施：一是生产组织协调。合理分配工作任务，生产作业工序尽可能的安排平行作业缩短非生产影响时间，增加生产作业时间，提高开机率。主要通过现场合理分工，专人专责，尤其两道支护尽可能减少占用开机时间，实现平行作业，同时完善现场交接班管理，在保证交接质量的前提下减少交接班时间;二是根据地质条件及工作面变化，提前做技术准备工作。尽可能缩短支护时间，减少设备损耗，降低设备故障率;三是生产班作业期间故障的处理。生产作业期间出现一般性故障，现场组织处理，必要时汇报区队，通过专业检修工或机电技术人员电话指导处理，缩短故障时间;生产班不具备处理能力时，可以提前做一些准备工作，待检修工到达地点后能够立即处理;四是井下备齐生产所需配件、工具。井下常用配件、工具等应储备足量，不易损耗配件应至少储备一定数量，满足生产需求，避免使用时没有配件造成等待浪费。

责任人： 督办人： 分管领导：

13

12、综采检修组织精益化

工作目标：形成一套有效的检修组织模式，合理分配检修时间，提高生产效率和员工执行力，降低设备事故率。

保障措施：一是实施4+X柔性检修法：综采设备每天按照4小时检修安排，以3天为一个小周期，每个小周期内安排一次5小时检修;每10天为一个大周期，每个大周期内安排一次7小时检修;每个月根据情况安排一次16小时的预防性检修。根据现场实际，优化检修流程，在安全的条件下，尽可能的进行平行作业，节省检修时间。明确检修标准，做到项项合格，保证质量。月计划检修时间减少至144小时，月增加生产时间36小时。二是根据检修班工作计划，将检修班分成三个大组：设备检修组、生产准备组和地面组，设备检修组又分为6个小组：采煤机组、三机组、支架组、皮带组、电工组、泵站组，各小组人员固定，主要负责各组设备检修维护;生产准备组主要负责两巷物料回收、标准化达标等生产准备工作;地面组主要负责材料加工、物料下放、回收等工作。三是检修班到工作面后，在生产班未停机情况下，各小组安排1人提前到工作面了解设备运行情况，其它人员集中到两巷负责生产准备工作。

责任人： 督办人：

14 分管领导：

13、综采生产组织精密化

工作目标：生产组织以割煤工序为中心，对生产作业流程加以优化，确保工序衔接紧密，缩短循环作业时间，减少不必要停机。

保障措施：一是根据工作面现状，工作面采煤机割煤速度实行分段控制，顶板完好段，采煤机割煤速度提升至7m/min，顶板破碎段可根据实际情况降低速度，采煤机割机尾三角煤、斜切进刀速度可提升至4-5m/min;二是采煤机割通机头返机时，因返机煤量较少，可将三机停机闭锁采煤机正常返机。此时可进行工作面上、下口维护回收、拆皮带架等工作，待采煤机返至100架开始做机窝时再将三机正常开起。这样以来，每个循环三机设备及机巷胶带机至少可少运转15min，每班可减少三机设备运转时间1.5h，每月可节省电费35万度;三是采煤机割至上口时，煤机司机发现有锚杆时立即用扩音电话通知机头闭锁工捡出，闭锁工拣锚杆时可只闭锁刮板输送机，快速拣出锚杆后再开起刮板输送机，以此来最大限度减少必须的停机影响时间;四是工作面出现支架管路漏液等不影响生产的突发故障时，可由班长抽调1-2名员工配合进行处理。

责任人：

15 督办人： 分管领导：

14、实现工作任务快速切换

工作目标：实现工作任务快速切换，减少工作操作的时间浪费，减少调整过程中可能出现的错误，缩短切换的停顿时间，减少材料的无效搬运，提高人员的安全性。

保障措施：一是生产调查。调查研究当前的工作生产流程，采集有关切换的数据，观测切换前最后工序直至切换后的第一个工序的整个切换过程，记录下所有的动作跟所需要的时间，发现存在的问题; 二是区分内部和外部要素。分析第一步收集到的数据资料，区分内部的切换时间与外部的切换时间，确定停机切换前后所有工作人员和设备的环节、工序、动作和流程时间。确定哪些必须内部切换，哪些可以外部切换;三是将内部作业转移到外部。对内部的活动进行严格的检查分析，集思广益地讨论新的办法和创意，尽可能地把内部切换活动转移到外部切换;四是减少内部工作。实现内部切换步骤标准化，减少内部切换时间。切换步骤标准化后，下一步是发现并排除切换过程中的浪费，常规的方法是平行作业、标准化等;五是减少外部作业。缩短了内部切换时间后，还应该想办法减少系统运行期间支持人员的工作量，减少外部作业时间，提高外部作业效率。

16 责任人： 督办人： 分管领导：

15、矿井污水二次沉降法水处理工艺改造

工作目标：矿井污水二次沉降法完成，将使矿井污水处理后的出水水质符合《城市污水再生利用工业用水水质标准》GB/T19923-2005.悬浮物<20mg/L，浊度<3度，最大处理能力由设计的30%提高到75%(150m³/h)。不仅可以满足井下消防用水，还可以满掘进队、洗煤厂的生产用水，每月增加回用水量2万m³，节约风井清水24万m³/年，按清水每吨3元计算，每年可节约72万元。

保障措施：一是利用应急事故池作为原水池，其中一座调节池作为初级沉淀池，并在初级沉淀池里投加污水处理药剂;二是利用罗茨风机曝气，使药液和原水充分混合，形成矾花，加速悬浮颗粒的沉降，初级沉淀池的上清液在溢流到另一调节池内，为后续水处理做准备;三是优化煤泥处理系统，把初级沉淀池底部的煤泥用泥浆泵输送到洗煤厂的浓缩池，利用洗煤厂的煤泥处理系统处理煤泥。

责任人： 督办人：

17 分管领导：

16、洗煤车间块精煤再洗系统提速

工作目标：块精煤再洗系统增加100t/h入洗量，每天可减少整个系统运行时间约40min，节约电费约3500元，每年节约约115.5万元。

保障措施：对32

57、32

58、329

1、3292减速机进行更换：3257由原来的43.886速比的减速器更换为35.5速比(采购)，速度由原来的3257为0.76m/s提高到0.92m/s、3258为2.0m/s提高到2.5m/s(利用现有备用减速机)、3291由原来的38.614速比的减速器更换为22.4速比(使用现有煤泥外排皮带减速机)，速度由原来的1.6m/s提高到2.768m/s、3292由原来的47.82速比的减速器更换为38.614速比(使用3291替换下来的减速机)，速度由原来的3292为0.76m/s提高到0.927m/s。通过提速增加输送机运输量。

责任人： 督办人： 分管领导：

17、装车站、长距离及产品煤运输系统一键启动

工作目标：产品煤系统的启动时间由原来的14min减少到4.5min，按每天运行14h计算，中间启停5次，则每天可减少 18 47.5min，全年可减少运行时间261.25h。装车站、长距离及产品煤运输系统总计功率为5405KW(833:315KW、834:355KW、835:220KW、836:1600KW*

2、101:355KW、201:355KW、1#：355KW、2#：250KW)，此项措施将大大减少了各类消耗和开支。

保障措施：把836皮带运输机由原有的西门子PLC控制系统更改为罗克韦尔的PLC控制系统，实现与洗煤厂和装车站使用的罗克韦尔的PLC控制系统的兼容，最终达到装车站、长距离及产品煤运输系统一键启动。

责任人： 督办人： 分管领导：

18、优化矿井通风系统，提高矿井有效风量率

工作目标：通过对井下通风网络进行优化，减少矿井内部漏风率，尽可能提高矿井总风量，提高矿井有效风量率，满足矿井2采区开拓用风需求。

保障措施：一是测定矿井通风阻力，摸清矿井阻力分布情况;二是对矿井通风系统进行风网解算，制定通风系统优化方案;三是根据通风系统优化方案对矿井废旧巷道进行封闭，对通风系统进行调整，减少矿井内部漏风，提高矿井有效风量。

19 责任人： 督办人： 分管领导：

19、110805工作面瓦斯抽采系统优化

工作目标：根据110805工作面瓦斯抽采情况，对井下瓦斯抽采系统包括抽采泵站、抽采钻场、埋管抽放等多个环节参数进行优化，提高瓦斯抽采率，保证工作面安全生产。

保障措施：一是加强抽采泵站检修维护，严格执行交接班制度，确保抽采泵站运行稳定可靠;二是严格按照抽采设计施工高位钻孔，加强高位钻孔监测工作，并对高位钻孔数据进行分析，对高位钻孔进行优化;三是对110805工作面进行同位素测定瓦斯来源分析，为110805工作面瓦斯治理提供技术支持;四是对采空区埋管抽放工艺进行优化，保证高位钻孔抽采效果;五是对采空区回风隅角封堵进行优化，在保证抽采效果的同时尽可能节约用料;六是加强回风隅角退锚，尽可能减少回风隅角大面积悬顶。

责任人： 督办人： 分管领导：

20、降低运输成本，提高车辆运输效益

20 工作目标：杜绝入、升井车辆空跑，减少车辆单趟空车运行次数，最大限度实现车辆入、升井利用率，减少车辆入井车次，节约用油，减少车辆运行故障。早班平均每班减少出车次数约1—2车次，节约柴油约10—15升。全年减少出车次数约50—120车次,节约柴油300—500升。

保障措施:一是做好车辆运行统计，严格把控出车次数，分析各区队用车规律，合理调派出车任务，根据运送物料的紧急程度，分解出车任务，防止用车量大而影响生产，能拼车的拼车运送，同时返程可以回收物料;二是及时掌握车辆运行情况，应用车辆定位及红绿灯系统，实时监控车辆运行情况;三是应用小灵通系统，使驾驶员与地面调度及时沟通;四是与各区队协调好材料、配件运送时间。

(二)安全救护专题

1、深化安全生产标准化工作

工作目标：力争年底取得国家一级标准化矿井。

保障措施：一是严格按照《安全生产标准化考核管理办法》每月定期组织对安全生产标准化各专业检查评比，查找问题，及时整改处理，逐步深化安全生产标准化工作;二是全力推行安全风险分级管控和事故隐患排查治理的双重预防机制建设，构建安全管理长效机制;三是2018年在各专业基本达标完善的基础上， 21 继续巩固和发展，进一步突出专业达标治理，提升达标质量与内涵。督促相关职能部门发挥好牵头作用，以上级安全生产标准化验收问题为借鉴，实现标准掌握再透彻、标准执行再细化、标准验收再严格，必须确保各专业达到国家一级标准。

2、救护队质量标准化建设

工作目标：救护队达到国家质量标准化三级标准。 保障措施：一是以质量标准化验收为标准，全中队人员以高昂的姿态和严谨的作风投入到日常工作中，明确目标，加强技术理论培训学习和日常的训练的工作;二是严格劳动纪律，所有队员必须遵守煤矿及救护队的相关规定;三是严格对照质量标准加强自我检查和考核。

(三)成本管控专题

1、全面预算管理体系应用推广

工作目标：通过全面预算管理系统与物资精益化系统及煤炭运销系统完成对接，完成系统全闭环运行。实现对销售、物资、成本、项目、资金等方面的动态监管，从而做到刚性执行资金预算、严控可控成本支出、规范专项资金管理、细化成本指标分析，真正达到全面预算管理体系建设全覆盖的发展目标。

保障措施：一是将公司设备清单整理、收集齐全并录入设备管理模块，确保无遗漏;二是2018财务预算及综合计划指 22 标及时录入系统，实现预算全过程控制;三是与运销系统、物资精益化系统实现对接;四是关键节点部门对分管模块实时监管。

2、以票据化支付方式，降低资金成本

工作目标：资金充足的情况下，以全额保证金置换为等额票据，同时积极与银行沟通，确保存入保证金按银行基准利率上浮计息，在满足支付的前提下，获取利息收益。按3000万元的款项支付额度、人民银行6个月存款利率1.3%测算，预计2018年可获取利息107万。

保障措施：积极与各银行沟通，提前做好资料准备工作。

3、深入调研成本动因，加强成本管控

工作目标：熟悉生产工艺流程，掌握生产成本消耗动因，制定降本增效措施，达到成本最优化。

保障措施：到井下、区队、洗煤厂及装车站等调研材料、电费消耗情况，切实做好成本分析。

4、浪费诊断与消除

工作目标：消除浪费，减少人员、时间的浪费，提高效率，提升效益。

保障措施：一是组织各部门(单位)内部学习生产浪费、管理浪费的定义与界限;二是利用好价值流分析、对标管理、JIT看板管理等工具开展浪费诊断;三是浪费诊断与消除实现动态管 23 理，各部门(单位)根据工作开展情况，定期开展浪费诊断与消除;四是制定完善的考核机制，提升员工开展浪费诊断与消除工作的积极性。

(四)精益销售专题

1、价格适应市场，销售利润最大化

工作目标：对市场行情能够进行预判，及时调整合适的销售价格，在确保公司销售利润的同时又能够具备一定的市场竞争力，使销售在一定程度上更加灵活，更加适应市场，保障销量。

保障措施：一是精煤、铁运优先发运，确保整体销售价格优势;二是每月25日开始对铁路外运次月价格进行调研，比对各区域倒推坑口价，参照当月实际结算价格，以公司利益最大化原则，合理安排次月销售计划，同质同价情况下股东方、预付款客户优先发运;三是每周调研市场情况变化，形成市场周报，为次月销售策略及销售计划的制定提供依据;四是在条件允许情况下，铁路外运预付款客户利用互联网销售平台等形式进行价格竞标，优化销售价格;五是地销按照公司竞标制度及时了解市场进行招标，合理提出价格建议。

2、打造火运快装标杆班组

工作目标：标杆班组建设工作的主线是推行精益化管理，优质、高效、安全、低耗、清洁、顺畅地完成班组承担的各项生产 24 经营任务，打造火运快装标杆班组。

保障措施：一是每日员工统一着装，注意仪表仪容体现良好形象;二是每日及时做好库存和煤质管理工作;列车进站及时衔接货运部门和洗煤厂做好装车前准备工作;装车力争小列1小时之内完成，大列(C80)2小时之内完成，大列(杂型车)2小时内完成;杜绝偏载、偏重、超重、冻车等事故，避免给公司造成损失;三是每列装车前、后，对装车设备、防冻液喷洒设备进行试运行一次，发现问题及时处理;四是完善各项规章制度和考核评价机制，形成计划、执行、检查、总结、提高的闭环管理模式，落实各项基础管理工作要求，实现标准化、规范化、制度化，具体工作责任到人，优化工作开展方式、固化时间节点;五是每周邀请华电重工针对汽运快装及火运快装运行设备的维护及保养进行培训，并做好培训现场签到、培训内容登记，每季度考试测评培训结果，对试卷进行存档管理;六是每月组织员工开展岗位练兵、技术比武和互帮互学活动，评选班组“月度之星”，年底组织先进班组评选与经验交流工作，激发员工的积极性、主动性、创造性，不断提升员工综合素质水平;七是每月邀请货运部门对商检及火运快装人员进行专业培训，做好培训现场签到、培训内容登记。

(五)制度流程建设专题

25 强化制度(流程)建设，提高制度执行力

工作目标：制度(流程)进一步完善，参照上级公司制度(流程)建设及要求，公司制度(流程)达到业务全覆盖;制度内容进一步规范，制度界限划分进一步明确;提升员工对制度(流程)的认知度和执行力。

保障措施：一是4月底前组织相关部门对各部门(单位)制度(流程)执行情况进行监督检查，形成制度(流程)执行情况问题汇总表，同时督促各部门(单位)进行整改，提高制度执行力;二是6月底前通过授课、一对一指导等方式组织各部门(单位)完成制度修订、流程优化工作;三是12月底前通过集中宣贯、集体学习等方式组织各部门(单位)进行制度(流程)内容的学习;四是通过各类媒介手段，联合政工、人资和办公室等部门加大制度(流程)的宣贯学习，通过案例的方式加深员工对制度(流程)的认知，减少员工制度流程盲区。

(六)高技能人才培养专题 高技能人才提升通道建设

工作目标：多途径选聘高技能人才，进一步提升高技能人才选聘数量与质量，力争在现有高技能人才基础上，实现每个区队均有至少一名高技能人才，拓宽选聘范围，创新开发、选聘管理方面高技能人才。

26 保障措施：一是持续跟踪、评价现有高技能人才，定期分析人才价值实现、创新创效、增收节支等量化型数据，保证现有高技能人才工作质量、发挥优势;二是进一步拓宽高技能人才选聘范围，开辟选聘渠道，吸引、发掘、留住更多可用之才，从而实现人力资源精益管理最大化。

(七)党建、监审工作专题

1、坚决贯彻执行全面从严治党，做好党委全面监督工作 工作目标：紧跟党的十九大要求和公司发展需求，在抓常、抓细、抓长上下功夫，从思想、意识上加强作风建设，同时加强公司党委的全面监督责任，用制度监督约束行为，全力为公司营造风清气正的政治生态氛围,保障各项工作合规、有序开展。

保障措施：一是坚持长期中心组学习、三会一课、党员活动日等组织开展学习十九大精神及习近平系列讲话精神等教育活动，确保每季度至少开展一次党风廉政学习;二是坚持健全完善公司作风建设、党委主体责任等制度，实现内化于心、外化于行的作用。

2、夯实党建工作基础

工作目标：把促进企业发展、提高生产经营成效作为党建工作的出发点和落脚点，进一步加强和改进党员教育管理，严肃党内组织生活，提高党内生活质量，使党员成为公司的优秀人力资 27 源。深化服务型党组织建设，扎实开展“服务中心”主题实践活动，发挥好党支部的战斗堡垒作用，为公司发展保驾护航。

保障措施：一是积极与人资部配合，完成培训计划的实施工作;二是严格执行“三会一课”管理制度，结合实际情况、整合集体意见，重新修订完善党建工作考评制度，并结合上级公司党委和兴县县委组织部的要求，完成《党支部工作规范手册》的编制工作。

3、监督全覆盖，延伸监督触角，化解干群矛盾

工作目标：争取达到2018年全年信访举报案件“零”目标。 保障措施：一是下发纪委3号文《关于聘任兼职纪检监督联络员的通知》，确定了兼职纪检监督联络员人员，明确岗位职责、权利及相关要求;二是召开兼职纪检监督联络员动员大会，激励兼职纪检监督联络员切实发挥“桥梁纽带”作用;三是搭建监督联络员上传下达的信息平台，通过信息平台及时掌握公司内部出现的苗头性、趋向性问题;四是充分运用监督执纪“第一种形态”，按照教育在先、警示在先、预防在先的原则，从长、从常抓好监督工作，落细落小。

(八)公务用车管理专题 推进公务用车精益管理

工作目标：建立油耗统计、分析、考核机制，强化公务用车 28 燃油管理。加强车辆派车管理、登记管理、车辆维修环节管理。

保障措施：

一是加强组织领导，理顺管理流程。

1.成立组织机构。为加强公务车辆精益管理组织领导，办公室主任为组长、分管车辆副主任为副组长、部门成员及车队管理员为公务车辆精益管理推进小组成员。

2.全面梳理车辆管理流程。结合公司实际情况，在原基础上再造流程，找出影响车辆精益管理的关键点和切入点，以点寻线，以线导面，从点、线、面三方面消除浪费，提高效益。重新梳理修订《车辆管理制度》，明确车辆管理日常要求。完善车辆派车、加油、修理费管理等流程，使车辆管理制度化、规范化、标准化，进一步优化公务车辆管理模式，突出向管理要效益，向细节要效益的精益管理思想。

3.加强公务用车精益管理制度执行力。在梳理公务车辆管理工作中存在的不足的基础上，通过规范制度建设，保证车辆管理工作的每一项内容都有章可循、有据可依。强化制度的执行力，以培训教育为抓手，组织员工学习，做到知制度、守制度、护制度，奠定制度执行的坚实基础。加强对制度执行情况的检查，反复查、查反复，增强制度执行的驱动力;以强化惩戒为约束，对违反制度的情况，加大处罚力度，保证制度执行到位。

29 二是建立油耗精益管理机制，深入推进公务用车燃油管理。 1.建立统计公示机制。每月在车队办公室公布《公务用车单车用油情况公示表》、《车辆用油量汇总分析表》，对当月单车行驶里程、用油总量、平均油耗等内容进行公示，通过“晒油耗”促使各序列发现问题，缩小差距。

2.建立分析评价机制。通过建立单车、同排量车辆、同车型同排量车辆的油耗分析机制，采用散点图、折线图、平均值-极差控制图等质量管理工具进行油耗水平离散度、趋势、均值分析，来确定车辆油耗控制水平。通过建立车辆油耗水平评价模型，运用差分法、加权法等方法，引入路况系数，消除排量、车型、路况对油耗的影响并均衡考虑各因素对油耗的影响程度，计算得出“单车油耗综合成绩”和“各序列油耗综合成绩”。通过分析评价，确定了以行使总里程、用油总量、百公里油耗及同排量车型百公里耗油等指标最低水平为标杆的公务用车油耗对标指标。

3.建立用油考核机制。办公室将车辆用油管理纳入车辆驾驶员的考核。针对驾驶员燃油考核，根据不同车型、使用性质、使用频率、行驶路况等因素，设定百公里油耗标准。在次月1日-3日，核算上月驾驶员百公里油耗，节约或超出耗油考核标准10%的，按实际油价进行奖罚，列入当月的工资核算，在当月工资中兑现。

30 三是突出公务用车精益管理重点，加强车辆燃油行政环节管理。

1.实行定人、定点管理。定人即办公室指定专人管理加油主卡，由持卡人负责随车监督加油、登记台帐、办理油费的报销与结算等工作。如车辆在外出差确需现金加油的，严格按照车辆管理制度规定执行。

2.加强车辆派车单管理。驾驶员必须持派车单方可外出。派出车辆无特殊原因必须按照派车线路行驶。车辆返回单位后，驾驶员将车辆停放在指定停车位。节假日放假前驾驶员将钥匙、行驶证统一交车辆管理员处，车辆管理员对车辆进行封存或者对车库进行封存。

3.严格单车登记管理。根据车辆GPS定位监控，对车辆行驶里程和实际耗油单独核算，严禁车辆管理人员登记不及时，用油耗推算行驶里程，或者用行驶里程推算油耗，一经发现，将驾驶员退回人资部。

4.加强车辆维修环节管理。车辆维修方面，办公室在维修审批流程中设立三人以上的维修鉴定小组。对维修更换的零部件实施痕迹化管理，通过可视图片、更换旧件集中保存的方式来完善维修的后续管理。

5.压缩单车出车频率。为进一步提升公务车辆精益管理效 31 益，从细节入手，尽量压缩单车出车频率。根据实际工作情况，合理派车。

(九)职工福利设施建设专题

1、开展“干净工程”建设

工作目标：根据上级公司“干净工程”工作具体要求，配备足够的洗衣、烘干设备，并对衣物进行消毒，让职工每日都能穿上“干燥、洁净、消毒”的工作服上班，并落实好“服装统

一、标志统一”以及进一步规范洗衣房、浴室装修等有关要求，做到整齐划一，更好地服务职工、展现公司企业形象。

保障措施：一是根据第二次工会委员会(扩大)会议要求，面向各工会小组开展对“干净工程”建设的意见建议，并汇总，实地调查形成书面设想构架;二是召开工委会研究讨论，确定可行后，形成议案报公司党委会，根据上级公司“干净工程”具体要求，结合公司党委会通过议案开展工作。

2、推进“幼儿活动室”建设

工作目标：解决在矿幼儿启蒙教育，提供良好的学习、娱乐环境，建立完善“幼儿活动室”管理体系。

保障措施：一是起草“幼儿活动室”相关制度流程，主要包括：《幼儿活动室管理办法》、《入“园”须知》、《入“园”协议书》等;二是职工福利委员会面向职工开展“幼儿活动室”命名意见征集 32 工作;三是起草招聘议案，召开工委会会议，工委会通过后上党委会，根据党委会给出的结果，人资部负责招聘教师，职工福利委员会列席参加招聘会，为职工把关教师水准;四是每周对“园”饮用水进行一次更换;五是每个月定期对“园”内门窗、电源和桌椅进行一次检查;六是每季度对“园”内所需设备进行一次调查问卷，从而保证“幼儿园”的整体运行。

四、工作安排

(一)实施方案的建立阶段(2018年3月)

总结2017年精益化管理工作经验，结合公司2018年重点工作任务，完成精益化管理实施方案的编制。

(二)方案传达、学习阶段(2018年4月)

组织召开动员大会，传达精益化管理实施方案，并聘请专家授课，提高员工精益化管理理论知识，让员工掌握精益管理理论工具，提升员工精益管理意识。

(三)方案实施，整体发力阶段(2018年5月-11月) 针对精益化管理实施方案，必须本着执行第

一、落实为要、立说立行，严格对照目标任务，严把时间节点，抓住关键，持续发力，有效突破，确保按照限定时限要求完成各工作专题。

(四)检查验收，总结提升阶段(2018年12月) 由精益化管理办公室牵头，对各部门(单位)精益化管理工 33 作专题进行验收、评分，对实施效果较好的专题进行奖励。总结优秀工作经验，做好推广和宣传工作。

五、工作要求

(一)统一思想，提高认识，摸清思路

各部门(单位)要全面了解和认识精益化管理指导思想、推行主线、总体目标和精益化管理内容，保证全员思想统一。加强公司精益化管理方案的学习和传达，确保传达到每一位员工。深入认识公司精益化管理推行主线，全面结合本部门(单位)精益专题，捋清思路，确保后期实施不跑偏。同时，精益化管理是提质增效工作的一部分，是推动提质增效增收节支工作的一有效手段，要结合提质增效工作来开展精益化管理工作。

(二)加强领导，明确分工，全员参与

首先，各部门(单位)要高度重视，全面了解精益化管理内容，各部门(单位)主要负责人是精益化管理推行工作的第一责任人，一定要切实负起责任，确保本单位精益化管理的推行工作取得实效;其次，分工要明确，职责要清晰，确保各项工作任务上下贯通，落地实施;然后，精益化管理推行工作要全员参与。精益化管理工作不能只靠某一部分员工来推动，需要大家共同参与、共同推动，从部门(单位)负责人到普通员工，大家都是精益化管理工作的参与者、推动者和保持者。

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(三)迅速行动，科学组织，精准实施

各部门(单位)按照精益化管理实施方案，结合各自专题，编制详细实施方案，结合方案要迅速开展相应工作。在推行过程中要有系统、有步骤地开展，承前启后、不断深化。加强与公司相关部门的沟通，确保实施方案不走样，同时各部门(单位)之间可以相互借鉴，少走弯路。在组织实施方面，各项指标能量化的量化，不能量化的标准化，定期组织精益化管理推行成果的对标工作，纵向和横向分析指标，寻找差距，不断提升，促进目标的完成;各部门(单位)做好与公司信息化系统推广对接工作，充分利用信息化平台，促进精益化管理有效推行。

(四)建立机制，过程管控，及时总结

为保证各工作专题能按照时间节点有序开展，实现各项工作目标，在精益化管理推行过程中，建立有效机制，加强过程管控，确保目标达成;定期总结、分析，发现问题及时更正，好的经验和方法及时总结和推广，加强宣传，优秀案例及时收集和宣传，优秀案例将作为年终精益化管理评优的加分项。

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第五篇：企业精益财务转型

鲁商在中国历史上兴起较早，和徽商、晋商、浙商、粤商一起，被公认为是中国五大着名商帮。从历史上看，鲁商始于商周，形成于春秋战国，成熟于两汉，在此后的不同历史阶段，又有所发展与完善。鲁商文化作为一种具有悠久历史的地域文化，是中国古代商业文化的一个重要组成部分，

从今天的视角来看，2012年山东省实现生产总值(GDP)50013.2亿元，同比增长9.8%，增速较全国(7.8%)高两个百分点，这也是山东首次迈过5万亿元GDP的门槛，成为除国内广东、江苏外第三个5万亿元俱乐部成员，其在国内经济版图中举足轻重的角色可见一斑。 而谈及山东企业的财务管理水平，海尔集团着名的全面预算管理案例，以精确到人的“人单合一”模式享誉全国财务圈。不过当我们把视角聚焦在创业历程仅仅十几年的中等规模新兴公司抑或更为传统的农产品深加工领域，山东企业在近两年经济低迷压力下的精益财务转型的动力、路径与经验教训则浮出水面。《首席财务官》杂志派出两组采访队伍，对史丹利化肥、蓝帆股份以及鲁花集团的精益财务转型案例进行了实地调研，发现这些颇具代表性的山东企业，无论对于精益财务思想所涉及的广度，还是其对工具、体系的构建与运用深度，都值得更多的本土企业深入借鉴。

文/本刊编辑部

2011年底，以打造国内富豪榜闻名的胡润来到泉城济南，发布了《2011胡润山东省亿万富豪排行榜》，这一榜单中有59名财富20亿元以上的富豪上榜。其中魏桥创业集团有限公司张士平家族以300亿元的总资产再度成为山东首富，日照钢铁控股集团有限公司董事长杜双华家族以270亿元的总资产排第二，南山集团董事长宋作文家族以135亿元的总资产位居第三。 尽管胡润富豪榜的数字准确程度历来为业内诟病，但其对这些山东企业的行业分析却不无见地，“我们来分析山东上榜企业家，他们的财富在哪里比较多，第一名是制造业，35%左右;第二名是房地产，第三名是农业，然后是服装、钢铁、能源等等。我们来对比全国的比例，在全国胡润百富榜的1000名中，行业分布最多的是房地产，占23%左右，第二名才是制造业，占19%……我们对比一下福布斯前1000名富豪的财富来源，排名第一的绝对是金融与投资行业，占20%左右。”

从上述的对比中，山东企业精于实业的特点跃然纸上。房地产与金融均具有较强的投资属性，在国内的经济语境下，往往与“快钱”、“资源”等连在一起，而制造业的成功普遍需要极强的耐力，这恰恰是本文所论及的精益财务转型中起显着作用的一种“稀缺资源”。

无独有偶，山东大学中小企业研究所所长张玉明博士通过多年对山东省内上市公司财务报表的研究分析认为，“山东境内的上市公司，业务领域多集中于实业方面，大型企业与国有企业较多，业绩也相对稳定，由于人文等方面的影响，山东省内的上市公司经营相对较为稳健，注重通过保持固定增长和公司内部革新来促进公司的发展，绩效较好。而有时缺乏灵活性，对于资本运作方面重视较少。”

价值链视角

山东省国资委财务监督处处长朱华建表示，对于山东的省管企业来说，截至2012年底，通过直接和间接控股包括H股总共24家上市公司，营业收入约占全部省管企业的52%，账面资产总额约占全部省管企业的40%(资产证券化率)，相对于央企超过55%的资产证券化率来说，还有一定的差距。面对今天全球经济增长放缓的大环境，同时我国国内的煤炭、钢铁等多数产业生产过剩的态势短期不会改变，再加上生产要素成本和劳动力成本的刚性增长，对我国上市公司总体来说在将来很长一段时期将普遍面临“两高一低”的局面。因此精益财务的着眼点之一是应该从价值链增值的环节出发，采用战略成本管理、前馈成本管理等的理念突破传统，同时采用信息化、资金集中、全面预算和内部控制的全面融合的综合管理提升体系。

从开源层面讲，简单的扩大市场份额和销售的做法已经受阻，通过降低价格和促销的思路可能消费者并不买账。因此企业的经营层和管理层的思维模式应该向“利益相关者价值最大化”的思路转变。比如通过价值链分析的方法，充分梳理和研究属于自己企业的特有的“商业模式”，实施商业模式创新。

朱华建建议，价值链战略联盟供需各方通过上游提供商品或服务，下游需求或消费商品或者服务，从而形成一个环环相扣的作业链，这些作业链通过产品流、信息流和资金流可以有效对接。企业作为购买方，可以采取有效管理需求、给供应商提供合理的交货期、减少特殊订单量、共享需求预测信息方便供应商备货、采用定额采购合同、凭收据支付、提高与供应商沟通的准确性等举措来提升效率。企业作为供应商，可以采取提高按时交货率、缩短供应时间、共享企业本身和交易状态的信息、降低产品缺陷的同时拓展存货管理的范围、提高与客户沟通的准确性(比如目前沃尔玛和家乐福的全球商品采购系统就是典型的通过价值链联盟从而有效提供接口效率来降低成本的一种方式)。

在当前精益成本管理的时代，企业的成本结构已经由过去的“橄榄形”转换为现在的“哑铃型”，非制造成本在企业总成本中占相当高的比重，因此在朱华建看来，山东企业应通过提升供需接口效率，促使上下游企业的实现无缝连接，通过广泛的采用信息技术、降低不确定性和提高交易的效率三种手段来实现。

从节流层面讲，朱华建给出的建议是从传统的防止“跑冒滴漏”向战略成本管理延伸，固有的成本控制思想和费用节约思想也应该转变，向作业成本管理、供应链成本管理、全面质量管理等先进的成本控制和管理模式转变。准确分析企业的核心业务和非核心业务，避免纯粹追求规模的“大而全”，只做企业自己最擅长(具有比较优势)的，在此基础上应准确界定并有效管理为企业创造价值的客户。

基于上述的理解，精益财务转型已成为以实业为主的山东企业应对危机的绝佳路径。朱华建针对山东企业的财务现状，建议尽可能的划小核算单元，提供多维度、立体、可扩展的柔性会计核算体系、成本计算体系和分析体系就显得十分必要，传统的会计核算体系必须打破，使用有效的数据挖掘和加工提炼，为管理层提供精准的、有效的成本分析体系，从而为股东或者董事会层面提供及时、准确、高效的决策依据。

当然，精益财务的立足点还是在于“每天改进一点点”，不可一蹴而就。“大量创新并且成功的商业模式(淘宝、腾讯、UPS等)带给我们的启示就是提高运营的速度(包括但不限于存货和应收款的周转率、供需双方的响应时间缩短等)使得降低成本„事半功倍‟，从而从供应链价值创造的路径上着手优化和提升，帮助企业真正做到从优秀到卓越。”朱华建从大的战略设计上给出了精益财务的聚焦定位。

转型落脚点

针对当前中国经济步入中速增长周期的不争事实，张玉明表示，当前在山东省内企业中采取精益财务管理是十分必要的，通过采取精益财务管理，实现企业内部财务资源的合理配置，降低生产成本，从而提高企业利润，摆脱过去依赖投资和低劳动力成本的增长模式，实现企业经营模式的转型。

张玉明随后详细分析了山东企业转型精益财务管理过程中诸多的挑战和难题。首先，由于传统的财务管理体系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠这些漏洞获得利益的人，在内部实施精益财务管理，必然会损害到这些既得利益者的利益，引起他们的强烈抵触。而且精益财务管理提高了对于公司内部人员的要求，已经形成工作惯性的他们面临新的管理模式，也会产生种种的不适应。与此同时，企业管理层在实施精益财务管理的过程中也必然要面对并处理固有的人情关系，而当上市公司为国企时，企业管理层还会面临着来自政治方面的压力。实施精益财务管理，必须要转变全体员工的工作理念，调动全员的参与，对整个财务流程进行重新设计，这对于山东省内的很多企业来说，由于企业内部机构庞大，人员众多，日常工

作流程已经固化，实施如此规模的改革，难度非常大。

不过张玉明通过对山东鲁能精益财务转型过程的深入分析，给出了一个值得CFO们借鉴的思维框架，也点出了精益财务转型过程的漫长与不易。

作为山东省内一家以电力与地产为主的大型集团公司，由于规模庞大且采取了多元化经营的措施，因此在精益财务管理上的需求较为强烈。通过对自身的详细分析，鲁能集团采取了集约化财务管理体系，对整个集团进行集团化管理和集约化运作。通过对会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等领域进行制度化规范，初步建立起财务集约化管理体系，达到对内部财务资源进行纵向集约、横向融合、重点集中。为了提高各部门的积极性，鲁能将财务集约化作为考核的依据之一。在收集各个部门对于财务集约化工作执行情况反馈的前提下，集团结合多个部门的力量对其中关键问题集中进行解决，同时也及时收集外省同类公司的财务工作进度，为内部的财务集约化工作提供参考和借鉴。通过财务集约化的管理，鲁能集团保证了全公司财务政策的统一，建立起了内部资金集中管理体系，实现了内部资本的集中运作，并强化了对于内部风险的监控。同时在财务集约化的基础之上，集团上充分发挥了预算管理的作用，进一步优化了企业内部的资源配置。

张玉明表示，在实施精益财务管理的过程之中，鲁能集团也面临着种种问题，由于内部的信息化程度不够，在实施财务精益管理的过程中，鲁能集团的业务集成工作出现了滞后，与此同时，鲁能的财务集约化管理目前还是仅仅限于几个要害部门，其推广的程度与深度相对不足。而为了解决这种情况，鲁能集团也提出在内部通过加强各个部门之间的信息交流，为其实现财务集约化提供信息支持，从而实现财务与业务工作的集成。同时进一步内部管理改革的力度，加大财务集约化的力度与广度，努力实现企业财务的精益化。