人力资源三级培训开发

2023-02-12

第一篇：人力资源三级培训开发

常熟人力资源三级培训_常熟人力资源管理师培训

常熟捷梯-人力资源管理师(三级)培训

常熟人力资源管理师三级培训职业前景：

我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多都是干行政出身的，最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需要还有很大的差距。其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。相对应巨大的市场缺口，人力资源管理者的工资也不菲，据调查，大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万元或高达1.8至2万元(一般在1.5万元上下浮动);薪酬经理、招聘经理等大抵在6千元一1.2万元之间(一般在8千元上下浮动)，在这样的工资标准中人力资源管理师的薪资水准一般在1.2万元左右浮动，最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。高薪使人力资源管理师成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。

常熟人力资源管理师三级培训内容：

学习系统理论知识和实务技能,同时配备大量模拟试题和总复习,核心内容为6大模块：人力资源规划;招聘与配置;培训与开发;绩效管理;薪酬与福利管理;劳动关系管理;新劳动合同法等。

常熟人力资源管理师三级培训目标：

第一：帮助人力资源管理从业人员全面熟悉企业人力资源管理六大模块功能和流程，系统掌握现代企业人力资源管理的理论和方法，加快提高人力资源管理从业人员的理论水平、专业素质和能力技巧，能胜任人力资源开发、管理等职业岗位，工作效率有显著提高。第二：能够通过国家劳动和社会保障部知识技能考核获取相应的资格证书。

2012年吴江人力资源管理师调整后的申报条件

常熟捷梯教育培训学校联系人：朱老师电话：0512-52923753手机：15365313768QQ：1793001160 地址：常熟市书院街19号4楼404室

常熟人力资源管理师三级报考(具备以下条件之一者)

1、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作2年以上;

2、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上;

3、全日制大学本科学历在校毕业班学生，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书;

4、具有硕士研究生及以上学历证书;

5、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上;

6、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

常熟人力资源管理师三级培训特色：

1、考证：教学管理严格，教师配备科学合理，聘请高校讲师辅导，专用课程讲义资料，重点突出;重点讲授认证考试的知识要点、重点、疑难点，帮助学员运用正确的思路和应试技巧解题。

2、实务：理论与实用性并重，在保证培训质量、培训内容的情况下，采用互动式授课，大量的复习题和案例讨论，让你在考证的同时学到许多人力资源管理的实务。

常熟人力资源管理师三级培训收费标准：

常熟人力资源三级培训费用：学费1765元(包括学费1280 元、教材费135元、考试费350元)

第二篇：新版人力资源管理三级培训教程总结081111

培训教程总结第一章人力资源规划

单选1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一

单选2.狭义的人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划。多选3.从规划的期限上看，可分类：长期规划、中期规划(1-5年)、短期规划。多选4.人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。。

单选5，战略规划是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

组织规划是对企业整体框架的设计

费用规划：是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制人员规划：是对企业人员(总量、构成、流动)的整体规划. 费用规划：是对企业(人工成本)、(人力资源管理费用)的整体规划，包括人力资源费用(预算核算、审核、结算)，以及人力资源费用控制。单选7.工作岗位分析是:对各类工作岗位的(性质任务)、(职责权限)、(岗位关系)、(劳动条件和环境)，以及员工承担本岗位任务(应具备的资格条件)所进行的系统研究，并制定出(工作说明书)等(岗位人事规范)的过程。

多选8，工作岗位分析的内容

1)完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，

然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的(名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料)，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2)在界定岗位的工作内容和范围之后，应根据自身的特点，明确对员工的素质要求，提出对本岗位员工所应具备的素质和条件。

3)工作岗位分析最终制定出(工作说明书)、(岗位规范)等人事文件。单选8.人力资源管理的基础是工作分析。岗位分析的成果是制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。多选9.工作岗位分析作用：

①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础; ②为员工的考评、晋升提供依据;

③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;

④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提;

⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。多选10.工作岗位分析信息的主要来源：

①书面资料(现职人员的资料记录、招聘广告); ②任职者的报告(访谈、查工作日志);

③同事(本人及上、下级)的报告; ④直接观察; 多选11.岗位规范的主要内容：①岗位劳动规则;②定员定额标准;③岗位培训规范;④岗位员工规范。单选12，岗位规范的概念：亦称劳动规范，岗位规

则或者岗位标准，它是对岗位中某一专项事务或对某类员工劳动行为，素质要求所做的统一规定。

多选13岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则

多选14定员定额标准包括：编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准，双重定额标准多选15，岗位规范的基本形式：

1，管理岗位只是能力规范 2，管理岗位培训规范 3，生产岗位技术业务能力规范

4，生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范 5，其他种类的岗位规范，如考核规范

多选16，管理岗位规范的内容：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材

多选17.工作说明书的内容：

①基本资料(岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期) ②岗位职责(职责概述、职责范围) ③监督与岗位关系(与其它岗位横纵联系)

④工作内容和要求(说明主要工作事项) ⑤工作权限 ⑥劳动条件和环境(时、空)

⑦工作时间(时间长度、轮班制设计) ⑧资历(工作经验、学历条件)

⑨身体条件(体格、体力) ⑩心理品质要求(智力、语言能力等)

⑾专业知识和技能要求 ⑿绩效考评(品质、行为、绩效等)。

单选18工作说明书的概念：是组织对岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。

多选19工作说明书的分类：包括岗位工作说明书、部门工作说明书和公司工作说明书。

单选(排序)20，工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段和总结分析阶段 21准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查范围、对象和方法。

多选22.工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。

23.因事设岗是设置岗位的基本原则

多选24.改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化(横向纵向增加任务)与丰富化(充实工作内容);②岗位工作的满负荷(最基本的原则和要求)(避免低负荷、超负荷);

③岗位的工时制度; ④劳动环境的优化(人-机-环境)。

多选25劳动环境优化的因素：1，物质因素：工作地的组织;照明与色彩;设

备，仪表和操纵器的配置;2，自然因素：空气;温度;湿度;噪声;厂区绿化

多选26 工作扩大化：包括横向扩大工作和纵向扩大工作

27工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变员工对工作感到单调、乏

味的状况，提高工作效率。是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内容，形式和手段发生变更;

28.工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。 29.工作丰富化，还应注重考虑以下五个方面的要求：

(1)任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能

(2)明确任务的意义

(3)赋予必要的自主权

(4)任务的整体性

(5)注重信息的沟通与反馈

30.从企业的整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：

(1)企业劳动分工与协作的需要

(2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要;

(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要

31.企业工作岗位分析的中心任务是 === 要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其事，适才适所，人事相宜”

单选32，企业定员的含义：亦称劳动定员或人员编制，是指在一定的生产技术条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，

多选33，劳动定员和定额的区别和联系：

1，从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限，它与劳动定额的内涵，对活劳动消耗量的规定是一致的。 2，从计量上看，两者没有质的差别，只是量的差别，即长度不同

3，从实施和管理的应用范围来看， 4，从制定方法来看

5，两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。

多选34，制定企业定员的方法：

1，按劳动效率定员

2，按设备定员

3，按岗位定员

4，按比例定员

5，按组织定员多选35，企业定员的原则：

1，必须以企业经营生产目标为依据

2，定员必须以精简、高效、节约为目标

3，各类人员比例关系要协调

4，要做到人近其才，人事相宜

5，要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

6，定员标准应适时修订 27.2 劳动定员标准的特性;科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性

28。要做到人尽其才，人事相宜，一方面要认真分析，了解劳动者的基本状况，包括年龄，工龄，体质，性别，文化和技术水平;另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识 29.核定用人数量的基本方法：

1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率×出勤率) 适用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。

2、按设备定员：定员人数=(需要开动设备台数×每台设备开动班次)/(工人看管定率×出勤率)

适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

3、按岗位定员：多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/(工作班时间- 个人需要与休息宽放时间)

适用：连续性生产装置(或设备)组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。

4、按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

适用：炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。

5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

6、其它新方法：运用数理统计方法对管理人员进行定员;运用概率推断确定经济合理的医务人员人数;运用排队论确定经济合理的工具保管员人数;零基定员法。

30。运用零基法确定

二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法打破了常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二，三线人员的传统方法，是以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一个人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。

31.企业定员标准分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。

32。企业定员标准的分类：①按定员标准的综合程度分为：单项(详细)定员

标准《是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准》、综合(概略)定员标准《是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准》;②按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。

33.编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理;②依据要科学;③方法要先进;④计算要统一;⑤形式要简化;⑥内容要协调。

33.1制度化管理的优点;个人与权利相分离; 制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现;适合现代大型企业组织的需要。

34.制度规范的类型：1。企业基本制度(是企业的宪法)2。管理制度(管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架)3。技术规范4。业务规范5。行为规范《个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等》

35.企业人力资源管理体系的基本职能：录用，保持，发展，考评，调整 36。保持职能：有效激励员工，始终能够保持员工有效工作的积极性，主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥;为员工提供安全，健康，舒适的工作环境和条件，营造良好企业文化氛围。

37.共同发展原则是企业人力资源管理制度规划的基本原则

37.1 人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，适合企业特点，与集体合同协调一致，符合法律规定原则，学习与创新并重，保持动态性

38.审核人力资源费用的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。

39.区分人力资源管理费用预算和人工成本预算 40。审核人工成本预算的方法：

1、注重内外部环境变化，进行动态调整：①关注政府有关部门发布的企业

工资指导线，用三条线(基准线、预警线和控制下线)来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线„„进行对比分析。③关注消费者物价指数。

2、注意比较分析费用使用趋势(由比较上预算得出)。

3、保证企业支付能力和员工利益。

41。人力资源费用支出控制的原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合。

第二章人员招聘与配置

42.内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响;容易抑制创新。

43.外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

44.选择招聘渠道的主要步骤：

1、分析单位的招聘要求《首要步骤》;

2、分析潜在应聘人员的特点;

3、确定适合的招聘来源;

4、选择适合的招聘方法。 45.参加招聘会的主要步骤是：①准备展位;②准备资料和设备;③招聘人员的准备;④与协作方沟通联系;⑤招聘会的宣传工作;⑥招聘会后的工作。 46.内部招募的主要方法：推荐法;布告法《经常用于非管理人员的招聘，特别适合于普遍职员的招聘》、档案法《从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息》

47.外部招募的主要方法：发布广告;借助中介;校园招聘;网络招聘;熟人推荐。

1、发布广告：信息发布快、广泛的宣传效果。两个关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计。信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大，作用效果短。

2、借助中介：随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择，也为求职者择业。人借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使得供需双方面对面进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。

①人才交流中心(针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘);

②招聘洽谈会(在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间。双向交流、选择余地大，可了解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才);③猎头公司(推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵)。

3、校园招聘：也称为上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。双向选择，通常用来招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。

4、网络招聘：优点①成本较低、方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广;②不受地点和时间限制;③应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

5、熟人推荐：老乡推荐，素质较高，适用范围广、信度高、成本低，但易形成

裙带关系，不利于管理。

48。采用校园上门招聘方式时应注意的问题：(1)要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定(2)一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象(3)学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价(4)对学生感兴趣的问题做好准备

49.笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对应聘岗位的适应性，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争：①优点：考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度;规模大、效率高;应聘者心理压力小、易发挥正常水平;成绩评定较客观。②缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能力等，

50.简历的客观内容主要是：个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩~~四个方面

51.初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量坚持面广的原则，应尽量让更多人参加复试

51.1 筛选简历的方法：(1)分析简历结构，(2)审察简历的客观内容，(3)审查简历的逻辑性(4)判断是否符合岗位技术和经验要求(5)对简历的整体印象

51.2 筛选申请表的方法：(1)判断应聘者的态度(2)关注与职业相关的问题(3)注明可疑之处

52.面试考官的目标：1。创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2。让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗 11

位的信息和相应的人力资源政策等3。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4。决定应聘者是否通过本次面试等(而不是是否被录用)

53.应聘者的目标：1。创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平;2。有充分的时间向面试官说明自己具备的条件3。希望被理解，被尊重，并得到公平对待4。充分的了解自己关心的问题5。决定是否愿意来该单位工作等 54.面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点，(不需要提出面试预算) 55.面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问

56.非结构化面试的优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。 57.面试问题设计技巧：招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料 58.面试提问的技巧：开放式提问《让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动，一般再面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力》;封闭式提问《让应聘者对某一问题做出明确的答复》;清单式提问;假设式提问《如果你处于这种情况，你会怎样处理》;重复式提问;确认式提问;举例式提问/行为描述提问(核心技巧)。

59.心理测试包括得类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。(应用心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据)

60.能力测试的内容可分为：

1、普通能力倾向测试;

2、特殊职业能力测试;

3、心理运动机能测试。

61.情景模拟测试：适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，主要针对被测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测试。

其中的组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试，部门利益协调能力测试，团队组建能力测试等

62.情境模拟测试的方法很多，公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色扮演法，即席发言，案例分析法等

63.公文处理模拟法/公文筐测试(发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果);是经过多年检验的，一种有效的管理人员的测评方法 64.人员录用中最关键的内容是做好录用决策

65.员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。

65.1 在作出最后的录用决策时，应当注意以下几个问题：1。尽量使用全面衡量的方法2。减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则《面试官少》3。不能求全责备

66.招聘评估有利于招聘方法的改进

1、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程 ①招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本

招聘总成本分为两部分：直接成本包括：招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用(如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等)

间接费用包括：内部提升费用，工作流动费用招聘单位成本：

招聘总成本与实际录用人数之比

②成本效用评估(分析招聘成本所产生的效果);1。总成本效用=录用人数/招聘总成本 2。招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3。选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用4。人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用

③招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

2、数量与质量评估：①录用比=录用人数/应聘人数*100%;②招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%;③应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果好。

3、信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。

①信度主要是指测试结果的可靠性或一致性;信度可分为：①稳定系数(同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不适用于受熟练程度影响较大的测试);②等值系数(对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性);③内在一致性系数(把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性)。此外还有评分者信度(多人使用同一工具对同一求职者打分)。

②效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

效度的种类：预测效度(说明测试用来预测将来行为的有效性，考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标);内容效度(测试方法能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力和潜力进行测试);同侧效度(对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高)。 67.人员配置的原理：

1、要素有用原理; 任何要素都是有用的;配置的根本目的是为了所有人员找到和创造其发挥作用的条件;对于那些没有用好的人，其问题是：没有深入

全面地识别员工，发现他们的可用之处;问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。“没有无用之人，只有没有用好之人”

2、能位对应原理(个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才)case”大材小用” ;

3、互补增值原理(扬长避短、取长补短);

4、动态适应原理(适应是相对的动态发展的);

5、弹性冗余原理(要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限)。

68.人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率

69.正确地识别员工是合理配置人员的前提

70.操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准，工作定额，并接受各种监督检查。他是一个单位或者组织中能级最低的层次 71。工作地组织的要求：

1。应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗

2.应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积

3.要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境 4.要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康的条件下工作。

72.员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

73.劳动环境优化内容。

(一)照明与色彩;

(二)噪声;

(三)温度和湿度;

(四)绿化。

74.用人单位聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定

75.用人单位聘用外国人的聘用期限不得超过5年

第三章培训与开发

1.培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题

2.培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。人员培训活动的起点是培训需求的确定。 3.培训需求的层次分析:战略层次，组织层次，员工个体层次

3.培训需求的对象分析;新员工培训需求分析，在职员工培训需求分析 3.1 培训需求的阶段分析：目前培训需求分析，未来培训需求分析

4.做好培训前期的工作：建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，向主管领导反映情况，准备培训需求调查

5.分析培训需求需要关注以下问题《在实施培训需求信息调查工作时应做到》：了解受训员工的现状，寻找受训员工存在的问题，确定受训员工的期望和真实想法，仔细分析调查资料 6。收集培训需求信息的方法：

(1)面谈法;在一定程度上可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时间，而且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。面谈法有个人面谈法和集体会谈法

(2)重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调搽培训需求信息

(3)工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必需掌握的知识，技能和态度的依据。这是一种非常正规的培训需求调查方法，时间多，费用多，它通过岗位资料分析和员工现状对比得到员工的素质差距，结论可信度高;

(4)观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，是一种最基本，最原始的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用;

(5)调查问卷。设计时，应该注意的问题：(1)问题清楚明了，不会产生歧义;(2 )语言简洁(3)问卷尽量采用匿名方式;(4)多采用客观问题，易于填写;(5)主观问题要有足够空间填写意见

7.循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈

7.1 培训需求分析模型：(1)循环评估模型(2)全面性任务分析模型(3)绩效差距分析模型(4)前瞻性培训需求分析模型

8.制定培训策略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施; 9.培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材 10。团队学习是学员之间互相学习的重要方式

10.1 培训前对培训师的基本要求如下：(1)做好准备工作(2)决定如何在学员之间分组，(3)对“培者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍

11.培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义

12.培训课程的实施是达到预期课程目标的基本途径 13.培训课程的实施与管理

1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员;②培训后勤准备;③确认培训时间(能配合员工的工作状况;合适的培训时间长度，白8夜3;符合培训内容;教学方法的运用;时间控制);④相关资料的准备;⑤确认理想的培训师(培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估)。

2、培训实施阶段：①课前工作(茶水、音乐、签到、介绍、纪录);②培训开始的介绍工作;③培训器材的维护、保管。

3、知识或技能的传授：①观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调;②协助上课、休息时间的控制;③上课记录、摄影、录像。

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后的工作：①致谢;②问卷调查;③发结业证;④清理、检查设备;⑤培训效果评估。

13.1 培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍。具体内容包括：培训主题，培训者的自我介绍;后勤安排和管理规则介绍;培训课程的简要介绍;培训目标和日程安排的介绍;“破冰”活动;学员自我介绍 14。培训效果信息的种类：

1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。

2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。

3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。

4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。

5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。

6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当;二是具体培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。

7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。

8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。

9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。

10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。

15.培训效果评估的指标：①认知成果(用于衡量受训者从培训中学到了什么，用笔试来评估)②技能成果：用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能学习和技能转换(用观察法来判断)③情感成果，包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。④绩效成果，用来决策公司为培训计划所支付的为用。包括由于雇员流动率或事故

发生率的下降导致的成本降低，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善⑤投资回报率

16。监控培训的中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施

17.培训中对培训效果的跟踪与反馈：

1、受训者与培训内容的相关性;

2、受训者对培训项目的认知程度;

3、培训内容;

4、培训的进度和中间效果;

5、培训环境;

6、培训

机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训的老师。

18.培训效果评估是培训评估的重点，包括以下几个内容;

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

19。提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的 20.直接传授培训法适用于知识类培训。包括

(1)讲授法《是最基本的培训方法，是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法》、

(2)专题讲座法《适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题》

(3)研讨法(以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨;任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的;过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响)。

21.实践型培训法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用

(1)工作指导法、(2)工作轮换法《适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员》、

(3)特别任务法《是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训，形式：1。委员会或初级董事会，这是为有发展前途的中层管理人员提供的;2。行动学习》

(4)个别指导法

22.1 案例研究法，分为案例分析法《又称为个案分析法》和事件处理法 22.2 参与型培训法：自学，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练法

22.事件处理法：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题 23.头脑风暴法，热身阶段的目的是创造一种自由，宽松，祥和的氛围。只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加这组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案

24.模拟训练法：以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高;对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能4 24.1 敏感性训练法又称为T小组法，简称ST法

24.2 管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。适用于培训中低层管理人员。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式，以脱产的方式进行。指导教师是管理者训练的关键，一般采用外聘专家或由高级管理人员担任

25。态度型培训法：针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练

26.角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想 ” 27.场地拓展的特点：1。有限的空间，无限的可能2。有形的游戏，锻炼的是无形的思维;3。简便，容易实施。

包括高空断桥，空中单杠，缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡，合力过河等水上项目

28.场地拓展可以使团队得到收益和改善：变革与学习;沟通与默契;心态和士气;共同愿景

29. 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性

30.与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法，集体讨论法，集体决策法，角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等 31.企业培训制度的基本内容：①制定企业员工培训制度的依据;②实施企业员工培训的目的或宗旨;③企业员工培训制度实施办法;④企业培训制度的核准与施行;⑤企业培训制度的解释与修订权限的规定。 32.培训服务制度：是培训管理的首要制度。

32.1 培训制度：战略性，长期性《要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性》，适用性 33.培训服务协议条款。一般要明确以下内容：

(1明确申请人，(2培训项目和目的，(3时间、地点、费用和形式等，(4培训后要达到的技术或能力水平，(5培训后要在企业服务的时间和岗位，(6培训后如果出现违约的补偿，(7部门经理人员的意见，(8参加人员与培训批准人的有效法律签署。

34.培训激励制度的内容：①完善的岗位任职资格要求《岗位任职资格制度》;②公平、公正、客观的业绩考核标准《业绩考核制度》;③公平竞争的晋升规定《岗位晋升制度》;④以能力和业绩为导向的分配原则。《收入分配制度》 35。对员工的激励包括三方面：(1)对员工的激励(2)对部门及其主管的激励(3)对企业本身的激励

36。培训风险管理制度：根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿

37。培训制度的推行和完善：要贯穿于培训体系的各个环节之中，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工的代表参加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通过实际的运行才能得到检验。

第四章绩效管理

1.绩效管理系统设计的内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。 2.绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施

2.1 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 2.2 绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求

3.外国专家认为绩效管理主要由“指导，激励，控制，奖励”四个部分组成 4.绩效管理总流程的设计的准备阶段

(1)明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁”

(2)根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法”

(3)根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。“考评什么，如何进行衡量和评价”

(4)对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。” 5.确定考评方法时要考虑

a.管理成本;《考评方法的研制开发的成本;执行前的预付成本;绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印刷成本等;实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本》

b.工作实用性;

c.工作适用性。

6.同级考评，常受人际关系状况的影响，10%，下级考评10%自我考评 10% 7.考评阶段是绩效管理的重心。并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：(1)考评的准确性(2)考评的公正性(3)考评结果的反馈方式(4)考评使用表格的再检验(5)考评方法的再审核

8.公司员工申诉系统的主要功能：(1)允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法(2)给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;(3)减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响

9.绩效总结面谈：即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

9.1 绩效管理的面谈种类：《按照具体内容区分》

(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈

10.绩效面谈分为以下四种类型：

(1)单向劝导式面试。亦称单向指导型面谈，尤其适用于那些参与意识不强的下属

(2)双向倾听式面谈。要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机

(3)解决问题式面谈。应创造一种活跃的，开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，诼一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展;

4、综合式绩效面谈。

11.采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：

有效的信息反馈应具有

针对性，真实性《应该“去伪存真”，是经过核实和证明的》，及时性，主动性，适应性

12.分析工作绩效的差距与原因：目标比较法《是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法》，水平比较法，横向比较法

12.1 制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略和制止性策略(2)组织变革策略和人事调整策略(3)正向激励策略和负向激励策略

13.为了保障激励策略的有效性

四大原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

14.绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织矛盾 15.企业绩效管理系统的检查与评估方法，为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，采用以下方法：

(1)座谈法。(2)问卷调查法。(3)查看工作记录法。(4)总体评价法其中————〉总体评价法——从以下内容分析：功能，结构，方法，信息，结果

16.从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可分为：(1)品质主导型(2)行为主导型(3)效果主导型。

17.品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人(如心理品质、能力素质)。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。不适合对员工的工作质量进行考评

18.行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

19.效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。目标管理法就是属于效果主导型的考评方法，此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

20.强制分布法：亦称强迫分配法，硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好，中，差的分布存在一定的比例关系。就是按照一定比例将员工强制归类。一般分五类(10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%)。优点：避免考评过严或过松，克服平均主义。缺点：员工能力分布呈偏态时不适用，不能具体比较员工差别，不能为诊断工作问题提供准确可靠的信息。 21.关键事件法/重要事件法：关键事件法的设计者将有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，它们通常描述员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。关键事件法对事不对人，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境。优点：为考评者提供客观事实依据，考评内容是长期表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可全面了解下属如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效。缺点：观察和记录费时费力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较

22.行为观察法：也称行为观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分，总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。优点：考评可量化、可比性、可区分工作行为重要性《克服了关键时间法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点》。缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，易只重行为过程不重结果。

23.加权选择量表法：其具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为及表现，列入量表中作为评定依据。(步骤：岗位

分析采集行为表现资料语言描述，行为项目分级选择，求项目等级分值)优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小。

24.目标管理法：由员工和主管共同协商指定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及部门目标而确定，并与他们尽可能一致;该方法用可观察，可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能。目标的数量不宜过多;目标应做到可量化，可测量，且长期与短期并存;目标由管理层和员工共同参与制定;设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架(步骤：设定战略目标，组织规划目标，实施控制)优点：直接反映员工的工作内容，结果易观测，评价准确，适合对员工提建议、进行反馈和指导，提高员工积极性增强责任心和事业心。缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

25.绩效标准法：采用更直接的具体合理明确的工作绩效衡量指标，适用非管理岗位的员工。采用的指标要具体、合理、明确，要有时间，空间，数量，质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。优点：全面评估，明确的导向和激励作用。缺点：人财物消耗大，管理成本高。 26.直接指标法：采用可监测可核算的指标构成若干考评要素，作为评估依据。优点：简单易行，省人力物力和管理成本。但需加强企业基础管理、健全原始记录统计。

第五章薪酬管理

1.薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪，年薪，我们国内常使用“薪水”一词

1.1 薪酬有不同表现形式，精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的

2.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇

3.外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如月薪，年薪，周薪等;也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利，和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各类保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，如单身公寓、免费工作餐等

4.影响员工薪酬水平的主要因素：

(1)影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务或岗位，综合素质与技能，工作条件，年龄和工龄

(2)影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动列力市场供求状况，产品的需求弹性，工会力量，企业的薪酬策略

5.企业员工薪酬管理的基本目标

(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀的人才;

(2)(保证内部公平)对各类员工的贡献给予充分的肯定，使员工及时地取得相应的回报

(3)合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力;

(4)通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期，中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展

6.企业薪酬管理的基本原则

实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现

(1) 对外具有竞争力(2)对内具有公证性《支付相当于员工岗位价值的薪酬》

(3)对员工具有激励性《适当拉开员工之间的薪酬差距》(4)对成本具有控制性

7.工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

8.工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据;对企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面

9.日常薪酬管理工作具体包括

(1)开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告

(2)制定员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析

(3)深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查

(4)对报告期内人工成本进行核算《即适时地核算员工薪酬》检查人工成本计划的执行情况

(5)根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工薪酬进行必要的调整

10.薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力;要做到这点，企业必须进行薪酬调查。了解市场薪酬水平25%点处， 30

50%点处，75%点处;薪酬水平高的企业应该注意75%点处甚至90%点处的薪酬水平。薪酬水平低的企业应该注意25%点处的薪酬水平。

11.企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则

12.如果企业是劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核，工作业绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如果企业是知识密集型企业，如咨询公司，员工大多数是高素质的人才，对于企业来说，员工所承担的岗位的重要程度并比不是非常重要，重要的是员工的能力大小，如果员工能力强，在业内非常知名，则会给企业带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度

13.薪酬管理制度的影响因素：企业应当根据企业战略，企业价值观对人员的要求，企业生产经营和员工特点，考虑竞争对手的人才竞争战略，以及劳动力市场上人才的供求状况，在保证企业财力能够支付的前提下，提出薪酬管理的具体原则，制定出符合企业战略发展要求的薪酬管理制度

13.1制定企业薪酬管理制度的基本依据：薪酬调查，岗位分析与评价，明确掌握企业劳动力供给与需求关系，明确掌握竞争对手的人工成本状况，明确企业总体发展战略规划的目标和要求，明确企业的使命、价值观和经营理念，掌握企业的财力状况，掌握企业经营特点和员工特点

14.最低工资《不是最低工资数额》确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：(1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用(2)社会平均工资水

平(3)劳动生产率增长率(4)劳动就业实际状况(5)地区之间经济发展水平的差异

15.安排劳动者延长工作时间，支付不低于工资的150%的工资报酬 16.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬 17.起草单项工资管理制度的工作程序是

1.准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度、劳动分红制度，长期激励制度等;

2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3.明确工资支付与计算标准

4.涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法等

18.奖金制度的制定程序：

(1)按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额

(2)根据企业战略，企业文化等确定奖金分配原则;

(3)确定奖金发放对象及范围

(4)确定个人奖金计算办法 19.工资奖金调整的几种方式

(1)奖励性调整。主要方式依功行赏。当企业经济效益变化时调整奖金总额，个人业绩变化是调整其奖金系数，最终调整奖金数额

(2)生活指数调整，为了使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少

(3)工龄工资调整

(4)特殊调整：对那些为企业作出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才，企业应采取特殊工资，奖金

20.工资奖金调整方案的设计

(1)根据员工定级，入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级;

(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金

(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资水平，根据过渡办法的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原来的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定

(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原来的低，则应分析原因，以便重新调整方案

(5)整理核算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善 21.工作岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系 22.确定工作岗位评价要素和指标的基本原则

(1)少而精原则(2)界限清晰便于测量的原则《即精确性原则》(3)综合性原则(4)可比性原则

23.总体加权的主要作用是对计量误差进行调整

24.工作岗位评价指标的分级标准是根据各类指标的质或量的规定性，将每个评价指标细分细化，使其按照一定阶梯进行排列，或由高到低，由大到小，或者由优到劣，由难到易，或者由复杂到简单，从而有利于对岗位的某类影响因素做出更加客观的衡量评比标准

25.统计效度。亦称为经验效度，它是通过建立一定指标来检查测评结果的效度

26。内容效度的检查和评判主要依靠专家来完成

27.工作岗位评价的主要方法：

(1)排列法：根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。选择工作岗位。根据工作说明书进行评价、排序。优点：方法简单方便，易于理解，操作;能够节约成本;能够有较高的满意度。缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响;要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉;只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距。适合于规模较小，生产单一，岗位设置较少的企业。

(2)分类法：将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。进行岗位分析并做出分类，确定岗位类别的数目，对各类岗位类别的各个级别进行定义。优点;方法简单明了，易理解，接受，能避免出现明显的判断错误。缺点;不能清晰地界定等级，岗位之间的比较存在主观性，准确度较差，成本较高。适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位

(3)因素比较法：确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般岗位的薪酬标准。优点：要素的确定富有弹性，适用范围广;比较简单易行。缺点：对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响;需要经常做薪酬调查，成本相对较高。适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业

(4)评分法;选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。优点;能够量化;可以避免主观因素对评价工作的影响;可以根据情况对要素和权值进行调整，易于理解接受。缺点：要素的选择及权值得分配带有主观性;方法的设计比较复杂;对企业的管理水平要 34

求较高;工作量大，较为费时费力，成本相对较高。适合于生产过程复杂，岗位类别数目多，对精度要求较高的大中型企业

28.在岗员工工资总额是指企业在报告期内直接支付给在岗员工的劳动报酬总额。包括基础工资，职务工资，级别工资，工龄工资，计件工资，奖金，各种津贴和补贴等

29.社会保险费用是指企业按有关规定实际为使用的劳动力缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险费用。 30.福利是一种补充性的报酬。

31.福利管理的主要内容：确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。

32.福利管理的主要原则：合理性原则《福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小的费用达到最大的效果，对于效果不明显的福利应当予以撤销》必要性原则，计划性原则，协调性原则《必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策》

33.大部分福利与员工业绩无关

34.企业向员工提供的所用福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如员工食堂，工作餐，子女教育津贴，企业为员工缴纳的各类社会保险，班车，工作福、通信和交通费，医疗费，带薪休假、带薪旅游、带薪培训等 35.各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下;

〈1〉该项福利的性质：设施或服务：

〈2〉该项福利的起始、执行日期，上的效果以及评价分数;

〈3〉该项福利的受益者，覆盖面，上总支出和本预算

〈4〉新增福利的名称，原因，受益面，覆盖面，本的预算，效果预测，效果评价标准;

〈5〉根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内

36.社会保险：养老保险，医疗保险，工伤保险，生育保险，失业保险。针对劳动者

37.社会救助(社会救济)贫困户，灾民，残疾人。针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人

38.社会福利：公共设施，财政补贴，居民住房，生活补贴，集体福利。针对全体居民

39.社会优抚：退伍军人安置，军人烈属抚恤，其他项目，军人及其家属

40.单位为员工缴存的住房公积金月缴存额为员工本人上一月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例

41.新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例

42.员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一月平均工资的5% 43.单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支;(1)机关在预算中列支(2)事业单位由财政部门核定收支后，在预算或费用中列支(3)企业在成本中列支

44.员工在有下列情形之一的可以提取员工住房公积金帐户内的存储余额：〈1〉购买，建造，翻建，大修自住房的〈2〉离休，退休的〈3〉完全丧失劳动能力， 36

并与单位终止劳动关系的〈4〉户口迁出所在的市、县或者出境定居的〈5〉偿还购房贷款本息的〈6〉房租超出家庭工资收入的规定比例的

第六章劳动关系管理

1.劳动关系是产权关系的另一种表现形式，而与劳动分工并无直接的联系。劳动关系是社会生产过程的客观条件——生产资料(资本)，与生产的主观条件——劳动力相互结合的具体表现形式。 2.劳动关系的主体是特定的

3.劳动法律关系的特征(1)劳动法律关系的内容是权利和义务(2)劳动法律关系是双务关系(3)劳动法律关系是具有国家强制性，体现国家意志 4.劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系。强行性规范而形成的劳动法律关系内容受国家法律强制力的直接保障，任意性规范形成的劳动法律关系的内容，当其受到危害时，则需经权利主体请求后，国家强制力才会显现。

5.劳动关系调整方式：(1)劳动法律法规(2)劳动合同(3)集体合同(4)民主管理制度(5)企业内部劳动规则(6)劳动争议处理制度(7)劳动监督检查制度

6.劳动法律法规，其基本特点是体现国家意志

7.劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利义务的协议 8.订立劳动合同的目的是为了在劳动者和用人单位之间建立劳动法律关系，规定劳动合同双方当事人的权利和义务。在劳动合同履行过程中，劳动者必须参加到用人单位的劳动组织中，担任一定职务或承担某一岗位的工作。

9.劳动争议处理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：(1)群众性(2)自治性(3)非强制性

10.劳动监督检查制度是为了保证劳动法的贯彻执行，是关于法定监督检查主体的职权，监督检查的范围，监督检查的程序，以及纠偏和处罚的行为规范， 11.集体合同，是法定要式合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬，工作时间，休息休假，劳动安全卫生，职业培训，保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。

12.集体合同与劳动合同的区别(1)主体不同(2)功能不同(3)内容不同(4)法律效力不同

13.集体合同的作用和意义(1)订立集体合同有利于协调劳动关系(2)加强企业的民主管理(3)维护职工合法权益(4)弥补劳动法律法规的不足。 14.订立集体合同应遵循的原则(1)遵守法律、法规、规章及国家有关规定(2)相互尊重，平等协商(3)诚实守信,公平合作(4)兼顾双方合法权益(5)不得采取过激行为

15.集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力

16.集体合同的形式可分为主件和附件。主件是综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。我国规定集体合同的期限是1-3年 17.集体合同一般包括以下内容：

(1)劳动条件标准部分。包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等项条款《处于核心》

(2)一般性规定(3)过渡性规定(4)其他规定

18.职工代表大会或者全体职工讨论集体合同草案或专项集体合同草案，应当有2/3以上的职工代表或者职工出席

19.企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查

20.劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达 21.用人单位内部劳动规则的特点：

(1)制定主体的特定性。用人单位内部劳动规则以用人单唯为制定的主体，

(2)企业和劳动者共同的行为规范

(3)企业经营权与职工民主管理权相结合的产物

22.用人单位内部劳动规则的内容：1。劳动合同管理制度2。劳动纪律3。劳动定员定额规则4。劳动岗位规范制定规则5。劳动安全卫生制度6。其他制度 23.用人单位内部劳动规则制定的程序：

(1)职工参与(用人单位有义务保证职工参与，听取职工意见)(2)正式公布

24.职工代表大会制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要的，并行不悖的制度。

25.职工参与企业的民主管理有多种形式：组织参与，岗位参与，个人参与 26.职工代表大会的职权：(1)审议建议权(2)审议通过权(3)审议决定权(4)推荐选举权(5)评议监督权

27.平等协商是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动 28.平等协商与集体协商的不同(1)主体不同(2)目的不同(3)程序不同(4)法律效力不同(5)内容不同(6)法律依据不同

29.职工代表大会制度与平等协商制度是企业民主管理制度的两种基本形式

30.纵向信息沟通：下向沟通《宰沟通的各环节要队信息加以分解使之具体化》，上向沟通《上向沟通的信息应逐层集中，在各环节进行综合，然后向上一级传输》

31.正式通报，组织刊物。说明企业劳动关系管理计划、目标、发布规定和管理标准等

32.目标型调查法的一般形式是提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象对设定的答案进行选择，其具体方式有：选择法，正误法，序数表示法等

33.标准工作时间是指由国家法律制度规定的，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间

34.缩短工作时间是指在特殊情况下，劳动者实行的少于标准工作时间长度的工作时间制度

35.延长工作时间是指超过标准工作时间长度的工作时间

36.限制延长工作时间的措施：1。条件限制2。时间限制，3。人员限制4。延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬

37.确定和调整最低工资应考虑的因素：(1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用(2)社会平均工资水平;(3)劳动生产率(4)就业状况(5)地区之间经济发展水平的差异

38.劳动保护费用的类别主要有以下各类：(1)劳动安全卫生保护设施建设费用(2)劳动安全卫生保护设施更新改造费用(3)个人劳动安全卫生防护用品费用(4)劳动安全卫生教育培训经费(5)健康检查和职业病防治费用(6)有毒有害作业场所定期检测费用(7)工伤保险费(8)工伤认定、评残费用等

39.工伤医疗期待遇1。医疗待遇2。福利待遇金3。工伤津贴

40.职工因工致残被鉴定为一至四级，应当退出生产，工作岗位，保留劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件

41.职工因工致残被鉴定为五级，六级伤残的 42.职工因工致残被鉴定为七级至十级

第三篇：新版人力资源管理三级_培训教程总结081111

培训教程总结第一章人力资源规划

1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一

2.狭义的人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划。 3.从规划的期限上看，可分类：长期规划、中期规划(1-5年)、短期规划。

4.内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。。 5.战略规划是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 5.1 组织规划是对企业整体框架的设计

6.费用规划：是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制 7.工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 8.人力资源管理的基础是工作分析。岗位分析的成果是制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

9.工作岗位分析作用：①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础;②为员工的考评、晋升提供依据;③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提;⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，为企业单位建立

1 科学合理的薪酬制度奠定了基础。 10.工作岗位分析信息的主要来源：

①书面资料(现职人员的资料记录、招聘广告);②任职者的报告(访谈、查工作日志);③同事(本人及上、下级)的报告;④直接观察; 11.岗位规范的主要内容：①岗位劳动规则;②定员定额标准;③岗位培训规范;④岗位员工规范。

12。岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则

13.定员定额标准包括：编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准，双重定额标准

14.工作说明书的内容：①基本资料(岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期)②岗位职责(职责概述、职责范围)③监督与岗位关系(与其它岗位横纵联系)④工作内容和要求(说明主要工作事项)⑤工作权限⑥劳动条件和环境(时、空)⑦工作时间(时间长度、轮班制设计)⑧资历(工作经验、学历条件)⑨身体条件(体格、体力)⑩心理品质要求(智力、语言能力等)⑾专业知识和技能要求⑿绩效考评(品质、行为、绩效等)。 15.工作岗位受到以下因素的制约和影响《Z》：

1.相关的技术状态2。劳动条件和劳动环境的状况3。服务，加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响4。本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响5。本岗位不同时段，不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用6。企业生产业务系统的决策，对

2 岗位工作目标和活动的定位与调整的影响7。工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响8。软环境条件的影响 16.工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。 17.因事设岗是设置岗位的基本原则

18.改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化(横向纵向增加任务)与丰富化(充实工作内容);②岗位工作的满负荷(最基本的原则和要求)(避免低负荷、超负荷);③岗位的工时制度;④劳动环境的优化(人-机-环境)。

18.1 劳动环境优化的因素：工作地的组织;照明与色彩;设备，仪表和操纵器的配置;空气;温度;湿度;噪声;厂区绿化

19.横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序

20。工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变员工对工作感到单调、乏味的状况，提高工作效率。是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内容，形式和手段发生变更;

21.工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。

22.工作丰富化，还应注重考虑以下五个方面的要求：(1)任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”(2)明确任务的意义(3)赋予必要的自主权(4)任务的整体性(5)注重信息的沟通与反馈

3 23.从企业的整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：(1)企业劳动分工与协作的需要(2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要

24.企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其事，适才适所，人事相宜”

25.企业定员和劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。

26.按劳动效率定员，就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。

26.1 按岗位定员,根据岗位的多少，岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数

27.企业定员和劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已。

27.2 劳动定员标准的特性;科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性

28。要做到人尽其才，人事相宜，一方面要认真分析，了解劳动者的基本状况，包括年龄，工龄，体质，性别，文化和技术水平;另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识

29.核定用人数量的基本方法：

1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率×出勤率)

4 适用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。

2、按设备定员：定员人数=(需要开动设备台数×每台设备开动班次)/(工人看管定率×出勤率)

适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

3、按岗位定员：多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/(工作班时间- 个人需要与休息宽放时间)

适用：连续性生产装置(或设备)组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。

4、按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

适用：炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。

5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

30。运用零基法确定

5 度提高。

31.企业定员标准分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。

32。企业定员标准的分类：①按定员标准的综合程度分为：单项(详细)定员标准《是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准》、综合(概略)定员标准《是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准》;②按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。 33.编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理;②依据要科学;③方法要先进;④计算要统一;⑤形式要简化;⑥内容要协调。

33.1制度化管理的优点;个人与权利相分离; 制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现;适合现代大型企业组织的需要。 34.制度规范的类型：1。企业基本制度(是企业的宪法)2。管理制度(管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架)3。技术规范4。业务规范5。行为规范《个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等》

35.企业人力资源管理体系的基本职能：录用，保持，发展，考评，调整

36。保持职能：有效激励员工，始终能够保持员工有效工作的积极性，主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥;为员工提供安全，健康，舒适的工作环境和条件，营造良好企业文化氛围。

37.共同发展原则是企业人力资源管理制度规划的基本原则

6 37.1 人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，适合企业特点，与集体合同协调一致，符合法律规定原则，学习与创新并重，保持动态性

38.审核人力资源费用的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。

39.区分人力资源管理费用预算和人工成本预算 40。审核人工成本预算的方法：

1、注重内外部环境变化，进行动态调整：①关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线(基准线、预警线和控制下线)来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线„„进行对比分析。③关注消费者物价指数。

2、注意比较分析费用使用趋势(由比较上预算得出)。

3、保证企业支付能力和员工利益。

41。人力资源费用支出控制的原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合。

第二章人员招聘与配置

7 43.外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

44.选择招聘渠道的主要步骤：

1、分析单位的招聘要求《首要步骤》;

2、分析潜在应聘人员的特点;

3、确定适合的招聘来源;

4、选择适合的招聘方法。

45.参加招聘会的主要步骤是：①准备展位;②准备资料和设备;③招聘人员的准备;④与协作方沟通联系;⑤招聘会的宣传工作;⑥招聘会后的工作。

46.内部招募的主要方法：推荐法;布告法《经常用于非管理人员的招聘，特别适合于普遍职员的招聘》、档案法《从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息》

47.外部招募的主要方法：发布广告;借助中介;校园招聘;网络招聘;熟人推荐。

8 ①人才交流中心(针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘);

5、熟人推荐：老乡推荐，素质较高，适用范围广、信度高、成本低，但易形成裙带关系，不利于管理。

48。采用校园上门招聘方式时应注意的问题：(1)要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定(2)一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象(3)学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价(4)对学生感兴趣的问题做好准备 49.笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对应聘岗位的适应性，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争：①优点：考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效

9 度;规模大、效率高;应聘者心理压力小、易发挥正常水平;成绩评定较客观。②缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能力等，

50.简历的客观内容主要是：个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩~~四个方面

51.初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量坚持面广的原则，应尽量让更多人参加复试

51.1 筛选简历的方法：(1)分析简历结构，(2)审察简历的客观内容，(3)审查简历的逻辑性(4)判断是否符合岗位技术和经验要求(5)对简历的整体印象

51.2 筛选申请表的方法：(1)判断应聘者的态度(2)关注与职业相关的问题(3)注明可疑之处

52.面试考官的目标：1。创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。 2。让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4。决定应聘者是否通过本次面试等(而不是是否被录用)

53.应聘者的目标：1。创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平;2。有充分的时间向面试官说明自己具备的条件3。希望被理解，被尊重，并得到公平对待4。充分的了解自己关心的问题5。决定是否愿意来该单位工作等

54.面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点，(不需要提出面试预算)

10 55.面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问

56.非结构化面试的优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。

57.面试问题设计技巧：招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料

58.面试提问的技巧：开放式提问《让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动，一般再面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力》;封闭式提问《让应聘者对某一问题做出明确的答复》;清单式提问;假设式提问《如果你处于这种情况，你会怎样处理》;重复式提问;确认式提问;举例式提问/行为描述提问(核心技巧)。 59.心理测试包括得类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。(应用心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据)

60.能力测试的内容可分为：

1、普通能力倾向测试;

2、特殊职业能力测试;

3、心理运动机能测试。

61.情景模拟测试：适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，主要针对被测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测试。其中的组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试，部门利益协调能力测试，团队组建能力测试等 62.情境模拟测试的方法很多，公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色扮演法，即席发言，案例分析法等

11 63.公文处理模拟法/公文筐测试(发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果);是经过多年检验的，一种有效的管理人员的测评方法 64.人员录用中最关键的内容是做好录用决策

65.员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。 65.1 在作出最后的录用决策时，应当注意以下几个问题：1。尽量使用全面衡量的方法2。减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则《面试官少》3。不能求全责备 66.招聘评估有利于招聘方法的改进

1、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程 ①招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本

间接费用包括：内部提升费用，工作流动费用

招聘单位成本：

招聘总成本与实际录用人数之比 ②成本效用评估(分析招聘成本所产生的效果);1。总成本效用=录用人数/招聘总成本 2。招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3。选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用4。人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用

③招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

2、数量与质量评估：①录用比=录用人数/应聘人数*100%;②招

12 聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%;③应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。

当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果好。

3、信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。

②效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

1、要素有用原理; 任何要素都是有用的;配置的根本目的是为了所有人员找到和创造其发挥作用的条件;对于那些没有用好的人，其问题是：没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处;问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。“没有无用之人，只有没有用好之人”

2、能位对应原理(个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才)case”大材小用” ;

3、互补增值原理(扬长避短、取长补短);

4、动态适应原理(适应是相对的动态发展的);

5、弹性冗余原理(要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限)。 68.人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率

69.正确地识别员工是合理配置人员的前提

70.操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准，工作定额，并接受各种监督检查。他是一个单位或者组织中能级最低的层次

71。工作地组织的要求：

1。应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗

2.应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积

14 3.要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境

4.要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康的条件下工作。

72.员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

73.劳动环境优化内容。

(一)照明与色彩;

(二)噪声;

(三)温度和湿度;

(四)绿化。

74.用人单位聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定

75.用人单位聘用外国人的聘用期限不得超过5年

第三章培训与开发

1.培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题

2.培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。人员培训活动的起点是培训需求的确定。

3.培训需求的层次分析:战略层次，组织层次，员工个体层次 3.培训需求的对象分析;新员工培训需求分析，在职员工培训需求分析

3.1 培训需求的阶段分析：目前培训需求分析，未来培训需求分析 4.做好培训前期的工作：建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，向主管领导反映情况，准备培训需求调查

15 5.分析培训需求需要关注以下问题《在实施培训需求信息调查工作时应做到》：了解受训员工的现状，寻找受训员工存在的问题，确定受训员工的期望和真实想法，仔细分析调查资料 6。收集培训需求信息的方法：

(2)重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调搽培训需求信息

(3)工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必需掌握的知识，技能和态度的依据。这是一种非常正规的培训需求调查方法，时间多，费用多，它通过岗位资料分析和员工现状对比得到员工的素质差距，结论可信度高; (4)观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，是一种最基本，最原始的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用;

(5)调查问卷。设计时，应该注意的问题：(1)问题清楚明了，不会产生歧义;(2 )语言简洁(3)问卷尽量采用匿名方式;(4)多采用客观问题，易于填写;(5)主观问题要有足够空间填写意见 7.循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈

16 7.1 培训需求分析模型：(1)循环评估模型(2)全面性任务分析模型(3)绩效差距分析模型(4)前瞻性培训需求分析模型

8.制定培训策略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施;

9.培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材 10。团队学习是学员之间互相学习的重要方式

10.1 培训前对培训师的基本要求如下：(1)做好准备工作(2)决定如何在学员之间分组，(3)对“培者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍

11.培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义 12.培训课程的实施是达到预期课程目标的基本途径 13.培训课程的实施与管理

2、培训实施阶段：①课前工作(茶水、音乐、签到、介绍、纪录);②培训开始的介绍工作;③培训器材的维护、保管。

3、知识或技能的传授：①观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调;②协助上课、休息时间的控制;③上课记录、摄影、录像。

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后的工作：①致谢;②问卷调查;③发结业证;④清理、检查设备;⑤培训效果评估。

13.1 培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍。具体内容包括：培训主题，培训者的自我介绍;后勤安排和管理规则介绍;培训课程的简要介绍;培训目标和日程安排的介绍;“破冰”活动;学员自我介绍

14。培训效果信息的种类：

2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。

3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。

4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。

7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。

9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。

10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。

16。监控培训的中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施

19 17.培训中对培训效果的跟踪与反馈：

1、受训者与培训内容的相关性;

2、受训者对培训项目的认知程度;

3、培训内容;

4、培训的进度和中间效果;

5、培训环境;

6、培训

机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训的老师。

18.培训效果评估是培训评估的重点，包括以下几个内容;

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

19。提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的 20.直接传授培训法适用于知识类培训。包括

(1)讲授法《是最基本的培训方法，是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法》、

(2)专题讲座法《适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题》

21.实践型培训法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用

(1)工作指导法、(2)工作轮换法《适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员》、

(4)个别指导法

22.1 案例研究法，分为案例分析法《又称为个案分析法》和事件处理法

22.2 参与型培训法：自学，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练法

22.事件处理法：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题

23.头脑风暴法，热身阶段的目的是创造一种自由，宽松，祥和的氛围。只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加这组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案

21 24.2 管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。适用于培训中低层管理人员。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式，以脱产的方式进行。指导教师是管理者训练的关键，一般采用外聘专家或由高级管理人员担任

25。态度型培训法：针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练

26.角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想 ”

27.场地拓展的特点：1。有限的空间，无限的可能2。有形的游戏，锻炼的是无形的思维;3。简便，容易实施。

包括高空断桥，空中单杠，缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡，合力过河等水上项目 28.场地拓展可以使团队得到收益和改善：变革与学习;沟通与默契;心态和士气;共同愿景

29. 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性 30.与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法，集体讨论法，集体决策法，角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等

31.企业培训制度的基本内容：①制定企业员工培训制度的依据;②实施企业员工培训的目的或宗旨;③企业员工培训制度实施办法;④企业培训制度的核准与施行;⑤企业培训制度的解释与修订权限的规定。

32.培训服务制度：是培训管理的首要制度。

22 32.1 培训制度：战略性，长期性《要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性》，适用性 33.培训服务协议条款。一般要明确以下内容：

34.培训激励制度的内容：①完善的岗位任职资格要求《岗位任职资格制度》;②公平、公正、客观的业绩考核标准《业绩考核制度》;③公平竞争的晋升规定《岗位晋升制度》;④以能力和业绩为导向的分配原则。《收入分配制度》

35。对员工的激励包括三方面：(1)对员工的激励(2)对部门及其主管的激励(3)对企业本身的激励

36。培训风险管理制度：根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 37。培训制度的推行和完善：要贯穿于培训体系的各个环节之中，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工的代表参加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通过实际的运行才能得到检验。

第四章绩效管理

1.绩效管理系统设计的内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。

23 2.绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施

2.1 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范

2.2 绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求

3.外国专家认为绩效管理主要由“指导，激励，控制，奖励”四个部分组成

4.绩效管理总流程的设计的准备阶段

(1)明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁”

(2)根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法”

(3)根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。“考评什么，如何进行衡量和评价”

(4)对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。” 5.确定考评方法时要考虑

b.工作实用性;

c.工作适用性。

6.同级考评，常受人际关系状况的影响，10%，下级考评10%自我考评 10% 7.考评阶段是绩效管理的重心。并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：(1)考评的准确性(2)考评的公正性(3)考评结果的反馈方式(4)考评使用表格的再检验(5)考评方法的再审核 8.公司员工申诉系统的主要功能：(1)允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法(2)给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取;(3)减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响

9.绩效总结面谈：即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 9.1 绩效管理的面谈种类：《按照具体内容区分》

(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈 10.绩效面谈分为以下四种类型：

(1)单向劝导式面试。亦称单向指导型面谈，尤其适用于那些参与意识不强的下属

(2)双向倾听式面谈。要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机

25 (3)解决问题式面谈。应创造一种活跃的，开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，诼一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展;

4、综合式绩效面谈。

11.采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：

有效的信息反馈应具有

针对性，真实性《应该“去伪存真”，是经过核实和证明的》，及时性，主动性，适应性

12.1 制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略和制止性策略(2)组织变革策略和人事调整策略(3)正向激励策略和负向激励策略 13.为了保障激励策略的有效性

四大原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

14.绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织矛盾

15.企业绩效管理系统的检查与评估方法，为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，采用以下方法：

(1)座谈法。(2)问卷调查法。(3)查看工作记录法。(4)总体评价法

26 其中————〉总体评价法——从以下内容分析：功能，结构，方法，信息，结果

16.从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可分为：(1)品质主导型(2)行为主导型(3)效果主导型。

20.强制分布法：亦称强迫分配法，硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好，中，差的分布存在一定的比例关系。就是按照

27 一定比例将员工强制归类。一般分五类(10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%)。优点：避免考评过严或过松，克服平均主义。缺点：员工能力分布呈偏态时不适用，不能具体比较员工差别，不能为诊断工作问题提供准确可靠的信息。

21.关键事件法/重要事件法：关键事件法的设计者将有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，它们通常描述员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。关键事件法对事不对人，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境。优点：为考评者提供客观事实依据，考评内容是长期表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可全面了解下属如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效。缺点：观察和记录费时费力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较

23.加权选择量表法：其具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为及表现，列入量表中作为评定依

28 据。(步骤：岗位分析采集行为表现资料语言描述，行为项目分级选择，求项目等级分值)优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小。

25.绩效标准法：采用更直接的具体合理明确的工作绩效衡量指标，适用非管理岗位的员工。采用的指标要具体、合理、明确，要有时间，空间，数量，质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。优点：全面评估，明确的导向和激励作用。缺点：人财物消耗大，管理成本高。

26.直接指标法：采用可监测可核算的指标构成若干考评要素，作为评估依据。优点：简单易行，省人力物力和管理成本。但需加强企业基础管理、健全原始记录统计。

第五章薪酬管理

1.薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪，年薪，我们国内常使用“薪水”一词

1.1 薪酬有不同表现形式，精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的

2.报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇 3.外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如月薪，年薪，周薪等;也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利，和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各类保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，如单身公寓、免费工作餐等 4.影响员工薪酬水平的主要因素：

(1)影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务或岗位，综合素质与技能，工作条件，年龄和工龄

(2)影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动列力市场供求状况，产品的需求弹性，工会力量，企业的薪酬策略 5.企业员工薪酬管理的基本目标

(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀的人才;

(2)(保证内部公平)对各类员工的贡献给予充分的肯定，使员工及时地取得相应的回报

30 (3)合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力;

(4)通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期，中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展 6.企业薪酬管理的基本原则

实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现

(1) 对外具有竞争力(2)对内具有公证性《支付相当于员工岗位价值的薪酬》 (3)对员工具有激励性《适当拉开员工之间的薪酬差距》(4)对成本具有控制性

7.工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

8.工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据;对企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面 9.日常薪酬管理工作具体包括

(1)开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告

(2)制定员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析

(3)深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查

(4)对报告期内人工成本进行核算《即适时地核算员工薪酬》检查人工成本计划的执行情况

(5)根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工薪酬进行必要的调整

10.薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力;要做到这点，企业必须进行薪酬调查。了解市场薪酬水平25%点处，50%点处，75%点处;薪酬水平高的企业应该注意75%点处甚至90%点处的薪酬水平。薪酬水平低的企业应该注意25%点处的薪酬水平。

11.企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则

12.如果企业是劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核，工作业绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如果企业是知识密集型企业，如咨询公司，员工大多数是高素质的人才，对于企业来说，员工所承担的岗位的重要程度并比不是非常重要，重要的是员工的能力大小，如果员工能力强，在业内非常知名，则会给企业带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以 32 以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度

14.最低工资《不是最低工资数额》确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：(1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用(2)社会平均工资水平(3)劳动生产率增长率(4)劳动就业实际状况(5)地区之间经济发展水平的差异

15.安排劳动者延长工作时间，支付不低于工资的150%的工资报酬 16.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬

17.起草单项工资管理制度的工作程序是

1.准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度、劳动分红制度，长期激励制度等; 2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围

33 3.明确工资支付与计算标准

4.涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法等

18.奖金制度的制定程序：

(1)按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额

(2)根据企业战略，企业文化等确定奖金分配原则;

(3)确定奖金发放对象及范围

(4)确定个人奖金计算办法 19.工资奖金调整的几种方式

(1)奖励性调整。主要方式依功行赏。当企业经济效益变化时调整奖金总额，个人业绩变化是调整其奖金系数，最终调整奖金数额

(2)生活指数调整，为了使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少

(3)工龄工资调整

(4)特殊调整：对那些为企业作出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才，企业应采取特殊工资，奖金 20.工资奖金调整方案的设计

(1)根据员工定级，入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级;

(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金

(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原来的低，则应分析原因，以便重新调整方案

(5)整理核算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善

21.工作岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系 22.确定工作岗位评价要素和指标的基本原则

(1)少而精原则(2)界限清晰便于测量的原则《即精确性原则》(3)综合性原则(4)可比性原则

23.总体加权的主要作用是对计量误差进行调整

25.统计效度。亦称为经验效度，它是通过建立一定指标来检查测评结果的效度

26。内容效度的检查和评判主要依靠专家来完成 27.工作岗位评价的主要方法：

(1)排列法：根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。选择工作岗位。根据工作说明书进行评价、排序。优点：方

35 法简单方便，易于理解，操作;能够节约成本;能够有较高的满意度。缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响;要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉;只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距。适合于规模较小，生产单一，岗位设置较少的企业。

(4)评分法;选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。优点;能够量化;可以避免主观因素对评价工作的影响;可以根据情况对要素和权值进行调整，易于理解接受。缺点：要素的选择及权值得分配带有主观性;方法的设计比较复杂;对企业的管理水平要求较高;工作量大，较为费时费力，成本相对较高。适合于生产过程复杂，岗位类别数目多，对精度要求较高的大中型企业

36 28.在岗员工工资总额是指企业在报告期内直接支付给在岗员工的劳动报酬总额。包括基础工资，职务工资，级别工资，工龄工资，计件工资，奖金，各种津贴和补贴等

31.福利管理的主要内容：确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。

32.福利管理的主要原则：合理性原则《福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小的费用达到最大的效果，对于效果不明显的福利应当予以撤销》必要性原则，计划性原则，协调性原则《必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策》 33.大部分福利与员工业绩无关

34.企业向员工提供的所用福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如员工食堂，工作餐，子女教育津贴，企业为员工缴纳的各类社会保险，班车，工作福、通信和交通费，医疗费，带薪休假、带薪旅游、带薪培训等

35.各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下;

〈1〉该项福利的性质：设施或服务：

〈2〉该项福利的起始、执行日期，上的效果以及评价分数;

〈3〉该项福利的受益者，覆盖面，上总支出和本预算

〈4〉新增福利的名称，原因，受益面，覆盖面，本的预算，效果预测，效果评价标准;

37 〈5〉根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内

36.社会保险：养老保险，医疗保险，工伤保险，生育保险，失业保险。针对劳动者

37.社会救助(社会救济)贫困户，灾民，残疾人。针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人

38.社会福利：公共设施，财政补贴，居民住房，生活补贴，集体福利。针对全体居民

39.社会优抚：退伍军人安置，军人烈属抚恤，其他项目，军人及其家属

40.单位为员工缴存的住房公积金月缴存额为员工本人上一月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例

41.新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金，月缴存额为员工本人当月工资乘以员工住房公积金缴存比例 42.员工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于员工上一月平均工资的5% 43.单位为员工缴存的住房公积金，按照下列规定列支;(1)机关在预算中列支(2)事业单位由财政部门核定收支后，在预算或费用中列支(3)企业在成本中列支

44.员工在有下列情形之一的可以提取员工住房公积金帐户内的存储余额：〈1〉购买，建造，翻建，大修自住房的〈2〉离休，退休的〈3〉完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的〈4〉户口迁出所在的市、 38 县或者出境定居的〈5〉偿还购房贷款本息的〈6〉房租超出家庭工资收入的规定比例的

第六章劳动关系管理

3.劳动法律关系的特征(1)劳动法律关系的内容是权利和义务(2)劳动法律关系是双务关系(3)劳动法律关系是具有国家强制性，体现国家意志

4.劳动法律关系是以国家强制力作为保障手段的社会关系。强行性规范而形成的劳动法律关系内容受国家法律强制力的直接保障，任意性规范形成的劳动法律关系的内容，当其受到危害时，则需经权利主体请求后，国家强制力才会显现。

5.劳动关系调整方式：(1)劳动法律法规(2)劳动合同(3)集体合同(4)民主管理制度(5)企业内部劳动规则(6)劳动争议处理制度(7)劳动监督检查制度

6.劳动法律法规，其基本特点是体现国家意志

7.劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利义务的协议

8.订立劳动合同的目的是为了在劳动者和用人单位之间建立劳动法律关系，规定劳动合同双方当事人的权利和义务。在劳动合同履行过程 39 中，劳动者必须参加到用人单位的劳动组织中，担任一定职务或承担某一岗位的工作。

9.劳动争议处理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：(1)群众性(2)自治性(3)非强制性 10.劳动监督检查制度是为了保证劳动法的贯彻执行，是关于法定监督检查主体的职权，监督检查的范围，监督检查的程序，以及纠偏和处罚的行为规范，

11.集体合同，是法定要式合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬，工作时间，休息休假，劳动安全卫生，职业培训，保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。 12.集体合同与劳动合同的区别(1)主体不同(2)功能不同(3)内容不同(4)法律效力不同

13.集体合同的作用和意义(1)订立集体合同有利于协调劳动关系(2)加强企业的民主管理(3)维护职工合法权益(4)弥补劳动法律法规的不足。

14.订立集体合同应遵循的原则(1)遵守法律、法规、规章及国家有关规定(2)相互尊重，平等协商(3)诚实守信,公平合作(4)兼顾双方合法权益(5)不得采取过激行为

15.集体合同为法定要式合同，应当以书面形式订立，口头形式的集体合同不具有法律效力

(2)一般性规定(3)过渡性规定(4)其他规定

18.职工代表大会或者全体职工讨论集体合同草案或专项集体合同草案，应当有2/3以上的职工代表或者职工出席

19.企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查

20.劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达 21.用人单位内部劳动规则的特点：

(1)制定主体的特定性。用人单位内部劳动规则以用人单唯为制定的主体，

(2)企业和劳动者共同的行为规范

(3)企业经营权与职工民主管理权相结合的产物

22.用人单位内部劳动规则的内容：1。劳动合同管理制度2。劳动纪律3。劳动定员定额规则4。劳动岗位规范制定规则5。劳动安全卫生制度6。其他制度

23.用人单位内部劳动规则制定的程序：

(1)职工参与(用人单位有义务保证职工参与，听取职工意见)(2)正式公布

24.职工代表大会制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要的，并行不悖的制度。

41 25.职工参与企业的民主管理有多种形式：组织参与，岗位参与，个人参与

26.职工代表大会的职权：(1)审议建议权(2)审议通过权(3)审议决定权(4)推荐选举权(5)评议监督权

27.平等协商是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动

28.平等协商与集体协商的不同(1)主体不同(2)目的不同(3)程序不同(4)法律效力不同(5)内容不同(6)法律依据不同 29.职工代表大会制度与平等协商制度是企业民主管理制度的两种基本形式

31.正式通报，组织刊物。说明企业劳动关系管理计划、目标、发布规定和管理标准等

33.标准工作时间是指由国家法律制度规定的，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间

34.缩短工作时间是指在特殊情况下，劳动者实行的少于标准工作时间长度的工作时间制度

42 35.延长工作时间是指超过标准工作时间长度的工作时间

39.工伤医疗期待遇1。医疗待遇2。福利待遇金3。工伤津贴 40.职工因工致残被鉴定为一至四级，应当退出生产，工作岗位，保留劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件

41.职工因工致残被鉴定为五级，六级伤残的 42.职工因工致残被鉴定为七级至十级

第四篇：论人力资源的培训开发

——电信业员工管理存在的问题与对策

摘要：

随着我国电信运营体制的改革的不断深入，电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行的内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前电信业首先要解决的课题。

人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用，电信业也具有一定的人力资源核心竞争力。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信业的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战

论文提纲:

一、电信业员工管理现状

(一) 电信业员工管理面临的挑战。

1、电信企业现在的员工队伍大部分是在政企合

一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。

2、国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。

(二) 电信业员工管理存在的问题：

1、

2、

3、忽视人力资源开发，重使用轻培养。员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制。员工组织归属感不强，流失严重。

二、电信企业人力资源使用得并不充分，之所以出现如此状况，原因是多方面的。

(一) 电信企业盲目培训、跟风培训、无效培训

(二) 培训内容缺乏系统性、针对性，培训体系化建设不到位

1、我国的电信企业培训计划很多时候是临时敲定的，往往是在企业管理上出现较大的问题时才紧急安排的

2、培训计划缺乏系统性，相对比较孤立，前后并没有应有的关联，前一次的评估结果并不能作为下一次培训的参考

3、不少企业培训仍然采用最简单的课堂式教学——单纯的理论灌输。培训组织者缺乏对培训专业知识的实践经验，对培训的内容没有深入了解，培训与需求没有实现有效对接。

三、企业员工培训开发的精确化

(一)系统性

(二)科学性

(三)针对性

(四)模块化

四、对策如何实现培训开发的精确化

(一)课程设置精确化

(二)流程实施精确化

(三)制度、机制设置精确化

五、结尾

综上所述,人力资源培训与开发的作用是巨大的，对企业具有至关重要的地位。企业要在高度市场竞争中获胜，就一定要有高素质的人才。而人力资源的培训与开发是整个企业提高素质的基础。没有基础，再高层的精英培训也只能是光杆司令、孤军奋战，最终避免不了企业走向衰落、灭亡的命运。这就是说，一个企业是否重视它，可以预测企业是否有美好而辉煌的未来!

因此，人力资源的培训与开发至关重要。

第五篇：人力资源培训与开发结业论文

姓名：韩玉

学号：

年级：畜教

学院：应用技术学院

A11110050

1101班

论人力资源培训与开发

摘要

本文运用现代企业人力资源管理的基本理论，通过对当今中小企业人力资源培训与开发中普遍存在的问题的分析，认为有效的中小企业人力资源培训应该建立在相应的培训制度及培训体系的基础上，与企业发展战略相结合，与员工个人职业生涯规划相结合，注重员工个体心理素质与潜能的培养，才能市人力资源真正成为企业利润的源泉，从而达到组织绩效最大化的目标。

关键词：人力资源人力培养问题对策

一、简述人力资源与员工培训的概念及意义

(一)人力资源

人力资源(Human Resource ，简称HR)指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

(二)员工培训

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

(三)员工培训的意义

训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强[1]。

二、企业人力资源培训与开发的必要性

当今世界经济已从工业经济时代悄然向知识经济时代转变。知识经济概况了世界经济的最新发展趋势。精神和文化的需求已经超过了单纯物质的需要。知识价值开始影响群众的生产和消费决策，在社会政治和经济中有了特殊的地位和作用。企业发展必须适合如何要求。

(1)企业要满足物质与精神文化两个方面的需求，这是企业生存发展的根本。

(2)企业要实现硬、软管理结合逐渐向软管理过渡。

(3)企业的管理者和员工要账务有关方面的知识，要注重基本技能的训练。

(4)企业的管理者要学会从过去的控制、审判、监督的较色转变为循循善诱的

教室和知心朋友的角色。

(5)开放的中国需要开放的企业。企业是多学科实验基地，英语国内外有关专家保持联系，应与大专院校密切合作，病情有关专家来咨询和指导。

对于立足于社会的企业来说，其发展如果不能适应、满足社会发展的需要，最终就会被社会淘汰。因此企业人力资源的开发与培训应是职工、企业和社会三种行为的综合体。企业教育培训管理工作只有将三者的需要融为一体，才能真正体现出企业人力资源开发的价值。

三、中小企业人力资源开发与培训中普遍存在的问题

(一)中小企业人力资源开发与培训不注重进行需求分析，培训效果不理想《市场报》曾对民营企业培训状况作为专门的调查。调查数据显示，虽然大部分民营企业(约占72%)的高层人士认为“培训是企业发展的需要”、“人才是培训出来的”，同时也认为“培训是稳定人才的手段”，但其中却没有一家企业有过规范的培训需求分析。其他相关调查数据也表明，有大约25%的员工除岗前培训外没有受到过任何培训。培训需求分析是整个培训与开发工作的起点，是培训工作最基础的工作之一，它直接决定了后续工作的有效性。然而，目前许多中小企业不重视培训需求的分析，导致培训缺乏针对性，最终的结果就是事倍功半，浪费现象十分突出。

(二)对人力资源项目的设计与实施不合理

1、培训缺乏计划性

《市场报》调查显示，61%的民营企业有自己的培训计划。但是经座谈和深入访查却发现，大部分的计划都没有得到有效的执行。其中有91%的企业培训的计划则是临时制定的。同时，对员工实施培训的时间安排随意性也很大，有的甚至连培训师也要临时选择的

2、培训项目和内容脱离实际

中小企业由于培训经费等原因，难以培养或聘请专职的内部培训教师，开发相应的中小企业人力资源开发与培训指导教材，培训的内容主要依赖于外聘讲师来设计，企业很难就培训内容提出专业意见。同时，因为很多中小企业在培训初期没有进行科学的培训需求分析，所以在确定培训项目和内容时不时一句企业的实际和员工的需要，二是凭感觉、照搬或者盲目跟风其他企业的培训尤其是大企业的培训;对培训师的培训内容页缺乏必要的检查。

3、培训方法单一

相关调查显示，中桥企业员工噢诶新方式主要为：高层或请专家、知名人士讲课占48%，发放书籍自学占16%，外出进修占15%，请培训公司培训的占8%，从中可以看出，请公司高层或专家讲课时目前民营企业培训的最主要形式。

(三)培训制度不完善

中小企业通常没有制定专业的人力资源培训的管理制度，培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。调查数据表明，几乎所有的企业都有承认自己的培训制度流于形式。综合各类职工培训，不外乎有两种。一种是为了应付上级有关部门的检查而开展的办证培训，一种是根据计划、上级安排开展的职工岗位培训。拿证培训，分为两类，一类是新工人上岗前及转岗人员岗前的办证培训，这种培训只注重结果。经过培训考试都能拿到证，甚至由于用人急需的原因，应培训的课程学不完，证没发下来就上岗了，对于受训人员，学不学都能过关，即使偶而出现考核不及格的，交几十元钱补考走个形式也就过关了;二类是在岗职工换证，操作证到期了，组织一次培训进行一次考试，就过关

了，不存在真实的技能考核，具不具备岗位技能一律过关。岗位培训也和办证培训一样，办个班，走走形式，过过场场，交交差事，了了任务，培训的效果如何无人去真实考核。

(四)培训内田只局限于技能与只是的传授，忽视人力资源的个体心理素质与职业生涯的培训与开发。

培训的层次较低中小企业培训就内容来看，新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训主要包括企业文化、规章制度、安全教育等共性教育：岗位实践培训内容根据员工的岗位安排进行，主要以技能培训和管理培训为主，主要以技能培训和管理培训为主，这与现代人力资源以人为本的培训管理理念的要求相距甚远。

(五)不注重培训效果的评估

企业培训的目的与效果应该是所有企业人力资源培训与开发最关注的内容。但调查结果显示，企业在培训管理中遇到的最主要的问题是培训效果无法评估，以77%的比例高居其他因素之首。根据kirkpatrick的四层次培训效果评估模式统计，有36%的企业曾做过反应层次，知识层次的二级评估，所有被访企业均没有进行过三级行为层次或四级结果层次评估。

(六)培训的成本和收益失衡

现代企业人力资源管理理论认为，培训是企业对员工的一项投资，因此培训是要花费一定的成本的。企业通过培训后员工提高工作效率及降低工作成本来获得收益。但实际上，目前许多中小企业对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向愈发严重，特别是一些培训后的技术骨干员工流失现象更为明显，这直接导致了花费大量成本的培训得到的收益却微乎其微。

四、现代中小企业人力资源培训与开发中普遍存在问题的对策

(一)做好培训的需求分析，知道具体有效地培训设计方案

企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，任何培训活动都涉及人力物力财力的支出，都需要付出相应的成本。因此在是否进行培训前，企业首先需要进行培训需求分析，根据需求来确定培训方案的制定，从而做到有的放置，而不是单纯的为培训而培训。

(二)积极拓展培训制度内涵，构建结构化的培训体系

首先，要依据企业、员工实际情况制定符合需要的培训方式与课程。现代企业员工培训是为企业的长远发展战略服务的，他应该与企业短期的岗位需求、企业发展战略、员工自身的职业规划有密切的联系。

其次，建立培训配套制度，相应的配套制度包括培训讲师管理制度、培训对象选拔制度、培训签约制度、考核制度、激励制度等。中小企业在选择培训师的时候，一方面考虑自主培养既有专业素养又有实践经验的人员专职从事内部培训工作，另外也可以通过聘请资深或专门的培训机构的培训专家进行培训。

最后，制定企业培训与开发应把企业长期发展和当前的生产结合起来，包括长期培训内容和短期培训内容。长期培训内容，一般计划性较强，企业根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量和结构的要求，对所有员工进行有计划、有组织的培训，即“全员培训”[4]。培训内容包括企业文化、管理决策、生产技术、营销、文化基础等。由于培训对象的层次不同，培训内容必须结合岗位目标来进行。作为短期培训内容，一般针对性较强，大部分是跟随生产急需而设置的，好处是立竿见影。

(三)加强员工学习能力的培训与良好心理品质的培养

世界著名杂志《财富》曾经预言，当今时代最成功的企业将是那些基于学习型组织的企业，特别是那些善于学习的知识型企业、知识型员工。营造学习型的企业文化可以通过以下步骤进行：一要对员工进行转变观念的教育，要是员工明白，在知识经济时代里，唯有不断学习，终身学习，才能跟上社会发展的步伐。二要在企业发展战略和管理制度中明确规定学习的要求、目标、鼓励和奖罚等措施，促使员工自觉自愿的学习。三要经常开展促进学习的各项活动，如举办讲座、发明竞赛及技术比武等，使员工从实际对比中增强学习的紧迫感，调动学习的积极性。四要评选、表彰、奖励各种学习常新的先进典型，在企业形成“学先进、做先进、超先进”的良好氛围，经常组织典型经验交流会等，帮助员工相互促进、相互提高。

(四)重视培训的投资---效益分析

对培训效果进行最有说服力必然是成本-收益分析方法，或通过效用分析将受训者生产率的提高转换成货币值才可以从定量的角度评价培训成效。因为员工培训也是企业重要的资本投入，同其他资本的使用和增值一样，因此必须注重培训的投资效益分析，即培训必须要能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。为此，对每一培训内容的设置、对每一培训方式的运用、对每一培训对象的选择，都必须讲求经济效益，通过评估培训后员工在各个层次的不同表现，在员工个人的知识与技能层次，工作积极性与效率，企业经济效益，经营成果的提高方面来进行全面的分析，才能真正体现培训的价值所在，也能使培训真正为企业发展战略与规划服务。

参考文献：

{1}陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理[M].高等教育出版社，2011.3{2}余来文基于战略的人力资源管理《商业时代》2010年第10期

{3}秦海民营企业培训存在的问题与对策《民营经济管理》2009年第6期

{4}杨武，李玉明，李明，张岩.对全员培训问题的思考[J].《中华医院管理杂志》2006第22期，9

{5}李桂萍，宋燕铭论现代企业人力资源管理体系的构建《企业管理》2006(3)：36-37

{6}彭良英，孟莉，郭鑫。现代企业战略性人力资源管理体系构建初{J}森林工程，2007(5)：57-59

{7}王伟强，从战略高度重视员工培训《培训》2006(1)

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