新时期企业激励机制的探讨

2022-09-11

随着我国加入W T O和经济全球化步伐的明显加快, 企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前, 自“以人为本”的经营理念由跨国公司带到中国后, 迅速被产业界广泛接受, 并推至空前高度。当今世界的经济竞争, 将是人才的竞争, 是人力资源综合素质的竞争。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体的经济资源。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人, 激励人, 留住人, 发展人”。企业要持续快速发展必须建立有效激励机制。如何建立有效的激励机制, 合理地开发和管理人力资源, 激发人才的潜力, 提升企业核心竞争力, 也就成为企业人力资源管理者迫切研究的任务。

1 企业激励现状及存在问题

从当前的情况来看, 由于受过去计划经济思维惯性的影响, 大多数企业尤其是国有企业在激励机制及分配结构上都存在着比较严重的问题。例如, 在薪酬方面, 平均主义和大锅饭的问题就相当突出, 主要表现为在员工所从事的工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差很大的情况下, 大家的薪酬水平却相差无几, 结果导致从事重要工作的员工报酬过低, 而从事次要工作或辅助后勤类工作的员工报酬过高。事实上, 许多企业之所以遭遇“想留的人留不住, 不想留的人一个也不走”的被动局面, 薪酬结构的不合理是一个重要原因。在计划经济时代, 薪酬在企业中发挥的激励作用并不突出, 其作用也被长期忽略。因此, 在经济转轨的长期过程中, 薪酬激励机制的建设面临先天基础不足, 同时由于现实情况和有关政策等原因, 企业激励机制内容单一, 效果不明显。主要体现在以下几方面。

1.1 激励机制失去“相对公平”

为了能够吸引、激励和保留有能力的员工, 公平的薪酬机制是必不可少的。公平是指员工被公平看待的感受。薪酬方案应该在所有相关方面公正实施, 而且还应让人感觉到是公平的。绝对公平是没有的, 但应力求做到“相对公平”。在人力资源管理方面, 绝大多数企业没有准确地对专业的岗位进行描述和建立绩效评价体系。绩效考核结果的失真就导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面:一是在绩效难以量化的岗位, 如管理、辅助、部分基础性研发等岗位, 员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”;二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法, 而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的, 会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。

1.2 结构不合理, 效果不理想

从对员工激励的角度上讲, 可以分为两类:一类是保健性因素, 如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 即与工作效果挂钩的“活”的部分。真正能调动员工工作热情的, 是激励性因素。一个企业在设计新的激励方案时, 管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力, 往往被“死”的部分占多少、“活”的部分占多少这个问题所困绕, 一般大多数企业的奖励总额中“活”的部分普遍偏低, 这样, 激励的效果就大打折扣了。

1.3 目标不明确

运用激励机制的一个要点是目标要明确, 只有对症下药, 才会使激励迅速、有效地发生作用。有的企业事先没有结合自身实际设计成熟的目标体系, 只是因为迫于改革的压力而修改薪酬方案或将其它企业的制度直接的生搬硬套, 这样往往会在激励的目标体系内部产生矛盾, 得不到预期的效果, 甚至适得其反。比如在激励员工提高产品质量和数量这两个指标的平衡上, 处理不好会使员工无所适从。因为在关注质量的同时, 数量未必跟得上, 那就要在保证质量的基础上再设置数量的目标, 这样才发挥到效果。订立制度时要尽可能考虑方方面面的问题, 征询各方面的意见, 做到有的放矢, 不然会顾此失彼的。

2 对策探讨

面对剧烈的变革, 企业要么提高生产率, 要么只有关门。如何激励自己的员工?如何满足客户需要?如何改善产品和服务质量?如何提高企业的生产率和利润?这些无一例外地对企业激励机制提出新的变革要求。管理的重要任务是管理人, 其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量, 能起激发和推动作用, 并且指导和引导行为指向目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励客体相互作用方式。有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计, 如果没有激励, 一个人的能力仅能发挥2 0%~3 0%, 如果加以激励, 则可发挥到80%~90%。可见, 激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用, 建立公平合理的激励机制能够充分挖掘人的潜能, 为企业创造更大的价值。管理者都希望自己的员工拼命地工作, 为企业带来更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力, 管理者就必须对员工进行有效的激励, 最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性, 把员工的潜能焕发出来, 以保证组织目标的实现。这是每个管理者都必须面对的问题。

激励的目的是为了提高员工的积极性, 影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据, 这就需要有一套科学的评价体系。在制定激励制度时要体现科学性, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求, 不同专业和不同职务、不同技术层次的人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 要不断根据情况的改变制定出相应的政策。激励必须公正, 激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不只看其绝对值, 而要进行社会比较或历史比较, 通过比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。因此, 企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度, 并在实施过程中严格按制度执行且逐渐走向完善。

作为激励机制的主要形式, 薪酬激励发挥着其关键的作用。薪酬方案的确定受到组织、劳动力市场、工作和员工等许多因素的影响, 要兼顾外部公平、内部公平和个人公平。改革开放以来, 许多企业在薪酬激励机制的方面进行了改革, 不断探索, 在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了尝试。如绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、薪点工资制、短期与长期激励相结合的薪酬机制等都体现了各自激励的侧重点。

历年来, 供电企业在分配制度上作了有益的改革尝试, 值得参考。在八十年代前, 电力企业都在沿用地方的“大锅饭”式的参考工资制度, 就简单的一个工资级别标准, 无论工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差多大, 甚至干得好与干得不好的情况下, 大家的薪酬水平却相差无几, 根本调动不起员工的积极性, 大家在得过且过的混日子, 更谈不上追求什么优质服务和创造发明了。到九十年代, 为了适应企业改革的需要, 系统内实行岗位技能工资制度, 它将员工技能等级加入考虑, 稍稍改善了平均主义的状况, 但还是不能拉开各类员工间的工资分配差距, 激励效果不明显。跨入二十一世纪, 电力企业开始进行“三项制度” (劳动、人事、分配) 改革, 建立与现代企业相适应的工资收入分配制度, 实行了岗位月薪工资制度。此项工资制度可以说是工资史上的一个飞跃, 它将工资项目分成了三大块:底薪、岗位工资、考核工资。此制度一是结合岗位测评、定员定额、岗位设置和岗位规范的要求, 以岗定薪、岗变薪变、人员能上能下、工资能增能减;二是合理确定员工工资水平, 拉开各类人员工资收入分配的差距, 提高关键性管理岗位、技术岗位人才的工资水平, 使之能够吸引人才、留住人才;三是员工个人岗位月薪随企业经济效益上下浮动、与其岗位职责和劳动贡献相联系, 通过建立以岗位月薪为主的基本工资制度, 形成有效的分配激励与约束机制。到现在, 在巩固改革成果, 进一步完善企业以人为本的人力资源管理体制的基础上, 系统内又实行了薪点工资制度。该制度进一步体现员工劳动成果的不同价值, 强化工资的激励和约束功能;工资分配与企业经济效益挂钩, 使员工的利益与企业的兴衰紧密相连, 工资水平与劳动力市场价格逐步接轨, 更好地调动起员工的积极性和创造性;坚持岗位靠竞争, 收入靠贡献的原则, 员工收入与岗位职责、劳动技能挂钩, 形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。但该制度仍有需要完善的地方, 如同一岗位不同薪级应如何计算的问题。确定薪级时应综合考虑专业技术职务年限、连续工龄、学历等因素, 而不能只考虑单方面的因素, 使其既能体现员工对企业的长期贡献, 又反映员工的技能水平, 这样工资分配激励作用才能充分发挥起来。

我们相信随着企业的发展和改革的不断深化, 必须要与时俱进地完善分配制度, 建立形式多样、公平合理、目标明确、有效可行的分配激励机制。

2.1 精神激励与物质激励并重

激励是激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。人的需求多种多样, 既有物质方面的, 又有精神方面的。过于强调物质利益, 会使私欲不断膨胀, 形成自私自利的思想, 工作积极性将无从谈起;然而, 过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象, 解决不了实际问题。因此, 在对员工进行激励时, 要注意物质奖励与精神奖励相结合。同时, 还应大力提倡社会主义思想道德, 形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围, 以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为, 充实职工的思想和生活, 给他们以强大的精神力量, 使之有目标可奔, 有方向可寻。

对于一些工作表现比较突出的优秀员工, 我们可以采用精神激励的方法, 给予必要的荣誉奖励。例如, 管理者可以向干得好的员工表示祝贺, 最简单的方式是说一句“干得不错”, 对他们的工作表示认可;对于渴望社会赞同的员工, 管理者可公开对他们的成绩表示认可, 把工作出色的员工的名字贴在公司大楼内, 奖励他们并大张旗鼓地宣传, 满足他们的成就感;也可以设计一定的级别和头衔并有足够的层次, 以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和战斗力, 管理者还可以召开会议表扬那些有成效的团队。

2.2 工作激励和参与激励结合

工作本身具有激励力量, 没有人喜欢平庸, 尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说, 富有挑战性的工作和成功的满足感, 比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性, 管理者要进行“工作设计”, 使工作内容丰富化和扩大化, 并创造良好的工作环境。此外, 还可通过员工与岗位的双向选择, 使员工有一定的选择权, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的情况下轮换一下工作岗位以增加员工的新奇感受, 培养员工对工作的热情和积极性。

员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问, 很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此, 让员工适当地参与管理, 既能激励员工, 又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感受, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。管理者要根据员工的要求, 适当进行授权, 让员工参与更复杂、难度更大的工作, 一方面是对员工的培养和锻炼, 另一方面也提高了员工的满意度。

2.3 进行分层次激励

马斯洛认为, 人类需要的强度并不是相等的, 他将人需要由低到高分为五种类型:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现的需要。根据其需求层次理论, 企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的, 很多企业在实施激励措施时, 并没有对员工的需求进行认真的分析, “一刀切”地对所有人采用同样的激励手段, 效果不理想甚至适得其反。

从事简单劳动的员工, 创造的价值较低, 人力市场供应充足, 对于他们采用物质激励是适用的和经济的, 采用物质激励会更有效。相反, 高层次的技术人员和管理人员, 来自于内在精神方面对成就的需要更多些, 而且他们是企业价值的重要创造者, 公司希望将他们留住。因此, 公司除尽量提供优厚的物质待遇外, 还要注重精神激励和工作激励, 如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境, 以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

2.4 实施个性化激励

激励机制包含两个要素:第一, 发现他需要什么, 然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二, 确定他的能力是否完成这项工作, 也就是说, 需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工的任务需要, 而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要, 要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要, 他可能会擅离职守去会友来满足这种需要, 这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高, 反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

在管理实践中, 如何对企业中的个人实施有效的激励, 首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工, 必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段, 员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异, 具体分析, 找到激励他们的因素, 采取不同的激励方法, 有针对性进行激励。

例如, 年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境, 中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会, 年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为重要, 而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求, 一个特定的员工在不同的时期、不同的环境也是有不同的需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多, 而且既可以独立变化, 又可以交叉影响变化, 所以我们一定要抓住员工的主导需求, 才能进行有效的激励。

2.5 发挥培训的激励作用

信息化社会的迅速形成, 工业产品技术含量的不断提高, 高新技术的广泛应用, 企业要进行不断的改革, 才能适应大时代的要求, 才能在竞争中保持屹立不倒的地位。同样, 技术进步要求就业者要具备更高的受教育水平和熟练的技术水平。作为企业的一员, 在物质利益基本满足后, 更要面对知识的日新月异、技术的突飞猛进、实行优胜劣汰的局面。与物质奖励相比, 大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励, 提高自身的含金量, 以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说, 培训已成为最大的奖励。基于此, 一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给职工“充电”的机会, 会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的, 增加其对企业的归属感。另一方面, 要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去, 企业如能为他们提供施展才能的条件和环境, 使他们能发挥所长, 就是对他们最大的激励。

2.6 双管齐下, 奖惩并用

激励之有效, 原因在于人们在事关自己切身利益的时候, 就会对事情的成败分外关注, 而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象, 人们在降低收入、失去工作等威胁面前, 定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力, 通过科学的评价手段, 对员工进行合理排序, 对排名在后的员工, 按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感, 提高员工的工作质量和工作效率, 以达到推动组织的整体进步。末位淘汰制度要和考核制度紧密结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能。

3 结语

人力资源管理是运用现代化的科学方法, 对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力物力经常保持最佳比例, 同时对人思想进行诱导、控制协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织的目标。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样, 企业要根据自己的实际情况, 综合运用多种激励机制, 真正建立适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系, 激发员工的潜力和工作热情, 提高企业的核心竞争力, 以保证组织目标的实现, 为企业创造更多的效益。

摘要：企业要持续快速发展必须建立有效的激励机制。现时企业的激励机制普遍存在如失去“相对公平”、结构不合理、目标不明确、效果不理想等方面的问题, 本文就存在问题提出完善激励制度, 采取精神激励与物质激励并重、工作激励和参与激励结合、进行分层次激励、实施个性化激励、发挥培训的激励作用、双管齐下与奖惩并用等措施建立有效的激励机制, 合理地开发和管理人力资源, 激发人才的潜力, 提升企业核心竞争力。

关键词：新时期,企业,激励机制