精益培训心得体会

2022-07-07

受到生活、学习、人和物的启发,我们会得到一些心得体会,将这些心得体会记录下来,能让我们获得更多新的思想。如何写出吸引人的心得体会呢?以下是小编整理的《精益培训心得体会》,供大家阅读,更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。

第一篇:精益培训心得体会

精益培训心得体会

篇一:

精益管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境。

管理者真正的实质劳动,应当是为团队提供战略方向与执行规则,营造团队激励文化,提供作业流程与标准化的知识管理系统。

中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式,做一件事情就是改变一个人,要把良心越变越好,我们就需要在组织体系里面建立良知系统。员工与企业之间是信任与合作关系,减少浪费或者改善不是对人的实施,而是由人来实施,人力价值永远是最重要的价值源泉。

丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师,他对员工的成长负有责任,他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境,会对团队有极大的价值。丰田的的基本工资中,工龄工资是重要的一部分,这样可以鼓励员工长期留下,福利是一种保障员工稳定性的方式,可以进一步丰富员工的生活,提高公司形象。永远把现状当成最差,永远尊重员工,永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低,如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报,如果你把制造产品的过程,作为把员工智慧转化为创造价值的过程,那么,员工就成了人财. 员工是流程的主人,流程应当由员工做。看板能把人与人之间的工作做到无缝连接,让你没有自由发挥的空间,人发挥的唯一空间,就是如何把节点做得更加无缝。

有了订单,才有看板,有了看板,才有从制造商到部件厂,到协作厂之间的无缝看板联结。中国文化最大的问题是没有数量化管理,大多人都在凭拍脑袋决策与办事。

把管理直接建立在以人为本之上才是精益的必由之路。

以上是我这次的精益培训体会。

篇二:

光阴似箭,随着时代的进一步发展,大多数公司渐渐已经开始推行精益管理,当然,怡宝也不例外。

从20xx年开始怡宝也推行了精益管理,起初,我们说到精益管理都觉得枯燥乏味,同时觉得这是一件烦恼事,简直没事找事干。经常会说从建厂以来都是这样干的,为什么要改变?改变后不顺手,需要时间来习惯,麻烦!很不情愿去改变,但是在上级的要求下顺从地改变了,硬着头皮做下去,慢慢的通过几个月、一年的时间,车间由原来的旧貌变化得焕然一新,就拿交接班修机保养设备来说,没有推进精益管理前,一交接班就开机,等到生产过程中设备故障需要修机维修,浪费时间,产能损失严重,而从推进精益管理后,制定了设备TPM,自主保全,设备清扫点检,润滑紧固标准。交接班时,相互交接出现问题及注意事项,交接班30分钟,清扫设备,检查机器零部件有无异常,有异常争取在30分钟内抢修好,再开机生产,这样提前打预防针,防患于未然。减少了不必要的修机维修时间,减轻工作强度,减少了产能损失,提高了生产效率,使工作轻松化。

渐渐地,通过一系列的培训和亲身改善,我们认识到了精益管理,不再是一种烦恼,可以帮助我们工作,对我们的生活都有很大的好处,使我懂得出现问题时解决问题的思路和方法,作为自己,开展精益管理理以来,通过培养和亲身改善,使我学习了许多知识,在工作和以后的生活中以精益原则为核心来领导其他人做好本职工作。

我相信在未来的路上,精益管理将永远伴我成长。

第二篇:精益生产培训体会

两天的培训自己学到了很多东西,也真正的去思考了一些存在的问题,这次培训距离第一次讨论精益生产也差不多三个月了,当时的讨论只是有了一定的概念,这两天的培训可以说加深了理解。按照领导要求写出工作中存在的问题,我自己想到的一些解决办法(可能解决方法并不是最好的,但也希望能对领导的决策提出一点点有利的帮助)考虑的并不是很周全也请领导多提意见。

1. 工程项目成本控制问题

问题概述:每个项目工程在前期并没有做好概、预算,而是直接进行设计、采购、安装,无法控制工程成本。

解决方案:待接到项目工程,有工程协议后,对此工程进行大致概算,待收到工程图纸后进行项目预算,待项目结束后进行完整的分析,比较是否与前期预算有差别,分析差别在哪里,考虑成本空间是否有下降的可能。

细节设想:(1)市场部提供技术协议后,计划部按照已往工程项目类型给出大致概算价格。(2)待设计部出图后,计划部按照图纸对工程进行预算(保证误差在5%左右,如偏差过大需要给出合理解释),供应部按照预算进行采购谈判,(3)核算工程实际花费成本,按此考核部门绩效,(前期试行阶段建议考核制度相对宽松,可以准确实施后严格按照考核制

度)对工程进行成本的分析,讨论是否有下降的空间,最后把工程做好分类做好统计。(4)把决算结果发给市场部,可以为市场部签约提供数据的支持,让他们清楚知道每种类型的合同到底该签多少。

产生的效果:让我们工程成本更合理,减少浪费,提高合同签约毛利率。

2. 生产工艺问题

问题概述:我们公司没有设立工艺部门,可能在生产过程中存在着许多不合理性,(不给供应商提供工艺流程图,要求他们摸索着进行加工,导致他们工作效率低下)由于没有正确的标准在指导,导致我们只注重结果,不注重过程,只考虑结果是否合格,而不是去思考生产过程中存在的问题。 解决方案:建立工艺部门,出台生产标准工艺流程,要求生产部和供应商的生产进行严格执行,质管部对其生产过程进行控制。

细节设想:由工艺部出台我公司现有产品(自制和外协)生产加工的流程图,各部门对此流程图进行认真的分析研究,确定标准流程图,要求生产部和供应商按标准流程进行加工,如果加工中发现问题,生产部可以直接反馈给工艺部,供应商把问题反映给采购员,采购员把各供应商问题汇总后交给工艺部,大家进行探讨研究,确定合理的工艺流程,相关负责人对工艺流程图签字,要求工艺合理,并且对工艺进行保

密。

产生的效果:节约工作时间,提高产品合格率。

3. 开发供应商问题

问题概述:供应商较少,我们生产加工很被动,工期基本都由他们决定。

解决方案:成立供应商开发部,专门负责开发供应商。 细节设想:抽出设计开发人员、质管人员等,对供应商的资质、规模人员进行考察研究,如果符合要求,可以进行合作,清楚的了解供应商的产能问题,按照我公司的合理工艺对其加工生产进行要求,合作前期必须给对供应商进行工艺辅导,供应部负责谈具体的价格以及付款方式的问题。

产生的效果:解决工期紧张的问题,让我们的生产加工更主动,可以按照我们的要求完成。

其实工作中存在着很多问题,我只是提出了我认为重要的、需要在今年或者更早解决的问题。但是想真正解决管理上的问题还需要从绩效考核入手,只有有了一个公平公正的考核,工作推进才能达到一定的效果。上面说的可能不是很对,细节设想也不是很完美,恳请领导进行批评指正!

第三篇:精益生产培训心得体会

作为制造型企业, 现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须 在精益生产方面下大功夫。通过对精益生产理论学习,我对精益生产 的理解更为深入。 精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动,达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础 是稳定的生产运作,及时供货(jit)和稳定的质量保证(自働化)是实 现精益生产两大推动力。

现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下:

一、“均衡化”与“多样化”

多样化也就是多品种及少批量, 但多品种少批量如果控制不好会对我 们的库存尾数造成压力,也就是说资金的积压。要解决这些问题需要 做好均衡化的管理, 在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的 基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在, 如可找出这些浪费及改善是关 键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能 达到杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所 以我们做好宣传工作,动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达 到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

“少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可 实现。 而“自动化”除了设备自动化外, 我觉得作为生产部门, 人的“自 动化”由其重要,人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事,自 动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力, 使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。 所以我们在人员的思想 教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去 做,只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”,如果我们每一个员工能 够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵 活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个 员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会, 我们 要多关心他们的学习及给予分配不同的工作, 让他们在理论及实践中 提高操作技能。

企业精益生产渗透于企业各个环节,是一个需要全员参与、共同推动 的,要实行精益生产,要关注以下几个环节:

1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工 人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候 评比出优秀的成果, 给予奖励和公布。 这样才能激发工人的创造热情, 将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成 库存和搬运的浪费, 但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细 致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的 计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石, 而不应是障碍。丰田公司的“5s 管理”就是为整顿现场的浪费而服务 的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地 做好。

4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免 不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方 应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时 间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定 改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题 的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决 问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。 总之,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于 日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当 我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制 变化。

第四篇:精益6S项目培训心得

在学习中沉淀,在实践中成长

—参加精益6S改善培训有感

有幸参加公司组织的精益6S培训,在短短的三天内,收获良多。 首先是对6S管理观念上的转变。说到6S管理,很多人都能够倒背如流,很多企业也将精益生产、6S管理作为现场管理的手段。在培训之前,我眼中的6S管理仅仅是一种手段,是一种稽查到整改再稽查的循环;培训后,我明白了其实6S管理是一种习惯。6S管理的最高境界,绝不是在某月某年的稽查中拿到第一名,而是所有员工每时每刻都自觉遵照着6S管理的基本要求作业。在改善项目中,COB二部仅样板区一条线就发现了581条问题点,其中包括标准类、物料类、安全类等几类问题。由此可见,6S管理任重道远。

其次是6S理念的推行。在机械原理中,有一个著名的“飞轮效应”,为了使笨重的飞轮运转,在一开始你必须使用很大的力气,每一圈的转动都很费劲,但是当飞轮的速度达到一个临界点之后,飞轮的重力变成了动力。在6S管理的初期阶段,会遇到极大的阻力,有人不理解,会抱怨、会抵触,但是当改善进行到某个地步,所有人自然而然就会朝着更高的方向努力。那么,如何使得改善能够持续呢?答案是标准化。通过制定6S管理标准以及评估标准,在实施的过程中结合现场实际不断优化,不断改善。宝剑锋从磨砺出,一份好的6S管理标准必然经过精雕细琢。

最后是6S的持续改善。6S管理绝对不是一朝一夕的事,而是一个细水长流的过程。改善包含两个方面,一是对现有标准的维持;二是对现有标准的逐步改进。持续改善的关键因素是全员参与,下至基层员工,上至公司领导,当所有人自发参与到6S持续改善中来,6S管理就会水到渠成。

在总结的最后,再次感谢领导给我提供这次宝贵的培训机会。士不可以不弘毅,任重而道远,在今后的学习和工作中,我将不断充实和完善自己,努力成为部门骨干。

第五篇:参加“精益生产”培训心得

2007年7月14日到7月15日,我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中,浪费这个词是我听到的最多的一个词,彻底改变了我原来的看法,使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识,现将心得体会总结如下:

、对七大浪费的再认识。

在未听课前,我已知道七大浪费是:

1、制造过多/过早的浪费。

2、等待的浪费。

3、搬运的浪费。

4、库存的浪费。

5、制造不良品的浪费。

6、多余加工作业的浪费。

7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念,认识并不深刻。通过听课,我对七大浪费有了更深入地理解。

(1)、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用,这个浪费曾经对丰田公司造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间,丰田公司的新任总经理大研代一,将生产流程优化,将产量大大提高,结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压,资金链被压断,公司濒临破产。正是由于这次教训,丰田公司才提出了jit生产理念,即“只有在顾客需要的时候,才生产顾客所需质量和数量的产品”。

(2)、等待的浪费是指企业的资源彼此等来等去,而产生等待的因素则有很多,这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。

(3)、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门,从而导致出现不断的搬运。

(4)、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的,各类成本累加约为成本总和的25%,同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。

(5)、制造不良品的浪费是制造不良品后,返工修补浪费、工期延误浪费,假如不能在厂内发现,则会造成更大的浪费。经常会出现一人错误百人忙的连锁反应,其成本耗费的比率为1:30:600:9000。

(6)、多余加工作业的浪费是指技术部门的浪费而言的,例如:零部件的数量设计过多、增加不必要的加工工序、加严要求、技术要求不足等。

(7)、多余动作的浪费是指操作者在生产过程中与完成工作无关的动作。人的动作大致分为七级,级别越高,消耗时间越多,因此所有现场设施的布置都应该使操作者的动作级别尽量降低,以节约时间。

二、对精益生产的理解。

精益生产是由日本丰田公司提出的,其原意就好比是一个人穿的一件衣服,无论大小、材料、样式都很好,没有一处是不合适的。传到中国后,也有人将其译为精细生产方式,这是不准确的。最后有人用一句话来概括:“在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品”。中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代,这个时代也很快就会过去,将进入成本的时代,也就是微利的时代,当这个时代来临时,如果不能降低企业的成本,那么企业必然会亏损,最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了历史的前沿,因为在目前来说,精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式,希望能改变企业的面貌,获取更大的利润。

三、对如何整顿浪费方法的认识。

对如何消除浪费,丰田公司对此有个形象的比喻,比如家里的水龙头开了,流了一地的水,采取的措施肯定是先关水龙头,再拖地。但是在企业中,出现问题,大多数是去想怎么办,采取什么措施来解决问题,而从来不去想为什么,这就与不去关水龙头,而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么,然后再针对为什么而采取必要的措施,才能将问题彻底解决,换句通俗的话来说,就是要先关“水龙头”,只有先关闭乱源,才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费,提出了jit的生产方式;并在生产中尽可能地集结制程,对于制程由于设备、场地等因素无法集结的,采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展,对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”(美国称之为“防错手法”)来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后,丰田公司又提出了第八大浪费,那就是忽视员工智慧潜能的浪费,他们认为很多的问题,工人都有很好的办法来解决。针对此点,丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性,比如,他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时,工人只需将管理人员叫到现场,说明自己的改进方法就可以了,剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行,工人就可以拿到奖励。他们要

求每个工人每月必须有一项创新或改进,并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足,以此来降低成本,增加利润。

四、对分公司的浪费现状分析。

在分公司现在的生产现场,浪费可以说比比皆是,我对现场进行分析后,认为现在分公司存在的浪费较为严重的主要有以下几方面:制

造过多/过早的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造不良品的浪费、多余加工作业的浪费。

其中制造过多/过早的浪费主要原因在于计划,由于计划的不合理,导致很多零部件制造过多或过早,现场需要的零件没有、不需要的零件生产了一大堆,从而占用了资金和场地;搬运的浪费主要是由于生产无序指挥,或因质量问题返修零部件而造成的;库存的浪费是由于害怕问题太多而导致停工的安全库存,以及因计划的变更或设计的改变,而导致的呆滞库存;制造不良品的浪费主要是由于返工、返修太多而造成的;多余加工作业的浪费主要是由于设计、工艺部门对一些不必要加工的零件要求加工造成的浪费,以及工序间零件的余量设置太多而导致的加工浪费。

五、对分公司的一点建议。

1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,并简化申请过程,工人只需将改进的方法提到审理组,其余填表、申报等工作就由审理组完成,每个工人提的改进方法都进行汇总,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。

最后,我想说,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。

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