品类管理,强化管理的必经之路

品类管理,强化管理的必经之路（精选12篇）

篇1：品类管理,强化管理的必经之路

品类管理，强化管理的必经之路

集团采购 陈勇冠

目前我司虽然已经有80多家门店，属于连锁经营，但是规模效益不明显，总部控制和服务门店功能有待加强；其次定位不清楚、缺乏有效营销策略、品类不够丰富、单品类占用店内资源太大等等问题也较为突出；再次，利润率低，盲目的价格战，没有把品类做精做细，品类库存周转率低同时畅销品在销售高峰又缺货严重，定价、商品组合不合理，促销方式单调等等问题也较为突出。那么，我们应如何作好品类管理工作？

一般品类管理的过程，是选取一个或几个品类，进行从品类定义、品类角色划分、品类评估、品类评分表、品类战略、品类战术、品类计划实施、品类回顾等八个步骤过程，品类管理是一个循环不断的过程。下面对品类管理的八个步骤进行概述。

第一步：品类定义。具体表现类别树上，类别树决定了公司经营的商品范围及商品归类方式。品类定义从消费者的需求、零售商的定位、购物者购买决策过程、品类趋势、零售商管理需求等方面来进行对品类的定义。随着市场的变化，类别树也会相应变化，比如以前没有专门的男士护肤类别，但近年来该品类发展良好，逐渐成为大家共识的一个独立类别。

第二步：品类角色划分。品类角色划分主要零售商导向和顾客导向两种。这里主要介绍以顾客为导向的品类角色划分。顾客导向的品类角色划分主要从品类对零售商的重要性、对消费者的重要性、对市场的重要性三个方面来评估划定。对零售商的重要性主要从销售和毛利两项指标进行评估，对消费者的重要则主要从消费者对该品类的购物频率来评估，对市场的重要性则由该品类的增长趋势来评估。

目标性品类突出商店的形象，是消费者选购某类商品的首选对象，对于目标购买者非常重要，同时能提高其他品类的销售、市场份额、消费者满意度。常规性品类向目标顾客提供稳定的、有竞争性的商品，满足消费者的部分日常需求，是消费者选购某类商品的首选对象。同时在创造利润，现金流量和投资回报方面扮演重要角色。季节、偶然性品类平衡销售额的增长及利润的收入，同时满足消费者的季节性需求。便利性品类提供顺带购买的机会，巩固商店“一站购物”的形象，并帮助提高利润，创造边际贡献。

第三步：品类评估。品类评估通过品类发展趋势、零售商销售表现、市场/竞争对手表现以及供应商财务、配送能力等方面来进行对一个品类的综合评估，如果说通过品类角色的分配，我们设定了不同品类对商店的不同的重要性，那么通过品类评估，我们找出了商店的优势和劣势，并确定了下一步的行动重点。第四步：品类评分表。品类评分表是对品类角色和品类评估的提炼与总结。品类评分表因品类角色不同会有所不同。如目标性品类，其特点是吸引客流，成为消费者购买首选，评估它的指标应以销售额、人流量为主，而不应以利润为主。对于便利性品类，其销售额有限，主要是满足消费者一次性购足的需求，评估其指标应以利润为主，而非销售量。

第五步：品类策略。我们会用到的策略可能会是提高客单价，强化形象，提高利润，吸引客流，减少缺货，刺激购买，教育，成本领先等等，那么首先需要回顾该品类的品类角色，确定可选择的策略，再根据评分表具体的评估结果进行

进一步明确的品类策略，并应用到具体的商品选择和促销选择上。不同的品类可有不同的策略，如：有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。

相同业态的零售企业，相同品类的发展策略都可能不同。例如同样是中型超市，有的靠卫生纸给顾客带来方便，有的则利用卫生纸去建立低价形象。

制定品类发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。

第六步：品类战术。品类战术主要包括：高效产品组合、高效新品引进、高效产品陈列、高效促销和定价和高效补货五个方面。

高效产品组合。高效产品组合的目标是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所谓重复性产品，是指功能及卖点类似、销售份额低、生意贡献小、占据资源的产品，亦称同质化产品。所谓多样性产品，是指能增加产品的深度和广度，从而更全面地满足消费者需求的产品。

高效新品引进。评估新品需考虑以下几个方面：

1、品类的特点－－包括品类角色、品类规模、品类差异化及品类策略等；

2、产品的特点－－包括产品的功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销售潜力；

3、市场支持－－如媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可；

4、店内推广活动；

5、供应商表现及合同条款。

高效产品陈列。陈列商品时需要考虑的因素主要有：

1、品类角色；

2、磁石理论；

3、产品的相关性；

4、购物者的购买决策树；

5、公平货架原则－－商品的货架空间是根据商品的表现（销售额、销售量、利润）来分配的。

6、陈列商品时需要考虑的其他因素（1）通道与客流方向（2）横向/纵向陈列（3）最佳陈列位置－－购物者的腰到视平线的位置是最佳陈列位。

高效促销和定价。在商品定价方面，主要要考虑四个因素：

1、价格策略。目前市场上主要存在两种价格策略：天天平价（EDLP)和高低价格（H/L)，还有一种价格策略适用于药店或卖场中的高值品类与便利性品类，被称为每日合理价格（EDFP)。

2、价格形象。零售商在消费者心目中的价格形象是由价格优势、性能价格比和价格诚信度三方面综合作用而形成的。

3、价格信息的传递；

4、价格与品类角色的关系。如目标性品类一般是采取竞争性的价格，而常规性品类则只需与对手接近即可。

高效补货。主要目标是以最小化的库存成本最迅速地满足消费者的需求。达成此目标是通过正确的时间、提供正确的数量、将正确的产品送到正确的地点。第七步：品类实施。这是整个品类管理最重要的阶段，一切的战略战术都将从这里付诸实践。实施品类管理的潜在障碍：

1、为了短期利益而放弃长远利益；

2、供应商与零售商的利益冲突；

3、供应商的选择；

4、公司管理层的关注程度；

5、品类经理中央控制与门店的灵活性。这些潜在障碍需要我们在整个品类实施过程中保持良好的沟通与协调，以保证项目顺利进行。

第八步：品类回顾。品类回顾的衡量指标主要是品类评分表中的内容。通过评估相应的指标，我们可以整体得回顾整个品类管理的实施情况。

品类管理是一套完整的、精细化的零售管理体系。它的实施必将给我们现有的工作方式和协作方式带来巨大的冲击，是一项需要公司上上下下、各个部门各环节的人员通力合作才可能完成工程。我们既要坚定地推进它，更要稳妥地保证它植入人人乐的管理体系。在全球经济寒冬来临之时，苦练出来的内功必将成为我们在春天到来之时最强有力的利器。

篇2：品类管理,强化管理的必经之路

价格是市场营销大师科特勒“4P”营销理论中的重要一P，其后是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出“4C”理论，商品的价格从生产企业角度思考转向从消费者角度思考，曰“消费者购买成本”。无论是“4P”还是“4C”营销理论，通过商品价格的杠杆作用，都可以影响市场的需求量，从而为企业达到短期或者长期营销目标，这里涉及一个需求价格弹性的概念，即商品与劳务价格的相对微小变动所引起的商品与劳务本身需求量的伸缩性变化。需求价格弹性实际上是商品因价格变动引起的需求量变动率与价格变动率之比，比如某保健品因价格下幅10％导致需求量增加20％，那么它的需求价格弹性就是2，如某心血管药品因价格下幅10％导致需求量增加1％，那么它的需求价格弹性就是0.1。它是用来衡量需求量变动对商品自身价格变动的灵敏程度，在不同的价格需求弹性下，商品的收益将有所不同，或成正比，或成反比，事实上每一种药品都有自己独特的需求价格弹性。

药店如果在不了解药品的需求价格弹性的时候贸然采用降价的营销手段，其风险是五五开，也许在不经意之间药店的经营收益为之丧失，一方面是浪费了药店宝贵的人力成本、物力成本和财力成本，另外一方面是损失了药店宝贵的竞争时间，

按照需求弹性与收益关系正比图，我们假设某维生素类产品的需求价格弹性为3，某药店销售该产品的原始零售价格为20元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是20元/盒X300盒，即6000元；如果药店为了短期收益快速增长，降价10％，零售价格下降到18元，根据需求价格弹性销售量增幅30％，即三个月内销售量是390盒，那么通过降价后的总收益为18元/盒X390盒，即7020元，通过降价药店的总收益增加了1020元，这也就是我们常常挂在嘴边的“薄利多销”了。也就是说当某类药品需求价格富有弹性的时候，降价是可以增加药店经营总收益的，反之，如果药店对于需求富有弹性的药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会降低，如上述案例涨价10％，将会导致销售量下滑30％，三个月的总收益就变成了4620元，较涨价前总收益减少了1380元。

按照需求弹性与收益关系反比图，我们假设某中高端心血管产品的需求价格弹性为0.2，某药店销售该产品的原始零售价格为50元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是50元/盒X300盒，即150000元；如果药店出于短期收益增长的目的将该药品降价10％，零售价格下降到45元，根据需求价格弹性销售量增幅2％，即三个月内销售量是306盒，那么通过降价后的总收益为45元/盒X306盒，即13770元，通过降价药店的总收益反而降低了1230元！如果药店针对该产品涨价10％，市场需求即销售量降低了2％，即三个月销售量为294盒，通过涨价药店的总收益增加到16170元，即增幅170元。当某类药品需求价格缺乏弹性的时候，降价是可以不仅不能增加药店经营总收益的，反而会降低药店的总收益，反之，如果药店对于这类药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会增加。

看来需求价格弹性这个概念对于药品是否应该涨价具有很重要的参考意义，那么如何评判一个药品或保健品的需求弹性的大小呢？

篇3：品类管理,强化管理的必经之路

目前, 基层县公司面对基础管理工作与大量急迫而又重要的阶段性工作发生矛盾时, 实践的结果, 往往是基础管理让位, 最重要的工作反而沦为最不重要的工作。用电信息采集一次安装质量存在较多缺陷, 抄表质量不高引发客户投诉, 基础数据不准确、不真实、不完整、不对应, 农网工程管理存在脱节现象, 等等, 其根本原因都是由于基础管理薄弱, 日常工作缺乏制度管理, 在发生重大问题或者被上级领导查出问题时会引起高度重视, 但对日常工作质量问题重视不够, 对结果难以有效掌控, 关键是保证制度执行的“根本制度”没有得到有效落实。同时由于缺乏对制度的实践检验, 也难以对制度完善提出切实可行的意见和建议。在营销管理工作中缺乏全过程的安排、检查、指导、反馈、分析和评价, 过程控制力度层层递减, 往往是事情发生后才开始反思, 制定举措, 没有提前做好防范措施, 没有真正做到“事前有计划、事中有控制、事后有考核、后续有改进”的全过程闭环管理。管理人员对“科学管理”的认识还不够清晰, 从“理”字上下的功夫还不够多, 制订的整改措施很多, 但真正行之有效的“管理措施”并不多, 还不能做到“以措施引导管理”, 在这些工作的推进和实践过程中, 营销基础管理薄弱、基层人力资源缺乏已经成为制约营销管理水平持续提升的瓶颈。

二、解决问题的途径和方法

基础管理是供电企业持续发展的坚实基石, 是实现供电企业战略目标的根本。营销业务基础管理涉及营销管理的各个方面, 包括业扩报装、线损管理、抄核收、客户服务、电能计量、用电检查及稽查等方面, 通过营销业务核对、“每月解决一个突出问题”、“遇问题即改善”以及严格执行良性的内部考核、奖励规定等主要方法, 形成营销基础业务闭环管理, 将营销人员的主要精力集中到能够为公司创造效益、提升形象的关键业务上来, 要以“防止老问题重复发生”为重点, 从基本制度管理和基础资料入手, 扭转“前面整改、后面照犯”的恶性循环怪圈, 为公司创造更大的效益。

三、解决问题的实践过程描述

方法一:建立“每月解决一个突出问题”的常态机制。通过细化目标、责任、程序和措施, 抓住营销业务基础工作中存在的难点和突出问题, 每月选定一个专项治理项目, 加强过程管理, 以流程控制促进质量改进, 取得成效后转入常态管理。在已相继开展的报修超时限、业扩报装超时限、抄表质量、供用电合同等突出问题专项治理活动的实践过程中都取得了实效。目前已杜绝了报修、业扩报装超时限问题, 抄表质量明显提升, 供用电合同存在的问题逐步减少。

方法二:坚持开展业务核对。结合乡镇供电营业所管理问题排查和县供电企业管理提升工作, 定期对营销重要政策性文件进行梳理、核对, 确保各级营销员工的学习、掌握和执行到位。对每月归档的客户报装资料、客户业务变更情况进行核对, 继续坚持分级核查、及时考核、良性循环、常态运行的内部管控机制, 在巩固和提高的基础上, 陆续对封印钳、营业用章领用、登记情况等各项基础业务开展核对工作, 并留存核对纸质资料, 实现营销业务闭环管理, 并逐步向营销各项关键业务延伸, 真正能够对本单位营销基础业务做到心中有数。

方法三:建立“遇问题即改善”的管控机制。县公司各级营销员工结合岗位实际, 将自己最需解决的难点问题提炼、概括, 选定一个主题, 从现状分析、改善目标和预期效果、改善措施、实施时限四个方面制定《营销重要问题改善任务书》, 由县公司主管领导按照目标要求按期组织对完善、效果、整改情况进行点评并监督直至完成。

方法四:严格执行良性的内部考核、奖励规定。将以上工作开展情况纳入《大通县供电公司营销工作质量内部考核、奖励规定》, 采取高频次、低额度的奖罚方法, 并在每月营销例会上进行通报, 通过长期坚持, 力促重点工作有序推进。

四、效果的评价

实践证明, 措施不在多, 而在于管用、有效。2011年以来, 我们以供电检查专项治理、审计检查工作为契机, 结合县供电企业和乡镇供电营业所管理提升工作, 认真总结经验教训, 从源头入手, 悉心查找工作中存在的薄弱环节, 在强化制度管理的同时, 开始推行依靠行之有效的工作方法, 建立扎实的基础管理常态监督和管控机制。实践证明, 大通县公司在供电服务, 高、低压新装报装资料, 供用电合同, 业务费收费, 故障报修服务, 行业分类及电价执行等业务方面的工作日趋规范。业扩报装业务进一步规范。杜绝了报修和业扩工单超时限问题。台区线损精细化工作取得长足进步, 合理台区占比提高了18个百分点。营配贯通和数据整治工作得到加强, 基础数据和信息一致性逐步完善, 费控客户已达5万余户, 占所辖11万客户的50%。通过我们长期坚持运用正确的基础管理方法, 大通县公司管理水平得到了有效提升。

五、对实践过程的思考

管理就是要善于抓住问题的关键。针对暴露出的每一个问题, 反思问题背后管理方面的短板, 通过梳理、归纳, 通过行之有效的管理方法进行防范, 否则一旦问题积累, 解决问题的成本将非常高。抓营销业务基础工作贵在坚持。审视营销工作, 从单个业务来说, 哪一项都不复杂, 但综合起来, 却不象表面看上去那么简单。客户群体的多样性、业务类别的繁杂性、“海量”业务的周期性, 都决定了营销业务基础管理的重要性, 基础管理不能靠突击, 只能靠管理中的“韧性”, 而要保持这种“韧性”, 除了机制保障以外, 还需要重要岗位的管理人员, 必须在繁杂的事务性工作中保持清醒的头脑, 始终绷紧基础管理这根弦, 长期坚持下去, 并逐步变恶性循环为良性循环, 然后在此基础上催生实质性的管理创新。

摘要：随着党的群众路线教育实践活动的深入开展, 解决群众反映的突出问题和供电服务“最后一公里”问题成为了农电工作的重要环节, 结合国网公司县供电企业和乡镇供电营业所管理提升工程的实施, 做好农电服务工作, 关系到民生问题, 事关重大。但随着95598全面集中, 国网公司的管控力度日益加大, 业务管理直接穿透到了基层供电所, 诸如基层员工严重缺员、年龄老化、技能水平低以及基础数据不对应、信息不准确等制约县公司管理提升的基层基础薄弱问题现在完全暴露了出来。面对国网公司自上而下精细化管理的要求, 要想将这些重点工作统筹兼顾的做好, 做为基层管理者必须通过积极探索、实践和积累, 总结出一套提高营销业务基础管理水平的方法。

篇4：金锣：“品类品牌化”的升级之路

“很多企业采用包装升级的方式高端化自己的产品，以应对消费升级的压力。除了考虑先进的包装技术可以更好地保鲜、保质之外，企业更多的考虑是希望通过包装美化带来‘眼球经济’，吸引消费者并促成购买。”资深行业分析师蒋从文分析说，“这会有一定的短期效果，却非长远之计。只有不断提升品质、创新品类，打造品牌引发心理共鸣、提供高品质的消费体验，才能真正赢得消费者。”

在第二十届世界肉类大会上，肉食行业的很多人士表达了类似的观点。金锣集团总裁郭维世认为，高端消费群体的崛起，呼唤品牌进行营销模式变革，企业要积极推行“品类品牌化”。“互联时代是‘品类需求，品牌选择’的新消费时代，要根据不同消费族群的不同消费需求进行市场细分和品类创新；要进行品类品牌化经营，培育明星品类品牌，引导消费升级。”正是在这种思维的指引下，金锣集团早已开始进行“品类品牌化”探索，并取得了初步成效，值得其他企业借鉴。

面对肉食消费新趋势，金锣集团认真研究细分市场，积极进行品类创新。目前，金锣集团的产品覆盖了从生鲜制品、熟制品、调味品到调理品的品类全线，满足了大众多元化、更健康、高品质的肉食消费需求，填补了市场上代餐、佐餐、休闲等个性化消费产品的缺失，为餐饮行业提供肉食系列解决方案。高品质的金锣产品不仅受到市场欢迎，更引发了肉食行业的跟随性升级，金锣集团成为中国肉食行业的“创新引擎”。

与此同时，金锣集团重视品牌对消费人群的深远影响，积极进行品牌化布局。在产业链领先和创造性跟随战略的基础上，陆续培育出一系列大众耳熟能详的明星品牌，如冷鲜肉高端自养品牌“优养”、中温突破型明星产品品牌“肉粒多”、高温换代型产品“无淀粉王中王”等。如今金锣集团已经形成了明星品牌矩阵，并为自己的产品打上鲜明的“健康肉制品”品牌印记，为消费者提供“健康动力，幸福生活”的消费体验，在中国肉食行业扮演“品牌领导”的角色。

从近几年金锣集团开展的各种活动可以看出，创新营销为其塑造金锣品牌发挥了重要作用。2010年，金锣集团赞助广州亚运会，为金锣品牌打上“健康”、“积极”的印记。2011年、2013年，娱乐明星姚晨和马伊琍先后代言肉粒多，以大气、贤淑的女性形象为金锣品牌注入温馨宜人的家庭气息。2014年，诙谐、阳光的主持人汪涵成为金锣无淀粉系列产品的代言人，推动金锣品牌进入品质新时代。显然，与行业内其他一些注重规模扩张、资本运作的企业相比，金锣集团选择了一条不同的道路——投入更多的精力与资源进行品牌建设和维护，在不断进行产品升级的同时，使品牌力得以持续增强。

通过灵活创新、贴近消费者的一系列营销活动，金锣形象地传递出“为消费者的幸福生活提供‘健康动力’”的品牌愿景，引起消费者共鸣，引导消费向“多元化、高品质、更健康”升级，驱动中国肉食行业健康发展。

篇5：连锁药店-----品类管理

1、品类管理划分之品项的划分

因为品类管理的最终目的是满足消费者的需求，因此，基于消费者需求的管理划分是最常见的，也是最重要的。品项的划分一般如下：

    目标性品类：为商家为消费者提供的优势品类，目的是为了给消费者提供更好的价值。商家会用这个品类回报和维护最忠实的顾客。

常规性品类：一般零售商都会经营的品类，这部分商品保证了消费者选择的宽度，是保证顾客稳定所必须经营的。

季节性/偶然性品类：是为了满足和刺激消费者短期需求的商品集，如夏季防暑降温的一些辅助商品

便利性品类：是为了满足顾客补充性、一站式购齐而准备，对于商家而言，做好便利性品类，可以提升自己的客单价和实现关联性的销售。

2、品类管理划分之商品功能的划分

商品功能的划分，一定要与消费者的需求和认知相吻合，只有这样，才更有利于为品类管理工作服务，管理与数据相结合的数据分析才更有指导意义。但是因为全国各地消费者对商品功能认知能力的差异或认知的习惯不一样，所以，对于商品功能管理的划分，还应该考虑到商家的地理区域以及商家定位和陈列方式（开、闭架）等相关内容。

比较常见的商品功能划分为大、中、小三层（如果做到细和精时，可以分为五层），如网的数据分析软件中的销售分类：

3、品类管理划分之商品竞争角色的分类 当前的医药零售行业，商品价格的竞争日趋激烈，商家在满足消费者需要的同时，为了综合提升自己的竞争能力，获得足以持续发展和提高的利润，在商品竞争角色的划分上，也越来越重视，因为只有划分清楚商品的竞争角色，才能即不破坏商家在消费者中的整体价格形象，又能获得足够的利润。

比较常见的按竞争角色来划分的商品管理是与毛利率相关的：

    竞销品：毛利率< 10% 次竞销品：毛利率10-20% 一般品：毛利率20-40% 非竞争品：毛利率>40%

4、品类管理划分之供、商合作的管理划分

随着供、商合作越来越受到重视，在竞争管理的划分基础上，有很多管理比较细的企业，还做了供、商合作的管理划分，比如：

    品牌商品：为了增加一定的市场美誉度，必须保持的商品；

品牌协议商品：增加终端大合作的商品，会在终端的行政推广上获得支持；

高毛利主推商品：非品牌商品的获利商品，会在终端获得主力推广；

一般商品：没有列入行政支持的非品牌商品

5、品类管理划分之商品结算方式的管理划分

对零售商而言，商品周转率是商家追求的重要目标，因为没有哪一块的成本，比商品的成本更大，在经过多年的成本控制之后，商品成本的控制越来越体现出其重要的地位。但是，在如北京这样的地方，因为规定的营业面积比较大，店面货架充盈度和商品库存之间的矛盾就显得尤为突出，因此，拿哪些商品来做排面，而哪些商品必须控制在一定的库存单元之内，对现实的经营非常有意义，所以出现了按商品结算方式的管理的划分。

   现款购买的商品：在保证不缺货的基础上，追求最高的周转率；

实销实结的商品：按商品价格和对零售商的地位的重要性，结合门店的货架充盈度，可以有选择性地放宽周转天数；

压批的商品：据压批结算的批次数量不同，可以细分成不同的标识，因为这涉及到资金的效率和价格以及支持政策的谈判；

以上的商品，再加上细分的可退和不可退的交叉标示，那么在做商品库存管理上就可以得心应手了。

编辑小结

“有必要将商品管理划分的这样细致吗？这样分太麻烦了。”

“这1400个品种我不知道分到哪里，只能划分到其他了。” ……

篇6：品类管理岗位职责经典

3、对营业员及促销员进行业务知识、服务技巧、公司重要文件的培训，确保本区域各级员工熟练掌握;

4、安排人员进行市场调研工作，对竞争对手的价格、促销、新品、厂家路演进行调研，及时反馈上报市调报告，确保价格优势;

5、负责监督样机的性能、使用情况及配件、包装的保管情况;

6、客诉解决：负责一般客诉的解决。

篇7：品类管理岗位职责经典

2、参与商品开发、订价机制、品类规划及产品生命周期管理等;

3、对商品品类规划及管理提出可行性建议。

篇8：品类管理,强化管理的必经之路

关键词：IT运维管理,企业核心价值,现状与对策

在竞争日益激烈的今天, 现代化企业若想获得长远发展就要具备一定的竞争优势, 这是企业核心价值的体现。而如何实现这一目标, 如何使企业核心竞争能力在瞬息万变的市场经济中长期处于一种优势, 无疑借助信息化的力量实现企业核心价值的提升已经在当前现代化企业管理者中达成一种共识。这是IT服务之所以会在现代化企业中担当越来越重要角色的原因, 也是信息化社会发展的必然。作为企业信息化建设主旋律的IT系统, 在近年来的企业发展中应用愈加广泛, 建设也愈加庞大, 然而随之而来的是滞后的IT运维管理与企业核心价值提升之间的矛盾也更加突显, 无论是从IT基础设施、IT业务、网络运行等多方面的IT资源都需要进行有效的管理与控制, 才能够保证IT系统在企业发展中强大优势的正常发挥。基于此, 强化企业IT运维管理, 积极探索通往企业核心价值的可行之路, 成为了当前重要课题。本文从企业IT运维管理的内容与价值出发, 结合目前我国中小企业IT运维管理其现状, 对如何强化企业IT运维管理, 提高企业核心竞争力进行了分析与研究。

一、企业IT运维管理的内容与价值

IT运维管理直接影响着企业发展是毋庸置疑的, 而企业利润来源对IT系统愈发依赖也是不争的事实。IT运维服务的主要内容包括IT系统框架整体维护管理与优化, 它涉及到IT系统多个方面, 如数据库、SAN环境、信息网络等多个平台的结构规划与优化调整。IT运维的目的在于保障企业IT系统正常、良好的运营状态, 保障系统能够连续运营从而为企业创造更多价值, 为企业获得长期竞争优势而打下基础。IT运维管理的价值在于通过IT运维管理让IT基础设施的最高效率得以发挥。通过具体的、可行的运维管理方案将企业核心业务与科学的管理工具和管理方法结合在一起, 让优质、高效的IT运维管理水平为企业、企业合伙人和企业员工提供更多以利益为中心的多种价值。提高IT运维管理水平其根本并不仅仅是为了让IT流程能够更加有效的对业务发展起到一定支持与帮助作用, 更为重要的是避免资源浪费, 保障IT资源最大化的为企业所用, 让IT系统真正成为提升企业核心竞争力的最佳工具。

二、企业IT运维管理现状分析

IT基础框架随着企业的广泛应用亦逐渐复杂和庞大, 随之而来的是企业一些核心业务与IT服务之间并不理想的整合程度, 而滞后的IT运维管理水平也让IT服务不但无法彰显其巨大功能, 更为企业发展带来诸多掣肘与障碍。纵观目前我国企业IT运维管理现状, 我们不难看出存在着一些共性的问题:

1、缺乏主动的IT运维管理模式

目前, 很多企业的IT运维管理仍旧无法摆脱传统被动的“救火式”管理模式。由于很多企业IT基础设施管理无法脱离人工管理方式, 而针对网络管理也仅是单纯的针对基础设备而言, 管理重点放在IT数据库、服务器、存储设备等是否能够正常运转等方面, 面对IT运维管理中出现的问题更多的不是IT运维管理和技术人员, 是由用户自行发现, 自行通过IT部门寻求帮助。而完全凭借人工定期轮询却不适当利用各种管理软件, 在IT系统规划相对来说比较小的时候还是可行的, 日常IT运维管理需求可以通过人工运维排查方式来解决, 但一旦IT应用系统规模扩大化后, 人工运维显然无法保障系统的有效运转, 人工轮询往往会花费几个甚至几十个小时, 随着轮询周期的延长, 故障被发现的时间就越久, 即便其中某一个小的故障没有进行及时排查与解决, 都会影响整个IT系统的正常运行。

2、缺乏与业务相契合的管理方式

IT运维管理脱离业务的“孤岛”现象存在于大部分企业中, 对于IT基础设施的运行, 很多企业虽然都采用了一种或者是多种监控软件进行监控, 但这些软件之间都是独立运行, 设备管理大多是各自为政, 一方面管理之间缺乏关联系业务性, 另一方面管理与业务也没有进行有机契合。由于人的精力是有限的, 在自己的专业领域中可能会做到精通, 但同时在多个应用系统中做到专业和精准则很困难。而监控手段以及管理范围的局限性也让运维管理人员很难对问题有一个直接判断, 是存在于基础网络中, 还是应用系统本身故障, 都无法准确定位, 故障难定位势必会延长业务修复时间, 这就会使严重IT系统的有效运转受到影响, 导致其服务质量和服务效率大大降低。

3、缺乏有效的量化考核制度

IT部门的职责划分一般是以基础框架功能来进行的, 很难对其工作进行量化考核, 而从事IT运维的服务人员也没有相应的绩效考核制度, 无法对其进行故障维护和维护质量给予监督与评价。在IT运维过程中很多问题都是“连锁式反应”, 并不是单独某个环节出现问题, 因此运维管理需多方联动才能及时清除故障, 而由于缺乏有效的量化考核制度, 责任不明, 职权不清, 使得在实际运维管理中互相指责、互相推诿的现象屡有发生。

4、缺乏有效的资产管理机制

IT软件与硬件等资产较多, 运维管理目前更侧重于人工管理, 很多企业针对IT资产缺乏有效的管理机制, 资产管理十分混乱, 经常会有IT系统设备巡检不及时、没有建立全面完整的IT设备管理台帐、软件更新和变更滞后, 以及IT设备的调拨使用、采购报废等流程不及时、不规范等问题发生。作为IT运维管理中重要的一部分内容, 资产管理机制的不完善与不健全, 会直接为IT运维管理带来难度。

5、缺乏有效的长期规划

很多企业在IT部门机构设置以及人员配置上并没有引起重视, 面对庞大的IT系统, 管理人员除了要保证企业信息系统能够稳定、安全的运行外, 还要让IT系统为相关业务部门进行决策提供有效的信息支持。然而当前企业IT运维管理人员不但缺少过硬的专业技术, IT运维管理经验更加匮乏, 这使得很多企业根本没有一个长期而有效的IT运维规划, 往往一些前期规划只能解决短期的、当下的问题, 并没有与企业战略发展目标相匹配的长期规划, 这使得IT系统产生大量“补丁工程”, 阻碍了企业通往核心价值的步伐。

三、强化企业IT运维管理的方法对策

从目前企业IT系统运维管理现状中我们不难看出, IT运维管理之所以在大多数企业中被弱化的原因, 既有机制与体制方面的因素, 也有人员和机构方面的因素。面对企业IT运维管理中存在的诸多问题, 很多大型企业采取了外包形式, 将IT运维管理交由专业机构与专业人员操作运行。外包作为一种管理方式, 可以最大程度的提高IT系统效率, 使系统资源实现最大化利用。但外包同时也存在着一定问题, 一是用户权限和运维人员管理存在有一定风险, 用户或者是开发人员越权操作现象无法避免;二是一般的外包商都没有相应的准入资质, 运维人员不满足资质要求, 运维管理缺乏标准化与规范化的管理保障;三是很多开发商受利益驱使以及人员流动性大等影响;没有对IT系统进行后期维护的能力;四是外包合同不严格、不规范, 权责不明确, 缺乏相应的重大事故处理机制以及安全保障机制, 一旦出现问题与重大事故后, 会让企业因没有管理与技术的责任判定而处于被动应付的状态。

外包方式在某些大型企业中虽然取得了一些良好效果, 但明显的这种方式对我国大部分中小企业并不适用, 若想最大程度的发挥IT系统在企业核心价值提升上的作用, 就要从企业自身建设着手, 构建有效的IT运维管理体系, 使其成为能够快速提高IT运维管理水平的“捷径”。IT运维管理体系可以从组织体系、制度体系、信息体系以及监督评价体系和培训体系等几个方面进行, 通过系统规划、分步实施, 逐级建立起以管理保障、技术保障、文化保障等为内容的IT运维管理工作体系。

1、加强组织体系建设, 设置有效的组织机构与管理人员

组织体系的构建是做好IT运维服务工作的基础与保障。首先, 企业应在相关负责人的统一布署与领导下, 设置有效的运维管理机构, 成立一支专业的、管理能力强的IT运维管理队伍。在机构设置上可以分为运维管理部和总体协调部, 其中IT系统疑难解答、咨询服务、人员培训、系统维护与维修、用户管理、版本升级以及基础设施管理等工作由运维管理部门负责;而总体协调部则负责对协调运维管理与企业业务之间, 运维管理各个环节之间的组织与协调, 保证运维管理的每个环节都环环相扣。

2、制订与企业发展相适应的IT运维制度与流程

IT运维管理水平的提高, 关键在于制订与企业发展相适应的工作制度与工作流程。对相关岗位与人员安排要做到科学合理, 职责分明, IT运维管理中的每一个环节都应有专人负责, 避免故障发生时互相推诿, 甚至是找不到具体的人员来解决问题。有了严格的工作制度, 就会让IT故障发生的第一时间迅速找到有关人员及时进行问题解决, 使IT系统整体运行不受影响。为了保证IT运维管理工作过程中各类资源之间的流转清晰明确, 应设置合理、高效的工作流程, 使各类信息数据以及处理过程做到可控、可查、可追溯。工作制度与工作流程应简单实用, 便于操作, 具有一定的可行性, 避免出现因脱离企业实际而最终流于形式的现象。

3、加强信息体系建设, 保证IT系统高效率运行

信息体系建设其主要内容就是对信息资源进行采集与处理, 使IT运维走上网络化管理的轨道, 使IT服务能力以及工作效率得以大幅度提高。信息体系建设主要是将信息的采集、传递与处理通过网络化来实现, 利用网络应用平台, 对IT运维的保障以及售后服务进行运态掌握, 通过与用户之间进行及时的沟通与联系, 提高IT系统维修服务的工作效率, 提升IT系统专业维修保障水平和能力, 保证IT系统高效率运行。

4、建立和完善有效的IT运维管理监督体系

很多企业会忽略对IT运维管理工作的监督, 面对IT数据、IT平台是否有效, 是否可用并不重视, IT系统在为企业带来高效便捷的同时, 也存在着安全性与稳定性方面的巨大隐患, 一些数据备份后因运维管理不到位而出现异常, 从而导致整个IT系统瘫痪的个案并不少见。因此, 建立和完善有效的IT运维管理监督体系成为了保证IT系统高效率运行的关键所在。监督与评价是保证IT运维管理工作执行力的有效手段, 它通过对运维管理机构和人员在服务意识、工作态度、管理过程以及客户反馈等多方面的监督、分析、验证和督促, 来系统全面的推进运维管理体系的整体构建与运行。企业中不同级别的负责人都应该对数据备份进行针对性的检查, 不同程度的对IT运维管理工作给予适度监督, 让运维管理不再单纯的是某个部门的事情, 而是每个人都要履行的责任与义务。

5、强化培训体系建设, 提升运维管理专业水平

从事IT运维管理的人员其专业水平, 以及IT产品效能能够持续发挥其巨大功能的途径就是强化培训体系。培训体系其内容主要有, 建立专业性、区域性的培训基础;开发维修指南、技术手册等培训教材;借助多媒体实现信息化网络培训教学方式;开拓创新循环培训、全员培训以及精英培训等多种模式;建立健全企业内部培训机制, 通过开展沟通艺术、行为规范和专业技能等多项业务培训, 提升运维管理队伍的专业技能和职业素养, 使IT运维管理整体专业水平得到有效提高。

6、准备IT运维平台关键环节的应急方案

对于一些需要全面管理且IT网络系统规模大的企业, 应及时的准备一些IT运维平台关键环节的解决方案和应急方案。一方面解决方案要与企业业务需求相匹配, 尤其是当企业业务管理有着非常明确的要求时, 应制订出包括业务流量监测、重点业务监控、核心业务稳定性监测等解决方案, 而针对企业业务流程化需求, 则可以借助“ITSM方案”来建设包括事件、问题、配置管理等多功能流转模块, 使IT运维管理机制更加有效。另一方面应急方案可以将实际故障预想的更为严重, 从而使方案更加全面和严密, 如当ERP系统平台无法正常使用, 一般应急方案会依靠运维人员对服务器进行远程登陆进行解决, 而如果ERP服务器网络异常则此方案则为无效方案, 因此, 准备更多应急方案来作为IT运维管理工作正常有序开展的基础与保障十分重要。

作为企业通往核心价值的必经之路———IT系统, 其运维管理水平与能力的高低直接影响着企业是否能够实现新时期的跨越与发展。而在IT系统广泛应用的今天, IT运维管理的方法与思路也是千变万化, 与时俱进的, 因此, 我们只有着眼于企业实际, 认真领悟IT运维管理其精髓, 学会如何正确利用IT系统为企业创造更多价值, 让IT运维不再是“昂贵的花瓶”, 而是帮助企业通向核心价值的最佳工具。

参考文献

[1]佚名.IT运维管理:通往企业核心价值[J].网管员世界, 2012 (3) :9

[2]林海.浅谈如何在企业实现IT运维作业规范化[J].企业技术开发:下旬刊, 2013, 32 (4) :62-64

篇9：竞争导向的品类管理

对于品类管理，不少企业的理解还是相对简单的产品分类管理，即根据销售数据统计和市场形势变化，相应调整产品系列和品种。

但产品分类管理只是在被动地应付市场竞争，往往以产品本身的属性来划分，如高档产品、农村产品、渠道产品等，已经不能适应日益激烈的竞争了。

与传统的产品分类管理相比，品类管理是站在竞争战略高度而建立的产品群管理模式。它既是竞争战略的具体体现，又能为检验和调整竞争战略提供决策基础。

因此，有什么样的“竞争战略”，就有什么样的“品类管理”。企业要明确自己的竞争需求，搞清楚以下两个问题，才能明白参与竞争到底需要什么产品。

第一：我自己在哪里?

这是一个品牌定位问题。也许是一种偏好，中国企业在品牌定位时普遍“好高骛远”，总是喜欢不切实际地把自己定在非常理想的位置上。

以葡萄酒为例，几乎都定位为“高档品牌”，而且还是全国范围的高档品牌。市面上不难发现售价仅有十几元人民币一瓶的葡萄酒居然也号称“高档品牌”，还“源自”法国或意大利等世界著名葡萄酒产地，真有点儿“堂吉珂德”式的幽默。

其实，无论是产品品质、经济实力，还是企业资历，都难以支撑这样的品牌定位，缺乏让消费者认可的理由。它们中的绝大多数还只是区域品牌，将来也还是区域品牌。因此，企业要用现实标准衡量自己，在能力范围内定位品牌，切忌“虚高假大”，做一个“区域特色晶牌”更适合大多数中国企业。

第二：竞争对手在哪里?

对手不是一个模糊的概念，而应是自己非常了解、对自己的业绩影响最大的晶牌。中国企业要不是没有明确的对手，要不就是瞄准远强于自己的品牌。

企业应该选择离自己最近但市场业绩高于自己的晶牌作为对手。这样的对手是鲜活的、现实的，企业通过努力，可以在较短时间内追赶上。

在区域市场，对手可以是张裕、长城这样的大品牌，也可能是一些名不见经传的中小品牌。企业若以区域市场为重点，那么对手在全国市场有多大品牌知名度并不重要，重要的是集中资源在区域市场实现突破，击败对手。

渠道竞争策略是目前的主要依掘

品类管理是企业竞争战略的体现，并不是一句空话。

仍以葡萄酒为例。中国葡萄酒市场还未成熟，主导竞争的并非品牌，而是渠道。有数据表明，至少80％～90％以上的消费者并不了解葡萄酒，不知道如何鉴别其品质，购买时受终端促销人员的影响大，甚至根本就没有自己的选择，被动消费现象比比皆是。

因此，渠道竞争策略对葡萄酒厂家最重要，品类管理应该围绕满足渠道竞争需求来进行(其实，葡萄酒只是中国消费品的一个缩影，渠道竞争主导着很多产品的市场竞争，如家电、日化、饮料等产品)。

1．产品组合策略的根据，在于渠道组合策略。

渠道组合很大程度上决定了产品组合。区域竞争的首要考虑，就是对手的渠道策略和销售状况，选择什么渠道、用什么产品去攻击对手，因此企业应向不同渠道供应不同产品，甚至供应不同经销商的产品也不要一样。

拥有近百年历史的D牌葡萄酒，其规模和实力难以与张裕、长城抗衡，但其产品品质却是世界公认的亚洲一流水准，在懂酒人土中口碑很好。于是，D将四星级以上酒店作为主渠道，以高质高价击败众多的国内外对手，赢得众多高端消费者的青睐，成为北京等地四星级以上酒店中最畅销的葡萄酒品牌。

2．明确不同产品的角色。

一个有效的产品组合，应具备四种角色的产品，分别是形象产品、销量产品、利润产品和阻击产品。

形象产品最能代表品牌形象，往往在系列中档次最高，用以支撑品牌形象，是产品线中的旗手。例如，很多葡萄酒品牌都拥有自己的顶级产品，动辄数百元，甚至上千元。它们的主要作用是展示品牌形象，真正卖出去的并不多，企业也不会对其有销量方面的要求。需要注意，形象产品切忌定位过高，与同族产品距离太远。

销量产品是畅销货，但不一定带来利润，其主要任务是提升品牌的市场占有率，提升品牌影响力，扩大市场规模，分摊生产管理成本。

利润产品用来获取主要利润，价格较高，但不要太高(中档偏上)。

阻击产品专门打击对手，往往是针对竞争品牌畅销货的低价产品，削弱对手的优势产品，一般都不以利润为目的。

当然，有时很难区分销量产品和利润产品。果真如此，那就恭喜你了!既有销量保证，又有利润保证的产品是最佳产品，能使企业利益最大化。

实用的品类管理模式

很多国际知名企业都拥有成熟的晶类管理模式，这是多年摸索和积累的结果，我们应当借鉴，但绝不能照搬，毕竟，不同企业的战略目标和管理能力不同。以笔者对国内企业的了解，提出以下建议：

保持“枣核”阵形

以形象产品、阻击产品为两端，销量产品和利润产品为核心组建产品团队。销量和利润产品是主要构成部分，二者数量应占总数的80％以上，而形象产品和阻击产品应控制在20％以内。

采用“渠道+角色”的品类管理架构

渠道主导着今天的竞争，不同的渠道实际上就是不同的细分市场。因此单纯以价格档次区分产品，就容易把企业带人无利可图的恶性竞争沼泽。

品类管理最好以渠道为主线，根据渠道重要性的不同，配备不同的产品系列，再根据对手的情况制定价格带，按不同的角色进行划分。这是以利润为导向的划分方法，

实施品类管理，重点不是每个价格档次产品的市场表现如何，而是每个产品是否胜任所扮演的角色。

强调每一个产品的目的性

不是推出的每一个产品都能直接创造利润，但每一个产品都应该有存在的价值和意义。而很多企业研发新品时不仅没有非常明确的目的，而且缺乏帮助新品顺利导入市场的配套措施，如渠道推广、促销等。新品糊里糊涂地“出世”，悄无声息地“亮相”，最后又被无情地淘汰。

在商超，常常可以看见一些产品没有任何作用，却长时间占用货架。对企业而言，这无疑是一种损失。

严格控制品种数量

品种越多，品类管理的难度越大。有的企业为了避免或减少经销商冲突，不是从销售管理上下功夫，而是采用产品区隔方式(而非目标消费者区隔方式)，放纵品种数量急速膨胀，不仅品种繁杂，而且库存积压严重。

要知道，不同的产品完全可能因为目标消费者相同而自相残杀。只要有竞争，肯定有失败者，市场才不管这个失败者是敌人还是自己人。

及时转换产品角色

在竞争过程中，不同角色的产品会因为满足竞争需要，或适应竞争结果，出现角色变化现象。如原有畅销品A随着对手推出新品而滞销，企业可能会针对竞品价格，降低A的价格，然后推出新品B取代原先A的位置，A的角色就从利润产品转换成为阻击产品了。

数据采集从终端开始

品类管理要求以精细管理为基础，对企业粗放的管理水平提出了更高的要求。数据采集不仅要延伸到销售终端，而且要及时更新(最好以天为更新周期)。同时，数据要同时覆盖渠道和库存。

建立竞品动态数据库

关注竞品是必做功课，但很多时候还停留在口头上，突出表现为对竞品的关注不系统、不连续，只是停留在非常原始的观察水准上。没有竞品数据档案，依靠记忆、感觉做对比分析，怎么会有说服力?!

实行专项管理

品类管理是一项复杂而长期的工作，应安排专人负责，专项管理。规模大的企业可以考虑设立专门的管理部门；规模较小的则可在销售管理部门设立专门的管理岗位。

篇10：品类管理岗位职责内容

2.负责输出服务全流程判责、用户服务相关的KPI考核、通报及整改提升建议;

3.对客服体系内部进行跨职能沟通协调，通过信息管理数据分析对业务开展提供改善依据和建议。

篇11：品类管理学习心得

在连锁超市的经营中，所有的工作都需要用数据说话——成本、销售额、毛利额等等，显然，这些数据与我们的经营息息相关，但是它们真正的含义是什么？如何灵活应用数据？不是只看数据，而是让它会“说话”？近期，我参加了品类管理的系列培训，在此与大家共同分享，从培训中获得了一些心得。

大家都知道，现在的超市价格透明，商品同质化严重，我们的企业如何在这样残酷的市场中生存？通过*的《什么是品类管理》课程，我了解到品类管理是目前零售业转型一个重要工具，是一种经企业实践验证的精细化的零售管理方法，进入国内也就10年的历史，目前在西部地区运用的企业屈指可数，所以宁食集团推行品类管理是一个全新的创举，它的理念就是要不断提高零售链工作的效率，这就说出了，什么叫做品类管理——以消费者为中心，以品类作为一个战略业务单位，以数据为依托，通过供应商和零售商共同合作，发现消费者需求，最终提高企业经营业绩的管理流程。品类管理能带给我们什么？最重要的一点是，以科学的数据分析作为决策支持，对商品进行有效合理的管理，使库存周转加快，成本降低，为企业创收。

由此可见，在品类管理中，作为决策参考的数据分析很关键，在《品类数据分析》的课程中，*结合*系统，讲解了几个非常实用的报表。举个例子，很多门店是依靠经验和以往的情况组织进货，这样很可能使有些顾客喜欢的商品没有及时补货，而造成缺货，同时让一些滞销品长期占用货架、库存、资金，而在宏业系统中，有订单合理性分析、门店类别周转分析，如果在要货前参考这两个分析数据，就可以避免漏要货，经验要货的弊端。虽然数据报表的课程比较难于理解，但是只要多实践，多分析就可以掌握！把数据灵活的应用起来！如果通过品类管理，将七十家门店，每个门店每个月压缩1千元的库存资金，一年就是84万，这可以给企业增加多少流动资金？

讲完了什么是品类管理，和品类管理带给我们的好处，如何实行品类管理？通过这几天的学习，我觉得要做到以下关键几点： 一.货架陈列管理阶段：这是品类管理的基础性阶段，主要内容是把所有门店的商品陈列纳入总部管理。在*的《货架陈列管理》课程中提到，一个好的超市商品结构意味着什么，品类管理就是管理品类和陈列，首先以顾客为核心，顾客可以买到他想要的商品，我们的超市有没有足够的商品或者足够多的选择提供给不同层面、不同年龄段、不同收入水平的、不同商圈的顾客，这是第一个原则。第二个原则，顾客可以很容易找到他想要的商品，就是货架空间管理，必须有一个合理的陈列方式和陈列数量才能够满足顾客的要求。如果我们的排面品类衔接不对，或者台面太小，或者放在货架最下面，或者最上面，顾客找不到就等于没有这个商品。

二.品类指标管理阶段：要管理好众多的品类，希望品类达到最高的销售，要在同类的竞争中处于优势地位，就要做到为品类评价制度制定标准，并使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调品种种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售的关系。要确保数据分析的准确性，不一定要每个商品都做分析，要找出有特点的商品，比如畅销品，利润大的商品，客户需求度高的商品等，用这些商品决策带动整体销售，是数据分析的关键。

三.品类竞争阶段：各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过品类提供的商品附加服务，使品类能赢得消费者的喜爱，并达到较高忠诚度。我们在经营中，要改变思路！不是以商品而是要以客户的需求为导向，可以通过和供应商合作多搞促销，提高客流量，从中发现客户需求的潜力和服务需求。

品类管理是一个任重道远的过程，任何管理不可能停留在表面，更何况连锁经营与其他企业经营方式不同，找到适合自己的品类管理方法需要摸索和实践，不能单一的依靠某个部门或者个人，而是要各个部门的协调，才能真正推行品类管理！我的心得也仅是皮毛，欢迎大家

批评、指正。

篇12：品类管理变口号为立即行动

主持人：本报记者康琦嘉宾：上海复星药业有限公司总经理助理企业发展部经理包华杰北京德威治大药房连锁有限公司副总经理

刘奇峰黑龙江大庆福瑞邦药房连锁有限公司副总经理

刘云成嘉信光华管理咨询公司零售与连锁药店高级咨询师

张骏

在药品零售业，“品类管理”似乎已成为今年的流行语汇，从跨省连锁到单体药店，从连锁公司总经理到普通店长，“品类管理”正在悄然风靡。面对整个市场的日趋薄利和竞争加剧，源自北美商超业的品类管理是否真能成为国内药店的管理利器呢？其实，业内对品类管理的认识尚处在初级阶段，适合中国本土的品类管理体系也远未健全。本月对话为您选取了三家不同规模的企业，对“品类管理”他们有着不尽相同的认识。希望在这样不断的思考和交流中，中国药店可以找到自己的“品类管理”之路。

“细节”是工作重点

主持人：品类管理是理念更新还是技术细化？

包华杰：品类管理需要更新理念，更需要大量的技术细化。

在开展品类管理的前期，通常要解决理念方面的问题，使大家能从新的角度审视商品经营。主要是：提高对品类管理重要性的认识。明确品类管理是零售企业管理的核心内容，是企业低成本增长的重要手段，加深对品类管理目的的理解。无论是药店的定位、品类的选择、相关工作的执行，都要从满足顾客需求角度重点，充分认识品类管理工作的广度。品类管理的系统性正是体现在广度上，过去，很多经营者总是在关心药品品类的选择及如何营销，却较少考虑部门协调、各项工作的关联度、组织结构的适应性、信息系统的支持度、工作的全员性，以及如何完善考核制度、激励制度。

当理念更新后，进入品类管理的实践阶段，大量的具体工作会很快“蜂拥而至”。以货架管理为例，当某类商品的货架按品类管理要求陈列时，就必须要考虑商品的品牌、价格组合、导向、排面分配等等。

另外，最好对货架实施计算机管理。可以说，说在品类管理思想指导下的货架陈列与一般陈列相比，考虑的内容要多得多。

刘奇峰：品类管理实际上是医药零售企业在现有的市场竞争环境下，在发展战略及战术层面上的一种管理对策。这是因为，作为零售企业，必然在实际的经营活动过程中追求经营成本的最小化以及企业利益的最大化。在此经营战略下，提高所有经营商品的周转率，加大

经营品种中每一种药品的销售数量，成为实现经营目的的最终选择。在此过程中，药品的进销差价、销售政策直接影响到企业的核心利益，因此，药品零售企业的品类选择管理，成为企业可持续发展的动力所在。

药店在未满足消费者消费意愿的同时运用药店专业化的影响力以及药店销售人员的医学知识和药理知识，使顾客得到良好的药学服务，并引导其转购其它同类产品，成为药店经营行为的必然。

刘云成：品类管理是药品零售企业的理念更新，是从传统的营销模式向追求效率过渡。比如，过去追求的是每平方米营业面积的产出，实施品类管理后，企业追求的则是单位货架的效益。因此，从理念上讲是提醒人们在经营时，要从平面上升到立体空间，从单品提升到货架。当然，在完成理念更新的过程中，需要尝试不同的货架管理技术，需要做大量细致的技术性工作。

张骏：作为零售业态的连锁药店，是由“进、销、存”等环节所组成，就是把药店开到月球上，同样要解决这三个环节。所不同的是，品类管理让我们根据“满足客户需求、快速反映客户需求”的经营理念，重新定义“以销带进、以进促销”的业务流程。这种业务顺序的改变完全可以让一个企业“脱胎换骨”。

“素质”是最大收益

主持人：对于零售药店而言，品类管理带来最大的益处是业绩提升还是企业素质提高？包华杰：实施品类管理的最大益处是促进企业素质的提高。

品类管理实施的过程也是全员学习的过程。每个企业都有自己的特点，要将学到的知识消化掉，就必须结合企业实际，在反复学习研究中，学会系统思考，注重各项细节的管理，最终才能获得品牌提升和业绩提升。一个品类管理成功的药店，其管理水平和员工素质通常要高于未实施品类管理的企业。

可以说，员工素质的提高对企业的影响将是持久的，在品类管理实施过程中形成的管理体系和成功经验也是可以复制的，这种无形财富，远较业绩的提升更为重要。

刘奇峰：两者都有。

药品零售企业的品类管理要带来观念的转变，由消费者“买什么卖什么”转变为“有什么卖什么”，并且还要成交。“既要满足消费者需求，又要创造和引导潜在需求”，这是企业整个商品运营体系中的核心问题，否则将带来不良后果---消费者的流失、营业额的下降、利润率的减少。药品品类的有机选择关键就在于要对每一个商品负责到底，要实现商品的高周转率、高差价率以及营业外收入。

其实，按照销售的规律，销售就是满足需求，但现实的问题是不同人群的需求层次和需求特点是不一样的，按照二八理论原则，每家零售药店80%的销售额来自于20%的经营品

种，实际情况也的确如此，上下浮动不会超过5%。有数据表明：目前国内通过GMP认证的成药品种在1万种左右，而号称品种最全的药店，其成药的品种数量也仅在4000种左右，按此计算，只有800种药品是药店中的高周转率商品，其它3200种商品则要背负资金占压等经营风险。这里不是说其不重要，将其“消灭”，而是说药品品类管理有极大的操作空间。刘云成：对福瑞邦这样的区域内民营企业来说，对品类管理的重要性早有意识，对品类管理提升企业素质的期望也比较高。我认为现阶段品类管理带给我们的主要还是业绩提升、顾客认可度增加和降低门店管理难度。

2005年初，福瑞邦公司通过GSP认证后，才真正接触到“品类管理”的概念，并对此产生了迫切需求。大庆地区不同于别的市场，行政划分区域和实际的人口集中区域不一致，有的相差20多公里。因此，消费者结构也大相径庭，各门店在经营定位和产品结构上也有较大差异。我们之前靠经验运作比较多，货架管理较随意，现在十分希望能通过对消费者需求的科学分析来完善产品结构，真正建成“因地制宜”的门店。

当然，品类管理带来的最大益处将是企业素质的提高。企业素质提高会持续使提升经营业绩。民营企业发展到现阶段，急需提升品牌意识。让消费者对品牌有更清晰的认识，会更快地促进企业发展。

张骏：实施品类管理的初衷还是要通过提高员工的素质来改进门店的经营业绩。事实上，成功实施品类管理达三个月以上的连锁药店可以在不影响目前销售的情况下，使所经营的药品品种数量减少20%，同时，同类药品品牌数减少10%以上，从而大大减少为这些商品所花费的库存成本；另外，由于单品的减少和品牌数量的减少，也使得以前由100个单品分享5000元／周销售的市场，变成了由60个单品来分享同样的市场。在不影响高毛利导购品的情况下，大大减少单品的周转天数。单品周转率提高了，销售额自然上升，通常情况下，提升的幅度将达20%~50%。

“试点”是成功基础

主持人：品类管理实施的途径？

包华杰：我认为，品类管理的实施宜自上而下。

品类管理的实施不仅涉及部门协调、信息沟通，还要靠考核和激励。如果管理层未把这些工作理出头绪，并定出计划、加强执行，单靠一线员工的努力是远远不够的。尤其是连锁企业，更应该集中搞好试点后，再在其他门店进行推广。

刘奇峰：在零售企业整体利润下降的情况下，对药品品类有机地选择、管理，十分必要。但这是一个系统工程，商品供应链的各个环节要严格控制，要保证企业的一体化运营。对于其实施的路径，我认为关键在于两方面：一是企业经营理念的确立，这是保障经营思想得以贯彻的根本；运营方法以及日常管理制度的制订与执行，这是品类管理得以实现的基础。这两方面没有先后，需要同时启动。

刘云成：品类管理的路径是自上而下的，先给高层“洗脑”，然后再向一线员工“灌输”。这是因为一线员工对经营理论往往不够熟悉，需要层层推进。

张骏：这个问题要根据药店的自身特点来确定。就目前中国连锁药店的特点而言，我认为先从试点做起为好。因为在实施过程中，一定要先处理好店长和店员的利益问题。通过品类管理，一定要让一线员工看到药店可以持续改进的希望和方法。让他们感到，品类管理的实施，无论对公司还是个人，都是“有利可图”的。同时，要对试点店进行严密监控，把改进的因素量化出来。只有看到了好处，才能够“自上而下”进行大规模推广。然后，配合以组织的改革和激励，成功的可能性就会更大一些。

“货架”是竞争核心

主持人：中国的药品零售业中，品类管理的现状是否令人满意，是否存在认识和操作上的误区？

包华杰：品类管理在国内药品零售行业的现状是：企业想做的多，行动的少；虎头蛇尾的多，坚持不懈深入推进的少；想到的多，做的少；局部取得成绩的有，上升为系统成果的不多。

认识和操作上的误区有的是简单化和急功近利。如有的抓高毛利品种得了益，有的从厂商合作中得了益，有的着重抓个别品类得了益，这只能说是一般经营意义上的成绩，还不是品类管理应有成果的全部；有的把品类管理看得复杂，千头万绪，感到没精力搞；有的在人力和信息化方面不舍得必要的投入等。

刘奇峰：品类管理的概念是在上个世纪90年代后期在快速流通领域（超市，药店，大众消费品商场）发展起来的，其主要目的有两个：一是更好地满足消费者的需求，二是增加终端的销售和利润。品类管理的概念认为，顾客是为了购买某一类的商品而进店购买的，而不是个别的品牌。比如，顾客感冒了，是为了购买感冒药而来，而不是为了买“白加黑”而来。可是在购买行为的过程中又会受到品牌的驱动，也就是说在顾客购买感冒药而进店后，他很可能会购买“白加黑”。简单地说，品类管理就是让顾客购买我们想要销售的感冒药，而不一定是“白加黑”。

我认为目前在医药零售行业是存在认识以及操作中的误区的，由于本身市场的成熟度不高，竞争的基础太低，因此没有形成一个成熟的品类管理的模式。

刘云成：品类管理要进行充分的市场调研，不要盲目追求高利润而失去市场，在操作上要以大品牌及高毛利率的药品占据黄金位置，其他药品占次要位置，保证品种齐全，满足顾客需求。以前我们品类管理意识薄弱，光注重品类的绝对数量，过分追求“品类齐全”，对上门供货的厂家来者不拒，缺乏选择。这样做的结果就是管理和配送成本过高，品类的质量反而不高。

张骏：我想，如果把品类管理当成一个改进门店业绩的手段，恐怕愿意尝试的人就会多一些。事实上，“品类管理”还是为了让企业持续进步。与其他管理技术不同的是，通过品类管理的实施，企业将获得长期发展的核心竞争力。