集团工程进度管理办法

2023-01-03

第一篇：集团工程进度管理办法

工程进度管理实施办法

第一条总则

一、为使安楚高速公路建设进度得到有效控制，使工程建设全面有序地均衡进行，确保项目优质按期完成，特制订本办法。

二、根据安楚高速公路建设总工期及每标段工程量，工程进度实行阶段目标考核管理，以确保终期目标。土建工程划分为两个阶段目标：从开工至2003年6月30日为第一个阶段目标，2003年7月1日至2004年6月30日为第二个阶段目标。路面工程目标为：2004年7月1日至2005年6月30日。指挥部在阶段目标责任书中将本阶段承包人需完成的项目工程量、金额、形象进度作出明确规定，作为业主对承包人进行工程进度目标考核的依据。承包人按业主下达的阶段目标任务精心组织、科学管理，充分调度好人、财、物等各种资源，确保目标任务的完成。

三、除进行阶段目标考核管理外，业主同时对承包人进行、目标计划管理，下达计划任务，并检查其实施情况。

第二条计划报批

一、各施工单位进场后，必须向驻地监理工程师办公室提交实施性的总体施工组织设计，连同《工程施工进度计划》(含计划表)上报分指挥部审核，转报指挥部批准后，方可开工实施。

二、承包人必须根据合同文件和安楚高速公路总体工期和分阶段目标编制季进度目标、月目标进度计划，并将相应《工程施工进度计划》报指挥部审核批准后实施。承包人要按照全面有序、突出重点、超前安排、分解落实、现场督促的原则具体组织实施，做到组织落实、措施落实、设备及人员落实，人员到位时间、数量以及机械设备进场数量、完好率、进场时间等各项指标均应具体细化。

三、安楚高速公路建设指挥部指挥长与项目经理签订阶段目标责任书，分指挥长与项目经理签订关键控制性工程目标责任书，项目经理将任务层层分解落实到基层各级组织进行实施。

四、阶段目标计划由承包人在规定时间内提交监理驻地审查，经审查后转报分指挥部审核签署明确意见，上报安楚高速公路建设指挥部审定后下达实施。

五、承包人每月二十一日前向驻地监理办公室提交次月的施工计划，驻地办审查后转报现场指挥部，经分指挥部批准后下达督促实施。

六、业主批准变更设计后，同时下达变更设计工程的施工进度计划，承包人必须按

十、如果施工单位因力量不足，管理混乱等自身因素造成进度滞后，驻地监理和分指挥部应发出书面警告，并召开现场会，提出整改措施。施工单位应加大人力、物力投入，加强现场管理，并作出切实可行的整改方案，供驻地监理和分指挥部检查落实。如经多次整改而无效果，业主将要求承包人更换项目经理;若造成工程进度严重滞后，指挥部将采取措施对承包人的工程进行分割，甚至终止合同，以保证工程进度目标的实现。工程被分割或被终止合同的承包人须承担赶工费用。

第四条进度保证金的处理

一、根据阶段目标任务的要求，经检查，承包人完成了阶段目标任务，指挥部退回给承包人本阶段目标工作量1%的进度保证金，如没完成阶段目标任务，1 %的进度保证金不退回，待全面按要求完成总工期目标后予以退回。如果承包人没有完成总工期目标，则在阶段目标中未退回的进度保证金作为进度违约金不给予退回。

第五条奖励办法

一、云南安楚高速公路建设指挥部于每个阶段目标期末组织进行全线工程质量进度大检查评比活动，对阶段目标中工程质量达到《云南安楚高速公工程质量管理实施办法》规定，同时工程投资和形象进度都达到了阶段目标任务的要求的承包人，按规定给予表彰和奖励。评比奖励办法按照《云南安楚高速公路工程质量管理实施办法》的规定执行。

第六条罚则

一、承包人必须认真严谨的编制施工组织计划，并按规定时间报送，内容不符合要求赔偿违约损失1000—5000元，上报时间每延迟一天赔偿违约损失500元。

二、承包人未按规定时间上报《施工进度月报表》，每延迟一天赔偿违约损失1000元。

三、属于承包人的原因造成连续两个月进度计划不能完成，视具体情况赔偿违约损失10000—50000元。

第七条附则

一、本办法作为合同协议书的附件，合同协议书一经签定即生效执行。未尽事宜在执行过程中补充完善和约定。

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第二篇：工程进度管理奖惩办法

为加强工程建设进度管理，确保各工程项目能按合同工期及进度计划要求完成工程建设任务，特制订本奖惩办法。

本奖惩办法由集团公司工程管理部编制，根据项目管理的实际情况由工程管理部适时修订、补充和完善。

本奖惩办法适用于集团公司所有的施工项目。

一、工程进度管理职责

1、根据合同条款及分公司与各施工项目部签订的《目标责任书》制订的项目总体进度计划对各施工项目部各阶段的施工进度及分公司现场项目部的管理情况进行检查、考评、督促。

2、完善竞争、激励机制，制订进度奖罚制度，通过对工程全面检查评比，奖励先进，处罚落后。对施工进度严重滞后的施工项目部采取警告、处罚直至要求更换项目经理等强硬措施。对于未尽到管理义务的各分公司现场项目部相关责任人进行相应处罚。

3、定期通报项目建设过程中施工项目部工程进度情况和分公司现场项目部管理情况。

4、各分公司现场项目部及施工项目部要对工程项目进行层层分解，落实到具体的责任人。

二、工程进度管理

各分公司现场项目部及施工项目部必须按照以下要求，认真做好施

工进度的各种保证措施，从而保证按计划工期完成各自的工作和施工任务。

1、各分公司现场项目部及施工项目部应认真做好工程的统筹、计划工作，科学组织，合理安排，编制出科学合理的施工进度计划，绘出总体计划网络图、横道图，优化施工组织设计及施工方案，提高施工效率，加快施工进度。将编制的施工进度计划及总体计划网络图、横道图在工程开工前上报集团工程部审配审查备案。集团公司工程部将按照施工进度计划对照检查。

2、各分公司现场项目部应加强对甲分包工程的管理力度，在甲分包工程开工前应制定详细的工程进度计划并使之服从于总的施工进度计划。在甲分包工程开工前各分公司现场项目部应将各甲分包工程施工进度计划报集团工程部审批备案。

三、监督检查

1、集团工程部随时对各分公司现场项目部及施工单位的施工进度计划落实情况进行督促、检查。如果发现有落实不到位的现象，将以质询表的形式要求其限期整改。

2、各施工期上部及甲分包单位要以实事求是态度认真填写施工进度统计报表，不得弄虚作假。分公司现场项目部将汇总后的工程进度情况上报集团工程部，集团工程部审查备案。

3、各分公司现场项目部组织各未完成进度计划的施工项目部或甲分包单位进行专题“进度情况分析”，并将“进度情况分析报告”报集团工程部。

“进度情况分板”的主要内容包括：

1)未完成进度计划的主要工程项目和工程数量。 2)未完成进度计划的主要原因。 3)能否保证合同工期。

4)赶上某个阶段施工进度计划的具体时间和实现这一目标计划的保证措施。

四、奖惩办法

集团工程部将按照施工合同、目标责任书、总施工进度计划及月进度计划的执行情况及奖惩办法对各分公司现场项目部、施工项目部及甲分包单位进行，奖惩具体办法如下：

一、奖励：

1、提前完成集团工程部审核的当月月进度计划要求的施工项目部(每月进行一次检查)，根据检查情况对其奖励200-1000元，并对主管该施工单位的分公司现场项目部奖励200-500元。

2、工程交工验收后对各施工单位进行一次综合考评，对按合同工期要求提前完工的工程施工单位，奖励合同额的0.1%。并对主管该施工单位的分公司现场项目部给于1000-5000元奖励。

二、处罚：

1、各分公司现场项目部必须在每月30日前将下个月月进度计划报集团工程部审核备案，如不按规定日期提报的每拖延一天对分公司现

场项目部相关责任人罚款200元。

2、各分公司现场项目部必须在甲分包工程施工前将甲分包施工进度计划报集团工程部审核备案。若发现甲分包工程开始施工但未提报施工进度计划的对甲分包单位罚款200-500元，对分公司现场项目部相关责任人罚款200-500元。

3、在例行检查中发现甲分包工程进度滞后于施工进度计划的，对甲分包工程负责人进行警告。若甲分包工程施工进度影响总施工进度计划的，对甲分包施工单位处以合同额1%的罚款，情节严重的取消其施工资格并要求其承担因此给甲方造成的一切损失。

4、对未按时完成施工进度计划的施工项目部(每月进行一次检查)，当月提出预警，分公司现场项目部制定补救措施报集团工程部审查备案，在下月检查中仍未完成的，根据情节轻重对施工项目部处以2000-10000的罚款，对主管该项目部的分公司现场项目部相关责任人处以200-500元罚款。

5、工程交工验收后对各施工单位进行一次综合考评，对未按合同工期要求完工的施工项目部，除执行合同要求的处罚条款外还将处以10000-30000元的追加罚款。并对主管该工程的分公司现场项目部相关责任人处以1000-5000元罚款。

6、因人力不可抗拒因素影响而未完成工程进度计划的，报集团总公司批准后，可对相关责任人免除处罚或从轻处罚。

7、集团工程部将罚款通知单上交公司综合管理部、财务部。对分公司管理人员的罚款在当月工资中扣除;施工项目部的罚款当月交财务

部，不及时缴纳的在该项目部工程拨款中双倍扣除。

8、受罚单位或个人如对处置持有异议，须在处罚通知单签发之日起三日内向公司主管领导反映，由集团公司总经理裁决。

集团工程部

年

月

日

第三篇：4、工程进度管理

4.1项目工程总控计划：

序号 1 节点名称地下室工程(含春节放假) 主体施工(含春节放假) 现场样板房施工、开放(设第三层)

4 中间结构验收 1

2013.7.8

俞良

中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30

俞良

± 0.00以下结构工程完成的时间从正负零结构施工开始，到结构封顶185

2012.12.1-2013.6.8

俞良

的时间(含春节30天休息，2013年

2月10日年初一)

2013.3-2013.5.10

邬强

5月10日开放天数

工

期

责任人

控制节点任务说明

2 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳

(含春节假) 弱电、防排烟等工程安装的时间幕墙施工公共部位精装修屋面景观土吊运外架拆除单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18

章琦

幕墙施工完成

从室外装饰开始到完成公共部位精

装修的时间

屋面景观土吊运完成外架(垂直运输机械)拆除经过政府主管部门验收后批准的单

体竣工时间室外配套管网、回填土与主体施工尽

量穿插同步实施竣工备案证上的签发时间

交付(入伙)完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良

8 9 30 300

2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8

俞良俞良

10 (室内安装工程调试完成) 室外配套、景观施工竣工备案交付时间 1 2014.1.18 余寅春

14 15 16 180 25

2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25

俞良俞良

90 2014.10.1-2014.12.28 余寅春

4.2工程进度控制管理总则：

(1)实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。 (2)以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。

(3)正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。 (4)坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。 4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核

施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。

监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。

工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。

对其中的不符合项，督促总包单位进行整改;审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。

4.3.2 施工过程中施工进度计划审核

施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。在实际施工过程中

4.3.3 总包施工协调管理

对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。

工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。

4.3.4奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。

4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》，并上报《施工组织设计》，工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.3.6工程部内部计划协调

工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

◆ 《总施工进度计划》

◆ 《招标考察计划》

◆ 《分包队伍进场计划》

◆ 《甲供材料进场计划》

◆ 《样板确认计划》

◆ 《出图计划》

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划;对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。

工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。 4.3.7 总包计划控制

总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。

每月总包单位提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。

4.3.8对外协调工作

工程部积极与质量监督安全监督站沟通;配合前期、配套部与煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络;协调本工程施工与相邻道路施工;各项配合工作按时完成，从而保证《项目总控制计划》的顺利实现。

第四篇：管理办法——工程进度改

达宣快速通道宣汉段新建工程 S210线达州经宣汉至双河升级改造工程

项目工程进度管理办法

第一章总则

第一条为使工程项目建设进度得到有效控制，使工程建设全面、有序、均衡地进行，确保优质按期完成任务，尽快发挥投资效益，根据项目总工期的要求，特制定本办法。

第二条本办法适用于本工程建设管理的全过程。

第三条工程进度控制应坚持“百年大计，质量第一”的方针，坚持进度服从质量的原则，应做到工程进度控制与质量控制协调统一，在确保施工安全及工程质量的前提下，尽量加快施工进度。

第四条应尽量采用先进的科学技术手段、施工工艺以及统筹规划的方法加快工程进度，坚持“以人为本”原则，不得采用人海战术、疲劳战术，不得以牺牲工程质量及增加安全风险的方式盲目赶抢工程进度。

第五条

工程进度管理实行统一领导、分级管理。

工程指挥部(以下简称“指挥部”)统一领导和指挥协调工程建设工作。全面负责工程进度的监督管理工作，下达进度计划，负责组织进行阶段性检查，督促落实进度目标。

监理单位受业主委托，进行工程进度的具体管理和控制。

1 承包人是工程进度的实施单位，对工程进度直接负责。

第二章工程进度管理方法

第六条根据工程项目建设总工期及工程量，工程进度实行阶段目标考核与控制性工程考核进行管理，以确保终期目标。

指挥部下达年、半年、季度计划任务。监理部根据指挥部的阶段计划下达月计划任务并抄报指挥部。

指挥部在阶段目标责任书中将本阶段承包人需完成的整体工程及关键控制性工程的工程量、金额、形象进度作出明确规定，作为指挥部对承包人进行工程进度目标考核的依据。承包人按指挥部下达的阶段目标任务精心组织、科学管理，充分调度好人、机、料等各种资源，确保阶段目标任务的完成。指挥部将对阶段目标进行考核，通过目标考核，对优胜者给予表扬、表彰或奖励;对达不到目标要求的将视为承包人违约，按该项目的相关管理办法处理。

第七条

指挥部对承包人进行年、半年、季度计划考核，检查计划的落实情况。

监理部每月对承包人进行进度计划考核，检查计划的落实情况，并报指挥部。

第三章工程进度计划报批

第八条承包人进场后，必须向监理部提交实施性的总体施工组织设计与《工程施工进度计划》(含计划表)，经专业监理工程师审查，

2 总监理工程师批准，并报指挥部核备后方可开工实施。

承包人制定《工程施工进度计划》时，应对工程进度实行分阶段目标管理，尽量采用先进工艺及设备，加大资金和人力投入，充分考虑可能影响进度的各种因素，确保各阶段进度目标的实现。对未实现的分阶段目标，应及时采取弥补措施，满足进度计划要求。

第九条承包人必须根据合同文件、本项目总体工期和分阶段目标编制月进度计划、季进度计划、半年进度计划、年进度计划，并将相应的《工程施工进度计划》报监理工程师审查，经监理部审核批准后实施。对于关键控制性单项工程，承包人必须采用网络图进行工期管理，总监检查督促、专监责任落实，当实际与计划发生偏差时，应有纠偏措施及时弥补。承包人要按照全面有序、突出重点、超前安排、前紧后松、分解落实、现场督促的原则具体组织实施，做到组织落实、措施落实，人员到位时间、机械设备进场数量、完好率、进场时间以及材料供应等各项指标均应具体细化。

第十条

季度、半年、年度进度计划由承包人在该阶段实施前十五日内提交监理工程师审查，经审查后签署明确意见，上报指挥部审批后下达实施。

第十一条承包人每月二十一日前向监理部提交次月的施工计划，经总监理工程师审查后于二十五日前报指挥部核查，经批准后下达督促实施。

第十二条变更设计经指挥部批准后，同时下达变更设计工程的施工进度计划，承包人必须按计划实施，并纳入阶段目标考核。

3 第四章进度计划的检查及落实

第十三条承包人对当月实际完成的工程量进行统计，将《工程施工进度月报》一式三份于当月二十日前报监理部。监理部审签后于当月二十三日前将施工进度月报报指挥部。指挥部、监理部、承包人各单位留原件一份。

第十四条监理工程师应严格检查承包人的月、季度、半年、年度计划的实际完成情况，并编制和建立各种记录、统计、标记反映实际工程进度与计划进度关系的进度动态控制图及进度统计表。

第十五条指挥部应经常深入现场检查工程进度，同时建立台帐、统计图表，随时对工程进度分析评价，采取有效措施督促承包人按计划完成施工任务。

第十六条指挥部每季度末组织一次施工进度大检查，并将检查结果进行通报。对执行计划好的给予表扬，差的采取有效措施解决存在的问题，并限期赶上计划，确保完成阶段目标任务，以满足合同工期的要求。

第十七条指挥部加强对施工进度的现场检查，特别是关键控制性工程，以及影响施工进度的相关问题，如征地、房屋管线拆迁、地方关系、保通等要加强协调解决，保证施工顺利进行。并根据工程需要，协调设计、监理、施工、检测、监控等各参建单位及时处理解决有关问题，加快工程进度。

第十八条计划管理强调全面有序，加快工程进度的措施要符合施工程序，并能保证工程质量。

4 第十九条开工前指挥部组织监理部，对人员、机械到位情况，开工准备情况进行开工前的全面检查。对于主要人员(项目经理、技术负责人、质检负责人、安全负责人)要核对身份证、学历、经历、专业技术职称等证明文件，对于机械设备要现场清点数量，核对规格、型号、新旧程度、进场时间，逐一列表登记。如果人员、开工项目机械没有按投标时的承诺到位，监理工程师不得批准开工。施工过程中，若发现未经指挥部批准的主要人员(项目经理、技术负责人、质检工程师、安全负责人)擅自离岗和机械擅自调离工地，除要求擅自调离的人员及机械限期返回工地外，并按合同有关规定进行违约处理。

第二十条如果施工单位因施工管理力量不足，管理混乱等自身因素造成进度滞后，监理工程师应及时发出书面警告，情节严重的召开现场会，提出整改措施。施工单位应加大工、料、机的投入，加强现场管理，并作出切实可行的整改方案，供监理工程师、指挥部检查落实。如经整改而无效果，指挥部将要求承包人更换项目经理;若造成工程进度严重滞后，连续三个月未完成作业计划，关键工序延期超过一个月，指挥部将采取措施对承包人的工程范围进行压缩，直至终止合同。工程被压缩或被终止合同所带来的一切不良后果，均由承包人自行承担。

第二十一条设计单位应派熟悉项目情况，业务能力强的设计代表，及时解决工程中的设计问题，搞好后期服务，确保工期不受影响。

监理、检测单位应对符合要求的审签事项，坚持在规定时间内完成审签工作，为项目正常进行提供保障。

第五章实施奖惩制度

第二十二条监理部每月进度检查后都应将检查的结果报指挥部并向施工、监理、试验检测单位通报。指挥部每季度末根据季度阶段目标完成情况，对于表现出色的予以表彰，表彰以精神奖励为主，物质奖励为辅;对于表现太差，进度严重滞后的，要根据合同和情节严重程度对监理和承包人给予通报批评、扣减费用，或向上级交通主管部门反映情况并建议列入“黑名单”，直至解除合同、清除出场、没收履约保证金等处罚。

第二十三条设计单位未能提供后期服务，或未能及时解决有关设计问题，以及监理、检测单位无正当理由拖延审签事项，或监理单位对施工中出现进度拖延不采取措施，给工程进度造成影响的，指挥部将按合同及有关规定进行处罚。

第六章附则

第二十四条本实施细则由工程指挥部负责解释。第二十五条本实施细则自下发之日起执行。