探索和构建人力资本非物质激励机制

人力资本的激励机制是现代管理的核心, 现代经济社会中, 人力资本的质量和数量是企业竞争胜败的关键所在, 由于人力资本的特殊性, 其作用的发挥取决于对其激励的大小, 而激励的大小很大程度上取决于企业人力资本激励机制的构建, 只有采取了合适的激励模式构建适合企业自身的激励机制, 才能实现人力资本激励的最大化, 此外, 人力资本激励的过程中应遵循以下原则: (1) 在激励重点上, 激励不是以金钱为主, 而是以成就和成长为主; (2) 在激励方式上, 物质激励是基础, 但精神激励是根本, 强调精神激励作用的主导性和持久性;中海石油 (中国) 有限公司湛江分公司 (简称湛江分公司) 在遵循以上原则的基础上, 充分运用非物质激励机制, 从完善员工职业发展路径、促进人力资本个体成长、塑造良好的企业文化等方面进行了长期、有益地探索, 积极构建自身的人力资本激励机制。

一、建立完善的人力资本非物质激励机制的主要做法

1. 完善MTW三重职业生涯路径激励机制, 重视员工的职业生涯设计

人力资本非物质激励机制的一个重要方面是重视员工的职业生涯设计, 在充分了解员工的个人需求和职业发展意愿上为其提供适合其要求的上升道路, 使员工的个人发展与公司的可持续发展得到最佳的结合, 员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。湛江分公司为员工设定了三位一体的职业生涯路径:M企业管理通道, T专业技术通道, W技能操作通道。不管你走哪一条道路, 公司都会支持, 只要你自己有想法, 公司就会根据你的想法和你的能力给你量身定做, 以满足员工个人的职业规划需求, 达到个人目标和公司目标的“双赢”。

2. 构建以提升能力为依托的激励机制, 重视人力资本的个体成长

(1) 优化组合, 人尽其才

21世纪人力资源管理的重心是知识性管理, 企业人力资源管理的重心, 将面向如何来开发管理知识性的员工。湛江分公司陆地员工中本科及以上学历涨98.2%, 硕士及以上学历占比37.1%。海上员工中本科及以上学历占比65%, 这样一支高素质、高学历的知识性员工队伍必然更在意自身价值的实现。这对公司的工作设计提出了更高的要求, 对现有的人力资本进行优化组合, 以实现人尽其才的目的, 让公司整个人才“蓄水池”时刻保持其青春与活力。

湛江分公司在实践中不断总结, 形成并固化了符合自身实际的、实用的、能指导人力资源配置、用以盘活人力资源存量的系列工具表:岗位/工种人数表、学历结构分析表、岗位工作年限情况表、主操情况分析表、盈余人员分析表、岗位晋升情况表、本科生成长状况分析表、人员交流情况表、流失情况报告等, 通过细致的数据分析, 引导人力资源存量盘活工作, 优化组合, 充分开发现有的人力资源, 以通过有序的人力资源配置、畅通的职业发展通道、饱满的岗位工作热情达到用人和留人的管理目的。

(2) 精心培育, 重视员工的个体成长

如果没有以企业为主导的培训与开发, 将使员工的知识迅速老化, 智力储备很快枯竭, 企业也将丧失发展后劲, 湛江分公司围绕三支人才队伍建设, 系统构建, 精心培育, 通过建立和完善STEP体系, 提高了操作队伍的岗位技能;通过实施MAP管理体系, 提升了管理队伍的综合素质;通过全方位、体系化培训, 促进科研队伍成才;通过“六个交流”, 实现了复合型人才培养的管理模式有益尝试。

MAP管理体系, 管理队伍能力提升的利器

2009年, 湛江分公司推出了以管理者能力促进项目 (Management Acceleration Program, MAP) 为载体而运行的管理人员培训发展体系 (简称MAP体系) .MAP体系是湛江分公司关于管理人员队伍建设, 促进管理人员持续提升能力、不断丰富经验以满足公司发展需要的一套综合性管理体系, 由“体系管理办法、体系运作内容、体系关联机制、体系运行载体”四部分组成, 其中, “体系管理办法”是对体系框架和运行管理的总体规定;“体系运作内容”是体系所涵各层级所相应的培训及发展安排;“体系关联机制”是保障体系运行所需的配套管理机制;“体系运行载体”是体系运行所直接依托的年度工作载体, 通过每年MAP项目的实施, 推动体系长效运行, 为分公司管理人才的能力建设及发展提供分级并举、多元联动的机制保障。

MAP体系正式实施四年多来, 学员通过与来自公司内外部培训讲师的沟通和交流, 获得更多的知识、进一步开拓了眼界, 在潜移默化中提升了管理技能和水平。该体系管理项目也荣获2010年度中国海洋石油总公司管理现代化优秀成果三等奖。

全方位、体系化培训, 科研队伍成才之道

湛江分公司研究院人员队伍目前近500人, 其中硕士及以上学历占比65.3%, 湛江分公司通过全方位、体系化的人才培养, 引导和促使研究院科技人员从新员工, 向助理工程师、工程师、资深工程师、项目副经理、经理、首席工程师、分公司专家、总师等各岗位稳步迈进, 从而保持科技人才队伍的连续性、稳定性。第一是通过专业培训提升技能, 包括大港油田野外井队实习, 海上采油平台、陆地终端、海上钻井平台、物探船等培训, “双程观察员”交流培训等。通过现场实习, 学员能够掌握自己专业知识的同时, 扩展了相关专业知识面。通过前往海上一线学习、交流, 掌握油田现场的工艺流程, 提升了研究队伍理论结合实际的能力。第二是关联单位技能特训。即充分利用关联单位便利条件, 选派人员参加测井公司野外技能学习、特普公司数据处理知识学习、实验中心分析化验培训等, 系统化地学习掌握相关专业知识。第三是专题讲座, 传道解惑。充分利用研究院、分公司“专家”资源, 同时借用与科研院校合作项目机会, 邀请内部、外部专家定期为研究院员工进行讲座, 拓宽研究人员视野, 拓展科研思路, 为员工成长带来启示。第四是通过参与课题或项目研究提升研究水平。推荐骨干积极参与科研项目、课题, 让科技人员在在课题管理、技术攻关、新理论和新技术学习应用等领域参与研究, 包括国家重大专项、综合科研项目、生产科研项目、青年创新创效项目。

STEP体系, 操作队伍提高岗位技能、有序成长的阶梯

海上员工岗位技能培训与测评体系 (简称“STEP体系”) , 是湛江分公司在2005年自行颁布实施的一套关于海上操作队伍员工岗位技能培训与职业发展的综合性管理体系, 由“管理办法、培训手册、专业理论知识题库、实操考核题库”等四大部分组成。STEP体系最大的特点是通过将员工的岗位技能培训与职业发展、薪酬调整、绩效考核等人力资源政策挂钩, 充分发挥各项政策之间的“协同增效”作用, 使员工沿着体系设计的职业发展路径不断提升岗位胜任能力, 并从制度上促使员工变“被动学习”为“主动学习”。根据这一体系, 员工岗位晋升必须同时满足下列条件:通过题库考试, 确保员工掌握必要的专业理论知识;通过实操考核, 确保员工具备实际动手能力;满足各级体系规定的最短学习时间, 确保员工达到岗位任职所需要的工作年限, 避免“揠苗助长”的现象;结合绩效考核结果, 既保证员工“能干事”, 又保证员工“肯干事”。

2005年7月体系正式颁布实施以来, 已经在分公司四个作业区/公司1000多名海上员工中推广实施, 取得了良好的实施效果, 该体系管理项目也因为其独特性和创新性一举获得2006年度石油企业管理现代化创新成果 (行业部级) 二等奖。

“六个”交流, 复合型人才培养的有益尝试

几年以来, 湛江分公司结合实际, 经过细致调研及深入探讨, 探索制定了分公司“六个交流”的人才培养模式, 即:合作机构和自营单位之间的交流, 生产现场和机关职能部门之间的交流, 油田和气田之间的交流, 海上生产平台和陆岸终端之间的交流, 研究院和海上生产一线之间的交流, 科研机构和生产部门之间的交流。在“六个”交流育人机制的基础上, 进一步开发了“双程观察员”短期交流培训项目, 其结合分公司现场作业特点及现场人员职业发展需求而设计, 主要面向一线作业的现场主操、平台长、监督及总监等人员, 并逐步扩大到研究人员。该项目强调“短期交流, 定点回流, 任务明确, 专项管理”, 与常见的内部轮岗、异地交流等人才培养方式有所区别并互为补充, 以提升现场作业及管理骨干人员的专业知识和综合管理经验为主要目的。“双程观察员”每次交流时间5天左右, 参加交流人员在交流期间并不实际参与油气田日常工作, 而是以“观察员”的身份深入现场专门学习兄弟单位管理的经验与积淀, 同时分享本单位的良好实践, 在交流和沟通中教学相长, 互促互进。

通过“六个交流”, 对员工而言, 分享了经验、互通了有无、拓宽了视野、提升了能力, 拓宽了员工横向发展空间。通过交流, 使员工更多地了解了公司各部门、各单位之间协作关系, 消除了员工的本位主义意识, 增强了全局和整体意识, 提升了协同作战能力。对公司而言, 储备了人才, 增强了协作能力, 传导了公司企业文化, 促进了公司内部知识的高效分享。切实保障人才队伍知识架构的优化和复合型经验的积累, 实现了企业和员工的双赢。

3. 重视人力资本的企业文化激励, 发挥企业文化的导向作用

(1) “三信”精神, 以发展海洋石油为己任

“三信”精神是湛江分公司对南海西部油田企业文化的继承和发扬, “三信”就是信心、信任和信誉。信心, 就是以发展海洋石油为己任, 牢固树立建设南海西部大气区的信心。体现在勘探开发中就是不管面临的困难有多大, 不论承受的风险有多高, 我们都应该百折不挠, 绝不动摇。信任, 就是为了一个共同目标, 同舟共济, 共同奋斗, 体现在对外合作中, 坚持与合作伙伴建立平等互利、和谐共事的长期合作关系, 既保护国家和公司的利益, 又维护合作伙伴的合法权益。而在公司内部, 则推行“以人为本”的管理, 上下级之间, 职工之间互相信任, 团结协作, 为公司的事业共同奋斗。信誉就是树立良好的企业形象, 坚持按照国际惯例办事, 坚持按照合同办事, 坚持依法办事, 靠“服务第一、质量第一、信誉第一”赢得用户, 开拓市场, 不断提高技术服务水平。正是在“三信”精神的感召下, 一批批莘莘学子来到湛江, 投身到“我为祖国献石油”的宏伟事业中, 为海洋石油事业的发展和壮大奉献出自己的青春与热血, 也鼓舞着南海西部油田一次次实现了自我超越, 最终昂首走向世界。

(2) 和谐关爱, 以人为本

现代企业文化的核心就是“以人为本”, 如果想激励员工对企业忠诚与融入, 前提是企业对员工做到了真挚的“关爱”, 为员工想到了心底里面去。湛江分公司从企业文化的执行层面出发, 对“以人为本”又进行了更深入细致的诠释与实践。其主要包括:第一, 为员工提供一个安全的工作环境, 对于石油行业安全的工作环境尤其重要。第二, 为员工提供一个和谐的工作氛围。要让员工有一个“家”的感觉。第三, 为员工提供一个施展个人才华的舞台。公司一直强调:真正的“以人为本”是不断提高员工的核心竞争力。除了上述促进员工个人成长的措施机制之外, 针对一些技能水平高、绩效表现突出但学历较低的员工, 湛江分公司还专门为他们开辟了“绿色通道”, 不拘一格降人才, 可以竞聘更高的岗位承担更重要的工作。

二、探索和建立人力资本激励机制取得的成效

“一切资本中最有价值的莫过于投在人身上面的资本”, 这是马歇尔的一句十分经典的名言, 它道出了建立和完善人力资本激励机制的重要性, 湛江分公司初步形成了适合自身发展的人力资本激励机制, 吸引和培育出了一支高素质的人才队伍;目前, 员工队伍稳定, 归属感强, 年均流失率约3-4%;先后产生了4名总公司级技术专家、24名所属单位级技术专家、1名技能专家;分公司技师人数占有限公司总数逾4成, 高级技师及以上人数占有限公司总数逾5成, 高级工及以上高技能人才人数占分公司技能队伍逾6成;分公司选手连续多年在海油级、行业级技能大赛上摘金夺银获佳绩, 选手获奖比例达85%。在最近一次总公司技能大赛上, 分公司共派4名选手, 摘回3金1银;

人力资本的激励是一种艺术, 人力资本的激励是一个全过程、全方位的动态激励, 必须与时俱进, 湛江分公司将秉承开拓创新精神, 探索运用更科学的手段, 更灵活的制度调动人力资本的积极性, 充分激发员工的创造力和积极性, 建立和完善适应海洋石油特色、时代特点和员工需求的开放的激励机制, 为海洋石油的“二次跨越”做出贡献。

摘要：激励是人力资源开发的重要手段, 在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。本文针对如何构建人力资本非物质激励机制, 就中海石油 (中国) 有限公司湛江分公司在探索建立非物质激励机制, 有效地吸引人才、留住人才、以及更好地调动人才的积极性方面的长期实践进行介绍。

关键词：人力资本,非物质激励,职业生涯路径,MAP体系,“六个”交流,STEP体系