方案具有明确的格式和内容规范，要求其具有很强的实践性和可操作性，避免抽象和假大空的内容，那么具体如何制定方案呢？下面是小编为大家整理的《品类管理课程考核方案》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：品类管理课程考核方案
超市商品品类管理
超市在推行和实施商品品类管理中，需要有一种简单易行、循序渐进的步骤，并为各步骤制定详细计划。
结合多年工作经验，在这里介绍一个通过三阶段来推行商品品类管理的方法。
超市商品品类管理
1、货架陈列管理阶段
这是品类管理的基础性阶段，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。比如：一个商品销售很不好，但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以，但在洛阳乃至河南全省目前还达不到这种水平。如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并能和总部有很好的沟通，把具体情况反馈到总部，说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的公司来说，要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。
2、品类指标管理阶段
要管理好众多的品类，希望品类能达到最高销售，在与对手同商品品类的竞争中处于优势地位，那首先就要做到：为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与企业品牌的关系。当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行，这时公司总部需要调整的只是指标，而不是每个人的思想和做法。
3、品类发展管理阶段
本阶段主要任务是：谋求各商品品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过公司提供的商品附加服务，使商品品类能赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。
不同的品类对于公司来说可以有不同应对策略，如:有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是树立公司的品牌。即使是相同的商品品类，对于相同业态的竞争对手来说，发展策略都可能不同，例如同样是中型超市，有的公司是靠卫生纸给顾客带来方便，而有的公司会利用卫生纸去建立低价形象。
当我们为品类制定了相应的发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。
通过商品结构研究，进行合理的商品线规划，实现高效的商品组合、高效的价格策略、高效的促销、高效的商品陈列，这些对企业赢利能力提升所带来的价值，无论怎么强调都不为过。
第二篇：做好品类管理 提高门店销售
对于品类管理，大部分门店都是再熟悉不过了。自2006年以来，美宜佳就开始对商品实施全新的品类管理，首先与高露洁公司合作，建立了口腔护理中心的品类管理模式，取得了良好效果。2008年，又先后对酒类、巧克力、方便食品、口腔护理、防蚊防虫等17个类别逐个进行了专项的品类管理，这一创新举措，在为美宜佳商品带来强大竞争力的同时，也大大方便了我们门店对商品的选择，也尽可能地满足了消费者对商品的多重需求。正因此，我们美宜佳“全面推行品类管理工作”的创新案例通过网络投票，票数达18.5万，最终获得广大群众及专家的认可，当选为“商贸东莞十大创新案例”。
品类管理说到底就是商品类别管理，即以消费者需求为基础，通过数据分析，对商品按类别进行集中陈列，然后对门店类型、门店布局、货架分配、品类结构等方面进行合理组合从而更加方便满足消费者需求，最终提高门店销售额和毛利额，进而使门店商品结构达到最大优化。主要特点表现为：在正确的时候，选择正确的商品，放在正确的地方。商品陈列的基本原则按类别品牌集中陈列。品类管理对我们门店来说，说到底就是优化商品结构和商品陈列。
2009年公司将继续实施单个商品类别的品类管理，对全部商品类别再实施新一轮品类管理，具体包括品类计划制定、品类盘点、品类类型确认、滞销商品处理、补充报货、商品陈列上架、品类分析报表应用维护等等，以服务在线为基础，通过重点利用门店空间品类分析报表，来逐步推进品类管理。实践证明，我们门店实施品类管理，有以下好处：
1、通过对商品有效组合，可以提高客单价，带动高毛利商品销售;
2、通过对货架的合理陈列，可以最大限度利用门店空间;
3、淘汰滞销单品，引进有竞争力商品;
4、按季节性不同对商品进行合理经营，提高门店销售和竞争力;
5、通过有效促销，提升门店形象，增加营业额。
那对于品类管理，我们门店应该怎样才能做好呢?首先，为了保证商品库存和销售数据准确，我们门店需要进行品类盘点，仔细做好每个类别的盘点，为接下来的品类分析打下坚实基础;接下来，我们门店就要合理确认品类类型，是A类、B类、C类，还是D类等等，这需要我们门店根据店铺面积和周边商圈的实际情况来进行确认。品类类型确认是我们门店实施品类管理的一个关键步骤，因为门店空间的品类数据都是根据品类类型来分析的。如果我们门店品类类型确认不准确，品类数据分析很有可能就是错误的。其次，我们门店要根据结构调整表调整商品品类结构，根据陈列图来进行品类陈列，使店里的每个货架都能给我们带来利润，最终达到优化商品结构和商品陈列的目的。
品类管理是我们零售行业一种科学系统的管理方法，它不是速效药，更不能短期内迅速解决各种问题。品类管理需要我们广大门店与公司总部长期共同努力才能实施得更好。
门店提高销售的法宝
时间：2008-08-26 15:59 来源： 连锁山东
大多数的情况下，我们都简单把门店的销售额等同为客单数乘以客单价，在实际的操作中也会重视从客单数和客单价上提高门店的销售额，殊不知在重视这两点的同时，我们也忽视了很多对于提高门店的赢利能力有帮助的控制点。
首先我们看看门店利润的几种不同的计算公式： (1)利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用
(2)利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用
(3)利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用
(4)利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用
(5)利润=单品销售额*单品数*平均毛利率-经营费用
上面的公式中，公式(1)是我们最熟悉和被普遍运用的，其他的几个公式一般都不怎么重视。然而在实际的门店运营中合理全面的控制门店的赢利点对于利润能力的提高是极为重要的。从上面的公式中我们可以看到除了客单价、客单数等我们经常提到的控制点外，还有平均毛利率、经营费用、坪效、坪数、人效、人数、时效、时间量、单品平均销售额、单品数等众多不被重视的控制点。
一、利润=客单价*客单数*平均毛利率-经营费用
本公式中对于利润有4个控制点：客单价、客单数、平均毛利率、经营费用
客单价：这个控制点可以简化的理解为如何让顾客一次性购买更高金额的商品;客单价=顾客购买商品数*平均商品价格，从这个公式中我们可以很容易的发现提高客单价的出发点有两个方面，如何让顾客购买更多的商品和如何让顾客购买更高价格的东西。
1、如何让顾客购买更多的商品：有吸引力的商品价格和促销活动、良好的动线设计、商品布局、商品陈列、还包括舒适的购物道具、卖场环境和服务。
2、如何让顾客购买更高价格的东西：有意识的推介同一商品的大包装规格、同一商品的捆绑销售，不同商品的关联销售，贵重、高价值商品的专业化营销，超前或是完善的售后服务等。当然团购和批发也是提高客单价的非常不错的方法。
客单数：有效的客流数，即来卖场后买单的客流数，对与这个控制点我们也可以从两个方面来考虑，如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。
1、如何吸引更多的顾客前来卖场：吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等。
2、如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流：良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等。
平均毛利率：平均毛利率=毛利额/销售额，从这个公式来看提高毛利率可以从提高总毛利额和降低总销售额考虑，有人会认为要降低销售额与我们的目标是相违背的，的确是这样，因为对于经营来说我们更重视毛利额，我们的最终目的是赢利，可以把公式变化成一个对我们有利的形式：毛利额=销售额*平均毛利=单品平均销售额*单品数*平均毛利率，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。
如何提高毛利率呢?这就需要我们的管理人员能够了解商品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利商品和畅销商品的关系，能够用畅销商品带动高毛利商品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的商品，在不影响畅销商品销售的情况下主推高毛利商品。
另外从公式中我们也能看到销售额=单品平均销售额*单品数，有效的商品数和商品的平均销售额也是需要我们关注的问题，这将在后面具体提到。
经营费用：经营费用是一个防守的控制点，通过对它的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的盈利的提高，并且他的控制力是有限度的。经营费用包括可控的经营费用和不可控的经营费用。
可控的经营费用包括：人工成本、存货损耗、水电暖、耗用品、修理费、营销费用、运输费、通讯费、环境费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益。
不可控的经营费用包括：租金支出、折旧及摊销等。对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置，在已形成和定义之后如果有空闲的资源要积极的转嫁出去，比如再出租和出售等。
二、利润=坪效*坪数*平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：坪效、坪数、平均毛利率、经营费用，由于平均毛利率和经营费用在前面已经有了分析，所以在本节和以后的各节中将不再重复。
坪效：即每平米面积上产生的销售额。在现实的工作中，我们经常定义坪效=销售额/坪数，把坪效定义为被动的量，这是不对的。如果我们把公式变换成销售额=坪效*坪数，对于我们的工作更加有意义，这样坪效就变成了一个积极的量。
特定面积上经营的商品项目和具体的商品(包括本区域的气氛布置、商品布局、动线等)是影响坪效的主要因素。对于我们的卖场来说每一寸位置都是需要付租金的，并且租金相同，如何及时发现、并整改产出过低或不合理的区域是管理人员提高门店盈利能力的一个重要控制点。
坪数：一般来说，坪数是事先已经给定的量，是不能更改的，但我们也知道在已给定的面积内有些地方是能够产生出利润而有些地方是不能产生利润的，也就是对于利润来说有些面积是有效的，而有些面积又是无效的，这就涉及到了一个“有效坪数”的定义。对于管理人员来说如何减少无效坪数，使无效的坪数转变为有效的坪数也是提高门店赢利能力的一个控制点。
三、利润=人效*人数*平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：人效、人数、平均毛利、经营费用
人效：与坪效一样，坪效常常被定义为：人效=销售额/人数，也是一个被动的量，这是不对的，把公式变化成销售额=人效*人数，从而使人效成为一个积极的量，对于管理者的工作更加有意义。
对于零售业的工作来说，每日的工作量大体是相同的，也是有规律的，在符合劳动政策的情况下，用更少的人员完成所有的工作是提高人效的方法，当然要达到更少是与员工素质(包括心态、品质、技能等)、管理人员的管理技能(合理的分配工作、员工排班、员工激励等)息息相关的。
人数：人员是根据岗位的需求设置的，它一般也是一个定量，但如果这个定量不合理是可以更改这个人为的定量的。影响人数的因素有人效、流程、岗位设定等，在任何合乎法律规定的情况下人员的变化能够带来利润的增加对于公司的运做来说都是合理的。
“隐性人数”，是一个值得关注的问题，在卖场中由生产商或经销商提供的促销员，他们不涉及公式中人数和经营费用的变化，却可以极大的提高人效，对于“隐性人数”的控制应该引起所有管理人员的注意。
四、利润=时效*时间量*平均毛利率-经营费用
本公式对于利润有4个控制点：时效、时间量、平均毛利、经营费用
时效：通常人们所了解的时效是一个平均的量：时效=销售额/时间量，这种对时效的理解淡化了不同时间段时效高、低的区别，容易被管理人员忽视。往往管理人员大体都能知道一天的客流高峰期和低峰期，却只认为这是规律，没有想过去改变这种情况。如果门店能在时效的低峰期，采取适当的方式比如：针对该时段的促销活动和商业推广等，将会使低峰期的时效得到一定程度的提高。正如现在正在被广泛运用的“淡季促销”。
时间量：从公式来看随着时间量的增加，销售额是有增加的，但是时间量的增加也会带来经营费用的增加，另外还存在的问题是能够增加的时间量都是时效较低的时间段，所以是否增加时间量必须考虑其所带来的毛利增加是否能抵消经营费用的增加。
与此相同的问题是对于时效较低的时间段(初始营业和即将停业的时间段)能否减去不营业，也要看该时间段的利润情况。目前业内就存在上午不营业的门店。
五、利润=单品平均销售额*单品数*平均毛利率-经营费用 本公式对于利润有4个控制点：单品平均销售额、单品数、平均毛利、经营费用
单品平均销售额：商品的陈列对于商品的销售是致关重要的，同一商品陈列在不同的位置其销售额可能有天壤之别，但是由于地域性和消费者消费能力的不同商品和商品之间的确存在某些差别，会分别出个A、B、C、D等级，作为管理人员毫无疑问应该了解这些差别，并合理的陈列。
但更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的商品，并采取适当的措施发挥其潜能，并能让C、D类商品合理的享有基本的权利，让A、B类商品带动C、D类商品的销售。总的来说就是让所有的商品发挥其应有的销售能力。
单品数：这里谈到的单品数也是一个有效的量，因为产生不了销售的单品对于卖场经营的影响反而是负面的，从另一个方面来看，有效的单品数越多整个卖场产生的利润越大，所以及时有效的新品引进也可在一定程度上提高卖场的利润。
KA門店操作管理办法
有终端就必有人服务有人服务终端才能产生业绩 业务员的重要性
由于现代化终端快速的发展,必须有人在终端服务才能产生销售量,而门店业务员的工作主要是在终端服务,提升公司产品在终端的销售量. 大多数的终端都为连锁性,有经常性的促销活动在举行,所以门店业务员是一个相关专业的工作,有好的终端服务可以增加销售,防止问题的产生. 门店业务员的重要功能
1. 作好终端门店公司产品商化工作,增加门店销售量. 2. 管理终端门店库存量,减少终端门店缺货脱销及降低退货. 3. 督促门店进货,增加上架品项的点货率,增加销售业绩. 4. 督促经销商送货,減少平時缺貨及因避免缺货罚款. 5. 作好门店服务,建立与门店人员的客情关系,减少费用支出提高单点销售量. 门店业务员的职责(一) 1. 门店业绩达成-增加单店的销售量. 2. 促销办法执行-促销信息传递,促销价格确认张贴POP,TG位置确认,电脑价格确认. 3. 门店人员沟通-业绩促成,促销说明,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理,抱怨及问题解决. 4. 客情维护-拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员. 5. 库存盘查-安全库存量检查及纪录实际销售纪录 门店业务员的职责(二) 1. 陈列面商化-商化行为:商品陈列位置,品项及,陈面,排面整理及清洁. 2. 建讥订单取得 3. 配送追踪. 4. 导购人员督导-督导导购员工作及出勤状况 5. 退货及不良品处理
6. 平常时品项维护及价格确认. 7. 竞争信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合 8. 访谈纪录及问题回馈 门店业务员标准作业流程 拜访行程安排. 拜访前的准备工作. 拜访时必须执行的工作 . 拜访后应做的工作 . 拜访行程安排(一) 1).首先了解自己的区域范围及客户数
2).先将分区经理交付区域内客户作分级, 以分三级为原则,即A,B,C三级. 3).分级以业绩量,库存量,来客数作为分级依据
4).拜访频率：对不同级别的超市、卖场采取不同的拜访频率: A:大卖场/特大型超市每周 三次. B:中型卖场/超市每周二次. C:普通卖场/小型超市/连锁店每周一次. 拜访行程安排(二) 5).行程安排技巧: (1). 通过地图彻底了解区域的地理情况,包括地理范围,街道界限,交通路线及设施等. (2).通过客户档案--彻底了解区域 的客户情况,客户数量,客户类型,客作业习惯. (3).通过实际交易营业额--了解客户级别等. (4).依路顺,拜访时间,作业时间,客户作业规范,正确设计行程. KA門店客户分级 KA門店客户拜访次数 每周三次/6 家=6 X 3 = 18次 每周二次/11家=11X 2 = 22次 每周一次/35家=35X 1 = 35次 每周六个工作天75÷6大约=12.5 以12~13次为基础规划路线 拜訪行程安排准备工作
整理有交易的终端客户资料. 将客户分级级. 了解终端客户拜访时间及路程时间. 安排KA人员每一周日常拜访行程. 以实际的客户拜访数作为人员考虑的重点. 最终考虑因素是以服务终端效率. 拜访前的准备工作(一) 报表准备: 1).客户资料卡 2).拜访日报表 3).建议订货单
拜访前的准备工作(二) 作业工具准备: 1. 促销協議書. 2. DM,TG協議書 3. 产品目录产品规格. 4. 报价单及价目表. 5. 名片. 6. 计算机. 1. 笔. 2. 工具刀. 3. 双面胶或胶带. 4. 陳列商化工具. 5. 促销赠品. 6. 清洁工具. 拜访前的准备工作(三) 拜访前的自我检查: 1).检查服装仪容. 2).检查报表及作业工具. 3).检查车辆及车票. 4).确定拜访行程. 5).了解交通及天气状况 拜访前的准备工作(四) 拜访前的确定工作事项: 1).了解主管交办事项 2).确定拜访目的 3).本日重点工作
4).优先问题处理
拜访时必须执行的工作(一) 1. 督导促銷員工作及出勤状况. 2. 商化行为:商品陈列位置,品项及,排面整理及清洁 3. 退货及不良品处理 4. 商品配送追踪 5. 正常价格确认 6. 促销价格的確定 7. 助陳物使用 拜访时必须执行的工作(二) 1. DM价格确认. 2. TG位置确认. 3. 门店电脑价格确认. 4. 实际销售纪录. 5. 安全库存量检查及纪录. 6. 提出建议订货单. 7. 竞争品信息收集-促销活动,价格,档案,相关配合. 拜访时必须执行的工作(三) 1. 拜访收货员及主管,门店营业员库务管理员营业主管,部门主管,帐务人员沟通
2. 執行拜访目的-业绩促成,促销说明,价格确认,提出建议进货,退货及不良品处理,帐务问题处理. 3. 单店促销回报. 4. 访谈纪录及问题回馈报表纪录. 5. 進行客情维护.
拜访后应做的工作
1. 缴回对账单(借出单据). 2. 客户资料卡归档. 3. 填写及整理报表. 4. 提出紧急订单. 5. 确认(代送商)產品库存量. 6. 紧急事件报告. 日常作業管理办法
1. 固定拜访客户及拜访行程-每天___家/每周工作6天,总客户数____家/每人. 2. 固定晨会检讨工作-每日必须晨会每周开固定会议. 3. 填写拜访日报表 如附表. 4. 销售业绩达成表-依门店销售目标合计为门店业务员个人目标. 5. 主管协同拜访--主管人员必须安排固定行程协同拜访. 6. 主管定期检查门店主管应不定期检检门店业务员拜访行程的准确性及工作是否落实
KA就是大型的零售商场，应该也是农夫公司的重点客户即(Key Accout)。 1.产品进场：提供贵公司的营业执照、税务登记证、卫生许可证和贵公司的产品明细(商品全名、条码、规格和箱容)价格明细(进价、建议零售价)去商场采购部门的负责烟酒的采购员谈进场，看他们有什么要求贵公司是否可以接受(一般强势点的卖场都要有进场费)
2.铺货率：这个概念不是KA的概念，而是传统通路的概念，KA就是贵公司的重点客户，铺货率应该是100%(即贵公司的所有的产品都应该在商场上架)
3.陈列参考一下，这个说不清楚，因地制宜 一：方法
1、货架层数：1。2米到1。7米为黄金位置 1。货架底层到第二层销售增加34% 2。第二层到黄金层销售增加63% 3。底层直接到黄金层增加78%
2、客流方向：从价格低的到价格高的
3、货架内部：底层到高层，价格由低到高
4、黄金层根据商品贡献，费用贡献以及推荐商品等具体情况而定
5、技术应用：1。按品牌或颜色等容易聚合的方式来按版块分布商品 2。陈列面以及库存装饰区在高于1。7米的地方
3。每层商品叠放高度按二指原则放置。商品之间保持一指距离。 4。商品保持正面展示，尽量不要用护栏。
6、动线布局：将有增长潜力和高毛利商品放置在更好的位置上。
7、同类商品纵向分布，方便顾客选择，节省顾客时间 二：问题
1、分 类：1。产品线交叉，版块分布不好 2。采购对货架能陈列数不清 3。门点人员不知道如何陈列 4。分类横向分布
5。按材质陈列，最好能按用途陈列
2、丰 满：1。缺货
2。陈列间距不合理
3、包装规格：1。上大下小，头重脚轻
2。大包装陈列在黄金位置上，造成顾客提前消费，降低其他商品动销率
3。小配件陈列在货架最底部
4、美 观：1。不合理使用陈列道具
2。样品和库存在货架上没有分开 3。大面积的留白背板
4。货架顶部库存商品叠放不齐 5。商品色块不齐
5、便 利：1。拿取不便
2。部分商品无测试台(例：灯泡)
3。使用货架前栏网，造成视线阻隔，拿取不便 4。过于密集的商品间距
5。缺乏店内引导性展示(例：排行榜，说明牌)
6、价 格：1。手写价签
2。大箱商品没价格，不便计算 3。价格签缺乏美观度 4。生鲜的价格签不卫生
KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力!KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几
十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机!KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理!剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗?当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗?你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗?
概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密!那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢?下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：
首先，KA经理必须是一个资源保障者。
这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA 卖场是不会认你的!所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。
第二，KA经理必须是一个问题解决者。
只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题„„，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的!有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了!
第三，KA经理必须是一个专业提供者。
因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎?工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧!你会有不断的惊喜!
第四，KA经理应该是资讯的援助者。
这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。(不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧)。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大!在制定新的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持!
第五，KA经理应该是沟通的促进者。
KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立;反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗!风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油!这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售;更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你!
第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。
在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作?你当认真思考!因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。
我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：
KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置?当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩!你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的!要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：
一、KA经理必须具备的基本素质
1、得体的外在形象
窈窕淑女，君子好逑;儒雅绅士，淑女也好逑!每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。
2、良好的内在涵养
内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。
二、KA经理必须具备的能力 俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。 简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：
1、沟通能力。
KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。 “沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要!!
2. 协调能力。
这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。
3.谈判能力。
不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。
4.管理能力。
包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。
在当前激烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的发展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧!
第三篇：1.药店品类管理营销宝典目录（精选）
目
录
一、关于编写本书的说明…………………………………………………………….P1
二、关于作者和编委………………………………………………………………….P3
三、本书引用的主要工具和方法…………………………………………………….P6
四、关于嘉信光华及门店整改方法………………………………………………….P6
五、本书考题及回答要点…………………………………………………………….P9
第一篇
寻找药店利润的来源
第一章
药店竞争重点的转移……………………………………P1-1 ① 商品结构准备好了吗—让商品扮演不同的角色……………P1-2 ② 专业服务准备好了吗—从”坐等”到“上门”服务……………P1-3 ③ 零售管理技术准备好了吗—从地面到空中…………………P1-5 ④ 药店发展和整改的周期性……………………………………P1-8 ⑤ “您的药店够in吗”?-摘自《医药经济报》 ………………..P1-10
第二章
零售连锁药店的利润来源在哪里………………………P1-14 ① 降低运营费用给药店带来的利润……………………………P1-14 ② 提高销售数量给药店带来的利润……………………………P1-14 ③ 降低采购成本给药店带来的利润……………………………P1-15 ④ 提高综合单价给药店带来的利润……………………………P1-15 ⑤ 提高药店综合单价的方法……………………………………P1-16 第三章
厂商资源的争夺与有效利用……………………………P1-17 ① 谁在掌控药厂资源……………………………………………P1-17 ② 您了解自己拥有的资源吗? ……………………………...…P1-18 ③ 别让资源从你身边溜之大吉…………………………………P1-18 ④ 嘉信光华药店造市模型………………………………………P1-19 第四章
药店“品类管理：变口号为立即行动”
—摘自《中国医药报》……………………………………………P1-22
第二篇
从单品营销到品类营销(销售和毛利双增长≥26%
第一章
药店品类管理的概念、特点和应用………………….P2-2 ① 什么叫药店品类管理?………………………………………P2-3 ② 药店品类管理的特点?………………………………………P2-4
目
录
第二章
药以类聚-如何划分药店品类………………………...P2-8 ① 什么叫药店的经营策略?……………………………………...P2-8 ② 目前中国药店经营策略和品类策略中的问题……………….P2-9 ③ 什么叫药店品类……………………………………………….P2-11 ④ 如何划分药店品类…………………………………………….P2-13 ⑤ 划分药店品类的好处………………………………………….P2-14 ⑥ 药店品类的角色……………………………………………….P2-16
第三章
人以群分-消费者细分与顾客特征研究……………...P2-18 ① 消费者类型及其特征………………………………………….P2-18 ② 如何做消费者细分…………………………………………….P2-21 ③ 顾客类型及其行为研究……………………………………….P2-25 ④ 人药匹配—提高动销率、降低慢销和
不动销商品、培养竞争性品种………………………………P2-26
第四章
高效的产品组合、陈列、补货、促销和新品(类)引进原则
① 高效的产品组合………………………………………………P2-29 ② 高效的货架管理………………………………………………P2-33 ③ 高效的定价与促销……………………………………………P2-36 ④ 高效的补货……………………………………………………P2-39 ⑤ 高效的新品(类)引进………………………………………….P2-41 ⑥ 国外在药店内引进了哪些非药品品类………………………P2-43 ⑦ 药店的品类评估………………………………………………P2-46
第五章
药店企业改进业绩的流程和方法………………....P4-48 ① 成立品类实施工作组和各自的职责…………………………P2-48 ② 选择试点门店进行整改………………………………………P2-50 ③ 客户及客流量特征调查与解析………………………………P2-50 ④ 竞争门店情报收集与分析……………………………………P2-50 ⑤ 店内观察与品类销售数据解析………………………………P2-51 ⑥ 对门店实施整改………………………………………………P2-52 ⑦ 公司层面的变化………………………………………………P2-55
目
录
第六章
如何快速确定药店整改方案…………………………..P2-57 ① 商圈范围的确定和竞争店情报收集与解析…………………P2-57 ② 门店客户特征调查与解析……………………………………P2-58 ③ 门店客流量/成交率/客单价收集与解析…………………….P2-59 ④ 店内观察与品类销售数据解析………………………………P2-60 ⑤ XXX店的定位和整改要点……………………………………P2-63
第三篇
药店企业如何从供应链中要效益
第一章
医药行业供应链的变迁…………………………………P3-2 ① 传统医药行业供应链模式……………………………………P3-2 ② 新供应链模式的产生…………………………………………P3-3 ③ 给药店企业的启示……………………………………………P3-3 ④
“圈子”、”钢丝绳”和”平衡杆” ……..………………………P3-4 第二章
寻找供应链中的”金蛋蛋”………………………………P3-6 ① 改进供应链的工作流程………………………………………P3-6 ②
供应商业绩改进带来的利润………………………………...P3-7 ③
审查药店是否有能力降低成本的方法...……………………P3-8 ④
影响采购能力提升的5大因素...…………………………….P3-9 ⑤ 成功实施供应商管理的5大秘诀...…………………………..P3-15 第三章
供应商价值评估的方法…………………………………P3-27 ① 供应商价值评估的方法...……………………………………P3-27 ② 供应商评估与管理技术让你找到连锁药店的“金蛋蛋”
-- 摘自《中国医药报》 ...……………………………………P3-29
第四篇
让一线人员动起来
第一章
销售预算概念、意义和方法…………………………..P4-2 ① 什么叫销售预算...……………………………………………P4-2 ② 销售预算的意义...……………………………………………P4-3 ③ “手心手背都是肉”—摘自《中国医药报》………………...P4-5 ④ 如何制定销售预算...…………………………………………P4-7
目
录
第二章
销售预算表的内容和各部门的职责…………………..P4-9 ① 销售预算表包括的内容………………………………………P4-9 ② 不同部门的主要职责划分....…………………………………P4-11 ③ 各部门岗位说明(样本) ....……………………………………P4-12 第三章
如何兼顾团队与销售精英………………………………P4-15 ① 企业精神、价值观与员工行为………………………………P4-16 ② 门店100分惩罚项目和30分奖励项目………..…………......P4-17 ③ 一线人员工资设计与平衡……………………………………P4-22 第四章嘉信光华《药店“人财”制造训练营》系列课程……….P4-25
第五篇
药店品类管理软件技术
第一章
药品的分类与编码技术………………………………..P5-2 ① 药店企业对商品进行编码的必要性………………………..P5-2 ② 数据采集和储存的主要硬件设备…………………………..P5-2 ③ 药品如何分类和编码………………………………………..P5-3
第二章
药店品类管理技术静态功能说明……………………..P5-5 ① 手动和自动客流量记数器…………………………………..P5-8 ② 可识化位置服务技术………………………………………..P5-9
第三章
不可或缺的管理技术……………………………..P5-13
第四篇：2012年全区危险化学品安全监管和非药品类易制毒化学品管理工作要点
广西壮族自治区
安全生产监督管理局文件
桂安监管三(2012)9号
2012年全区危险化学品安全监管 和非药品类易制毒化学品管理工作要点
一、总体思路
按照国家、自治区关于深入开展“安全生产年”活动的部署和2012年工作安排，围绕国发„2011‟40号文件的贯彻落实，以夯实危险化学品安全生产基础为目标，深化安全生产基础建设，突出落实企业安全生产主体责任、安全标准化、分级监管三大工作主线，强化安全监管，严格安全准入，深化隐患排查整治，严厉打击违法非法生产经营建设行为，加强信息化建设和推广先进技术应用，推 1 动企业进一步改进安全生产条件，提高安全管理水平，有效控制安全生产事故，促进全区危险化学品安全生产形势进一步稳定好转。
二、工作目标
——安全生产形势稳定好转。全区危险化学品生产安全事故死亡人数控制在目标考核范围内。
——企业基础进一步增强。巩固危险化学品企业主要负责人安全生产履职情况定期报告制度，深化危险化学品生产企业聘请专家或委托中介服务机构开展安全隐患排查长效机制，全面开展安全标准化建设，到2012年年底，全区危险化学品生产、储存企业达到国家三级以上安全标准化水平。
——安全生产保障能力持续改善。督促城市防护距离不足的危险化学品企业强制搬迁到产业集中区或化工园区,巩固重点监管危险工艺自动化控制改造成果，新建涉及“两重点一重大”的生产、储存装置必须装备自动化控制系统，高度危险和大型装置要有紧急切断措施;启动涉及重点监管危险化学品的生产、储存设施和危险化学品重大危险源自动化监控系统改造提升工作。
——安全生产监管能力有效提升。加大危险化学品安全监管人员专业知识培训，大力提升监管人员能力;初步建成危险化学品安全监管信息平台，探索建立危险化学品重大危险源监控，提高监管的科学化、信息化水平;规范行政许可，强化属地监管。
三、工作措施
(一)深化落实企业安全生产主体责任
2 1.继续做好国发„2011‟40号文件及相关配套文件的宣传贯彻工作。通过举办专题会、培训班、业务讲座等方式，充分利用工作简报、内部杂志、网络等媒体，加强对国发„2011‟40号文件和《危险化学品安全管理条例》及配套文件的宣传，进一步巩固危险化学品企业主要负责人安全生产履职情况定期报告制度，强化企业主体责任意识，形成人人关心危险化学品安全生产的良好社会氛围。
2.深化和规范企业隐患排查治理。深化危险化学品生产企业聘请专家或委托中介服务机构开展安全隐患排查长效机制，指导危险化学品企业建立健全安全管理机构，强化主要负责人、实际控制人的责任，严格安全生产管理，完善安全隐患排查内容，逐步建立隐患排查治理自查自报信息系统，持续排查和整改安全隐患，不断规范企业隐患排查治理工作，提高安全保障等级。
3.全面开展安全标准化建设。按照国家安全监管总局新发布的危险化学品安全标准化规范和评审管理办法，全面加强安全标准化建设，2012年底，危险化学品生产、储存企业达到国家安全标准化三级标准，重点骨干企业达到国家安全标准化二级标准。开展危险化学品经营企业安全标准化和企业岗位达标和专业达标工作，提高安全标准化覆盖面。
(二)严格危险化学品安全管理
4.强化安全生产分级监管。进一步完善安全生产约见警示、黄牌警戒制度，凡发生死亡事故及燃爆事故的一律列入约见警示名
3 单并予以通报。制定安全生产监管执法计划，对企业实行分级监管、分类指导，促进企业抓好整改提升和巩固工作。
5.加强危险化学品“两重点一重大”的安全监管。制定2012年广西危险化学品安全专项整治方案，巩固重点危险工艺自动化改造成果，对未按期完成自动化控制改造的企业，依法实施关闭;贯彻《危险化学品重大危险源监督管理暂行规定》，开展危险化学品重大危险源辩识及备案工作，建立全区危险化学品重大危险源数据库;启动涉及重点监管危险化学品的生产、储存设施和危险化学品重大危险源自动化监控系统改造，力争用3年时间完成改造任务。
6.加强城镇化工企业的整治。全面开展城市危险化学品安全生产现状调查，摸清生产、储存、经营危险化学品的种类、数量、安全风险、监控措施、周边环境安全状况等，督促城市防护距离不足的化工企业强制搬迁到产业集中区或化工园区,对涉及危险工艺、有毒化学品、安全生产设施设备老化、周边居民密集等高风险企业制定整治方案，加快实施搬迁转产或关闭工作。
7.加强危险化学品输送管道整治。贯彻落实《危险化学品输送管道安全管理规定》(国家安全监管总局令第43号)，加大穿越城市公共区域的危险化学品输送管道的整治力度，督促企业落实管道安全管理责任，实施安全风险评估，完善基础档案资料，强化日常巡查维护，建立监测预警机制。
8.加强危险化学品建设项目安全设计监督管理。对涉及“两重点一重大”的危险化学品建设项目，设计单位要按照《化工建设
4 项目安全设计管理导则》(AQ/T3033-2010)的要求，开展初步设计和施工图设计安全审查，新建大型和危险程度高的化工装置，必须装备集散控制、紧急停车系统和安全联锁系统，实现自动控制。重大危险源涉及的压力、温度、液位、泄漏报警等重要参数的测量要有远传、连续记录提高装置安全可靠性，对由于设计不完善造成生产安全事故的，依法严肃追究设计单位的责任。
9.进一步加强危险化学品安全生产行政许可工作。加强安全生产许可证管理，按照《危险化学品生产企业安全生产许可证实施细则》(桂安监管三[2011]50号)要求，认真核查换证企业承诺事项落实情况，对构成重大危险源的企业，必须按照《广西危险化学品重大危险源辩识评估及登记备案实施方案》(桂安监管三[2012]4号)，开展登记备案，督促企业不断提高安全生产条件。严格危险化学品经营许可证和安全使用许可证审查。
10.积极探索推进化工园区安全一体化管理。按照国家安全监管总局《化工园区安全管理规定》，指导各地做好化工园区安全发展规划，开展区域安全风险评估，合理规划园区功能分区、产业布局和配套公用设施，严格安全准入，建立一体化安全监管、应急救援、安全培训、安全监控体系。
11.加强地方危险化学品安全生产法规标准建设。加快出台《广西壮族自治区实施<危险化学品安全管理条例>办法》的修订准备，及时制订或修订与国家安全监管总局《危险化学品经营许可证管理 5 办法》、《危险化学品建设项目安全监督管理办法》、《危险化学品安全使用许可证管理办法》等相配套的规范性文件。
12.完善危险化学品安全生产部门联席会议工作机制。加强安全生产综合监管，完善危险化学品安全生产监管联席会议制度，协调和督促相关部门做好港口和城镇危险化学品、大型危险化学品储罐区、危险化学品道路运输、危险化学品输送管道和使用危险化学品等方面的安全管理工作，定期研究安全监管的重要问题。
(三)强化基础建设，推动重点难点工作落实。
13.强化特殊时段的安全监管。在 “两会”、五
一、国庆和东盟博览会等重点时段，加强对液氯、液氨、液态烃等重点危险工艺、重点监管危险化学品、危险化学品重大危险源的综合安全监管工作。
14.继续深化危险化学品领域“打非”工作。全面清理危险化学品建设项目，严肃查处未批先建、擅自变更建设范围等非法违法行为并依法严厉处罚;强化安全生产许可证延期、换证工作，加强对停产、关闭企业的监管，防止企业无证生产;加强试生产延期企业的安全监管，防止个别企业借试生产延期之名拖延和逃避安全隐患整改。要严厉打击无证经营危险化学品行为。
15.严肃查处生产安全事故。要按照“四不放过”和“依法依规、实事求是、注重实效”原则，严肃查处危险化学品事故，严格事故责任追究，曝光非法违法导致危险化学品事故的反面典型，监督事故企业单位深刻吸取事故教训，认真落实有针对性的防范措施
6 并限期落实，以事故教训推动安全生产工作，切实提高安全管理水平，防止同类事故发生。
16.实施安全生产信息化工程。建立和完善全区危险化学品安全监管信息管理系统，在重点地区和重点危险工艺、重点监管的危险化学品、危险化学品重大危险源等重点企业先行试点，对危险化学品生产、经营、储存等各环节实行动态信息管理，逐步向全区推开。积极实施“金安工程”，提高危险化学品行政审批、隐患挂牌督办、监管信息统计的信息化水平，对剧毒化学品、非药品类易制毒化学品全面实施信息化管理，严格流向台账登记。
17.加大对基层工作的指导力度。深入重点市、重点县，开展针对性的调研督导，指导基层正确把握重点工作内容和具体要求，积极破解工作难点，帮助基层解决工作中遇到的困难和问题。加大对基层安监部门进行危险化学品监管相关专题业务培训，系统学习新修订的《危险化学品安全管理条例》和配套法规文件，提高基层安全监管人员业务水平。
(四)非药品类易制毒化学品管理重点工作安排
18.督促有关企业落实非药品类易制毒化学品管理主体责任，进一步完善并落实管理制度。指导企业健全主要负责人、分管负责人、销售负责人分工负责的责任体系，重点培育非药品类易制毒化学品管理示范企业。
19.制定检查计划，强化监督检查。把日常抽查和专项督查结合起来，按照分级、属地管理的原则，做到非药品类易制毒化
7 学品企业监督检查全覆盖;整顿规范非药品类易制毒化学品生产经营，重点抓好醋酸酐、三氯甲烷、甲苯、丙酮、硫酸和盐酸等重点产品流向台账登记的监管，建立专门的执法检查档案和统计台账。
20.做好非药品类易制毒化学品管理信息系统应用工作。充实非药品类易制毒化学品监管人员力量，加强非药品类易制毒化学品生产、经营许可和备案颁证季报以及企业非药品类易制毒化学品生产、经营年报工作，固定专人负责非药品类易制毒化学品管理信息系统填报和审核，按时上报季报、年报;积极探索创新非药品类易制毒化学品管理工作的方式、方法，进一步加强和改进非药品类易制毒化学品管理工作。
四、工作要求
(一)加强组织领导，切实落实监管责任。各级安监部门及有关单位要认真贯彻落实自治区党委、政府安全生产工作部署，加强组织领导，完善工作机制，切实落实安全监管职责，强化安全生产监督管理，确保各项工作稳步推进，取得实效。
(二)突出工作重点，大力巩固基层基础。各级安监部门及有关单位要认真分析研究本行业(领域)、本地区安全生产的突出问题，强化企业安全生产主体责任、安全标准化和安全生产分级监管，加快实施安全生产重点项目，着力强化安全生产治本措施，推动危险化学品安全生产形势的根本好转。
(三)严格监督考核，确保各项工作落实。各级安监部门及有关部门要完善安全生产目标考核制度，注重过程的考核，加强月度
8 跟踪、季度考核、年终总结，切实抓好重点时段、重点单位、重点部位的安全防范，确保全区危险化学品安全生产各项目标任务圆满完成。
二0一二年三月三十日
第五篇：管理人员考核方案
2012****** 职能管理人员年终总结述职考核工作方案
1.目的
******，为了全面总结一年来的工作业绩、经验教训和管理工作情况，客观和公正地反映职能管理人员，在实际工作中组织施工生产经营的现实表现、工作态度、工作成绩和工作作风，以及存在的问题与不足。为明年的开拓经营起好步开好头，打下坚实的基础，经过******集体研究决定：在全体职能管理人员中，进行2012工作总结和述职考核测评。
2.适用范围
2.1******年终总结述职考核工作方案，适用范围为职能管理人员及相关人员。
2.2具体名单如下：********。 3.年终总结述职考核测评的原则
3.1客观公正的原则，这是实施职能管理人员考核的前提条件，考核测评必须出以公心;
3.2 民主公开的原则，体现职能管理人员考核测评公开、公平和公正，切实体现民意;
3.3注重实效的原则，这是衡量职能管理人员，工作成绩与贡献大小的重要依据;
- 12由下一位人员继续述职报告。
7.2 采取职工群众打分、职能管理人员打分(本人不打本人分)和领导班子成员打分的形式，组织考核测评。总分为100分，打分的权重分别是：
7.2.1 职工群众打分占60分。其中最高分为60分以下，最低分为42分以上，超出此范围的打分，视为废票;
7.2.2 职能管理人员打分占10分。其中最高分为10分以下，最低分为7分以上，超出此范围的打分，视为废票;职能管理人员的总结述职报告人，本人不打分;
7.2.3 领导班子成员打分占30分。其中最高分为30分以下，最低分为21分以上，超出此范围的打分，视为废票;
7.2.4 采取现场打分，现场公布考核测评结果。 7.2.5 具体详细打分细则，测评时另行公布。 7.2.6******专门安排2名专人，统一进行打分汇总工作。采取各去掉1个最高分，各去掉1个最低分，分别打分，最后汇总得出述职人员的平均分数，排出职能管理人员述职考核测评总名次。
8.奖励与处罚
8.1奖励：根据职能管理人员，述职考核测评排出的总名次，对前3名人员，分别给予奖励。获得第一名的奖励奖金800元;获得第二名的奖励奖金600元;获得第三名的奖励奖金400元。对获得奖金奖励的前三名人员，采取现场奖
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